Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность и основные принципы)

Содержание:

Введение

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их стимулирование.

Стимулирующие аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие стимулирование труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Сложившаяся за долгие годы система управления экономикой в стране привела к возникновению феномена экономического отчуждения трудящихся от средств производства. В условиях общественной собственности важнейшие функции хозяйственного руководства осуществляли не сами непосредственные производители материальных благ, а государство в лице его различных органов, которые отстранили конкретного человека от результатов собственного труда и от управления производством.

Проблемы мотивации и стимулирования работников предприятий остаются в настоящее время очень актуальными, так как от правильно разработанных систем стимулирования зависят результаты деятельности предприятий, особенно при внедрении в производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического прогресса.

В деятельности предприятия стимулирование играет огромную роль, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Прибыль предприятия (организации) не используется только для нужд работодателя, а идет на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда работников играет важную роль для развития экономики страны.

Актуальность темы заключается в анализе методов управления персоналом, которые играют ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между администрацией и работниками.

Объектом изучения данной работы является предприятие ОАО «БЗТДиА».

Предмет исследования: роль мотивации и стимулирования труда работников предприятия.

Целью курсовой работы является изучение роли мотивации и стимулирования труда работников, а также определение путей совершенствования системы стимулирования на предприятии ОАО «БЗТДиА».

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и основные принципы стимулирования;

- изучить методы мотивации и сущность мотивационного процесса;

- изучить роль мотивации и стимулирования персонала предприятия

- дать оценку системе мотивации и стимулирования персонала предприятия;

- предложить пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ОАО «БЗТДиА».

При проведении исследования были использованы методы анализа и синтеза, а также методы обработки маркетинговых исследований, включающих методы экспертных оценок, методы экономико-математического моделирования, регрессионный анализ.

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

1.1 Сущность и основные принципы стимулирования

Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции [3, c. 51].

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации предприятия он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы – это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены» [14. c. 48].

Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие – на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными. Классификация стимулов представлена на рисунке приложения 1.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся [20, c. 87]:

1 Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

2 Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3 Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

4 Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда- это сильный мотивационный фактор.

5 Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6 Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70 % дохода работника. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему бонусов – разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляют до 20 % годового дохода сотрудника [9, c. 62].

В нашей стране имеет место вознаграждение по итогам работы за год-тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и др.

Существуют льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда – компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые управленцам высокого ранга, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «золотые парашюты», которые предназначены для высших управляющих (или высококвалифицированных работников), включают оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др.

Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения Общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске почета и других.

Возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале.

Большое значение приобретают и неденежные стимулы не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому, что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников при повышении уровня благосостояния [1, c. 38].

К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

1.2 Методы мотивации и сущность мотивационного процесса

Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности так или иначе отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма.

Некоторые ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

Мотивационный механизм предприятия – это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы [15, c. 56].

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач.

1 Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2 Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

3 Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

4 Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

5 Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

6 Выработка принципиальных функций данного комплекса.

7 Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).

8 Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные- и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Классификация методов управления персоналом представлена на рисунке приложения 2. Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда [19, c. 81].

1 Административные методы.

Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

Организационно-стабилизирующие методы (государственные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;

Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

Административные методы мотивации труда используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. МакГрегора, то есть это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы [19, c. 82].

Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс и налоговое законодательство, мотивация труда снижается. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 24 календарных дней, а в реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных предприятий.

2 Экономические методы.

С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы- это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

- методы, используемые федеральными и региональными органами управления(налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);

- методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

3 Социально-психологические методы [14, c. 36].

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В состав данных методов входят:

- формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив;

- личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом;

- ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом [14, c. 37];

- участие работников в управлении, то есть партисипативное управление;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей – это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению(консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т.п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников;

- установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором(отсутствие конфликтов, согласие и т.д.). Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих данному мероприятию;

- установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на работу), которая способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Хотя в западных странах и в США также применяются меры морального поощрения-например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения [14, c. 38];

- социальная профилактика и социальная защита работников – это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

Глава 2. Анализ мотивации и стимулирования труда на ОАО «БЗТДиА»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» является коммерческой организацией государственной формы собственности и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. Утвержденная аббревиатура – ОАО «БЗТДиА».

