Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Мотивация трудовой деятельности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема мотивации персонала относится к числу центральных в управлении персоналом. В настоящее время актуальность этой темы постоянно возрастает в связи с тем, что основным капиталом любой организации становится персонал.

Важнейшей отличительной особенностью лучших руководителей является их умение работать с людьми, их способность воодушевить подчиненных на работу с высокой отдачей для достижения целей организации. Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов «делай так и только так». Понятно, что нет некого «стандартного человека», которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов. Управление людьми - это искусство. Искусство, так как управление людьми - это обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам.

Мотивирование труда в экономике по сей день остается одной из актуальных проблем современного российского производства.

Мотивировать - значит побуждать к действию. Мотивировать работника - означает вызвать у человека неподдельный интерес к делу, вовлечь его совместной работой на благо организации - так, чтобы эта работа наполнилась для него особым личностным смыслом.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегических целей и упрочнения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой увеличивается в современных условиях.

Проблема мотивации относится к числу ре центральных проблем в управлении персоналом в России сегодня. В настоящее время для эффективной деятельности любого предприятия, достижения стратегических целей, удержания прочных позиций на рынке, организация должна привлечь, заинтересовать и удержать квалифицированный персонал.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Создавать условия для мотивации - значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

Объект исследования – система мотивации персонала.

Предмет исследования – система мотивации персонала ЗАО «Байкальская лесная компания»

Цель: изучить особенности мотивации персонала в ЗАО «Байкальская лесная компания» и разработать мероприятия совершенствования мотивации персонала.

Задачи:

1. Изучить теоретические основы формирования системы мотивации персонала и особенности мотивации персонала на зарубежных и Российских предприятиях.

2. Охарактеризовать организацию, ее хозяйственно-экономическую деятельность.

3. Провести кадровый анализ персонала.

4. Исследовать существующую систему мотивации персонала в ЗАО «Байкальская лесная компания».

5. Предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ЗАО «Байкальская лесная компания».

Теоретической основой работы послужили работы следующих авторов: Хромовских Н.Т., Кулыгиной И.А, Иванцевич Д.М., Кибанова А.Я., Варданян И.С. Дряхлова Н., Космарской Т.Н., Кручинецкого С.М., Лукичева Л.И. и других.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1. 1 Мотивация трудовой деятельности

Для того чтобы лучше понять сущность функции мотивирования, необходимо обратиться к одному из наиболее общих положений теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в том, что сама необходимость мотивирования является прямым следствием разделения труда в условиях совместной деятельности. В условиях строго индивидуальной деятельности, направленной на создание того или иного продукта, конечного результата этой деятельности, он сам и те блага, которые он принесет, являются достаточным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости в мотивировании как таковом^[1].

В совместной деятельности под влиянием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конечного результата. Каждый член совместной деятельности превращается в частичного работника. Он работает не на конечный результат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по иным причинам. Например, ни один работник какой-либо аэрокосмической корпорации никогда в жизни не пользовался и даже не думает пользоваться итоговым ее продуктом – космическим кораблем. Этот продукт, возможность его непосредственного использования для удовлетворения потребностей здесь, как и во всех иных аналогичных случаях, не играет никакой мотивационной роли.

В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, которые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного работника. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивирования и стимулирования, а также о ее справедливости, эффективности и обоснованности. Она должна реально и действенно стимулировать каждого члена организации на выполнение предписываемых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько она будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята и принята работником как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнения^[2].

Своеобразный прорыв в осознании этого основополагающего положения, приведший к включению проблемы мотивации в теорию управления, произошел благодаря знаменитым экспериментам Э. Мэйо на одной из текстильных фабрик в Филадельфии. Их общий смысл состоит в следующем. На одном из участков текучесть кадров достигала 250%, – тогда как на других аналогичных не превышала 5–6%. Материальные стимулы (повышение заработка, улучшение гигиенических условий труда) не давали эффекта, Э. Мэйо, подробно проанализировав ситуацию, предложил сделать два 10-минутных перерыва в работе, в течение которых работницы получили возможность общения друг с другом, т.е. удовлетворения своих социальных потребностей в коммуникациях. Кроме того, уже сам факт проведения исследования привел к тому, что у них сложилось представление о социальной значимости их работы. В результате текучесть практически исчезла, а производительность резко возросла. Подчеркнем, что произошло это исключительно по причине «включения» социальных мотивов. С этого – очень показательного, хотя и весьма простого с современной точки зрения исследования начались интенсивные мотивационные исследования в теории и практике управления^[3].

Для того чтобы полно, эффективно и грамотно использовать весь мотивационный потенциал, руководитель должен знать, из каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты: потребности личности, ее интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, а также социальные роли, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности и, наконец, мировоззренческие ориентации в целом. Важнейшее место среди них принадлежит потребностям, которые включают ряд основных типов. Они могут быть упорядочены, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация потребностей личности

Та степень, с которой реализовывались рассмотренные выше положения теории мотивации в практике управления, была раз- личной на основных этапах эволюции менеджмента. В этом плане выделяется три основных подхода к общей трактовке природы мотивации работника, к пониманию того, на какой основе должна реализовываться функция мотивирования. Эти теории получили условное обозначение «теория X», «теория У» и «теория Z» (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи)^[4].

