Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Теоретические аспекты стратегического управления персоналом)

Содержание:

Введение

Современная ситуация на рынке обусловлена значительными преобразованиями, которые происходят в очень короткие сроки. Напряженная международная обстановка, связанная с санкционными ограничениями, сильной волатильностью валюты и спадом цен на нефть привела к тому, что во всех секторах рынка возникла напряженная ситуация, приведшая к кризисному состоянию. В таких условиях многие компании оказались в положении, когда один рыночный импульс запустил инерционный процесс, ведущий к ухудшению положения предприятия с последующим его банкротством.

Причиной такой нестабильности является тот факт, что большинство компаний не предполагали возможности подобного развития событий, выстраивая свою деятельность на основе краткосрочного планирования. Сегодняшняя ситуация демонстрирует, что такая политика компаний более невозможна. Действительно положительный эффект, способствующий выходу из кризиса и дальнейшему восстановлению рынка, состоит в переключении компаний на стратегическое планирование.

Малые предприятия сегодня выполняют важнейшие функции: обеспечивают занятость населения, создают внутренний рынок товаров и услуг, а также движения финансовых средств. При этом, малые предприятия более хрупкие, чем крупные. Любые внутренние проблемы, если их вовремя не увидеть, не предотвратить или не решить, могут привести к серьезным проблемам в развитии этого бизнеса. В виду небольшой численности персонала таких организаций, чаще всего эти проблемы связаны с взаимодействием сотрудников между собой и с руководителем предприятия, а также со сложностью управления сотрудниками и их стимулирования ввиду ограниченных возможностей малого бизнеса и особенностей работы в малой организации.

Любые внутренние проблемы, если их вовремя не увидеть, не предотвратить или не решить, могут привести к серьезным проблемам в развитии бизнеса. Довольно часто эти проблемы связаны с взаимодействием сотрудников между собой и с руководителем предприятия, а также со сложностью управления сотрудниками и их стимулирования. В связи со специфической организационной структурой, с численным составом персонала таких организаций, нестабильностью положения на рынке, персоналу часто приходится приспосабливаться к различным изменениям и нововведениям, работать в ненормированном режиме, выполнять функциональные обязанности, не связанные с занимаемой ими должностью, опытом и образованием.

Следовательно, в современных условиях для предприятий необходимы стратегия управления персоналом на предприятиях малого бизнеса. Этим объясняется актуальность темы настоящей работы.

Предмет исследования – организация и оценка эффективности кадровой стратегии в малом бизнесе.

Цель работы исследовать теоретико-методологические процессы функционирования кадровой стратегии,

Задачи, решаемые в данной работе:

1. Изучить теоретические особенности разработки и реализации кадровой стратегии в малом бизнесе;

2. Изучить функциональные особенности кадровой стратегии на малом предприятии.

С целью решения представленных выше вопросов применяются методы единого экономического оценивания, анализа и экспертного оценивания.

Практическая значимость данной работы заключается в выработке рекомендаций по усовершенствованию стратегического управления персоналом предприятия и последующего практического применения результатов работы в деятельности этой организации.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления персоналом

1.1. Роль и место кадровой стратегии в деятельности малых предприятий

Малые предприятия также сталкиваются с необходимостью формирования системы управления персоналом. На этот процесс оказывают влияние экономическая и политическая ситуация в стране, кроме того, вносят свои коррективы и специфические особенности малого предпринимательства. В частности, небольшая численность сотрудников таких предприятий приводит к снижению количества подсистем. Для создания эффективной системы управления персоналом малого предприятия необходимо также учитывать процессы, протекающие внутри каждой рабочей группы и стадию ее жизненного цикла.

На сегодняшний день управление персоналом в любых организациях подчиняется концепции «управление человеком» (human being management), которая образовалась в результате эволюции концепций «использование трудовых ресурсов», «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (согласно мнению российского ученого Л.И. Евенко). Современная концепция, основоположниками которой являются японские менеджеры К. Мацусита и А. Морита, предполагает отношение к человеку в организации не как к ресурсу, а как к главному субъекту и особому объекту управления .

Все вопросы, которые призвана решать система управления персоналом в рамках выше указанной концепции должны быть отражены в философии управления персоналом предприятия. В общем виде определение термина «философия управления персоналом» выглядит следующим образом: «это осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей».

Сущность такой философии заключается в возможности сотрудников организации удовлетворять свои личные потребности, работая в этой организации. Иными словами, вся деятельность по управлению персоналом должна быть направлена на то, чтобы создать условия для «справедливых, открытых, доверительных взаимоотношений в организации», при которых каждый сотрудник может максимально реализовать свои способности, участвовать в принятии важных решений, пользоваться компенсациями и трудиться в здоровых и безопасных условиях. То есть реализовывать все свои цели по отношению к организации: монетарную (оплата труда, материальные льготы и стимулы), социально-психологическую (межличностное общение, условия труда, социальная безопасность, социально-психологический климат) и цель самореализации (творческий характер труда, возможность профессионального роста, должностное продвижение, признание заслуг, адекватная оценка труда).

Закономерности управления персоналом влияют на всю управленческую деятельности в целом. Они обуславливают состояние подсистем системы управления персоналом и не зависят от воли и желания человека. Необходимо изучать направления действия этих закономерностей и их взаимодействия. В противном случае, возможны нежелательные последствия и проблемы, на решение которых понадобятся дополнительные затраты и ресурсы [11, с. 240].

Процесс управления персоналом опирается на законы и закономерности различных наук: теории управления, экономической кибернетики и т.д. Кроме того, выделяют специфические закономерности, которые присущи только процессу управления персоналом. Именно они являются основой эффективного функционирования системы и применения технологии управления персоналом [15, с. 187].

Руководители малых предприятий, как правило, сами определяют, какие функции необходимы для успешной деятельности их организации, а какими можно пренебречь. В большинстве случаев, первостепенными являются следующие функции системы управления персоналом:

1. Формирование состава персонала (подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение).

2. Обучение и развитие работников.

3. Оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд.

4. Делопроизводство в управлении персоналом.

Под6ор персонала - наиболее ответственный этап в управлении малым предприятием, так как ошибка на этом этапе может обойтись слишком дорого. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности.

Большое значение при отборе персонала имеет наличие у кандидата рекомендаций. Иными словами, важно, чтоб у соискателя были знакомые и коллеги, готовые поручиться своей деловой репутацией за его действия. При этом, не последнюю роль играет сама личность рекомендателя. Если руководство малого предприятия отдает предпочтение лишь этому методу подбора персонала, оно практически «закрывает дорогу» на предприятие молодым специалистам, не имеющим опыта работы.