Предприятие имеет статус юридического лица, самостоятельный баланс, гербовую и другие печати, расчетный и специальные счета в банках.

В настоящее время ОАО «БЗТДиА» – государственное предприятие, находящееся в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь и специализирующееся на выпуске деталей, узлов и агрегатов на трактора для РУП «МТЗ» и моторов для РУП «ММЗ», запасных частей для тракторов «Беларус» для свободной реализации. С 2012 – 2015 гг. предприятие освоило производство тракторов: «Беларус – 320» и коммунальных машин на базе этого трактора; «Беларус – 422.1»; «Беларус – 321», «Беларус – 320.4», «Беларус – 622». В 2014 г начато производство трактора «Беларус – 311».

ОАО «БЗТДиА» выпускает следующую продукцию:

- трактора;

- запасные части к тракторам;

- товары народного потребления (садово-огородный инвентарь).

Выпуск промышленной продукции по товарам представителям ОАО «БЗТДиА» за 2013 – 2015 гг. представлен в приложении 3.

В 2013 г. производство тракторов составило 1004 штуки, в 2014 г. – 1078 штук, в 2015 г. – 1800 тракторов, в 2013 г. планируется выпустить 1960 штук тракторов. В 2014 г. использование среднегодовой мощности составило 68 %.

Продукция через торговые дома и дилеров экспортируется в Российскую Федерацию, Украину, Молдову, Казахстан, Узбекистан, Таджикистан, Азербайджан, Литву, Латвию, Эстонию, Болгарию, Венгрию, Польшу, Германию, Сербию, Грецию, Нидерланды, Пакистан, Египет, Вьетнам. Основные показатели производственно-финансовой деятельности предприятия за 2009 – 2014 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные показатели производственно-финансовой деятельности ОАО «БЗТДиА» за 2013 – 2015 гг.

Наименование реквизита	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Программа производства тракторов и машин, шт.	1004,0	1078,0	1800,0
Объем производства продукции, млн р.
в фактических ценах	261982,0	256460,0	342870,0
в сопоставимых ценах	283286,0	254955,0	317800,0
Объем экспорта, тыс. долл. США	32988,0	21293,0	28745,0
Объем импорта, тыс. долл. США	24622,0	10228,0	11967,0
Сальдо (+, -), тыс. долл. США	8366,0	11065,0	14736,0
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн р.	289766,0	286993,0	366300,0
Налоги, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн р.	33847,0	34755,0	42100,0
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), млн р.	255919,0	251295,0	324200,0
Себестоимость реализованной продукции, млн р.	223520,0	288174,0	297430,0
Прибыль от реализации продукции, млн р.	23077,0	25470,0	26770,0
Чистая прибыль, млн р.	13664,0	14680,0	16810,0
Рентабельность реализованной продукции, %	6,1	8,8	9,0
Коэффициент износа активной части основных средств, %	74,4	74,0	73,5
Среднесписочная численность, чел.	3126,0	3033,0	3232,0
Средняя заработная плата, тыс. р.	1998,4	2972,2	3185,0
Расходы на оплату труда, включаемые в соответствии с законодательством в затраты на производство и реализацию продукции, млн р.	33829,0	32794,0	45550,0
Темп роста производительности труда в сопоставимых условиях, %	100,0	83,3	101,3

Из таблицы 2.1 видно, что темп роста объема производства продукции в фактических и сопоставимых ценах в 2015 г. вырос в сравнении с 2013 г. и 2014 г. и составил 342870 млн р. и 317800 млн р. соответственно.

