Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ПАО «Запсибкомбанк»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно интерес к такой проблеме, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки вызывает постоянный интерес ученых и практиков.

Анализ теории и практики управления людьми в трудовой среде организаций позволяет отметить, что тема мотивации, стимулирования работников одна из самых обсуждаемых в экономической литературе и при всем многообразии имеющихся форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной модели стимулирования, вознаграждения не потеряла своей актуальности и в настоящее время. Однако при всей уникальности каждой организации существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем мотивации и стимулирования помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Объект исследования - ПАО «Запсибкомбанк».

Предмет исследования – методология мотивирования сотрудников организации.

Цель исследования: изучить организацию процесса мотивации персонала на примере Публичного акционерного общества «Западно-сибирский коммерческий банк».

Задачи исследования:

изучить понятие мотивации;
исследовать методы мотивации персонала;
представит организационно-экономическую характеристику деятельности ПАО «Запсибкомбанк»;
провести анализ действующей системы мотивации персонала отделения ПАО «Запсибкомбанк»;
разработать рекомендации по повышению эффективности системы мотивации персонала ПАО «Запсибкомбанк».

Информационной базой исследования явилась учебная, научная и периодическая литературы, материалы сети Интернет.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы организации процесса мотивации персонала организаций

1.1. Понятие мотивации персонала

Создание механизма и системы мотивации труда требует изучения понятия и сущности мотивации и стимулирования труда. Связано это с тем, что эти экономические категории носят универсальный характер и ими занимаются представители разных отраслей науки - социологи, экономисты, управленцы, психологи, юристы, биологи, философы и другие.

Необходимо отметить, что с проблемой мотивации наиболее часто сталкиваются управленцы и экономисты, решая на практике вопросы повышения эффективности работы и конкурентоспособности предприятия. По этой причине наибольшее количество определений мотивации дано в экономической литературе.

С. В. Шекшня, как представитель менеджеров-управленцев, высказывает мнение, что мотивация есть желание (намерение), которое заставляет людей заниматься определенной деятельностью с целью удовлетворения некоторой потребности. В то же время он полагает, что мотивация представляет собой движущую внутреннюю силу, которая направляет на достижение определенной цели индивидуальные усилия^{^[1]}.

М. Г. Лапуста считает, что мотивация является состоянием готовности (предрасположенности) человека, склонности поступать (действовать) определенным образом. По его мнению, в управленческой практике мотивация — это использование мотивов поведения человека для управления его деятельностью, побуждающих человека к активности и повышению производительности труда. Мотивация включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты^{^[2]}.

В. М. Анисимов рассматривает мотивацию работников как совокупность мотивов поведения и деятельности, направленных на достижение общих целей организации^{^[3]}. Более подробно сущность мотивации трактует П. В. Журавлев. Он считает, что мотивация представляет собой использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. Система мотивации необходима для создания трудовых отношений, обеспечивающих соответствие между определенными интересами работодателя и работника, при котором у последнего возникает потребность хорошо трудиться.

В отечественной литературе по управлению трудовыми ресурсами можно встретить трактовку понятия «мотивация» как совокупности внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают формы и границы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Л. И. Лукичева под мотивацией понимает психоэнергетический потенциал, ориентирующий человека на достижение определенной цели (деятельность), силу, побуждающую человека к действию^{^[4]}. В. В. Травин рассматривает мотивацию труда как стремление работника получить определенные блага (удовлетворить свои потребности) посредством определенной трудовой деятельности.

Иного мнения придерживаются в определении понятия «мотивация» В. Н. Федосеев^{^[5]}, В. И. Герчиков^{^[6]}, М. В. Герш^{^[7]}, которые считают, что деятельность любого человека обусловлена некими движущими силами (мотивами). В.Н. Федосеев приводит следующее определение мотивации: «Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих мотивов (сил), побуждающих к деятельности для достижения поставленных действий». В. Н. Верхоглазенко определяет мотивацию как психологический внутренний механизм человека, который анализирует предмет на соответствие потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности)^{^[8]}. Мотивация выступает компонентом самосознания работника, определяющим его поведение и отношение к труду, а также связь с конкретными условиями работы; трактуется как процесс психологического и физиологического управления поведением человека, определяющий его организованность, направленность, устойчивость и активность; как совокупность мотивов, побуждающих к достижению цели.

Схожего мнения в определении понятия экономической категории «мотивация» придерживается Дж. Болт, который утверждает, что мотивация — это способ добиться максимального эффекта от работы подчиненных через понимание их мотивов, причин их плохой или хорошей работы, и применение такой информации позволяет добиваться наивысшего уровня производительности^{^[9]}. М. Эггерт считает, что мотивация - процесс, который направляет поведение работника^{^[10]}. По мнению Г. Шредера, мотивация — это определенное стремление в конкретной ситуации совершить определенное действие. Дж. Адаир утверждает, что мотивация — это совокупность всех мотивов человека, совершающего определенные действия.

Из приведенных определений понятия можно выделить наиболее удачные, но все они не в полной мере отражают сущность понятия мотивации, особенно это касается трудовых ресурсов предприятия. По нашему мнению, наиболее полно понятие и сущность экономической категории «мотивация» раскрывает А. Я. Кибанов. В его определении отмечено, что мотивация является процессом побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации^{^[11]}. При этом А. Я. Кибанов дает еще одно, очень важное расширенное определение мотивации как процесса сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

В экономической литературе используется термин «мотивация труда», под которым понимается внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей, целью которого является достижение в процессе труда либо целей организации, либо целей работника, либо совместное достижение целей работника и организации. При этом «труд» понимается ими как физические и умственные способности людей, которые могут быть использованы при производстве товаров и услуг, или как целенаправленная, легитимная, сознательная, востребованная деятельность человека.

Известно, что движущая сила работника — это мотив. Как отмечает И. С. Варданян, мотив представляет собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия^{^[12]}. При этом известный экономист Б. З. Мильнер отмечает, что мотивы труда формируются при выполнении условий: в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника; о трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Сила мотива, отмечает И. И. Кабушкин, детерминирована степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник^{^[13]}. Так, возможна ситуация, утверждает Э. Дубрин, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы^{^[14]}.

А. Кристиани предлагает классификацию мотивов труда: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ^{^[15]}.

Дж. К. Лафта выделяет мотивы: содержательность труда; его общественная полезность; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получение материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы^{^[16]}.

Общим для мотивов является удовлетворение потребностей и получение желаемых благ, обязательно связанных с трудовой деятельностью.