Большое значение для раскрытия системы мотивов трудовой деятельности, для организации функции мотивирования имеет еще одна концепция, получившая очень широкое распространение в практике управления. Это – так называемая двухфакторная теория Ф. Херцберга. На основе обширных исследований этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все основные мотивы должны быть подразделены на две главные и принципиально отличные друг от друга группы – на «факторы гигиены» и «факторы-мотиваторы». Суть первых состоит в том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность человека работой, но сами по себе не способны повысить степень его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, но недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы неудовлетворенности.

К числу таких факторов Ф. Херцберг отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, степень непосредственного контроля за работой, заработную плату, характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. Если все они находятся на приемлемом уровне, то неудовлетворенность («амотивация») не возникает. Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотивирования, поскольку удовлетворенность от работы непосредственно определяется «факторами-мотиваторами».

К ним относятся: возможность достижения успеха в работе, возможность и реальность продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, наличие высокой степени ответственности, возможность повышения уровня профессиональной компетентности,, сложность и интересность работы, разнообразие и гибкий темп работы, участие в планировании работы и др. В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы – с самим характером, сущностью и содержанием работы^[5].

Теории X, У, Z, а также концепция Ф. Херцберга в значительно большей степени направлены на характеристику содержания мотивации исполнительской деятельности. Они поэтому наиболее валены для анализа собственно функции мотивирования.

1.2. Система мотивации персонала

Система мотивации - является индивидуальной и уникальной системой управления персоналом, как для любой организации любого вида, так и как инструмент управления в целом. Который непосредственно разрабатывается для определенной организации может эффективно применять в только в ней. Ведь при разработке подобной систему учитывает специфика предприятия и индивидуальные характеристики. Такие как: отрасль, в которой работает данное предприятие, направление деятельность, личностные качества работников и их мотивации. Анализ среди систем управления показная, что большинство компаний разрабатываю новые системы мотивации сотрудников, понимаю актуальность данной проблемы и разрабатывают стратегии для ее разрешения. При сложившейся экономической ситуации в стране и мере работодатель вынуждены сокращать оплату труда что соответственно сокращает качество выполнение рабочих показатель и порождает халатность на предприятиях. Но все же многое в этой ситуации зависит от личности работника и его направленность мотивации либо на внешнею, либо на внутреннею. Учитывая эти соотношения, можно выделить два типа работников^[6]:

Первый тип работника - экстра мотивируемый, у работников с данным типом мотивации внешняя мотивация преобладает над внутренней как правило важнейшим фактором для них будет являться внешние мотивации. Для такого типа важна оценка и благо которое они получать в конце выполненной работы нежели какие внутренние мотивы, побуждающие на выполнение определенного действия.

Второй тип работников –интрамотивируемый. Для них характерно доминирование внутренней мотивация. Соответственно работники такого типа будут проявлять меньшую чувствительность к внешним мотивациям, для них куда важнее внутренние побудители и мотивы для выполнения какой-либо деятельности. Для них играет значительную роль выполняемая ими работа и ее содержание нежели вознаграждение. Сама работа — это уже стимул для ее выполнения. Они увлечены процессом тем самым поощряя себя.

Исследования по проблеме мотивации труда на предприятиях выявили, что достаточно часто встречаемым явлением являются сложившееся в системе управления так называемый перенос мотивации. С какими мотивами выступают руководители и как они в целом оценивают систему стимулирования на предприятии. Исходя из этих мотивов вытекают оценки присущие его, но применение специализированных оценочных и самооценочных методик доказали, что каждый из сотрудников индивидуален по своей мотивационной структуре, собственно так же и индивидуально само отношение стимулирования.

В научном сообществе существуют ряд концепции мотивирующих трудовую деятельность работников предприятий. Э. Диси и В. Врум отдают свое предпочтение "патерналистской" концепции. Она включает в себе несколько положений. Чем выше степень удовлетворённости работой у людей, тем выше уровень желания ее выполнять, выше уровень награды за неё и качественней она будет выполняться. Но стоит учесть то факт, что вознаграждение не всегда зависит от продуктивности деятельности работника. Д. Макгрегор выделяет «теорию Х» и «теорию У».

"Теорию Х" основана на системе "научного управления" Ф. Тейлора, где он полностью опирается на систему сдельной индивидуальной оплаты труда, а со стороны начальства на постоянный контроль за работой подчинённых и контроль их рабочей деятельности и качества работы, но за частую эту теорию невозможно использовать в нотационных организациях к штатам сотрудников. Учитывая часто встречающеюся невозможность ее применения для удовлетворения их "эгоистические" (по Маслоу) потребности в самореализации и самоуважении, которые играю далеко не последнею роль для наемных работников. Большую частьтак названных потребностей можно удовлетворить применяя некоторые организационные мероприятия, к ним относят такие как, открытость и гласность принятия решений^[7].

Но согласно теории А. Маслоу, не возможно удовлетворить выше стоящие запросы при этом не удовлетворив потребности ниже стоящих уровней, которые в свою очередь больше основаны на материальном в отличии от высших потребностей. Материальное вознаграждение должно покрывать социальные, физиологические потребности и потребности в безопасности.