Себестоимость реализованной продукции в 2014 г. в сравнении с 2013 г. увеличилась на 64654 млн р., а в 2015 г. по отношению к 2014 г. – на 9257 млн р. и составила 297430 млн р. Прибыль от реализации продукции в 2015 г. составила 26770 млн р., что на 1300 млн р. больше чем в 2014 г. Также с каждым годом увеличивалась и чистая прибыль и в 2015 г. составила 16810 млн р. Рентабельность реализованной продукции от 2013 г. к 2015 г. постепенно увеличивалась от 6,1 % до 9,0 %. Коэффициент износа активной части основных средств от 2013 г. к 2015 г. уменьшается и в 2015 г. составил 73,5 %.

Среднесписочная численность в 2015 г. составила 3232 чел., что на 199 чел. больше, чем в 2014 г. Средняя заработная плата в 2015 г. составила 3185 тыс. р., что на 1212,8 тыс. р. больше, чем в 2014 г.

В таблице 2.2 представлены объемы экспорта и импорта промышленной продукции ОАО «БЗТДиА» за 2013 – 2015 гг.

Таблица 2.2

Объемы экспорта и импорта промышленной продукции по рынкам сбыта ОАО «БЗТДиА» за 2013 – 2015 гг.

Показатели	Единица измерения	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Показатели	Единица измерения	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Объем экспорта	тыс. долл. США	32988,0	21293,0	28745,0
	%	100	64,5	87,1
Запасные части к тракторам
на экспорт – всего	тыс. долл. США	23071,0	14401,0	14500,0
из него:
в страны СНГ – всего	тыс. долл. США	18254,0	11574,0	11730,0
в Россию	тыс. долл. США	14249,0	9237,0	8000,0
в страны дальнего зарубежья	тыс. долл. США	4817,0	2827,0	2770,0
Тракторы
в натуральном выражении	шт.	691,0	445,0	920,0
на экспорт – всего	тыс. долл. США	9200,0	4475,0	14245,0
из него:
в страны СНГ – всего	тыс. долл. США	7522,0	3708,0	7060,0
в Россию	тыс. долл. США	5207,0	3404,0	5800,0
в страны дальнего зарубежья	тыс. долл. США	1678,0	767,0	7185,0
Объем импорта запасных частей	тыс. долл. США	24622,0	10228,0	11967,0
	%	100,0	41,5	48,6
Сальдо (+, -)	тыс. долл. США	8366,0	11065,0	14736,0
	%	100,0	132,3	176,1

Из таблицы 2.2 наблюдается опережение темпов роста экспорта товаров над импортом. Так в 2015 г. было экспортировано тракторов и запасных частей к ним на сумму 28745 тыс. долл. США, а импорт в 2015 г. составил 11967 тыс. долл. США. Основная часть продукции, поставляемой на экспорт направляется в Россию.

Стратегия развития РУП «БЗТДиА» на 2015 г. направлена на повышение эффективности производства, упрочение финансового положения за счет наращивания объемов производства и реализации, освоения новых видов узлов и деталей, внедрения прогрессивных энергосберегающих технологий.

Основными направлениями реализации данной стратегии является обеспеченность клиентов квалифицированной помощью при возникновении проблем с данной техникой. Кроме этого в ближайшей перспективе планируется на заводе сформировать 100 % гарантийный комплект запасных частей.

Таким образом, исходя из результатов анализа работы, общее финансовое состояние РУП «БЗТДиА» можно охарактеризовать как устойчивое. Предприятие способно успешно функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде.

2.2 Оценка системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия

Персонал предприятия – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.

В настоящее время на предприятии работает 3169 человек. Все работники предприятия делятся на две группы: производственный персонал; управленческий персонал.

Работа с персоналом на ОАО «БЗТДиА» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.

Организационная структура управления ОАО «БЗТДиА» построена по линейно-функциональному признаку управления и представлена на рисунке приложения 4.

На предприятии ОАО «БЗТДиА» в качестве экономического стимулирования в основном выступает заработная плата, начисляемая в соответствии с тарифной системой оплаты труда, а премирование согласно Положению о премировании работников ОАО «БЗТДиА», по усмотрению директора предприятия.