При этом, у малых предприятий положение, с точки зрения их привлекательности, несколько хуже, чем у средних и крупных предприятий, так как для них в большей степени характерна неустойчивость. Какие-то малые предприятия не выдерживают конкуренции и прекращают функционирование, другие постоянно перерождается заново, меняют сферу деятельности. Трудность привлечения высококвалифицированных, молодых специалистов с определенным опытом работы на малые предприятия заключается еще и в том, что на малом предприятии практически отсутствуют перспективы карьерного роста в общепринятом понимании этого процесса. На малых предприятиях ограниченное количество должностей, в том числе и руководящих, поэтому карьерный рост заключается, чаще всего, в расширении круга обязанностей и задач. Тем не менее, приток трудовых ресурсов на малые предприятия значительно выше по сравнению с оттоком. Малые предприятия наиболее интенсивно привлекают трудовые ресурсы и создают новые рабочие места, по сравнению с другими формами собственности.

Дело в том, что малые предприятия имеют ряд преимуществ, благодаря которым они могут привлечь потенциальных сотрудников. В общем виде этот перечень выглядит следующим образом:

1. Управленческие решения принимаются быстро, коммуникационные процессы также ускорены.

2. Проблемы, возникающие на предприятии, решаются легче и быстрее, благодаря тесным отношениям между руководителем и сотрудниками.

3. Руководство всегда замечает старания работников, их достижения быстрее признаются и вознаграждаются.

4. Больше возможностей для получения разнообразных умений и навыков.

5. Работники могут принимать непосредственное участие в процессе принятия решений.

6. Уровень заработной платы не уступает, а иногда и превышает уровень оплаты труда на крупных предприятиях.

7. Нет ограничений многочисленными правилами и регламентами.

8. Каждый сотрудник так или иначе участвует в доходах предприятия.

9. Работник может стать акционером или партнером.

Конечно, все эти возможности доступны далеко не каждому малому предприятию, однако многие из вышеперечисленных пунктов могут быть включены в план по управлению персоналом.

В виду того, что на малых предприятиях многие рабочие места и специальности единичны, в процессе введения в должность и обучения нового работника участвуют все члены коллектива, в том числе и руководитель. Общий круг обязанностей работника предусматривается в трудовом договоре, более детально функционал устанавливается устно руководителем предприятия. Как уже отмечалось выше, четкого распределения обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях, как правило, нет. Так как этот факт является потенциальной причиной конфликтов, руководитель предприятия должен максимально сконцентрировать на этом внимание нового работника, разъяснить ему специфику работы, требование функциональной гибкости по причине периодически возникающей необходимости заменить отсутствующего работника. Адаптация считается успешной, если работник правильно понимает и выполняет свои должностные обязанности, чувствует свою причастность к делам предприятия и личную заинтересованность в их улучшении.

Деятельность по управлению персоналом должна базироваться на основе документов:

• Конституции РФ;

• Трудового Кодекса РФ;

• Гражданского кодекса РФ;

• Декларации прав человека;

• коллективного договора;

• опыта лучших организаций;

• религиозных писаний;

• устава;

• стратегии кадровой политики страны и организации.

При этом должны учитываться: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность персонала, уровень благосостояния сотрудников, а также их культурный уровень.

Помимо этого, процесс управления персоналом опирается на законы и закономерности различных наук: теории управления, экономической кибернетики и т.д. Кроме того, выделяют специфические закономерности, которые присущи только процессу управления персоналом. Именно они являются основой эффективного функционирования системы и применения технологии управления персоналом. В общем виде они выглядят следующим образом:

1. Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Другими словами, система управления персоналом должна соответствовать требованиям производства.

2. Системное формирование управления персоналом – все связи внутри системы, между ее подсистемами и элементами, а также между системами управления персоналом и системой управления организацией в целом и между производственной системой и внешней средой обязательно должны подлежать учету.

3. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом – необходимо определять степень централизации управления персоналом с учетом возможности сочетать ее с децентрализацией части функций. С развитием производства, с изменением его форм, уровень централизации должен изменяться.

4. Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Все подсистемы и элементы системы управления персоналом необходимо совершенствовать пропорционально, во избежание возникновения диспропорции в целостности всей системы.

5. Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность системы управления персоналом является обязательным условием эффективной деятельности всей организации в целом. Для этого необходимо, чтобы численность сотрудников системы управления оптимально соответствовала численности работников производства.

6. Разнообразие системы управления. Сложность системы управления персонала должна быть того же уровня, что и сложность производственной системы. Иными словами, системы должны быть идентичны друг другу.

7. Изменение состава и содержания функций управления персоналом. В процессе развития организации роль одних функций управления персонала возрастает, а других снижается.

8. Минимизация числа ступеней управления персоналом. Чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она более эффективна.

9. Взаимодействие закономерностей управления персоналом. Все закономерности взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга, образуя в совокупности единую интегрированную силу.

1.2 Основные элементы кадровой стратегии малых предприятий

В настоящее время основной задачей рыночной экономики является рациональное и эффективное использование человеческих ресурсов.

Для выполнения этой задачи требуется структурированная кадровая политика.

Реализация кадровой стратегии – это единая, взаимосвязанная совокупность действий, выполняемых кадровыми службами, включающая в себя действия по достижению соответствия персонала стратегии и текущим задачам, которые решает компания [11, c. 186].

Система управления персоналом

Социально-трудовые отношения персонала организации

Кадровая политика организации

Кадровое планирование работников

Набор персонала и его адаптация

Источники привлечения кандидатов

Подбор, отбор, прием на работу

Введение в должность и адаптация

Управлением высвобождением

Управление мотивацией и стимулированием персонала

Обучение и развитие персонала

Формирование кадрового резерва и работы с ним

Планирование карьеры

Профессиональное обучение и повышение квалификации

Формирование и продвижение корпоративной культуры организации

Создание корпоративной культуры

Инструменты PR в управлении персоналом

Оценка и контроль

Оценка эффективности управления персоналом

Аттестация и другие виды оценки персонала

Аудит управления персоналом

Кадровое делопроизводство

Рисунок 1 – Элементы системы управления персоналом [12]

Система и методы кадровой стратегии должны быть гибкими и периодически обновляться в связи с изменениями внешней и внутренней среды организации, чтобы создавать необходимые условия формирования и функционирования потенциального или действующего трудового коллектива.

Целью планирования персонала является предоставление работникам рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве, в соответствии с их квалификацией, способностями, знаниями и производственными требованиями. Этой терминологии придерживаются и такие авторы как Л.С. Митюченко, И.И. Щерба, А.А. Зайцев и др. При таком современные компании выступают в качестве внешнего фактора, заставляя работодателей учитывать интересы работников данной организации, организовывать правильную заработную плату, принимать решения по социальным проблемам.

Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова придерживаются термина «планирование персонала» и рассматривают его как одну из основных функций, которая заключается в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации [11, с. 143].

Тему адаптации работников исследовали многие ученые, такие как С.А. Шапиро, А.Я. Кибанов, Т.Ю. Базаров, Н.А. Володина, но более точное и современное понятие дает А.Я. Кибанов. Адаптация персонала в его понимании происходит, когда когда работник и предприятие узнают друг друга и определяют характеристики посредством основной работы на предприятии при различных обстоятельствах [20, с. 320].