Системой мотивации в качестве стимулов могут предусматриваться любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека при условии, что их получение предполагает трудовую деятельность. Но благо становится стимулом труда только тогда, когда оно формирует мотив труда. Так, Ю. Д. Красовский считает, что чем большее число различных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность^{^[17]}.Таким образом, если речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности, то ему присущ мотив, если же речь идет об органе управления мотивацией, который обладает набором благ, необходимых работнику, и готов предоставить их ему при эффективном выполнении функциональных обязанностей, то речь идет о стимулировании труда работника.

1.2. Методы мотивации персонала

В настоящее время существует множество разнообразных методов мотивации персонала. Выбор и применение того или иного метода зависят от разработанности системы мотивирования в конкретной организации, системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Методы мотивации на предприятии

Материальные

Организационные

Морально-психологические

Рисунок 1. Классификация методов мотивации

Самым распространенным методом стимулирования является материальная индивидуальная премия. Разумно выплачивать ее раз в год, дабы избежать ее превращения в стабильную заработную плату, что лишит ее стимулирующей способности. Необходимо заранее определить процент премии и варьировать его в зависимости от успехов выполнения работы сотрудником. Как правило, размер премии составляет около 30% от основного дохода (по Ф. Тейлору)^{^[18]}. На низшем уровне руководства премия должна составлять 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Размер премии определяется по сумме уровня должностей, реального вклада работника в общее дело, результаты на выходе, гибкости критериев при оценке уровня достижений работника. При максимальной удовлетворенности премией повышается мотивация и инициативность работника, повышается лояльность к организации, осуществляется привлечение новых работников^{^[19]}.

После материальных потребностей доминируют те, которые связаны с творческим потенциалом. Руководитель должен уметь видеть потребности работника и стараться их удовлетворить. Потребности должны удовлетворяться согласно ротации от низших к высшим.

Безусловно, система материального поощрения не может учесть всех особенностей работника, личного вклада его в работу, сложность труда. Огромное число трудовых функций не обозначены в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности работников очень изменчивы, поэтому мотивация, которая была эффективна сегодня, может не сработать завтра. В процессе развития личности возрастает потребность в самовыражении, раздвигаются рамки возможностей работника. Следуя путем удовлетворения потребностей, процесс мотивации станет бесконечным.

Помимо материальных методов стимуляции работников существуют неэкономические методы, к которым относятся организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивирования, заключаются в: приобщение сотрудника к делам организации; приобретение новых знаний и навыков сотрудником; обогащение содержания труда (карьерный рост, более интересная работа).

Морально-психологические методы мотивирования, проявляются в: реализации условий для формирования индивидуальной ответственности за работу, профессиональной гордости; соревновательном эффекте; почетных грамотах, ценных подарках, отметках на доске почета; постановке высоких целей, направленность на эффективный труд; создание доверительного и уважительного климата в организации.

Карьерный рост, продвижение в должности является комплексным методом мотивации. Однако он внутренне ограничен из-за лимитного числа должностей высокого уровня, продвижение по службе требует затрат на переподготовку.

На практике для эффективной реализации процесса мотивация используются комплекты и комбинации методов. Наиболее результативным будет одновременное использование всех трех методов. Использование только материальных стимулов ограничит творческий потенциал персонала на достижение цели. Максимальный результат возможен только с использованием духовной мотивации.

В условиях рынка материальные способы стимулирования, безусловно, являются ведущими. Будет прослеживаться результат экономических мотивов, который поставит каждого работника и коллектив в условия появления возможности суммирования интересов личных с рабочими целями^{^[20]}. Однако, доминирование экономических методов приведет к снижению социально-психологической мотивации.

Ниже представлена классическая схема методов мотивирования. В настоящее время применяются и другие сочетания методов.

Таблица 1^{^[21]}

Характеристика методов мотивации персонала

Название	Характеристика
Экономические мотивы	Зарплата во всех ее формах: премии, страховки, льготы, кредиты. От понимания коллективом принципов системы, признания ее справедливым, осознания возможного наказания зависит успешность их воздействия.
Название	Характеристика
Управление по целям	Данная система применяется в США. Для личности или группы устанавливается очередность задач, которые приведут к достижению общей цели. По мере реализации каждой задачи у работника повышается уровень заработной платы или другой формы поощрения.
Обогащение труда	Данная система относится к нематериальным методам и заключается в предоставлении работнику более содержательной и интересной работы, самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. К этому добавляется рост оплаты труда и повышение социального статуса.
Система участия	Существует в многообразных формах: от принятия участия коллектива в решении важнейших вопросов и проблем производства(Япония) до соучастия в собственности приобретением акций компании на льготных условиях (США, Англия).

Таким образом, автором приведена методология мотивации персонала на предприятии, в рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

Выводы

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любой организации. Грамотно выстроенный процесс мотивации становится инструментом, улучшающим качество управления стоимостью компании, ее устойчивым развитием через повышение эффективности работы коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров)

Глава 2. Организация процесса мотивации персонала ПАО «Запсибкомбанк»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ПАО «Запсибкомбанк»

Акционерный Западно-Сибирский коммерческий банк (ныне ПАО «Запсибкомбанк») - публичное акционерное общество, именуемый в дальнейшем Банк.

Место нахождения органов управления Банка: 625000, Тюменская область, г. Тюмень, ул. 8-е Марта, 1.

Банк несет ответственность по своим обязательствам, в том числе по вкладам граждан, всем принадлежащим ему имуществом. Банк не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, так же как и государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Банка. Акционеры Банка не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Банка, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров.

В процессе осуществления своей деятельности Банк руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативно-правовыми актами Банка России, а также настоящим Уставом.

В своей работе, Банк ориентируется на предприятия и организации различных организационно-правовых форм и отраслей экономики, а также населения, которым предлагаются современные продукты и новейшие технологии обслуживания.

В Банке также создаются все условия для долгосрочного, успешного сотрудничества и качественного обслуживания своих клиентов.

Использование и процесс постоянного внедрения банком прогрессивных технологий в свою работу, высокая квалификация специалистов, работающих в банке – все это обеспечивает доступность банка для своих клиентов, удовлетворение их потребностей, а также эффективное привлечение и размещение банком средств в интересах как его клиентов, так и его акционеров.

По итогам 2017 года, объем активов-нетто кредитной организации увеличился на 120% (или на 200,9 млрд рублей), составив к началу 2016 года 368,6 млрд рублей. В пассивной части баланса основной причиной роста валюты баланса стало активное привлечение вкладов населения (+137%, или 91,5 млрд рублей), привлечение кредитов с рынка МБК (+48,4 млрд рублей, практически весь объем привлечен от Банка России), эмиссия собственных векселей (+26,7 млрд рублей). Капитал банка за год увеличился на 22,7 млрд рублей, в пассивной части отток показали только лишь средства предприятий и организаций, сократившиеся на 10,6 млрд рублей.