Должностной оклад работников ОАО «БЗТДиА» рассчитан с учетом занимаемой должности, ставки и тарифного разряда. Персональных надбавок на предприятии нет. Денежные поощрения, не связанные с продажей продукции, выполнением работ и оказанием услуг, также отсутствуют.

Положение о премировании создано на ОАО «БЗТДиА» с целью повышения материальной заинтересованности работников в выполнении плановых показателей объема производства и реализации продукции.

Доплаты, которые применяются на ОАО «БЗТДиА», можно подразделить на две группы:

1 Обязательные надбавки компенсированного характера, связанные с режимом работы, условиями труда и дополнительными затратами труда (работа в сверхурочное время, выходные и праздничные дни, ночное время).

2 Надбавки стимулирующего характера, применяемые на основании различных нормативных актов и устанавливаемых в соответствии со ст.63 Трудового Кодекса РБ нанимателем на основании коллективного договора (высокие производственные достижения в работе, сложность и напряженность труда, особо важные задания, перевыполнение плана и т.д.).

Согласно используемой схеме заработная плата на ОАО «БЗТДиА» состоит из оплаты по должностному окладу, доплат и компенсаций, надбавок и премий.

Дифференциация и регулирование основной (тарифной) части заработной платы различных профессионально-квалификационных групп работников осуществляется на основе Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь и установленной в предприятии ставки 1-го разряда ЕТС.

На основе ЕТС и тарифной ставки 1-го разряда осуществляется дифференциация тарифных ставок (окладов) по разрядам по признаку сложности выполняемых работ и квалификации работника. Решение о размере ставки 1-го разряда ЕТС и ее корректировке принимается директором предприятия.

Премирование работников производится по результатам работы за месяц, при условии отсутствия убытка по предприятию нарастающим итогом с начала года. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчетности. Заработная плата управленского персонала ОАО «БЗТДиА» состоит из оплаты по должностному окладу, доплат и компенсаций, надбавок и премий.

Тарифный оклад определяется величиной оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы. В организации на их долю приходится более 85 % дохода. Начисление премии производится с учетом выполнения планов по отделам, но не более 75 % должностного оклада.

Премия по отделам начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе согласно условий депремирования работники могут лишаться премии до 100 %.

Назначение доплат – возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за различий в условиях, сложности и ответственности труда. Надбавки и премии персоналу вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышение качества оказываемых услуг и эффективности производства.

Заработная плата выплачивается согласно действующему законодательству не реже, чем каждые полмесяца, а за время отпуска не позднее, чем за один день до начала отпуска.

Отразим в таблице 2.3 динамику средних выплат на программы по материальному стимулированию трудовой активности персонала ОАО «БЗТДиА» за 2014 – 2015 гг.

Таким образом, данные таблицы 2.3 свидетельствуют, что по сравнению с 2014 г. в 2015 г. ОАО «БЗТДиА» обеспечил увеличение фонда материального

стимулирования сотрудников на 13370,4 тыс. р.

Таблица 2.3

Динамика средних выплат на программы по материальному стимулированию трудовой активности персонала ОАО «БЗТДиА»

Наименование	2014 г.	2015 г.	Изменение (+, -)
Фонд материального стимулирования сотрудников, тыс. р.	20649,6	34020	13370,4
В среднем затрат на сотрудника, тыс. р. /чел. /год.	1147,2	1620	472,8
В среднем затрат на сотрудника, тыс. р. /чел. /мес.	95,6	135	39,4
Производительность труда, тыс. р. /чел.	123,3	173,3	50,0

В среднем на сотрудника ОАО «БЗТДиА» в 2015 г. было затрачено на 472,8 тыс. р. больше, по сравнению с 2014 г. Это оказало влияние и на рост затрат на материальное стимулирование одного сотрудника в целом на 39,4 тыс. р. в месяц при росте среднесписочной численности персонала на 3 чел.

Следует отметить, что при темпе роста 141 % затрат на персонал наблюдается меньший темп роста производительности труда, что может быть оценено негативно.