Для того что бы человек занялся трудовой деятельностью для этого нужны быть определенные мотивации и причины. Первая причина – социально-нормативные побуждения, а вторая – материальная сторона, вознаграждение за трудовую деятельность которое в итоге используемый во благо себе и семье. Третья – потребность заключается в самореализации, самовыражении и самоактуализации,

Мотивационная атмосфера в организации тесно связана с организационным климатом организации и непосредственно с его развитием в теории управления, научное сообщество выделяет четыре типа

Активно-личностный — заключается в потребности развитии и самореализации личности с высокой требовательностью;

Пассивно-личностный — пассивная стабильность «плыть по течению»;

Активно-безличностный — рабочие обязанности регламентированы, а инициативность ненаказуема и не вознаграждается.

Пассивно-безличностный — противоположен;

Важно организовать условия труда, в которых человек будет чувствовать значимость своего труда. А так же испытывать чувство причастности к коллективу у котором он работает. Хорошо влился в коллектив и легко общается с коллегами. Весьма значимо всегда определять и понимать «полезность» качеств, которыми обладает работник для предприятия его профессионализм и общие показатели. А так же успехи, достигнутые лично сотрудником в профессиональной деятельности. Выше перечисленные показатели существенно не влияют на материальное вознаграждение сотрудника, но будут полезны при кадровой перестановке на.

Если правильно выявить и определить мотивы сотрудников, которой у каждого индивидуальны и правильно адаптировать для определенного предприятия то созданный механизм работы системы управления благотворно повлияет на рабочие показатели, повысит трудоспособность работников и положительно скажется для всей организации в целом. Но не стоит забывать о том, что потребности человека постоянно меняются, и поэтому процесс модернизации системы мотивирования бесконечен.

Каждый индивид всегда будет сочетать в себе черты присущие обоим мотивационным классам разумеется в разном процентном соотношении относительно друг другу. Учитывая этот факт выделяют пять «чистых» мотивационных типов: люмпенизированный (избегательный класс), инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский (достижительный класс).

Люмпенизированному типу присуще отсутствие притязаний к выполняемой им работе. Как правило низкая квалификация работника, пассивность, нежелание ответственности, стремление к минимизации трудовых усилий сочетаются в представителях этого типа. Инструментальный- этот тип в первую очередь будет интересовать оплата за труд, а не то что будет требоваться выполнять.

Профессиональный - у этого типа вызывает интерес содержание самой работы. Для таких работники важны свобода и возможность самовыражения.

Патриотический - в этом случаи важно участие в том, что заведомо обречено на успех на первом плане будет общественное признание.

Хозяйский тип будет характеризоваться ответственностью и добровольным ее принятием, обостренным стремлением к свободе, неприемлемостью мелочной опеки и контроля.

Мотивирование предполагает собой то как индивид будет реагировать на предлагаемые ему стимулы учитывая свой мотивационный профиль. Но реакция сможет оказаться, как и положительной так и нейтральной, так и отрицательной, что в свою очередь поможет сопоставить отношения между «чистыми» мотивационными типами и приемлемыми именно для данного работника формами стимулов.

В многих проводимых сейчас исследованиях делается попытки установить приоритеты отдельных факторов мотивирования. Вот как, например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят шестнадцать упорядоченных мативов:1) власть; 2) независимость; 3) любознательность; 4) одобрение; 5) порядок; 6) экономия; 7) честь; 8) идеализм; 9) общение; 10) семья; 11) положение в обществе; 12) месть; 13) любовные отношения; 14) еда; 15) физические упражнения; 16) спокойствие^[8].

Статистические данные (табл. 1) показываю, наиболее значимыми в факторами мотивации являются: результат работы, признание, процесс работы, ответственность и продвижение по службе, в сравнении с которыми уровень заработной платы существенно менее значим.

Таблица 1

Факторы мотивации

№	Наименование фактора мотивирования	Удельный вес фактора, в процентах
I.	Результат работы	23,4
2.	Признание	17,4
3.	Процесс работы	12,5
4.	Ответственность	12,0
5.	Продвижение по службе	7,1
6.	Профессиональный рост	4,3
7.	Уровень заработной платы	4,3
8.	Отношения с руководством	3,8
9.	Отношения с коллегами	2,7
10.	Отношения с подчиненными	2,7
11.	Политика организации	2,2
12.	Качество контроля со стороны руководства	2,2
13.	Уровень деловых отношений	1,6
14.	Статус	1,6
15.	Личная жизнь	1,1
16.	Безопасность	1,1

Ели рассмотреть рекомендации Американской ассоциации специалистов занимающейся областью оплаты труда, все поощрения можно распределить по следующим признакам: широко распространенные, хорошо видимые со стороны окружения; выражающие поддержку руководителем своих сотрудников; нетипичные виды поощрения. Такой список поощрений должен отражать особенности организации и её персонала, но строится он на основе пожеланий самих работников^[9].

Выводы по главе 1

Учитывая проведенный анализ литературы по проблеме мотивации, и разобрав его мы можем сделать следующие выводы:

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работу.