По итогам 2017 года банк получил чистую прибыль, равную 6,1 млрд рублей. В 2016 году размер чистой прибыли составил 4,4 млрд рублей. Наблюдается тенденция к увеличению прибыли. Банк, без всяких сомнений, занимает очень высокую позицию в своем регионе по всем имеющимся ключевым показателям.

Для управления персоналом имеется кадровая служба - подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Статус подразделения фиксируется в специальном документе, который называется «Положение о службе персонала». В данном положении определяются место службы персонала в общей организационной структуре банка, его подчиненность и функциональные обязанности, круг полномочий и ответственность, а также порядок назначения и смещения с должности руководителя службы.

В приложении к «Положению о службе персонала» содержится описание внутренней организационной структуры кадровой службы и дается полный комплект должностных инструкций ее работников. Численность службы персонала напрямую зависит от размера банка, общей численности его работников и от характера выполняемых операций.

Кадровая политика банка строится с учетом законодательства, регулирующего трудовые отношения. На основе общих законодательных норм банк разрабатывает собственные нормативные документы, регулирующие правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины, например: «Положение о служащих банка», «Положение о порядке приема на работу и перемещения по должности», «Правила внутреннего трудового распорядка», «Штатное расписание», «Положение об оплате труда», «Положение о конкурсном отборе», «Положение о премировании», «Положение о порядке аттестации работников банка» и др. Формирование кадровой политики происходит также под влиянием внутрибанковских традиций, корпоративной культуры и сложившегося собственного имиджа.

2.2. Анализ кадрового состава

Оценку человеческого капитала ПАО «Запсибкомбанк» проведем на основе анализа состава и структуры в % (таблица 2).

Таблица 2

Показатели состава и структуры персонала за 2015-2017 г.г.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2016 г.
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	+,-	%
Персонал, в т.ч. :	202	179	135	-44	-24,58
ведущие и главные специалисты	68	67	97	30	44,78
специалисты	123	101	29	-72	-71,29
руководители	11	11	9	-2	-18,18

Таким образом, в 2017 году состав ведущих и главных специалистов пополнился на 44,78%. Состав специалистов уменьшился на 71%, а руководителей - на 18,18%. В 2017 году была проведена оптимизация кадров, при которой наблюдается негативная тенденция - потеря больше половины состава специалистов.

Анализ динамики численности персонала Дополнительного офиса ПАО «Запсибкомбанк» в г. Надым (ул.Пионерская д.13) показал, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. среднесписочная численность предприятия уменьшилась на 67 человек. Величина коэффициента прибытия на протяжении анализируемого периода превосходит величину коэффициента выбытия, что обусловливает положительный прирост численности персонала. К положительным сторонам можно отнести снижение коэффициента текучести кадров (таблица 3).

Таблица 3

Показатели динамики численности персонала в ПАО «Запсибкомбанк» за 2015-2017 г.г.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017г.	Изменение 2017 г. к 2016 г.
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017г.	Абсол., тыс. руб.	Относ. , %
Среднесписочная численность, чел.	202	179	13 5	-67	66,8
Принято, чел.	12	11	10	-2	83,3
Уволено, чел.	35	55	15	-20	42,8
в т.ч. по собственному желанию, чел.	25	41	9	-16	36
Коэффициент оборота по прибытию	0,06	0,061	0,074	0,014	123,3
Коэффициент оборота по выбытию	0,17	0,3	0,1	-0,07	58,8
Коэффициент текучести кадров, %	12,4	22,9	6,7	-5,7	-

Исследование состава персонала Дополнительного офиса ПАО «Запсибкомбанк» в г. Надым (ул. Поионерская д.13) по гендерному признаку показало, что всего в 2017 году среднесписочная численность персонала составила 135 человек, из них 116 женщин и 19 мужчин.

По сравнению с 2016 годом в 2017 году были уволены 35 женщин и 9 мужчин (таблица 4, рисунок 2).

Таблица 4

Состав персонала Банка по половому признаку

Показатель	Год			Изменение в 2017 году по сравнению с 2016 годом
Показатель	2015	2016	2017	Изменение в 2017 году по сравнению с 2016 годом
Среднесписочная численность, чел.	202	179	135	-44
Женщин	171	151	116	-35
Мужчин	31	28	19	-9

2015 2016 2017

Рисунок 2. Состав персонала по гендерному признаку

Анализ состава персонала Банка по уровню образования показал, что 75 % персонала имеет высшее образование, 20% персонала - среднее специальное образование, 5% - среднее.

2015 2016 2017

Рисунок 3. Состав персонала по уровню образования, чел.

Количество персонала с высшим образованием в 2017 году по сравнению с 2015 годом упало, это связано с сокращением 70% специалистов. Выросло количество работников, имеющих среднее специальное образование, также возросло количество рабочих со средним образованием.

2.3. Анализ действующей системы мотивации персонала

Проанализируем действующую систему мотивации персонала в Банке.

На сегодняшний день исследуемый банк предлагает своим сотрудникам самые разнообразные льготы и привилегии, а также достойную оплату труда, проводит корпоративные праздники, творческие викторины, профессиональные конкурсы, КВН, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении, в общем как говорится: «Всё для сотрудников!».

Рассмотрим систему вознаграждения труда работников банка, которая основывается на тщательно проработанных передовых принципах:

прозрачность и справедливость выплат: размер дохода сотрудника зависит от должности, квалификации, уровня ответственности за результат своей деятельности и сложности принимаемых сотрудником решений;
внешняя конкурентоспособность: на основе ежегодных анализов данных рынка труда по должностям и регионам банк строит собственную политику в области заработной платы;
возможность влиять на свой заработок: величина переменной части совокупного вознаграждения сотрудника зависит от его личной эффективности и работоспособности.

Следуя последнему принципу, для сотрудников ПАО «Запсибкомбанк» была создана система оценки личной эффективности «5+». Сущностью данной системы является то, что она учитывает такие параметры, как персональная результативность, работа в команде, совершенствование профессиональных знаний, клиентоориентированность, участие в инновациях и оптимизации рабочего процесса и на основе этих критериев проводится ежеквартальная оценка для определения размера премиальных выплат. Но достичь таких показателей сложно, так как не каждый сотрудник способен воспринимать инновации и соответствовать уровню данных критериев. В данной системе оценки отсутствуют бонусы от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию.

Также банк применяет систему премий за индивидуальные результаты целого ряда должностей. Выплаты годовых премий зависят от прибыли Банка в целом и его отдельных внутренних структурных подразделений. В течение последних лет по сравнению с коммерческими банками было замечено, что годовая премия в банке намного выше и это обуславливается хорошими результатами банка, в том числе благодаря росту прибыли.

ПАО «Запсибкомбанк» заботится о своих сотрудниках и предоставляет им систему корпоративных льгот, таких как: корпоративная пенсионная программа; программа страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний; программа добровольного медицинского страхования.