Существуют следующие факторы, повышающие либо понижающие надбавки и премии, представленные в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Факторы, повышающие либо понижающие надбавки и премии

Факторы
Повышающие надбавки	Понижающие надбавки
личный вклад в обеспечение перевыполнения задания	невыполнение задания, повлекшие срыв работы - до полного лишения премии
оказание помощи коллегам, качественное обучение учеников	опоздание на работу, нарушение внутреннего трудового распорядка
общественная активность	нарушение правил ТБ и пожарной безопасности - до полного лишения премии
повышение уровня обслуживания покупателей	нарушение правил порядка эксплуатации оборудования, сокрытие поломок оборудования
снижение количества замечаний	небрежное отношение к материалам
внимательное отношение к заказчикам, их требованиям	грубость при работе с заказчиками

Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации. Следует тщательно проверить соответствие загруженности работников и тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на предприятии. К ним можно отнести следующие:

1 Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

2 Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РБ:

- на лечение на основании медицинского заключения;

- на ритуальные услуги – в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ системы мотивации

Виды поощрений	Условия, необходимые для выдвижения на поощрение		Размер денежного вознаграждения в % от заработной платы
Виды поощрений	Наличие имеющихся ранее поощрений	Стаж, лет	Размер денежного вознаграждения в % от заработной платы
Объявление благодарности	-	1	10
Награждение почетной грамотой	Объявление благодарности	3	20
Занесение на доску почета	Награждение почетной грамотой	5	50

Поощрения применяются в следующих случаях:

1 За безупречную работу, работники поощряются денежным вознаграждением (50 %, 70 %, 100 % от средней заработной платы по предприятию);

2 Поощрение работников при стаже работы на предприятии:

- до 3 лет – объявление благодарности с выплатой денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;

- 5 лет и более – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 50 % от средней зарплаты;

Награды на поощрения выдаются согласно приказам директора предприятия.

2.3 Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ОАО «БЗТДиА»

Выделим факторы, влияющие и способствующие необходимости формирования эффективной системы стимулирования труда персонала на ОАО «БЗТДиА»:

1 Внешние факторы: относительная стабилизация экономической ситуации в стране и регионе; ситуация на рынке труда; кадровая политика организаций-конкурентов.

2 Внутренние факторы: необходимость улучшения психологического климата внутри коллектива, снижения конфликтных ситуаций; потребность в оптимизации затрат на персонал и на его управление в компании; культура, т.е. вырабатываемые коллективом и организацией совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности; наличие необходимой хозяйственной, материальной технической инфраструктуры; заинтересованность коллектива; кадровый потенциал; побуждение работников к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления; технические и технологические факторы (характер решаемых задач, сложность труда, фондовооруженность, численное соотношение категорий персонала, размер предприятия); структурно-организационные факторы (режим работы, стаж работы сотрудников; квалификация работников, система стимулирования персонала предприятия); социально-психологические факторы (статус работника и степень его признания в коллективе, перспектива продвижения по службе, существующая организационная структура предприятия).

Для эффективного управления системой стимулирования необходимо использовать в управлении предприятием группы методов. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации, при этом для каждого уровня управления необходим свой подход.

Что же касается материального вознаграждения – выделение большего объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников: для работников основного производства – в зависимости от увеличения производительности, качества оказанных услуг; руководителей и специалистов поощрять за поиск и реализацию мероприятий по увеличению прибыли, снижению издержек, а также снижению текучести кадров.