Мотивация труда будет выступать одним из важнейший факторов от результата которого зависит трудовая деятельность человека трудовой. В этом смысле она включат в себя все факторы и свойства способные повлиять на основные составляющие трудового потенциала работника и его трудовую деятельность. На предприятии трудовые уровни мотиваций как правило определяю по нескольким основным признакам: высокая /низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста; общая трудовая пассивность/активность, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу; обеспечение необходимого уровня потребностей, высокая/низкая интенсивность труда.

Мотивация персонала – это внутреннее побуждение сотрудников к эффективной качественной работе и заинтересованности результатами своего труда. Стимулирование персонала – это внешнее воздействие на сотрудников с целью выполнения какой-то работы или получения определенного результата. Собственно, стимулирование является средством, с помощью которого можно вызвать у сотрудников мотивацию к эффективной работе

Факторы мотивации труда условно делят на материальные и нематериальные. Суть материальных факторов труда в том, что они предлагают только материальные блага (зарплата, премии бонусная система). Руководитель использующий такого рода тип мотивации должен учитывать, что материальное вознаграждение должно соответствовать заслугам и достижение работников, обоснованными и справедливым по отношению к каждому, иначе подчиненные начинают испытывать чувство несправедливости по отношению к оплате их труда и соответственно качество работы снизится. Кроме того, сотрудники, ориентированные только на материальное вознаграждение, как правило находящиеся в постоянном поиске более выгодных для них условий могут с легкостью сменить место работы с лучшими окладом чем-то, на котором они работали. Задача руководителя при использование нематериальных факторов мотивации труда состоят в основном в том, чтобы как можно сильнее заинтересовать работника именно рабочей деятельностью именно в этой компании. Одними из важнейших факторов нематериальных мотиваций труда являются определенность и стабильность. Большинство соискателей работы ориентируются на компании, которые предлагают удобные условия труда такие как: соц.пакетоплата проезда, питание за счет компании и т.д., медицинское и пенсионное страхование, нормированный рабочий день. Также кроме того важными факторами мотивации труда являются четко регламентированные границы ответственности и четко определенные цели работы. При этом очень важно, чтобы такой сотрудник понимал значимость своей части работы для всей компании в целом. Наряду с этим в качестве мотивационного фактора могут выступать также межличностные отношения в коллективе. Возможность творческого развития и решения задач, признание и статус в компании.

Связь мотивации и стимулирования труда, а также результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда – потребностями, ценностями, мотивами, стимулами. Основное значение системы мотивации заключается в стимулировании производственного поведения работников и их работоспособности на предприятия, направив на достижение поставленных перед ним стратегических задач и целей. Иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

ЗАО «БАЙКАЛЬСКАЯ ЛЕСНАЯ КОМПАНИЯ»

2.1 Общая характеристика предприятия

ЗАО «Байкальская лесная компания» (ЗАО «БЛК») – старейшее предприятие республики. История возникновения и становления его вобрала в себя все особенности развития лесной промышленности нашего края. Отсчет времени предприятие ведет с января 1913 года. В 1913 году в Верхнеудинске появился лесопильно-мукомольный завод «Успех». Через много лет, пройдя сложный путь развития, эта примитивная лесопилка с двадцатью рабочими превратится в современное высокотехнологичное предприятие.

Организационно-управленческая структура предприятия представлена в Приложении 1.

Основные виды деятельности ЗАО «Байкальская лесная компания»:

- лесозаготовка;

- деревообрабатывающее производство;

- транспортировка и экспедирование грузов железнодорожным транспортом;

- производство и отпуск тепловой энергии;

- внешнеэкономическая деятельность.

Компания владеет значительными производственными мощностями, необходимыми для ведения хозяйственной и коммерческой деятельности.

Для таких предприятий, как это, выгоднее всего организовать полный цикл, т.е. от заготовки леса до готовых изделий. Для этого необходима качественная сушка древесины, поэтому закупили и смонтировали новые сушильные камеры итальянского производства «Baschild» с объемом загрузки 150 м3.

Замкнутый производственный цикл предполагает утилизацию отходов. Эта проблема на этом предприятии решена. Опилки, стружка, измельченные кусковые отходы сжигаются в цеха предприятия, где для увеличения мощности установили третий котел.

Выпуск высококачественных пиломатериалов и освоение новых видов лесопродукции выделены в основное направление развития предприятия. В связи с этим, в 2018 году были развернуты масштабные работы по техническому перевооружению лесопильных заводов Компании.

На цели реконструкции Компанией инвестировано 176 млн. руб. для завершения работ потребуется еще более 140 млн. руб.

Помимо лесозаготовительной и деревообрабатывающей деятельности ЗАО «Байкальская лесная компания», имея в арендном пользовании 150 универсальных платформ и являясь компанией оператором МПС России по транспортировке и экспедированию грузов по железной дороге, осуществляет перевозку лесных грузов одновременно по нескольким маршрутам перевозок.

На данном предприятии работает более 300 человек, высокая квалификация которых и преданность выбранной профессии, являются гарантией качества выпускаемой продукции.

Согласно прогнозам, в ближайшие годы развитие промышленности и строительного сектора в совокупности с ростом реальных доходов населения будет способствовать стабильному увеличению спроса на все виды лесной продукции как на внутреннем, так и на внешних рынках.

2.2 Анализ существующей системы управления персоналом

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и, как следствие, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Источниками информации для анализа являются: план по труду, статистическая отчетность, данные табельного учета и отдела кадров.