Также для сотрудников ПАО «Запсибкомбанк» действует программа привилегий «Экономим с ДРУГом», которая дает возможность на получение скидки на различные товары и услуги: одежда, обувь, бытовая техника, мебель, детские товары, цветы, посуда и многое другое.

Каждый год в ПАО «Запсибкомбанк» проводится конкурс «Лучший по профессии», победитель награждается званием, получает денежное вознаграждение в виде премии и возможность карьерного роста.

ПАО «Запсибкомбанк» предоставляет возможности и для карьерного роста, самосовершенствования и развития профессиональных компетенций и навыков сотрудников. Сотрудникам предлагается комплексная подготовка их профессионального развития по уникальным программам обучения мирового уровня с использованием образовательных онлайн-технологий на базе Корпоративного университета.

Для впервые прибывших сотрудников в ПАО «Запсибкомбанк» осуществляются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации. План адаптации представляет собой комплексный процесс развития, включающий в себя 5 этапов: знакомство с должностью; обучение; стажировка; адаптация на рабочем месте; подведение итогов адаптации.

Как правило, процесс адаптации специалистов-новичков рассчитан на 3 месяца (период испытательного срока). Планы адаптации способствуют новым сотрудникам более качественно и быстро включиться в процесс работы.

С 2013 года в ПАО «Запсибкомбанк» реализуется программа «Учебные ВСП», направленная на «безболезненное» и эффективное вхождение новых сотрудников в должность. Данная программа представляет собой обучение в Учебном центре в течение двух недель, а затем прохождение стажировки в специальном отделении Банка.

Недостаток такой системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

Для профессионального развития специалистов используется концепция мастерских программ: «Мастерская сервиса», «Мастерская коммуникаций», «Мастерская личной эффективности», направленная на развитие профессиональных навыков и лидерских качеств, умение работать в команде и с внутренними и внешними клиентами.

Для самосовершенствования Банк дает возможность своим сотрудникам изучать иностранные языки. В рамках организационного проекта сотрудники получают круглосуточный доступ к программам изучения иностранных языков через Интернет, практикуя разговорный язык с преподавателями из разных стран мира.

Банк нуждается в молодых и креативных специалистах и сотрудничает с различными вузами, такими как: Московский государственный университет им. Ломоносова, Финансовый университет при правительстве Российской Федерации, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС) и многими другими, предлагая студентам пройти практику и стажировку. Отбор студентов проходит на конкурсной основе: средний бал успеваемости по итогам двух последних сессий должен быть не ниже 4,0.

ПАО «Запсибкомбанк» старается следить за здоровьем своих сотрудников, в банке реализуется проект «Здоровье». Цель данного проекта - приобщить сотрудников к здоровому образу жизни. В ПАО «Запсибкомбанк» проходят постоянные мастер-классы по фитнесу, здоровому питанию и управлению стрессами.

Для сотрудников, прошедших испытательный срок, предусмотрена программа страхования от нечастных случаев и тяжелых заболеваний, которая финансируется Банком. Добровольное медицинское страхование для сотрудников со стажем работы более года оплачивается 100% за счет банка. В пакет добровольного медицинского страхования входят экстренная и плановая госпитализация и амбулаторное обслуживание в поликлиниках базового уровня, вызов врача на дом.

Как указывалось выше в ПАО «Запсибкомбанк» используют оплату труда как важнейшее средство стимулирования работы сотрудников. Индивидуальные заработки работников банка определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами показателей, выполнением поставленных задач и планов. Дополнительное премирование обеспечивает дифференцированный подход в оплате труда сотрудников в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций, профессиональной компетенции, выполняемых нормативов труда.

Индивидуальный размер выплат сотруднику не является открытой информацией. Но принцип и расчеты являются открытыми. Система мотивации и стимулирования выстраивается на основании Положения об оплате труда сотрудников ПАО «Запсибкомбанк», Положения по премированию работников, Социальной политики ПАО «Запсибкомбанк». Заработная плата работников складывается из должностного оклада, доплат и премий. Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за различий в условиях, сложности и ответственности труда. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышение качества оказываемых услуг и эффективности производства.

К должностным окладам работников банка установлены следующие доплаты: доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; доплата за работу ночные часы. Согласно ст. 96 ТК РФ ночным временем считается время с 22 ч до 6 ч утра. Ночное время оплачивается согласно ст. 154 ТК РФ в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных условиях. Размер доплаты устанавливается за каждый час работы в ночное время в размере 40% часовой тарифной ставки; доплата за выходные и праздничные дни. Конкретные размеры доплат устанавливаются руководителем в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для банка, уровня профессионализма работника). Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Обязательными условиями премирования работника в совокупности являются:

1. Успешная работа в течение периода премирования, выполнение установленных сотруднику показателей и планов деятельности.

2. Безупречное выполнение работником его трудовых обязанностей, в том числе: своевременное и качественное выполнение всех служебных заданий; отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей или руководителя структурного подразделения; отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, строгое соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне; отсутствие обоснованных жалоб на работу сотрудника. При невыполнении какого-либо из указанных выше условий премия работнику либо сокращается, либо не выплачивается.

ПАО «Запсибкомбанк» существует система штрафных баллов, получение которых влияет на выплату премии, которая составляет 20% от начисленной заработной платы за предыдущий месяц. При получении восьми штрафных баллов в течение месяца, срабатывает «стоп-фактор» в связи с чем, сотрудник лишается премии.

В перечень нарушений с соответствующими штрафными баллами входят: прогул; опоздание; ненормативная лексика на рабочем месте; подключение usb–устройств к системным блокам; посторонние предметы на рабочем месте; несоответствующий корпоративной этике внешний вид. Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

За каждое нарушение трудовой дисциплины, несоответствие качества обслуживания, установленным банком к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В дополнение к оплате труда и премированию сотрудникам предоставляется льготное ипотечное и потребительское кредитование, полис добровольного медицинского страхования, компенсация за период нетрудоспособности, кратковременные отпуска в связи со смертью

родственника или вступлением в брак, дополнительные оплачиваемые отпуска. Помимо этого, ПАО «Запсибкомбанк» предоставляет сотрудникам следующие виды материальной помощи: выплаты при рождении либо усыновлении ребенка; ежеквартальные выплаты сотрудникам, имеющим на содержании ребенка-инвалида; разовые выплаты и дополнительная организация добровольных сборов при тяжелой утрате в семье; разовые выплаты и дополнительная организация добровольных сборов при тяжелом заболевании сотрудника или его близкого родственника. Помимо материального стимулирования сотрудников применяются и нематериальные способы мотивации труда. Условия труда: за каждым сотрудником закреплено индивидуальное рабочее место, оборудованное необходимыми для работы инструментами (регламенты, инструкции, ПК, сканеры, принтеры, телефоны и пр.).