Особенности эффективного использования системы премирования: премии не должны быть распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях; связать размер выплачиваемых премий с личным вкладом работника в производство; разработать приемлемый метод расчета размера премии; установить зависимость премий от дополнительных усилий работника.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), должна включать также пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения работника, беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников. Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

Руководству необходимо использовать такие меры, как:

повышение социальной роли работы в жизни работников: поощрение создания всевозможных спортивных клубов (например, футбольной команды), организация и поддержка празднования дней рождений своих сотрудников и различных торжеств, организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное;
регулярный выпуск сводки новостей, что придаст предприятию индивидуальность, но будет, кроме того, полезным средством общения с персоналом;
постоянно информировать работников о происходящих кадровых изменениях, об основных заказах, о вновь приобретенных и утраченных потребителях и вообще об основных новостях;
публичная похвала людей за хорошо сделанную работу;
избежание публичной критики работников, разумеется, кроме тех случаев, когда необходимо, чтобы пример стал назидательным;
при описании задач каждого сотрудника руководство должно принимать в расчет присущие ему сильные и слабые стороны;
проведение регулярных совещаний, позволяющих отслеживать динамику производительности и разбираться с возникшими жалобами и недовольствами.

Знание целей и задач работником, несомненно, повысит увеличение вовлеченности сотрудников в дела предприятия. Необходимо проведение работы по осведомленности всего работающего персонала о результатах, к которым стремится предприятие. Это может быть сделано посредством размещения информации на доске объявлений, путем проведения собраний, на которых будут обоснованы поставленные цели и задачи, ведь именно они воодушевляют людей на эффективность работы

В целом, для совершенствования системы нематериального стимулирования необходимо проведение следующих мероприятий.

1 Обучение администрации основам управления персоналом. В связи с этим на предприятии следует проводить семинары для совершенствования управления, в которых могут принять участие руководители и специалисты. Это хорошая возможность совместить обучение и оценку потенциала своих работников. Семинары могут проходить по 2 часа в течение 10 дней. Каждый из специализированных этапов должен быть подчинен своим целям. Семинары можно проводить в вечернее время группами.

2 Производственные собрания. Немаловажным фактором, обеспечивающим психологический комфорт внутри предприятия, являются встречи членов трудового коллектива и их контакты между собой. Одной из форм таких контактов являются собрания и планерки, посвященные решению текущих производственных вопросов. Задачей руководства в этом случае является обеспечение как можно более тесного взаимодействия сотрудников подразделений, которое одновременно способствует и сближению сотрудников, и оперативному решению возникающих производственных проблем.

3 Информационный обмен. Для улучшения внутреннего климата в организации большое значение имеют беспрепятственный обмен информацией и доступность руководства. Эффективно налаженные коммуникации помогают устранить множество потенциальных проблем, связанных с непониманием или различиями в трактовке тех или иных информационных сообщений. Они предупреждают распространение слухов и сплетен, которые негативно влияют на психологический настрой работников и общую обстановку внутри фирмы.

Ни один из рассмотренных способов стимулирования не стоит использовать обособленно, поскольку разные члены предприятия могут иметь абсолютно разные потребности и пожелания. Поэтому руководству ОАО «БЗТДиА» необходимо продумать и по возможности ввести в практику элементы всех методов стимулирования.

Таким образом, для достижения эффективной системы мотивации и стимулирования на ОАО «БЗТДиА» предлагается ряд следующих мероприятий, представленных в таблице 2.6.

Все это позволит более эффективно управлять персоналом предприятия и его стимулированием, а, известно, что хорошо организованное управление компанией – залог ее успешной деятельности.

Таблица 2.6

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала

Форма стимулирования	Основное содержание
Дифференциация заработной платы	Формирование обособленных фондов оплаты труда для отдельных подразделений предприятия
Премирование от качества работы	Установление зависимости премий от дополнительных усилий работника
Стимулирование свободным временем	Предоставление дополнительных выходных Возможности выбора времени отпуска
Система обучения персонала	Курсы повышения квалификации
Участие персонала в управлении предприятием	Проведение совместных совещаний, коллективное обсуждение проблем и поиск путей их решения,

Социально-экономическая значимость по разработке рекомендаций совершенствования системы стимулирования на ОАО «БЗТДиА» будет заключаться в следующем:

1 Повыситься уровень конкурентоспособности предприятия.

2 Повысится лояльность сотрудников предприятия

3 Вырастет репутация предприятия в отрасли.