В процессе исследования системы мотивации целесообразно оценить качественный состав работников ЗАО «Байкальская лесная компания» (по стажу, возрасту, гендерный, образованию). Результаты данного анализа позволят сделать косвенный вывод о состоянии системы мотивации предприятия.

В процессе анализа, исследовано изменение кадрового состава за несколько лет, с 2017 по 2019 годы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Обеспеченность персонала в сравнении

со штатным расписанием

Таким образом, анализируя полученные данные (рисунок 1) видно, что обеспеченность предприятия за последние 3 года составляет в среднем 97 %, причем наибольшая доля принадлежит рабочим основных профессий – 59,4%, 24 % составляют инженерно-технические работники, 10,5% работники вспомогательного производства и 3,2% младший обслуживающий персонал.

Рисунок 2 - Структура персонала

Анализируя структуру персонала по гендеру выявлено, что 61 % составляют мужчины, и 39 соответственно женщины, что может быть связано со спецификой деятельности организации (рисунок 3).

Рисунок 3 - Гендерная структура персонала

Таблица анализа персонала по стажу работы представлена в Приложении 2.

Рисунок 4 - Структура персонала по стажу в среднем за 3 года

Показатель качественного состава рабочих по стажу на протяжении анализируемых 3 лет нестабилен (рисунок 5).

Рисунок 5 - Структура персонала по возрасту в среднем за 3 года

Тревожным фактором является низкая доля рабочих со стажем 15-20 лет – мало специалистов.

Наряду с этим растет доля рабочих со стажем 5-10, а также от 16 лет и выше, что компенсирует вышеуказанную группу. Снизилась доля рабочих со стажем до 1 года.

Аналогично проанализирован показатель качественного состава рабочих по возрасту (таблица 2).

Таблица 2

Возрастной состав работающих

Возраст работников	Численность, чел			Структура, %
Возраст работников	2017	2018	2019	2017	2018	2019	среднее
до 18 лет	-	-	-	-	-
18-30 лет	47	50	50	13,54	14,25	14,29	13,78
31-40 лет	91	106	104	26,22	30,20	29,71	29,44
41-50 лет	148	135	137	42,65	38,46	39,14	38,73
51-59 лет	61	59	58	17,58	16,81	16,57	17,53
60 лет и более			1	0,00	0,00	0,29	0,46
Средний возраст	42	41	41
Всего	347	351	350	100	100	100

Согласно полученной оценке возрастной структуры рабочих можно сделать положительный прогноз относительно производительности труда рабочего коллектива: большинство сотрудников работоспособного возраста.

Качественный состав рабочих по образованию (рисунок 6).

Рисунок 6 - Структура персонала по образованию в среднем за 3 года

Наибольшую долю составляют работники с высшим образованием. Это является положительным фактором – наибольшее число профессионалов своего дела.

Таким образом, проанализировав показатель качественного состава работников ЗАО «Байкальская лесная компания» (по стажу, по возрасту, по гендеру и по образованию) за анализируемый период с 2017 по 2019 год, можно сделать следующий вывод:

в среднем на предприятии работает 347 человек;
обеспеченность в трудовых ресурсах предприятия составила 97,2%;
из всего персонала большая часть принадлежит работникам основного производства – 59,4%;
средний возраст рабочих – 41 год.
высшее или специальное образование имеют 61,04% персонала;
46,8 % сотрудников работает на предприятии от 1 до 5 лет.

Анализ текучести кадров показывает, что основными причинами увольнения по инициативе работника в 2019 году назывались (в порядке убывания значимости):

неудовлетворенность заработной платой – 29,0%;
неудовлетворенность графиком работы – 19,2 %
перемена места жительства 15,2%;
неудовлетворенность тяжелыми условиями труда –13,9%;
нашли работу по специальности 9,4%;
конфликт с руководством – 6,8%;
отсутствие перспективного карьерного роста отметили 3,6%;
по состоянию здоровья – 2,9%.

2.3. Анализ существующей системы мотивации персонала

В ЗАО «Байкальская лесная компания» распространены нематериальные и материальные виды стимулирования трудовой активности персонала (рисунок 7). У каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации.

Рисунок 7 - Система мотивации ЗАО «Байкальская лесная компания»

Организационная (или административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Административная мотивация включает и меры поощрения. Законом предусмотрено, что за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие меры поощрения: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета.

Социальные гарантии:

престижность труда (осознании работником своего труда как долга перед обществом)
понимание ценности и полезности труда
возможность профессионально-квалификационного роста

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:

добровольное медицинское страхование работников;
частичная оплата путевок в санатории;
путевки детям работников в летние лагеря;
учебный отпуск.

В таблице 4 отражены данные по затратам ЗАО «Байкальская лесная компания» направляемых на материальное стимулирование трудовой активности.

Таблица 4

Динамика затрат по стимулированию трудовой активности,

тыс. руб.

Наименование	2018 г.	2019 г.	Изменение
Обучение	5,5	15,4	9,9
Добровольное медицинское страхование работников	12	18	6
Учебные отпуска	30	90	60
Путевки	144	216	72
Всего	191,5	339,4	147,9

Данные таблицы свидетельствуют, что за 2018-2019 гг. отмечается рост затрат, направляемых на материальное стимулирование трудовой активности персонала на 147,9 тыс. руб.