Проблеме найма персонала уделялось большое внимание такими специалистами, как Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова и др. По мнению Н.Р. Р. И. Акмаевой «…найм персонала является одной из сложных форм управления для удовлетворения потребностей организации в кадровых ресурсах» [10, с. 391].

В процессе набора персонала предприятие предъявляет к кандидатам определенные требования, которые соответствуют должностной инструкции, разработанной в соответствии с едиными квалификационными справочниками или профессиональными стандартами. При привлечении кандидатов применяются как внешние (интернет, подача объявлений в СМИ, заявки в департамент труда и занятости), так и внутренние источники (перевод сотрудников внутри предприятия).

Мотивация занимает одно из центральных мест в сфере управления персоналом. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений. Она присутствует в качестве контрольной функции управления в управлении любым объектом.

По мнению А.Р. Алавердова, «…мотивация – это влияние поведения человека для достижения личных и социальных целей группы. Кроме того, именно состояние личности определяет степень активности и направленности действий человека в данной ситуации» [9, с. 409].

Стимул труда является причиной интереса к работе. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов выступают блага, принадлежащие организации [7, с. 76]. В свою очередь, Ю. Г. Алексеев утверждает, что импульсом, побуждением к труду могут стать любые блага, способные удовлетворить потребности человека, если их получение предполагает профессиональную деятельность [4, с. 176].

Следующими элементами системы стратегического управления персоналом является обучение и развитие персонала. Обучение персонала является наиболее важным инструментом, с помощью которого руководство имеет возможность увеличить потенциал человеческих ресурсов и повлиять на формирование организационной культуры.

К обучению нужно подходить системно. Именно системный подход позволяет при одинаковых затратах добиться превосходных результатов [8, c. 175].

Одной из важных функций управления персоналом является оценка результатов труда. Она направлена на определение уровня достижения трудовых целей. В этом процессе оцениваются профессиональное поведение, личностные качества, производительность труда, выполнение плановых показателей, нормативные требования к работе. Оценка результатов труда касается различных категорий персонала, как и рядовых специалистов, так и руководителей структурных подразделений.

Завершающим элементом системы стратегического управления персоналом является кадровое делопроизводство.

Кадровое делопроизводство – это область деятельности, которая документирует рабочие отношения, собирает информацию о перемещении и доступности сотрудников, после кадровые процессы преобразуются в документальное оформление [17, с. 194].

Организация кадрового делопроизводства необходима предприятиям любой сферы деятельности и формы собственности, так как позволяет правильно документировать наиболее важные процессы в сфере работы с персоналом. Управление кадровыми делами осуществляется в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, положениями, инструкциями и приказами руководителя организации.

Эффективная система стратегического управления персоналом должна включать в себя все процедуры по работе с кадрами, все входящие в нее подсистемы должны четко функционировать и координировать между собой. Чтобы в действующей организации была хорошо налаженная система управления, для персонала работники кадровой службы применяют определенные методы, направленные на построение структуры управления.

Основным методом построения системы управления персоналом является системный анализ. Основная идея этого подхода заключается в комплексности, многосторонности рассмотрения проблем. Акцент на необходимость построения одного целого в отличие от построения компонентов и подсистем, является главной особенностью системного подхода [18, с. 73]. Это научное направление исследовали И.В. Блауберг, Э.Г. Юдин, С. Янг и др.

Существуют и другие методы построения системы управления персоналом (таблица 1).

Таблица 1 - Методы построения системы управления персоналом [20]

Методы	Сущность метода
Метод сравнений	Суть заключается в сравнении уже существующей на предприятии системы управления сотрудниками с подобной системой управления в успешной и популярной организации. Сравнение будет давать эффективный и положительный результат при сопоставлении однородных управленческих систем.
Принцип последовательной подстановки	С помощью него изучается влияние на действие системы управления кадрами каждого из факторов, входящих в состав действующей системы, по отдельности. Факторы ранжируют и подбирают наиболее оптимальные и существенные.
Метод декомпозиции	Действует по принципу расчленения сложных явлений на простые. Если элементы будут как можно проще, то проникновение в самую глубь изучаемого явления будет полнее.
Принцип динамики	Предусматривает положение определенных данных в ряду динамики и последующее исключение случайных и ошибочных отклонений из него. Данный принцип обычно используют, исследуя разнообразные количественные показатели, которыми характеризуется система управления персоналом.
Структуризация целей	Отвечает как за качественное, так и за количественное обоснование каких-либо целей и стратегий, существующих в организации, а также целей, которых придерживается действующая система управления персоналом, сопоставляя их с целями предприятия.
Экспертная аналитика	Основа этого метода заключается в привлечении высококвалифицированных экспертов в области управления кадрами, а также руководящего состава организации к данному процессу. При помощи экспертного анализа можно выявить различные направления по совершенствованию управленческой системы в области персонала той или иной организации или предприятия, оценить причины возможных существующих недостатков данной системы.
Нормативный принцип	Отвечает за применение нормативов, определяющих содержание и состав набора функций в области управления кадрами, за численность сотрудников по этому набору функций, тип структуры организации и определенные критерии, по которым строится аппарат управления кадрами и организацией в целом.

Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами – от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, а также совокупность подсистем, ее обеспечивающих.

В данном параграфе раскрыта сущность системы управления персоналом, определены основные цели и задачи, изучены элементы и рассмотрены основные методы построения системы управления персоналом.

Развитие системы управления имеет целью оптимизацию механизма управления трудовыми ресурсами, что позволяет предприятию достичь стабилизирующего эффекта.

Цели управления трудовыми ресурсами на предприятии представим в виде схемы (рис. 5). Механизм управления персоналом является динамическим образованием, которое требует постоянного мониторинга с последующей корректировкой и развитием под влиянием внешних и внутренних факторов.

Группа внешних факторов характеризуется невозможностью предприятия влиять на них. К этой группе относятся: экономическая ситуация в стране, демографические изменения, научно-техническое развитие, конкурентный отбор, и тому подобное.

Внутренние факторы формируют цели, задачи развития, структуру работающих, экономическую культуру и другие. Необходимо отметить разнообразие указанных факторов, их тесную взаимосвязь, взаимозависимость и возможность изменения своего качества по мере формирования и развития предприятия.

Рисунок 2 – Управление персоналом современного предприятия [14, c. 633]

В зависимости от принадлежности к внутренним или внешним факторам осуществляется разработка мероприятий, целью которых является нейтрализация угроз, или избираются методы, которые направлены на достижение, реализацию и сохранение сильных сторон организации (рис. 3).

Рисунок 3 – Основные факторы управления персоналом [25, c. 120]

Как отмечает В. М. Цветаев, механизм управления персоналом должен реагировать на технологические и структурные сдвиги производства, изменения в сфере социально-трудовых отношений, а его использование должно постоянно совершенствоваться и развиваться в соответствии с новыми общественными условиями, быть приведенным в соответствие с требованиями развития производительных сил [18, c. 82].