В помещении ПАО «Запсибкомбанк» имеются специальные комнаты для проведения видео–конференций, собеседований, залы для обучения персонала. Все коммуникации осуществляются путем переписки через корпоративную электронную почту и АТС. Действует строгий график для перерывов и приема пищи для операторов и гибкий для остальных сотрудников банка, на всех этажах расположены комнаты личной гигиены, но отсутствует отдельная комната для отдыха операторов.

В рамках проекта кадрового резерва перспективных сотрудников ПАО «Запсибкомбанк» продвигают по карьерной лестнице, что позволяет не только удовлетворить потребность банка в квалифицированном персонале за счет внутренних ресурсов, но и наглядно демонстрирует другим сотрудникам возможности профессионального роста. Следует отметить, что продвижение по карьерной лестнице возможно не только внутри , но и осуществляются переводы в другие подразделения банка в целом.

За 2016-2017 гг. последние два года была осуществлена оптимизация в пунктах, которые требовали денежного финансирования. В ходе оптимизации произошли следующие изменения: был ликвидирован медицинский кабинет, отвечающий за бесплатную вакцинацию и первичный осмотр сотрудников ПАО «Запсибкомбанк»; комната для отдыха операторов в связи с расширением штата операторов была переоборудована под вторую столовую; подарки на новый год для детей сотрудников теперь выдаются только тем, кто находится на рабочем месте, сотрудники, находящиеся в декретном отпуске по уходу за ребенком, подарки не получают.

За указанный период прекратился контроль над удовлетворенностью сотрудников своей работой и соответственно не проводится анализ текучести кадров. Наблюдается частичное информирование сотрудников о делах и принимаемых решениях в банке, о возможностях и правах сотрудников (информация предоставляется только руководящему составу, до операторов информацию не доносят). Изучение теоретических аспектов системы мотивации позволило сделать ввод, что в управлении персоналом мотивация понимается как активизация мотивов работников и создание стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации выступает сочетание условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным результатом.

Мотивация работников банка имеет свои особенности, обусловленные характером и содержанием их труда, а именно: коллективный характер; регулярные нововведения; высокая степень ответственности; специфические факторы в процессе труда; высокий уровень внутрибанковского разделения; высококвалифицированный интеллектуальный труд; наличие разных по функциям подразделений в рамках одного банковского учреждения.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что разрабатывая систему стимулирования банковского персонала необходимо учитывать его особенности.

Наличие высшего образования при приеме на работу – является преимуществом. Наряду с этим была определена основная проблема в этой сфере, выявленная в ходе проведения кадрового анализа высокая текучесть персонала. Из-за проблемы текучести кадров появляются другие проблемы. Исходя из того, что отдел обучения и развития сотрудников контакт-центра постоянно занят введением в курс дела вновь прибывших, соответственно нет времени на повышение уровня знаний работников, которые уже числятся в штате. Нет возможности проведения систематической тренинговой работы по сплоченности коллектива и стрессоустойчивости, а также дополнительного обучения операторов.

Для исследования уровня социальной эффективности мотивации в банке был проведен опрос среди персонала, в большей степени специалистов, об удовлетворенности их условиями труда по методике разработанной Н.П.Фетискиным, В.В. Козловым и Г.М. Мануйловым^{^[22]}.

В опросе принимали 15 человек или 30% от общей численности сотрудников. Результаты представлены в Таблице 5.

Таблица 5

Оценка удовлетворенности сотрудников работой в ПАО «Запсибкомбанк»

Параметры оценки	Оценка удовлетворенности
Параметры оценки	5	4	3	2	1	Общая Сумма	Среднее значение оценки
Ваша удовлетворенность слаженностью в работе	4	5	6	0	0	15	3,87
Продвижение по службе	1	6	7	1	0	15	3,47
Престижность организации	4	8	3	0	0	15	4,07
Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	6	7	1	0	15	3,47
Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	2	4	8	1	0	15	3,47
Заработная плата	2	6	7	0	0	15	3,67
Условия работы	3	8	4	0	0	15	3,93
Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива	2	3	8	1	1	15	3,27
Взаимопонимание в коллективе	2	5	3	4	1	15	3,20
Степень непосредственного контроля за работой	2	4	8	1	0	15	3,47
Среднее значение оценки работы							3,59

На основе показателей таблицы построим многоугольник удовлетворенности сотрудников (см. рис. 4).

Итак, из ответов, которые давали сотрудники банка, видно, что в целом персонал давал оценку «не вполне удовлетворен» или оценку хорошо. Оценку отлично в основном давали на вопрос престижности организации, слаженностью работы и условиями работы.

В целом среднее значение оценки удовлетворенности сотрудников, в большей степени специалистов, работой в Банке и лояльности его к компании составляет 3,59 балла из пяти.

Рисунок 4. Многоугольник удовлетворенности сотрудников банка

Анализируя данные, представленные выше, можно констатировать, что работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством. Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства начальника и его компетентность. Многие специалисты готовы сменить данное место работы, только из-за отношений с руководством.

Выводы

Рассматриваемый в работе ПАО «Запсибкомбанк» является динамично развивающейся организацией, основными целями которой является удовлетворение потребностей населения в банковских услугах и максимизация прибыли .

В данном разделе работы охарактеризована организационная структура Банка, проведен кадровый анализ, изучены основные принципы управления персоналом. Также внимание уделено оплате труда как фактору стимулирования и мотивации банковских служащих.

Можно сказать, что текучесть кадров играет важную роль в деятельности ПАО «Запсибкомбанк». Можно сделать вывод, что в банке следует больше проводить социологических исследований и наблюдать с целью изучения происходящих изменений в качественном составе руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, образовании, возрасте, стаже работы, специальности и т.п. для изучения причин текучести кадров. Ведь постоянные кадры, долгое время проработавшие в организации стараются постоянно совершенствовать свою квалификацию, быстрее ориентируются в любой нетипичной обстановке, активно влияют на производительность и результаты труда и создают более определенную деловую атмосферу в коллективе.

Таким образом, проведя анализ системы мотивации персонала в ПАО «Запсибкомбанк» были выявлены следующие недостатки:

отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной эффективности «5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию;
отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке полученных знаний и навыков в ходе программы «Учебные ВСП».

Можно сделать вывод о том, что наиболее подходящими мероприятиями для данной организации будут: разработка бонусной системы мотивации для сотрудников банка; разработка системы наставничества для развития способностей и получения профессиональных навыков у сотрудников банка.

Глава 3. Пути совершенствования организации процесса мотивации персонала ПАО «Запсибкомбанк»

В ПАО «Запсибкомбанк» для системы мотивации в целях снижения текучести кадров следует предложить следующие мероприятия:

Разработка бонусной системы для сотрудников банка.

Представляется целесообразным внедрить бонусную систему для сотрудников ПАО «Запсибкомбанк», так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность.