Другим видом является материальное стимулирование труда персонала организации. Главным из них является заработная плата.

Оплата труда работников предприятия осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором ЗАО «Байкальская ре лесная ре компания», а также на основании коллективного договора.

Премирование работников за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется на основании Положения о премировании. Премия производится по результатам работы за ре месяц за выполнение и перевыполнение показателей, учитываемых нарастающим итогом с начала года.

Начисление премии производится с учетом выполнения планов по участкам, но не более 75% должностного оклада.

Премия по участкам начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе, работники могут лишаться премии до 100%.

Труд работников предприятия оплачивается по утвержденным ставкам (окладам), которые предписаны и в заключенном с работниками трудовом договоре.

Работникам ЗАО «Байкальская лесная компания» выплачиваются доплаты за совмещение профессий. За личное активное участие в жизни коллектива и трудовой вклад в развитие предприятия выплачивается премиальный фонд, поступающий в распоряжение директора ЗАО «Байкальская лесная компания».

Заработная плата выплачивается согласно действующему законодательству не реже, чем каждые полмесяца, а за время отпуска не позднее, чем за один день до начала отпуска.

Структура фонда оплаты труда и фонда материального поощрения ЗАО «Байкальская лесная компания» по категориям персонала приведена в таблице 5.

Таблица 5

Структура и динамика фонда оплаты труда персонала, тыс. руб.

Категория работников	2018 г.	2019 г.	Абс. изм.	%
Инженерно-технический персонал	39292	48000	8708	+22,2
Рабочий персонал	70815	83752	12937	+18,3
ВСЕГО ФОТ, в т.ч.:	110107	131752	21645	+19,7
- постоянная часть ФОТ	90068	89196	-872	-1,0
к общему размеру ФОТ, %	81,8	67,7	-14,1	-17,2
- переменная часть ФОТ	20039	42556	22517	+112,4
к общему размеру ФОТ, %	18,2	32,3	14,1	+77,5

Данные таблицы свидетельствуют, что общий фонд оплаты труда возрос на 21645 тыс. руб. или на 19,7 % к уровню 2018 г.

В абсолютном изменении фонд оплаты труда рабочих возрос на 12937 тыс. руб., управленцев – на 8707 тыс. руб. Заработная плата за последние год возросла, и это является большим стимулом для работников, особенно для женщин.

На основании результатов исследований работников ЗАО «Байкальская лесная компания» руководство может выявить следующие проблемы в организации трудовой деятельности, которые влекут за собой снижение удовлетворенности работой сотрудников предприятия.

1. Отношения между работниками и управляющим звеном находятся на довольно низком уровне.

2. Нет уверенности в завтрашнем дне.

3. Оплата труда не зависит от экономического положения, от трудовых усилий.

Таким образом, для повышения мотивации труда сотрудников руководство предприятия сможет варьировать в системе мотивации своих сотрудников как материальное, так и моральное стимулирование, опираясь на результаты своих исследований (это профессиональное развитие персонала, совершенствование системы материальной мотивации персонала с помощью изменения структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников).

Первым этапом разработки новой системы материального стимулирования на ЗАО «Байкальская лесная компания» является предложение о внедрении бестарифной системы оплаты труда, в основе которой лежит соотношение оплаты труда разного качества в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов, профессий, должностей и т.д. С учетом данных соотношений и следует, затем распределять средства, предназначенные на оплату труда (ФОТ) между работниками.

Соотношения в оплате труда работников различных категорий (К_i) не должны быть «точечными», их целесообразно устанавливать в виде «вилок» с достаточным диапазоном, что позволит более активно стимулировать эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве.

Для перехода на бестарифную систему оплаты труда необходимо выделить наиболее обобщающие для цеха категорий работников, определить квалификационный коэффициент для каждого работника.

Для определения зависимости оплаты труда от его качества вводится система повышающих (понижающих) коэффициентов. Эти коэффициенты в сумме дают значение вилки в оплате труда для каждой группы.

Конкретные значения коэффициентов по каждому показателю выбираются руководством ре предприятия в зависимости от реальной производственно-экономической ре ситуации.

Вторым этапом разработки новой системы материального стимулирования на ЗАО «Байкальская лесная компания» является предложение изменения переменной части заработной платы по программе Скэнлона.

Сущность программы — это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда оплаты труда) к объему продаж (выручки). Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих.

При всей привлекательности экономических форм воздействия на мотивацию работников, особое внимание следует уделить и системе нематериального стимулирования.

1. Создать свой персональный сайт ЗАО «Байкальская лесная компания» с общим доступом (в сети интернет есть сайт «Байкальская лесная компания», но вся выложенная информация касается только всей компании целиком)

2. На данном сайте предлагается размещать разного рода объявления. Например, объявления о различных конкурсах и соревнованиях внутри предприятия, по итогам ре которых отличившиеся ре сотрудники получают единовременное вознаграждение в сумме 3000 руб.

3. Там же необходимо рассказывать о достижениях предприятия, о передовиках производства и о их личном достижение на рабочем месте. Это своеобразная «доска почета», только уже с применением современных технологий. Раньше передовиками «могли гордиться» только в пределах завода, а сейчас это можно вынести на всеобщее обозрение в сеть Интернет.