В случае необходимости это обусловливает внесение корректировок в отдельные элементы сформированного механизма управления трудовыми ресурсами.

Современное предприятие является сложной системой и, конечно, такой подход обусловливает необходимость тщательного анализа всех элементов механизма управления трудовыми ресурсами и движущих сил, влияющих на хозяйственную деятельность, использование современной методологии исследования, которая позволяет увидеть и определить глубинные причинно-следственные связи между различными явлениями, узнать и понять сущность управления ими, определить роль и место каждого из них в этом процессе [9].

Развитие механизма управления трудовыми ресурсами требует постоянного анализа ситуации, в которой находится предприятие в настоящее время.

Однако использование механических подходов к анализу и прогнозированию тенденций развития (анализ абсолютных и относительных величин, анализ трендов и т.д.), построение структурных моделей, хорошо работают в условиях стабильной и неизменной ситуации, вблизи состояния равновесия. Известно, что на развитие системы любого уровня влияет совокупность многих факторов.

Иногда их трудно учесть, иногда – невозможно [27, c. 362].

Поэтому в нестабильном состоянии современного предприятия значительную роль в развитии играет самоорганизация, она является основным импульсом движения, позволяет сглаживать кризисные состояния за счет накопленного опыта, наличия апробированных и отработанных механизмов и систем управления.

Законы самоорганизации предполагают использование определенных технологий, простейшие из которых заключаются в выявлении индикаторов факторов развития. Это явления, которые возникают спонтанно или закономерно в ходе взаимодействия внешних и внутренних факторов.

Изменения текущего состояния деятельности на основе исследования и оценки стратегического экономического потенциала, трудовых ресурсов является сигналом к системному анализу внешних и внутренних движущих сил развития, разработки управленческого решения и кадровой политики, в качестве приоритетных направлений которой выступает достижение кадровой стабильности и повышение стратегического потенциала [26, c. 354].

Моделирование развития системы управления трудовыми ресурсами предприятия имеет следующие цели:

- эффективное решение задач развития самого предприятия, его потенциала, склонностей и стремлений сотрудников;

- конкретизация цели и задачи управления;

- построение целенаправленного комплекса элементов, которые объединяют отдельные части единого процесса развития трудовых ресурсов во времени и в пространстве;

- повышение результативности управленческих решений в направлении развития трудовых ресурсов, повышения квалификации;

- экономия живого труда и эффективности производства [21, c. 287].

Данная модель управления трудовыми ресурсами адаптируется к особенностям функционирования конкретного предприятия, позволяет работать результативно, поддерживая определенный уровень конкурентоспособности.

Таким образом, современные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, не могут быть решены без формирования механизма, построенного с учетом рыночно-ориентированных методов, принципов, подходов, которые могут обеспечить устойчивое развитие в условиях риска и неопределенности. Развитие стратегии управления персоналом требует постоянного анализа ситуации, в которой находится предприятие в настоящее время, мониторинга всех элементов механизма управления трудовыми ресурсами и движущих сил, влияющих на хозяйственную деятельность.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии малого предприятия

2.1. Характеристика деятельности предприятия

Цель компании OOO «ЭДИФАРМ» - полностью соответствовать запросам населения в предоставлении качественных фармацевтических товаров и услуг на высоком профессиональном уровне. В аптечной сети представлено более 8 тыс. наименований лекарственных средств и изделий медицинского назначения. Характерным отличием сети является узнаваемость марки: единая цветовая гамма оформления аптек, стилизованные интерьер помещений, наружная реклама, униформа сотрудников, соблюдение правил мерчендайзинга. На рисунке 4 представлена организационная структура управления в OOO «ЭДИФАРМ» .

Генеральный директор OOO «ЭДИФАРМ»

Главный бухгалтер

Руководитель отдела туризма

Менеджеры внутреннего туризма

Менеджеры международного туризма

Бухгалтерия

Специалист по оформлению документов

Начальник кадровой службы

Рис. 4 - Организационная структура управления OOO «ЭДИФАРМ»

Организационная структура OOO «ЭДИФАРМ» имеет линейно-функциональный принцип построения и характеризуется тем, что первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Организационная структура OOO «ЭДИФАРМ» является типичной для российских коммерческих предприятий и наиболее эффективна при решении управленческих задач.

Таким образом, представленная структура OOO «ЭДИФАРМ» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Здесь наблюдается управление с разделением на структурные элементы по функциональному признаку.

На предприятии действует четкая регламентация обязанностей сотрудников, которая детально прописана в Правилах внутреннего распорядка OOO «ЭДИФАРМ». Кроме того, деятельность работников предприятия регламентируется массивом внутренней документации (трудовой распорядок, должностные инструкции, положение о премировании и депремировании персонала, корпоративной этике и т.п.).

Работники предприятия получают следующие преимущества:

1. Стабильную работу в Компании, которая имеет имидж на рынке труда, обеспечивает реальную возможность зарабатывать. При этом Вы четко знаете, сколько зарабатываете – у нас принята понятная схема расчета заработной платы сотрудников.

2. Профессиональное обучение (тренинги, семинары, аттестации).

Сотрудники Компании проходят обучение на базе корпоративного Учебного центра, расположенного на территории нашей Компании. Проходя обучение в нашей Компании, Вы растете не только профессионально, но и можете совершить прорыв в карьерном росте!

3. Возможность карьерного роста. В Компании на протяжении всей работы из своих специалистов – вырастают прекрасные менеджеры Компании и управляющие.

Труд работников предприятия организован в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР), в которых закреплены следующие положения (рис. 5):

Положения, закрепленные в ПВТР

порядок приема и перевода работников

порядок увольнения работников

основные права и обязанности работников

основные права и обязанности работодателя

режим рабочего времени и время отдыха

оплата труда

ответственность

Рис. 5 - Положения, закрепленные в Правилах внутреннего трудового распорядка (ПВТР) OOO «ЭДИФАРМ»

На предприятии организован табельный учет. Ежедневно табель заполняет бухгалтер. Бухгалтер в срок до 10 числа следующего месяца проверяет табель, начисляет заработную плату, производит удержания. Выплату заработной платы на предприятии осуществляют с 10 по 15 число следующего месяца.

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде, кадровую политику OOO «ЭДИФАРМ» можно охарактеризовать как открытую. Такая кадровая политика осуществляется в случае, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта опыта работы в этой или родственной организациях.

Составной частью системы управления персоналом является набор и отбор персонала, данная функция находится в ведении менеджера по персоналу. Набор персонала осуществляется из следующих источников: объявления в газетах; услуги центра занятости населения; набор сотрудников из числа рекомендованных знакомыми.

Прием на работу осуществляется на конкурсной основе. Организация поиска кандидатов и первичный отбор осуществляется непосредственно директором, который проводит личное собеседование с участием заинтересованного руководителя подразделения, либо с использованием заранее подготовленного контрольного задания для соискателя.