Бонусная система представляет собой, систему, состоящую из четырех элементов: бонусы от объема продаж, за качество выполнения работы, за посещаемость (точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные), за выслугу лет. Данная бонусная система представлена на рисунке 5.

Внедрение бонусной системы в Банке будет способствовать достижению следующих целей: повышение качества обслуживания; увеличение производительности труда; выполнение специальных обязательств; повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой.

Считается, что от повышения степени удовлетворенности условиями своей работы увеличивается результативность работы персонала, способность привлечения более квалифицированных специалистов при приеме на работу, снижается текучесть кадров, сокращаются прогулы и несчастные случаи на рабочем месте.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image15.jpeg$

Рисунок 5. Бонусная система для сотрудников ПАО «Запсибкомбанк»

Внедрением и разработкой данной бонусной системой оплаты труда будут заниматься отдел по работе с персоналом, планово-финансовый отдел.

Цели бонусной системы не будут осуществляться, если не будут соблюдаться следующие условия:

Необходимо соответствующим образом организовать деятельность в Банке, дать четкие указания по выполнению работы и применить результативные методы работы. Для этого нужно разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки оптимальных методов работы и повышения эффективности кадрового обеспечения.
При обучении, найме на работу и отбору сотрудников необходимо применять оптимальные методы работы с ними, так как именно они принимаются на определенную работу с конкретными обязанностями. Ведь для успешного функционирования бонусной системы очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.
Система не будет конкурентоспособной, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности.
Следует исходить из того, что ПАО «Запсибкомбанк» занимает благоприятную нишу на рынке.
Бонусная система не работает там, где правила поощрения подчинены капризам и прихотям управления или где возможности получать вознаграждение ограничено барьерами, находящимися вне контроля работника.

Для Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО «Запсибкомбанк» необходимо ввести для персонала бонусную систему оплаты труда.

Для каждого консультанта и менеджера по продажам применить градуированную бонусную систему.

Бонусная система представляет собой материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены на продукты Банка.

Градуированные бонусы — это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером бонусов при увеличении объемов продаж . Зависимость процентной ставки от количества продаж продуктов и услуг Банка, представлена в таблице 6.

Таблица 6

Зависимость процентной ставки от количества продаж товаров для менеджеров по продажам ПАО «Запсибкомбанк»

Продажи в месяц	Бонусы от суммы проданных продуктов и услуг одним менеджером по продажам
От 30000 до 50000 руб.	3 %
От 51000 до 100000 руб.	5 %
От 101000 до 300000 руб.	7 %
От 301000 до 500000 руб.	10 %
От 501000 до 750000 руб.	15 %
От 751000 до 1000000 руб.	20 %

Менеджеры по продажам и консультанты будут получать гарантированную заработную плату и премию в размере бонусов от объема продаж в месяц.

Можно применить в данную систему и другие показатели работы, для планирования денежных выплат. Показателем работы будет служить качество выполнения работы, которое подразумевает культуру обслуживания клиентов, которую можно будет оценить с помощью небольших вопросников для посетителей банка. Данный показатель будет коллективным, и весь коллектив Банка будет получать одинаковый размер премии. В небольших вопросниках будет лишь 4 вопроса о качестве обслуживания клиентов. Клиента попросят оценить работников Банка по 5-ти бальной шкале и занести выбор в вопросник, где потом будет высчитываться средневзвешенный балл. Для чистоты и справедливости данного опроса необходимо будет раздавать данные вопросники клиентам не заинтересованному лицу в получении премии, например руководству. Необходимое количество баллов для получения премии представлено в таблице 7.

Таблица 7

Показатели премирования за качество обслуживания клиентов в ПАО «Запсибкомбанк»

Количество баллов	% премии
От 5 до 4 баллов	3 %
От 4 до 3 баллов	2 %
От 3 до 2 баллов	0,5 %

За безоговорочное соблюдение установленных правил Банка можно ввести всем сотрудникам денежные выплаты за посещаемость в размере 2% от оклада. В соблюдение установленных правил Банка также будут входить и такие показатели как: точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные.

Помимо заработной платы, вознаграждений, доплат необходимо внедрить дополнительные формы мотивации персонала ПАО «Запсибкомбанк», например, дополнительные выплаты за выслугу лет, за ненормированный рабочий день, также можно предоставлять санитарно-курортное лечение и отдых для своих сотрудников.

Дополнительные выплаты за выслугу лет сотрудникам банка будут производиться в зависимости от непрерывного стажа работы в Банке в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу. Порядок дополнительных выплат за выслугу лет представлен в таблице 8.

Таблица 8

Дополнительные выплаты за выслугу лет в ПАО «Запсибкомбанк»

Непрерывный стаж работы	% ежемесячные выплаты от оклада
От 1 года до 2 лет	0,05 %
От 2 до 4 лет	0,15 %
От 4 лет до 8 лет	0,2 %
От 8 до 10 лет	0,3 %

Стаж работы исчисляется на начало года один раз. Руководитель ВСП может снижать своим сотрудникам размер ежемесячных выплат не более чем на 50% за несоблюдение установленных правил банка: за опоздание на работу и преждевременные уходы с работы; за невыполнение трудовых обязанностей; за нарушение трудовой дисциплины; за появление на работу в нетрезвом виде и т.д.

Работникам банка, проходящим обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации и повышающим своё профессиональное развитие с отрывом от работы по направлению руководителя выплачивается средний заработок.

За выслугу лет и за непрерывную работу свыше двух лет в банке сотрудникам предоставляются дополнительные отпуска.

Также с сохранением среднего заработка работникам банка предоставляется свободное время: на празднование юбилея - 1 день; на рождение ребенка - 2 дня; на заключение брака - 3 дня; на смерть близких людей - 3 дня; на празднование свадьбы детей - 3 дня.

Рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества

Каждый работник в своей трудовой деятельности стремится реализовать свои профессиональные качества и способности, повысить уровень профессионализма. Для работы с «новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе .

Для этого применим систему наставничества в ПАО «Запсибкомбанк», основные составляющие данной системы представлены в таблице 9. Разработкой и внедрением системы наставничества в ПАО «Запсибкомбанк» будет заниматься отдел по работе с персоналом.

Таблица 9

Основные составляющие системы наставничества в ПАО «Запсибкомбанк»

Основные составляющие системы наставничества	Краткая характеристика составляющих системы наставничества
Формирование контингента наставников	Принципы формирования: опыт работы по профессии в , личное желание
Диапазон наставничества	Два подопечных на одного наставника (2:1)
Регламентация системы наставничества	Разработка и утверждение Положения о наставнике, Положения о стимулировании наставников
Формы и методы работы с наставниками	Собрания, совещания, тренинги
Система стимулирования	Материальное стимулирование - доплата за наставничество; Нематериальное стимулирование - объявление благодарности

Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников. Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям: стаж работы вообще и в ПАО «Запсибкомбанк» , личное желание.