Предложенные мероприятия, улучшающие нематериальную мотивацию представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 - Мероприятия, улучшающие нематериальную мотивацию

4. Руководству ЗАО «Байкальская лесная компания» следует особое внимание уделить психологическому состоянию своих работников. Ведь каждый из них ежедневно испытывает на работе стресс, связанный с условиями труда, самой профессией, с организацией рабочего места. Следствием длительного стресса может явиться синдром профессионального «выгорания» и хронической усталости. Чтобы избежать эмоционального «выгорания» работников, предлагается в качестве эксперимента организовать на территории завода работу Кабинета восстановительной психологии. Сотрудник в перерывах между работой или в свое свободное время сможет бесплатно получать в грамотном сочетании массаж (один раз в 2 месяца), релаксацию, восстановление трудоспособности и обучение приемам саморегуляции и защиты от стресса (один раз в 2 месяца).

5. Добровольное медицинское страхование работников, которое выплачивается на 50% самим работникам предлагается расширить - ДМС на сумму 500000 (Условия №7 Комфорт) выплачивает предприятие полностью (7387,2 руб./год).

6. Страхование работников от несчастного случая (страховые риски: травма – 30000 руб., смерть в результате НС – 30000 руб., временная и постоянная утрата трудоспособности – 30000 руб.) выплачивает предприятие полностью (1170 руб./год).

Таким образом, нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

В заключении следует отметить тот факт, что главным критерием эффективности системы является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать в ЗАО «Байкальская лесная компания» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и соответственно целей организации.

Выделяют следующие разновидности мотивов к труду: стадность (потребность быть в коллективе), мотив личного самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.), мотив справедливости и мотив состязательности.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

1) Материальное поощрение.

2) Организационные способы мотивации.

3) Морально-психологические методы мотивирования.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации.

Во второй главе данной работы проанализировав показатель качественного состава рабочих ЗАО «Байкальская лесная компания» (по стажу, по возрасту, по гендеру и по образованию) за анализируемый период с 2018 по 2019 год, были получены следующие данные: в среднем на предприятии работает 347 человек; обеспеченность в трудовых ресурсах предприятия составила 97,2%; из всего персонала большая часть принадлежит работникам основного производства – 59,4%; средний возраст рабочих – 41 год; высшее или специальное образование имеют 61,04% персонала; 46,8 % сотрудников работает на предприятии от 1 до 5 лет.

Состав персонала организации нестабилен, имеется текучесть кадров. Анализ текучести кадров по опросам уволившихся за 2019 год по собственному желанию показывает, что основными причинами увольнения по инициативе работника в 2019 году назывались: неудовлетворенность заработной платой – 29,0%; неудовлетворенность графиком работы – 19,2 %; неудовлетворенность тяжелыми условиями труда –13,9% и др.

Здесь скорее можно говорить не о неудовлетворительности именно размером зарплаты как таковой (ведь средний заработок по предприятию не ниже, чем по аналогичным специальностям, предлагаемым центром занятости), а о том, что размер зарплаты не соответствует интенсивности труда. То есть за такую же зарплату можно найти работу с лучшими условиями труда, удобным графиком и «легче» по объему работы.

Результаты анализа мотивации персонала ЗАО «Байкальская лесная компания» показали, что основными недостатками являются:

оплата труда не зависит от экономического положения, от трудовых усилий;
нет уверенности в завтрашнем дне на данном предприятии;
плохое отношение работников к условиям труда. Отношения между работниками и управляющим звеном находятся на довольно низком уровне.

На основании результатов исследований были предложены следующие мероприятия:

1. Совершенствование материального стимулирования с применением бестарифной системы оплаты труда в основе которой лежит соотношение оплаты труда разного качества в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов, профессий, должностей и т.д. И применение системы премирования на основе программы Скэнлона. Сущность программы — это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда оплаты труда) к объему продаж (выручки). Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих.

2. Совершенствование системы нематериального стимулирования.

Из проведенного исследования системы мотивации сотрудников ЗАО «Байкальская лесная компания» было выявлено, что одна из проблем мотивации персонала лежит в области информированности. Поэтому для улучшения мотивационной среды было предложено: создать свой персональный сайт ЗАО «Байкальская лесная компания» с общим доступом, где предлагается размещать разного рода объявления, рассказывать о достижениях предприятия, о передовиках производства и о их личном достижении на рабочем месте.

Чтобы избежать эмоционального «выгорания» работников, предлагается в качестве эксперимента организовать на территории завода работу Кабинета восстановительной психологии с применением массажа, релаксации, обучения приемам саморегуляции и защиты от стресса.

Также предлагается расширить ДМС на сумму 500000 и внедрить страхование работников от несчастного случая, страховки выплачивает полностью предприятие.