OOO «ЭДИФАРМ» предоставляет возможности для профессионального и карьерного роста как сотрудникам со значимым опытом работы, так и молодым специалистам, в компании поддерживается корпоративный дух в команде, существует сформированная мотивирующая корпоративная культура.

В OOO «ЭДИФАРМ» кадровая служба отсутствует в виду сравнительно небольших размеров компании. Кадровые вопросы решаются в большинстве случаев непосредственно генеральным директором и юристом, по согласованию с руководителем отдела туризма. Необходимо отметить, что в компании отсутствуют нормативный документ – Кадровая политика, который бы регулировал кадровые вопросы.

Эффективность системы управления, в том числе и эффективность существующей системы управления персоналом и кадровой политики выражается в эффективных экономических показателях предприятия.

Основные технико-экономические показатели деятельности компании представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели деятельности OOO «ЭДИФАРМ» в 2017-2019 гг.

Наименование показателей	2017	2018	2019	Изменение, (+, -)	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	90684	97117	104556	13872	115,30
Прибыль от продаж, тыс. руб.	9968	11227	8333	-1635	83,60
Чистая прибыль, тыс. руб.	6602	7722	5129	-1473	77,69
Стоимость основных средств, тыс. руб.	26761	22946	20171	-6590	75,37
Численность работников, чел.	41	44	50	9	121,95
Производительность труда, тыс. руб./чел.	2211,80	2207,20	2091,12	-120,68	94,54
Рентабельность продаж, %	7,28	7,95	4,91	-2,37	67,45

Источник: составлено автором на основе материалов обследования OOO «ЭДИФАРМ»

Положительным моментом является факт роста выручки от реализации, за период 2017-2019 гг. она увеличилась на 13 871 тыс. руб. или на 15,3%.

По показателям прибыль от продаж и чистая прибыль наблюдается сокращение на 1635 и 1473 тыс. руб. соответственно. Их максимальное значение пришлось на 2018 год и составило по прибыли от продаж –11 227 тыс. руб., по чистой прибыли - 7 722 тыс. руб.

Численность работников предприятия по итогам за 2019 год составила 50 человек. В качестве негативного момента можно отметить снижение производительности труда работников компании с 2211,80 до 2091,12 тыс. руб./чел. или на 5,46%.

Далее, следуя логике работы, перейдем к анализу управления производственно-финансовой деятельностью организации.

2.2 Анализ кадровой стратегии предприятия

Так как организационно-управленческая деятельность напрямую зависит от персонала, далее для более полной оценки достоинств и недостатков системы управления персоналом OOO «ЭДИФАРМ» необходимо проанализировать ряд показателей: состав, структуру и динамику кадров, движение персонала, уровень текучести, возрастного и образовательного состава кадров и др.

Проведем анализ состава и динамики кадров, данные анализа представим в таблице 3.

Таким образом, можно сделать вывод, что преобладание основного производственного персонала в общей численности (76,92% в 2019 г.) обусловлено спецификой деятельности организации (туризм). К данной категории относятся менеджеры по туризму, агенты. В целом динамика численности каждой категории персонала является положительной.

Таблица 3 - Структура персонала OOO «ЭДИФАРМ» по категориям за 2017-2019 гг.

Категория персонала	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Категория персонала	2017	2018	2019	2017	2018	2019	2018 / 2017	2019 / 2018	2019 / 2017
Руководители	4	5	5	9,76	11,36	10	125	100	125
Специалисты	9	10	9	21,95	22,73	18	111,11	90	100
Производственный персонал	28	29	36	68,29	65,91	72	103,57	124,14	128,57
Всего:	41	44	50	100	100	100	107,32	113,64	121,95

Источник: составлено автором на основе материалов обследования OOO «ЭДИФАРМ»

В динамике численность работников организации изменилась незначительно, темп роста составил 21,95% за период 2017-2019 гг.

Так, в динамике возросла численность руководителей на 1 человека в 2018 г.; численность специалистов в 2019 г. сократилась на 1 человека и составила 9 чел. Численность производственного персонала в динамике возросла на 8 чел. или на 28,57%. Снижение численности в основном происходило по причинам ухода сотрудников на пенсию (либо по другим причинам, предусмотренным законам) и по собственному желанию.

Далее рассмотрим структуру персонала OOO «ЭДИФАРМ» по стажу, данные представим в таблице 4.

Таблица 4 - Структура персонала OOO «ЭДИФАРМ» по стажу, 2017-2019 гг.

Показатели	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатели	2017	2018	2019	2017	2018	2019	2018 / 2017	2019 / 2018	2019 / 2017
до 6 месяцев	1	1	1	2,44	2,27	2	100	100	100
от 6 месяцев до 1 года	2	3	2	4,88	6,82	4	150	66,6667	100
1-2 года	10	11	15	24,39	25	30	110	136,364	150
2-5 лет	28	29	32	68,29	65,91	64	103,57	110,34	114,29
5-10 лет	0	0	0	0	0	0	0	0	0
более 10 лет	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Всего:	41	44	50	100	100	100	107,32	113,64	121,95

Как видно из таблицы 1.9, в организации достаточно устоявшийся коллектив, так, в 2019 г. стаж от 1 до 5 лет имеют 30 сотрудников, их удельный вес составляет 46,15%; стаж более 10 лет имеют 47 сотрудников (удельный вес 94%), количество сотрудников со стажем до 6 месяцев 1 чел. или 2%; стаж работы в данной организации от 6 месяцев до 1 года имеют 2 сотрудника (или 4%). Отсутствие сотрудников со стажем работы более 5 лет объясняется тем, что OOO «ЭДИФАРМ» - довольно молодая организация.

Наглядно данные по состоянию на 01.01.2019 г. представлены на рисунке 6.

Рис. 6 - Стаж работы сотрудников OOO «ЭДИФАРМ» за 2019 г., %

Следующим этапом является расчет показателей текучести кадров (таблица 5).

Таблица 5 - Показатели движения сотрудников в OOO «ЭДИФАРМ» за 2017-2019гг.

Показатели	2017	2018	2019
Численность работников на начало года, чел.	41	44	50
Принято работников - всего	7	12	11
Выбыло работников - всего	4	6	7
в том числе:
по собственному желанию	4	6	7
уволено за прогул и за другие нарушения трудовой дисциплины	0	0	0
по производственной или общегосударственной потребности	0	0	0
Численность работников на конец года, чел.	44	50	54
Коэффициенты:
Оборота по приему	17,07	27,27	22
Оборота по выбытию	9,76	13,64	14
Общего оборота	26,83	40,91	36
Текучести кадров	9,76	13,64	14

В динамике наблюдается рост показателя коэффициента текучести кадров в 2019 г. по сравнению с 2017 г. с 9,76% до 14%. Своего минимального значения показатель достигал в 2017 году. По мнению многих специалистов, естественная текучесть персонала составляет от 7 до 10%. В 2018 и 2019 г. уровень текучести кадров в организации выше нормы.

Наглядно динамика коэффициента текучести кадров OOO «ЭДИФАРМ» за период 2017-2019 гг. представлена на рисунке 14.