Для оценки системы наставничества в ПАО «Запсибкомбанк» введем использование специальной оценочной карты, форма которой представлена в таблице 10.

Таблица 10

Форма оценочной карты эффективности системы наставничества в ПАО «Запсибкомбанк»

Основные составляющие системы наставничества	Оценки (1 - самая низкая оценка, 10 - самая высокая оценка)
Основные составляющие системы наставничества	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Формирование контингента наставников								+	+	+
Диапазон наставничества					+	+		+
Регламентация Системы наставничества						+	+			+
Организация системы наставничества								+	+	+
Система стимулирования наставников							+	+		+
Повышение квалификации наставников			+		+			+

Личное желание играет основную роль в подборе наставников, так как именно от личного желания зависит освоение специфической роли наставничества и определение хочет ли работник попробовать себя именно в качестве наставника. Показателем освоения данной роли будет оценка качества наставничества в процессе выполнения соответствующих задач и функций. Благодаря данному показателю можно будет увидеть, эффективно ли получается у наставника справляться с данной ролью или нет и назначать ли на его место нового наставника.

Вторым шагом является установление диапазона наставничества, который определяет количество подопечных (курируемых) приходящихся на одного наставника (куратора). Учитывая сложность работы в банке, большое количество потока клиентов, целесообразно будет установить диапазон наставничества 2:1. Каждый руководитель ВСП берёт к себе двух подопечных, одного менеджера по продажам и одного консультанта, и курирует их.

Целью представленной карты является выявление наиболее слабых мест в системе наставничества по правилу АВС, где А - самое уязвимое место. Каждый из наставников должен будет оценить с помощью той или иной оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. Затем региональный управляющий (Регмен) ВСП собирает все карты наставников и подсчитывает средний балл по каждой составляющей, суммируя оценки по каждой составляющей и разделив их на количество наставников.

После определения средних оценок по каждой составляющей системы наставничества, можно будет увидеть наименьшую оценку - А и более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей - В, С и т.д. Определив наиболее уязвимые места данной системы наставничества, можно будет определить недостатки, свойственные этим составляющим и устранить их предложениями кураторов .

В данной системе наставничества ПАО «Запсибкомбанк» необходимо разработать индивидуальную программу для каждого наставника. Для этого будем использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», для определения ее фактического содержания.

Обрабатывая содержание полученных индивидуальных фотографий, мы сможем получить общее представление о системе наставничества банка. Программа индивидуального наставничества представлена в таблице 11.

Полученная данная программа предлагается наставнику, где он сам сможет определить те средства, которыми будет пользоваться для реализации данной программы наставничества.

Данный метод называется открытым, так как наставнику придется вспоминать используемые средства в системе наставничества.

Но есть еще и другой метод - закрытый, где наставнику предлагается уже готовый перечень используемых средств в системе наставничества.

Таблица 11

Программа индивидуального наставничества в ПАО «Запсибкомбанк»

Цели программы	Направления наставничества
Знакомство	Знакомство с: историей и структурой банка; правилами внутреннего распорядка; особенностями подразделения; коллективом, его историей и традициями; возможностями карьерного роста; условиями повышения квалификации; системой стимулирования и льгот
Оказание помощи	Оказание помощи при: вхождении в темп и ритм работы; социально-психологической адаптации в коллективе; освоении должностных обязанностей; приобретении практических знаний, навыков, умений; выявлении и понимании личной мотивации; решении личных проблем

Как правило, наставникам приходится решать два вида задач - задачи адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что наставничество = адаптация + развитие.

У каждого наставника в процессе наставничества будет сформировываться представление об эффективности и неэффективности выполнения своих задач и функций.

В карте систематизации каждый их наставников должен указать в левой колонке факторы эффективности, а в правой - факторы неэффективности в процессе наставничества. Далее нужно будет определить первую и вторую группу факторов, отмечая ранг данного фактора, с помощью соответствующих цифр. Цифра 1 будет означать ведущий фактор эффективности или неэффективности, цифра 2 - фактор второго порядка важности и т.д. Полученная таким образом оценочная информация может корреспондироваться с помощью представленной выше карты «Оценка эффективности системы наставничества», при этом особенно следует уделить внимание тем факторам неэффективности, которые имеют ранг 1, 2, 3 и устранить их.

Данная информация будет собрана и обработана в карте систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника, которая представлена в таблице 12.

Таблица 12

Карта систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника ПАО «Запсибкомбанк» (фрагмент)

Факторы

эффективности

Ранг

Факторы

неэффективности

Ранг

Усвоение знаний и преемственность опыта подопечными

Невыполнение плана продаж подопечными

Выполнение и перевыполнение плана продаж подопечными

Снижение операционных доходов и показателей эффективности

Для стимулирования наставников предлагается внедрение системы доплаты 10% к оплате труда от должностного оклада.

Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций.

Прежде всего, наставник должен помочь новому сотруднику адаптироваться в новом коллективе, а также овладеть необходимыми знаниями, приобрести практические навыки и умения для качественного выполнения работы и обеспечить его необходимой информацией об организационных требованиях и организационной культуре работы в ПАО «Запсибкомбанк».

Таким образом, применяя данные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ПАО «Запсибкомбанк», руководители смогут повысить заинтересованность сотрудников работать в Банке, увеличить количество сотрудников, удовлетворенных условиями труда, которые хотят продолжать работать и дальше в банке и снизить текучесть кадров.

Выводы

В качестве первоочередного направления совершенствования системы мотивации персонала считаем необходимым внедрить на предприятии бонусную систему для сотрудников банка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность.

Также в ПАО «Запсибкомбанк» необходимы рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества. Для работы «с новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников банка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе.

Заключение

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом.

Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту.

В первой главе рассматривались теоретические основы управления мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации персонала, а также методика и системы мотивации персонала.

Мотивация как роль управления должна реализоваться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации персонала в ПАО «Запсибкомбанк». Приведена организационно-экономическая характеристика данной организации. Установлено, что банк прилагает все усилия в конкурентной борьбе за лидерство на рынке.

В настоящее время ПАО «Запсибкомбанк» является динамично развивающимся банком региона.

Подробно рассмотрен анализ системы мотивации персонала и выявлены проблемы в данной области.

Недостатком системы вознаграждения труда работников Сбербанка является отсутствие бонусов от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию.