Главным критерием эффективности системы является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать в ЗАО «Байкальская лесная компания» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c.
Ветлужских, Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2018. – 152 c.
Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.
Дашкова, Екатерина Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала / Екатерина Дашкова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 184 c.
Джерри, Уилсон 151 быстрая идея. Как вдохновить персонал на работу / Уилсон Джерри. - М.: Диля, 2017. - 587 c.
Кеннет, Бланшар Киты. Выше и лучше, или Уроки мотивации, вдохновения и определения целей / Бланшар Кеннет. - М.: Попурри, 2017. - 760 c.
Ландсберг, М. Дао мотивации. Вдохновляй себя и других / М. Ландсберг. - М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 728 c.
Мотивация и стимулирование персонала. - Москва: Наука, 2017. - 438 c.
Макс, Мессмер Мотивация персонала для "чайников". Руководство / Мессмер Макс. - М.: Диалектика / Вильямс, 2017. - 305 c.
Маслоу Мотивация и личность / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Евразия, 2016. - 478 c.
Молодчик, А. В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2017. - 296 c.
Питер, Гаудж Исследование мотивации персонала. Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом... / Гаудж Питер. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2017. - 722 c.
Пономарев, И. П. Мотивация работой в организации / И.П. Пономарев. - М.: Едиториал УРСС, 2015. - 224 c.
Светлана, Павленкова und Мария Прохорова Мотивация работы персонала / Светлана Павленкова und Мария Прохорова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2016. - 276 c.
Сизов, Андрей Карманный справочник Великого руководителя, или 55 идей по мотивации персонала / Андрей Сизов. - Москва: Высшая школа, 2018. - 638 c.
Уайтли, Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. - М.: Диалектика / Вильямс, 2017. - 517 c.
Хекхаузен Мотивация и деятельность / Хекхаузен, Хайнц. - М.: Педагогика, 2014. - 800 c.
Шпренгер, Райнхард Мифы мотивации / Райнхард Шпренгер. - Москва: Наука, 2017. - 296 c.
Элизабет, Мерманн Мотивация персонала. Инструменты мотивации / Мерманн Элизабет. - М.: Институт прикладной психологии "Гуманитарный центр", 2015. - 619 c.

Приложение 1

Генеральный директор ЗАО «Байкальская лесная компания»

Главный инженер

Заведующий лабораторией

Заместитель генерального директор ЗАО «Байкальская лесная компания»

Экономичес-кий отдел

Автотранспортное хозяйство

Главный механик

Бухгалтерия

Главный экономист

Главный бухгалтер

Цех «домостроения»

Лаборатория

Центральный склад

Юрист

цех клеёных конструкции

Нижний склад

Отдел кадров

механический цех и здания АБК

Пожарное депо

лесоперерабатывающий цех

Электро цех

Сушильные камеры

Организационная структура управления ЗАО «Байкальская лесная компания»

Приложение 2

Анализ персонала по уровню образования

Образование	Численность			Структура, %
Образование	2017	2018	2019	2017	2018	2019	среднее
высшее образование	129	127	133	37,18	36,18	38,00	36,95
Среднее специальное образование	81	85	88	23,34	24,22	25,14	24,09
Среднее образование	122	126	113	35,16	35,90	32,29	34,52
Не имеют среднего образования	15	13	16	4,32	3,70	4,57	4,44
Общая численность работников	347	351	350	100	100	100

Источник: Согласно данных отдела кадров

Приложение 3

Анализ обеспеченности кадровыми ресурсами 2017-2019 гг.

Категория работников	Численность				Процент обеспеченности (структура)
Категория работников	Штат	2017	2018	2019	2017	2018	2019	Сред-нее
Среднесписочная численность персонала	357	347	351	350	97,2	98,04	98,04	97,2
женщины	141	138	140	139	39,77	39,89	39,71	39,35
мужчины	216	209	211	211	60,23	60,11	60,29	60,65
Рабочие основных профессий	216	213	214	212	98,61	99,07	98,15	98,24
женщины	95	95	95	94	-	-	-	-
мужчины	121	118	120	118	-	-	-	-
Рабочие вспомогательного производства	40	38	38	39	95,00	95,00	97,50	93,5
женщины	6	6	6	6	-	-	-	-
мужчины	34	32	32	33	-	-	-	-
Инженерно-технические работники	88	85	85	86	96,59	96,59	97,73	97,27
женщины	31	29	30	30	-	-	-	-
мужчины	57	56	55	56	-	-	-	-
Младший обслуживающий персонал	13	11	13	13	84,62	100,00	100,00	89,23
женщины	9	8	9	9	-	-	-	-
мужчины	4	3	4	4	-	-	-	-

Источник: Согласно данных отдела кадров

Питер, Гаудж Исследование мотивации персонала. Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом... / Гаудж Питер. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2017. – С. 18. ↑
Питер, Гаудж Исследование мотивации персонала. Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом... / Гаудж Питер. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2017. – С. 18.. ↑
Сизов, Андрей Карманный справочник Великого руководителя, или 55 идей по мотивации персонала / Андрей Сизов. - Москва: Высшая школа, 2018. С. 45. ↑
Кеннет, Бланшар Киты. Выше и лучше, или Уроки мотивации, вдохновения и определения целей / Бланшар Кеннет. - М.: Попурри, 2017. – С. 216. ↑
Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. – С. 88. ↑
Молодчик, А. В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2017. – С. 26. ↑
Маслоу Мотивация и личность / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Евразия, 2016. – С. 44. ↑
Маслоу Мотивация и личность / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Евразия, 2016. – С. 44. ↑
Мотивация и стимулирование персонала. - Москва: Наука, 2017. – С. 109. ↑