Все выбывшие работники уволены по собственному желанию. Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах.

В рамках диагностики кадрового потенциала необходимо также рассмотреть особенности организации системы оплаты труда сотрудников. Исходной информацией является Положение об оплате труда и премирования показателей OOO «ЭДИФАРМ». Анализ динамики фонда заработной платы представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика фонда заработной платы OOO «ЭДИФАРМ» , 2017-2019 гг.

Наименование показателя	годы			Темп роста (прироста)
Наименование показателя	2017	2018	2019	2018 / 2017	2019 / 2018	2019 / 2017
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	13953,12	15317,28	18558	109,78	121,16	133
в том числе:
постоянная часть	7185,62	7753,18	9423,14	107,90	121,54	131,14
переменная часть	6767,50	7564,10	9134,86	111,77	120,77	134,98
Численность работников, чел.	41	44	50	107,32	113,64	121,95
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	340,32	348,12	371,16	102,29	106,62	109,06
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	28,36	29,01	30,93	102,29	106,62	109,06
Производительность труда	2211,80	2207,20	2091,12	99,79	94,74	94,54

В целом за период 2017-2019 гг. наблюдается рост фонда заработной платы работников предприятия, в результате чего среднегодовая заработная плата выросла со 340,2 до 371,16 тыс. руб. или на 9,06%. Однако если учесть ситуацию финансово-экономического кризиса, а также заявленный правительством уровень инфляции в 2019 г. составляет в среднем 10% в год, можно сделать вывод, что реальные доходы работников не изменились, а даже сократились по отношению к 2017 году.

Рассмотрим далее структуру фонда оплаты труда работников (таблица 7).

Таблица 7 - Структура фонда оплаты труда работников OOO «ЭДИФАРМ» , 2017-2019 гг.

Показатель	Годы			Структура, %
Показатель	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Тарифная ставка (оклады)	7185,62	7753,18	9423,14	51,50	50,62	50,78
Выплаты стимулирующего характера, в том числе премии	6767,5	7564,1	9134,86	48,50	49,38	49,22
ФЗП	13953,12	15317,28	18558	100	100	100

На основании таблицы можно сделать следующие выводы. Несмотря на тот факт, что постоянная заработная плата (оклад) имеет наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда работников OOO «ЭДИФАРМ», значительный удельный вес приходится на ее переменную часть, так в 2017 году доля показателя составила 48,5%, в 2018 году произошел некоторый рост показателя до 49,38%, однако в 2019 году доля переменной части незначительно сократилась и составила 49,22%. Факт высокой доли переменной части имеет один недостаток – оклад сотрудника не является стимулом к повышению производительности труда и не отражает реальность стоимости труда работников предприятия.

Предприятие достаточно стабильно развивается. Положительным моментом является факт роста выручки от реализации, за период 2017-2019 гг. она увеличилась на 13 872 тыс. руб. или на 15,3%. С одной стороны, наблюдается рост эффективности использования основных средств и трудовых ресурсов, с другой снижение эффективности использования капитала и производственной деятельности, причина - более высокий темп роста затрат по сравнению с выручкой.

Штат компании насчитывает 50 человек в 2019 г. Анализ кадрового потенциала показал, что персонал OOO «ЭДИФАРМ» молодой и имеет большой потенциал к росту в рамках данной организации. Персонал OOO «ЭДИФАРМ» представляет собой достаточно лояльный, молодой коллектив, большинство сотрудников имеют высшее образование (84% в 2019 г.).

В качестве негативного момента отметим, что в динамике наблюдается рост показателя коэффициента текучести кадров в 2019 г. по сравнению с 2017 г. с 9,76% до 14%. Своего минимального значения показатель достигал в 2017 году. По мнению многих специалистов, естественная текучесть персонала составляет от 7 до 10%. В 2018 и 2019 г. уровень текучести кадров в организации выше нормы.

Для повышения эффективности управленческой деятельности в OOO «ЭДИФАРМ» необходимо разработать ряд мероприятий, охватывающих выявленные проблемные зоны: слабая работа с кадрами, невысокая удовлетворённость перспективами роста в данной организации, недовольство системой мотивации труда.

2.3 Мероприятия по повышению эффективности кадровой стратегии

Работа службы управления персоналом является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу, которая будет направлена на решение поставленных организацией задач.

Таблица 8 - Цели, задачи и принципы работы службы персонала в OOO «ЭДИФАРМ»

Цель	Задачи	Показатели эффективности конкретные	Необходимые ресурсы
1. Повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях	1. Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объёмах и требуемой квалификации 2. Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на раб. силу.	Объем реализации услуг Финансовая устойчивость и платежеспособность	Текущие издержки на поиск и найм персонала
2. Повышение эффективности производства и труда, в частности, повышение прибыли на 25%	1. Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом. 2. Реализация программ развития персонала	Чистая прибыль Прибыль от реализации Производительность труда	Текущие издержки на обучение и развитие персонала
3. Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.	1. Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, а также выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству. 2. Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу. 3. Согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и работников, экономической и социальной эффективности).	Текучесть персонала Производительность труда Выработка Выручка от реализации	Затраты на реализацию социальных программ Текущие издержки на развитие персонала

Определим цели и задачи и кадровой политики OOO «ЭДИФАРМ» для наиболее эффективного и продуктивного использования существующей системы управления персоналом. Согласование целей организации предприятия с целями кадровой службы представлено в табличной форме (табл. 9).

Таблица 9 - Согласование целей организации предприятия с целями по управлению персоналом

Формулировка цели по управлению персоналом	Срок достижения, форма отчёта, ответственный	С какой целью организации согласуется


Построение кадровой политики, направленной на реализацию стратегии предприятия	Долгосрочная и постоянная цель Форма отчета – официальный документ «Кадровая политика OOO «ЭДИФАРМ»	Главная стратегическая цель Обеспечение оптимального функционирования системы продаж
Создание системы мотивации персонала	Среднесрочная Форма отчета - внутренние кадровые документы	Экономические цели Социальные цели
Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников	Среднесрочная Форма отчета – кадровая отчетность форма 4	Экономические цели - Планирование и учет труда и заработной платы
Создание системы повышения квалификации персонала	Среднесрочная Форма отчета – внутренние кадровые документы	Экономические цели Коммерческие цели (расширение и рост предприятия)
Привлечение новых кадров	Краткосрочная	Экономические цели Социальные цели

Источник: составлено автором на основе материалов обследования OOO «ЭДИФАРМ»

Исследование показало, что большинство работников OOO «ЭДИФАРМ» не удовлетворены своей работой и системой мотивации труда. Основные причины неудовлетворенности, которые они называли:

- несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;

- нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для OOO «ЭДИФАРМ»;

- несовершенство системы вознаграждений;

- недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.