Недостаток системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

Список литературы:

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)
Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: Эксмо, 2015. - 256 с.
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.Д. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. -192 с.
Анисимов В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 328 с.
Антимонов А.Р., Черкашин М.Д. Управленческий труд: содержание и основные элементы // В сборнике: Социально-рекреационный потенциал региона: здоровьесберегающие, социальные и физкультурно-спортивные технологии Сборник научных статей по материалам научно-практической конференции с международным участием. Под общей редакцией А.И. Левина. 2017. С. 32-38.
Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2018. - 271 с.
Вавилова А.С. Эффективность управленческого труда: анализ и механизмы повышения // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-1 (41-1). С. 751-753.
Ванеева М.С., Кононыхина А.Д. Качества, присущие идеальному менеджеру // В сборнике: Молодежь в науке: Новые аргументы Сборник научных работ I-го Международного конкурса (Россия, г. Липецк, 06 октября 2014 г.). Часть III. Отв. редактор А.В. Горбенко. Липецк, 2014. С. 36-39.
Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие. – М.: Проспект, 2015.
Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских – М.: Альпина, 2016. – 159 с.
Галяутдинова Э.Р. Управленческий труд в условиях современности // В сборнике: Интеграция образования, науки и производства в условиях многоуровневого профессионального образования материалы IV Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2016. С. 74-77.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 282 с.
Горюнов О.А. Методические основы совершенствования управленческого труда при организации систем управления // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2015. № 10. С. 15-17.
Дробышева В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - №11 . – С. 72-77
Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником?. - М.: АСТ -Астрель, 2013. - 348 с.
Евстратова Т.А. Управленческий труд как наиболее сложная и ответственная разновидность общественного труда // В сборнике: Профессиональное социальное образование: уровни, опыт и перспективы развития. Сборник материалов XIII Всероссийского социально-педагогического конгресса. Ответственный за выпуск: В.В. Сизикова. 2013. С. 100-102.
Журавлев П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2018 - 576 с.
Загудаева Н.В. Менеджер как личность, управленческие роли менеджера // Экономика и управление в XXI веке. 2014. № 5. С. 47-50.
Изиева Ж.М. Формирование эффективной команды менеджеров в организации // В книге: Научный потенциал молодежи в решении задач модернизации России материалы III международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов, магистров и студентов. 2014. С. 376-378.
Кабушкин И.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2013. - 336 с.
Казанцев А.К. Менеджмент в предпринимательстве: учеб. пособие по спец. «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)». - М.: ИНФРА-М, 2013. - 230 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА- М, 2018. - 304 с.
Кибанов А.Я. Суворов А.А. Особенности мотивации и стимулирования на различных стадиях жизненного цикла организации // Вестник университета . – 2014. - №12. – С. 36-41
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учеб-ник. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 265 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А.Я. Кибанова. - Москва, 2013. - 240 с.
Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. — М. : ИНФРА-М, 2014. — 524 с.
Киселев А.А. Системные проблемы в отечественной науке и практике управления / Россия и Европа: связь культуры и экономики: Материалы IV международной научно-практической конференции (29 октября 2012 года). – В 2 частях. – Ч. 2 / Отв. ред. Наумов А.В. – Прага, Чешская Республика: Изд-во WORLD PRESS sr.o., 2012. – С. 190-191.
Киселев А.А. Совершенствование понятийного аппарата управленческой науки в экономике / Современная наука: теоретический и практический взгляд: сборник статей Международной научно-практической конференции. 29-30 октября 2013 г. Часть 3 / Отв. ред. Р.Г. Юсупов. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2013. – С. 71-75.
Киселев А.А. Современная отечественная наука управления: методологические проблемы и пути их решения. Труды вольного экономического общества России. Т. 175. – М., 2013. – С. 305-313.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» и «Маркетинг». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. 511 с.
Кристиани А. Мотивация успеха. 111 советов для достижения лучших результатов. - М.: Интерэксперт, 2015. - 256 с.
Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний / Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус; Пер. с англ. - Москва, 2017. - 354 с.
Лафта Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие для вузов. - М.: Кно-Рус,2018, 592 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические занятия. - М.: Омега-Л, 2018. - 264 с.
Магура М. И. Мотивация персонала: сборник статей / М. И. Магура, М. Б Курбатова. - 2017. - 720 с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. — Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва, 2012. - 176 с.
Мазаева, М. Р. Индивидуальные особенности при мотивации труда управленческого персонала строительных организаций / М. Р. Мазаева, А. Д. Луферова // Молодой ученый. — 2017. — №7. — С. 263-265.
Матухнов О. С. Стимулирование административной эффективности СМК и мотивация управленческого персонала / О. С. Матухнов, В. А. Терехин // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - № 3 (42). - С.82-85
Мерманн, Э. Мотивация персонала / Мерманн Э. – Харьков: Изд-во ХГЦ, 2015. – 176 с.
Модорский, А.В. Обеспечение взаимосвязи заработной платы и результативности производства в вертикально интегрированных нефтегазодобывающих компаниях: дис. ... канд. эконом. наук : 08.00.05 / Модорский Александр Владимирович - Пермь, 2014. - 210 с.
Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений. - М.: ИТИ Технология, 2018.-с.43
Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46126.htm.
Трейси, Б. Мотивация / Б. Трейси. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 144 с.
Федосеев В.Н. Управление персоналом: учебник. - М.: МарТ. Ростов- н/Д: МарТ, 2018. - 528 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практ. пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014. - 368 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практ. пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014. – с. 87. ↑
Словарь-справочник менеджера / под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА- М, 2018. – с. 61 ↑
Анисимов В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. - М.: ИНФРА-М, 2018. – с.82 ↑
Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические занятия. - М.: Омега-Л, 2018. – с.76 ↑
Федосеев В.Н. Управление персоналом: учебник. - М.: МарТ. Ростов- н/Д: МарТ, 2018. – с.122 ↑
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018. – с.76 ↑
.Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. – 2013. – № 9. – с. 48 - 52 ↑
Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко ... - 2012. - № 10. - С. 40. ↑
Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2018. – с.87 ↑
Эггерт М. Мотивация: карманный справочник. - М.: Hippo, 2013. – с.54 ↑
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учеб-ник. - М.: Финансы и статистика, 2013. – с.98 ↑
Варданян И. С. Исследования системы управления мотивацией персонала // Управление персоналом. — 2015. — № 15. — С. 58–61 ↑
Кабушкин И.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2013. – с.66. ↑
Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником?. - М.: АСТ -Астрель, 2013. – с.54 ↑
Кристиани А. Мотивация успеха. 111 советов для достижения лучших результатов. - М.: Интерэксперт, 2015. – с.56 ↑
Лафта Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие для вузов. - М.: Кно-Рус,2018 – с.76 ↑
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» и «Маркетинг». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – с.76 ↑
Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика). М. : Норма: ИНФРА-М, 2012. – с.211 ↑
Миронова М. Когда деньги не стимулируют // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 10.с.6 ↑
Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46126.htm. ↑
Минева О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник. М. : Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – с. 68 ↑
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2012. C.473-474 ↑