В соответствии с выявленными недостатками было сделано следующее предположение относительно пробелов в системе кадрового менеджмента: в рассматриваемом малом предприятии система мотивации труда не является основным стимулятором эффективной деятельности персонала. Исходя из проведенного исследования системы мотивации труда, наиболее актуальными рекомендациями для данного малого предприятия являются:

- ввести справедливую оплату труда для сотрудников по результатам трудового вклада;

- формирование у сотрудников чувства значимости для предприятия, поддерживать «корпоративный дух».

Еще одним направлением повышения эффективности системы кадрового менеджмента может стать внедрение грейдирования.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне.

Отличия между тарифной системой и системой грейдов иллюстрируется таблицей 10.

Таблица 10 - Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы	Системы грейдов
Основывается на формальных показателях, стаж работы, квалификационный уровень и оценке профессиональных знаний	Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: управление; - коммуникации; сложность работы и ответственность, самостоятельность и степень ответственности за ошибки и др.
Выстраивание должностей осуществляется по возрастающему принципу	Допускается пересечение должностей, в результате благодаря личному вкладу представляется возможным получать более высокий уровень оплаты труда более низким грейдам
В расчет принимается минимальный уровень заработной платы с учетом различных коэффициентов	Оплата труда при грейдинговой структуре основывается на удельном весе грейда и разработанной балльной оценке
Должности располагаются по вертикальному принципу власти	Должности располагается по степени важности для компании

Ценность системы грейдов состоит в том, что она более четко ориентирована на бизнес-цели и стратегию предприятия. Внедрение системы грейдов в крупных компаниях может заметно повысить эффективность управления фондом заработной платы. Чем больше сотрудников на предприятии, тем выше может быть выгода от внедрения подобной системы.

Проведение грейдинга в организации включают следующие шаги (этапы):

Шаг 1: Анализ и описание работы.

Описание должностной позиции - это документ, который используется для оценки позиции и описывает цель ее создания в организации, объема ответственности, основные результаты и рамки, в которых функционирует данная должность, требования к квалификации.

Описание должностной позиции представляет собой определенный набор действий, чтобы выполнить задачу, и описание указывает на степень ответственности и влияния каждой позиции на реализацию целей организации. На этом этапе, в зависимости от влияния на конечный результат организации (подразделения, отдела), все профессии и должности подразделяются на две группы:

- индивидуальные (руководство) позиции - это самые важные позиции для организации. В этих положениях, принятых со свободой установления целей и выбора средств для их достижения, осуществляется планирование в рамках средних и долгосрочных перспектив, ведется поиск оптимизации ресурсов и процессов;

- модельные (исполнительские) должности - руководящие должности нижнего уровня (смен, мастеров, ведущих специалистов) и рабочих профессий. Для этих должностных позиций характерен повторяющийся характера работы, а также обязательное наличие процедур и инструкций в работе; постановка целей «сверху», сотрудники этих должностных позиций ограничены в выборе средств для достижения результатов.

Описание руководящих позиций (должностей), в соответствии с методом Hay Group, основано на следующих принципах:

- разделении зон ответственности в рамках организации;

- определении влияния должностной позиции на конечный результат работы;

- определении вклада должностной позиции в достижение целей организации (отдела, департамента).

Все остальные позиции и профессии, не включенные в каталог руководящих должностей, объединяются сходством главных или вспомогательных процессов в «семейных» моделях должностей.

«Семьи» включают должностной позиции, направленные на одинаковый результат, похожий род работ, связанные едиными трудовыми процессами в рамках организации.

Анкеты для описания должностных позиций могут включать различные элементы, в зависимости от потребностей и ожиданий компании, но есть некоторые общие критерии для описания, такие, как:

- справочная информация, то есть основная информация о должности;

- положение в структуре: схематическое отражение места должности в организационной структуре организации;

- смысл должностной позиции, который сформулирован в области ответственности. Области ответственности описывают ключевые выводы позиции: она должна быть логическим продолжением и подробным описанием смысла существования (миссия) позиции: в каждой из областей ответственности устанавливаются основные задачи и мероприятия;

- измерения должностной позиции показывают финансовые и нефинансовые значения, которые могут помочь в определении стоимости позиции, например, исходя из величины затрат или стоимости продаж;

- основные показатели деятельности - измеряемые или не измеряемые (качественные) критерии, которые показывают степень эффективности осуществления задач для этой позиции - могут быть использованы для построения системы бонусов.

В случае OOO «ЭДИФАРМ» к ключевым показателям эффективности будут относиться показатели вновь разработанной сбалансированной системы показателей.

Шаг 2: Оценка всех вышеперечисленных должностей.

Оценка работы - предоставление определенного количества баллов по критериям, которые определяют вес или размер позиций в цифровом значении с помощью заместительной таблицы баллов Хэя.

Оценка модельных должностных позиций - это процедура, для которой создается дополнительный комитет по оценке, состоящий из руководителей или специалистов, которые описывали эти должностные позиции.

Пример балльной шкалы оценивания должностей представлен в таблице 11.

Таблица 11 - Балльная шкала оценивания должностей для OOO «ЭДИФАРМ», балл

Фактор оценивания	Уровень оценивания
Фактор оценивания	1	2	3	4	5	6
Управление сотрудниками	0	3	6	9	12	15
Ответственность	0	3	6	9	12	15
Самостоятельность в работе	0	2	4	6	8	10
Опыт работы	0	2	4	6	8	10
Уровень специальных знаний (квалификация)	0	2	4	6	8	10
Уровень контактов	0	2	4	6	8	10
Сложность работы	0	3	6	9	12	15
Цена ошибки	0	3	6	9	12	15

Источник: составлено автором на основе материалов обследования OOO «ЭДИФАРМ»

На основании анализа описаний проводится оценка должностей по методу Хэй Груп (определение количества баллов), по трем группам критериев:

1. Умения (know-how), то есть знания, профессиональный опыт и предрасположенности, необходимые для выполнения работы на данной должности. Для возможности оценки разнообразных работ определены три различных вида знаний:

а) Профессиональные (предметные) знания: знания практических и технических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей и профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте.

б) Сложность и разнообразие: эти навыки необходимы для успешной работы в сложных и разнообразных областях деятельности. Данный субфактор включает аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации и управлению подчиненными.

в) Навыки взаимодействия с людьми: данные навыки необходимы для эффективного непосредственного межличностного взаимодействия с коллегами, командами, клиентами, общественностью, учитывая изменение уровня ответственности как внутри организации, так и вовне.

Каждое рабочее место должно включать больше или меньше уникальных элементов знаний с различным балансом между данными тремя факторами.

2. Творческий потенциал или решение проблем (problem solving), критерий, отражающий сложность проблем, которые решает работник на данной должности.

3. Область ответственности (accountability), критерий, отражающий полномочия данной должности в принятии решений, степень независимости действий, а также реальное влияние должности на результаты предприятия или подразделения (трудовой процесс).

Этап 3. Разработка структуры должностных разрядов (построение грейдов). Структура должностных разрядов (уровней) отражает масштаб ценностей для организации и служит основой для создания системы заработной платы. Структура должностных разрядов должна соответствовать особенностям и потребностям предприятия и его сотрудников; отражать рыночную ситуацию и корпоративную культуру компании, позволять вносить изменения, быть логичной, справедливой и понятной для работников, способствовать постоянному развитию.

Описанная и измеренная должность позволяет выявить информацию о том, что должен знать и уметь сотрудник для того чтобы быть принятым на нее.

Пример построения грейдов для OOO «ЭДИФАРМ» представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Формирование грейдов по установленным рангам для OOO «ЭДИФАРМ»

Категория	Название должности	Ранг должности	Грейд
Руководители высшего звена	Генеральный директор	12	Четвертый
	Начальник юридического отдела	11	Четвертый
	Руководитель отдела туризма	11	Четвертый
Руководители среднего звена	Главный бухгалтер	10	Третий
	Старший менеджер международного туризма	10	Третий
	Старший менеджер внутреннего туризма	10	Третий

Совершенствование системы управления персоналом в современных компаниях является актуальной проблемой, так как на сегодняшний день на российских предприятиях существует большое количество проблем, решение которых зависит, среди прочего, от правильного использования потенциала кадровых ресурсов.

В настоящее время актуальными проблемами, связанными с персоналом современных компаний, является дефицит квалифицированных специалистов, низкая заработная плата, отсутствие перспективных молодых специалистов, текучесть кадров.

Независимо от структуры компаний, механизма управления, отраслевых и территориальных особенностей, эффективность и качество работы компании напрямую зависит от высокопрофессиональных специалистов, знакомых со спецификой своей работы. Это может быть достигнуто за счет реализации стратегического управления персоналом предприятия.

Заключение

В связи со специфической организационной структурой малых предприятий, с численным составом персонала таких организаций, нестабильностью положения на рынке, персоналу малых фирм часто приходится приспосабливаться к различным изменениям и нововведениям, работать в ненормированном режиме, выполнять функциональные обязанности, не связанные с занимаемой ими должностью, опытом и образованием.

В малых организациях нередко отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, многие процессы деятельности предприятия осуществляются на основании неофициальных установок. Все это располагает к индивидуальному подходу руководства к решению каждой конкретной ситуации и к каждому конкретному работнику. Однако такой подход приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

Управление персоналом на предприятиях малого бизнеса требует от их руководителей особого профессионализма. Это связано с тем, что существующие методики, принципы и приемы управления персоналом, зачастую сформулированы на основании исследований деятельности крупных и средних организаций, и их не всегда можно применять в отношении малых предприятий, имеющих свои особенности и специфику.

Часто по причине своей загруженности контролем и развитием профильными направлениями деятельности руководитель попросту не акцентирует свое внимание на управлении персонала, уделяя значительно больше времени решению проблем, связанных с производственными процессами, взаимодействием с контрагентами и проч.

Управление персоналом на предприятиях требует от их руководителей особого профессионализма.

В данной работе были выделены основные признаки эффективной кадровой политики:

1. Персонал организации должен быть занят выполнением производственных или управленческих операций.

2. Цели персонала должны быть сопряжены с целью организации.

3. Каждый сотрудник должен обладать необходимыми для выполнения его должностных обязанностей профессией, специальностью, квалификацией и компетенцией.

4. Взаимоотношения между персоналом и работодателем должны быть оформлены документально.

Современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке персонала. Успешная реализация процедуры аттестации, как средства оценки, от надежности ее результатов во многом зависит успех реализации других направлений работы с персоналом, а от правильного укомплектованного кадрового резерва – во многом зависит дальнейшее развитие работы компании, ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке.

Все процедуры, связанные с работой персонала на предприятии, требуют эффективного управления. Таким образом, имея эффективную кадровую стратегию, компания сможет формировать лучший кадровый состав, сокращать текучесть кадров и повышать эффективность работы компании в целом.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации
Постановление Госкомстата России от 05.01.2004 N 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты".
Белова Е.В. Увольнение за грубое нарушение дисциплины // Отдел кадров государственного (муниципального) учреждения. 2018. N 2. С. 60 - 68.
Бегалова О. Систематизируем работу с "бумагами" в отделе кадров // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2018. N 3. С. 130 - 137.
Булатов А.Н. Параметры для оценки материальной мотивации сотрудников // Банковское кредитование. 2019. N 3. С. 102 - 112.
Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. 2019. N 3. С. 38 - 43.
Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. 2018. N 9. С. 48 - 52.
Готсданкер А. Без внутренней конкуренции и критики как ее элемента организации быстро "загибаются"!!! // Управление персоналом. 2018. N 3. С. 41 - 52.
Герш М.В. Развитие персонала // Отдел кадров коммерческой организации. 2018. N 1. С. 55 - 59.
Жулькова Ю.Н. Эффективностью труда можно и нужно управлять // Руководитель автономного учреждения. 2019. N 11. С. 68 - 78.
Корчевский Д., Паничкина О. "Пожарник" и стратег - это разные религии // Управление персоналом. 2018. N 2. С. 19 - 28.
Клюйков В. Вознаграждение персонала как инструмент трудовой мотивации // Кадровик. – 2019. - № 3. – С. 18-19
Мясников О. Осторожно: материальное стимулирование // Консультант. – 2019. - № 13 – С. 17-19
Разгуляев В. Без права на ошибку: мотивация руководителей подразделений // Консультант. 2019. N 3. С. 39 - 45.
Охлопкова Н. Возвращение к истокам, или что должен знать "комиссар бизнеса" // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2018. N 5. С. 26 - 32.
Осипенко О.В. Корпоративный контроль: экспертные проблемы эффективного управления дочерними компаниями. М.: Статут, 2019. Кн. 2: Обеспечение корпоративного контроля. 686 с.
Раманкулов К.С. Трудовая мотивация как психологическая система сферы правового регулирования труда // Трудовое право в России и за рубежом. 2019. N 2. С. 14 - 17.
Рыбина О. Обед с начальником и другие нестандартные способы мотивации сотрудников // Консультант. 2019. N 1. С. 32 - 34.
Лындина О. Планирование, бюджетирование и управление фондом оплаты труда // Управление персоналом. 2018. N 4. С. 51 - 55.
Царенко С. Что наша жизнь? - Игра, или Игрофикация как новый тренд в сфере управления персоналом // Кадровик.ру. 2018. N 1. С. 68 - 73.
Ямпoльcкaя Д., Зoниc M. Что такое мотивация. Процесс мотивации. – http://www.inventech.ru/lib/management/management-0027/.
www.hrm.ru.
Компания "БОСС. Кадровые системы" [Электронный ресурс]. URL: www.bosshr.ru.
Справочная правовая система "КонсультантПлюс" [Электронный ресурс]. URL: www.consultant.ru.
Система управления обучением [Электронный ресурс]. URL: www.shareknowledge.ru.
Подбор кадров. Сайт сообщества менеджеров по подбору персонала [Электронный ресурс]. URL: www.podborkadrov.ru.

Приложения