4 Улучшиться психологический климат в коллективе.

5 Сократится уровень текучести персонала на предприятии, что позволит сократить расходы на поиск и обучение персонала, приведет к закреплению кадров на предприятии и росту производительности труда.

6 Повыситься уровень материального и морального стимулирования сотрудников, также уровень компетенции, а соответственно и ответственности сотрудников, что будет способствовать ускорению принятия управленческих решений.

7 Рост компетентности и профессионализма сотрудников соответствующим образом скажется на структуре и объемах оказанных услуг.

8 Вырастет роль и качество трудовых ресурсов в деятельности предприятия.

Заключение

В заключение работы сделаем основные выводы, полученные в процессе ее написания:

1 Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

2 Мотивационный механизм предприятия – это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

3 Проведенный анализ системы экономического стимулирования работников свидетельствует, что на предприятии ОАО «БЗТДиА» создана несовершенная система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала, что может обеспечить сокращение доли рынка и числа покупателей, а следовательно, объема продаж из-за недобросовестного отношения к работе.

В настоящее время на размер зарплаты персонала конечный результат влияет не сильнее, чем собственный трудовой вклад работника, поэтому размер заработков определяется, прежде всего возможностями организации. Необходимо усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности выполняемых работ, т.е. необходима актуализация мотивов общественной полезности труда и привязка оплаты труда к конечным результатам деятельности ОАО «БЗТДиА». Большая часть сотрудников предприятия хотела бы иметь большую заработную плату за счет каких-либо других форм поощрений. Это свидетельствуют о том, что следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Совершенствование системы стимулирования трудовой активности персонала ОАО «БЗТДиА» может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при производстве продукции и привлечении новых партнёров, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока партнеров. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов.

4 В качестве мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом на ОАО «БЗТДиА» предложены следующие направления:

- эффективное использование системы премирования;

- обучение администрации основам управления персоналом;

- проводить производственные собрания;

- осуществлять информационный обмен.

Список использованных источников

Авакян, Г.С. Мотивация труда: его стимулирование и оплата, пути совершенствования: учеб.-метод. пособ. / Г.С. Авакян, Н.Г. Бобрицкий, Н.Г. Родцевич. – Минск: БГЭУ, 2014. – 374 с.
Андриенко, В.Ф. Методические рекомендации по организации оплаты и стимулирование труда на предприятиях с разными формами собственности / В.Ф. Андриенко. - К.: Праця, 2013. - 144 с.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Минск: Интерпресссервис, Экоперспектива, 2015. – 352 с.
Бычкова, А.В. Управление персоналом: учеб. пособие / А.В. Бычкова. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2014. – 200 с.
Веснин, В.Р. Менеджмент персонала: учеб. пособие / В.Р. Веснин. - М.: Элит, 2015. – 304 с.
Воеводин, Н.С. Современные методы оплаты труда: методика и рекомендации по внедрению / Н.С. Воеводин. - М.: Юстицинформ, 2014. - 157 с.
Волгин, Н.П. Современные модели оплаты труда: методика и рекомендации по внедрению / Н.П. Волгин. - М.: Луч, 2015. - 94 с.
Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2013. – 320 с.
Захарова, Т.И. Мотивация трудовой деятельности: учеб.- методич. Комплекс / Т.И. Захарова, С.В. Гаврилова. – М.: Изд. Цент, 2014. – 216 с.
Калина, А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности): учеб.-методич. пособие / А.В. Калина. – К.: МАУП, 2015. – 288 с.
Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. – 2015. – №10. – С. 90-92.
Красноженова, Г.С. Управление трудовыми ресурсами / Г.С. Красноженова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 160 с.
Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала: учеб. пособие / Ю. Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Аленько. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2013. – 640 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / И.А. Баткаева [и др.]; под. Ред. А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 524 с.
Самсонов, Н.О. Управление персоналом / О.Н. Самсонов. – М.: АСТ, 2015. – 64 с.
Свергун, О. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова. – СПб.: Питер, 2013. – 320 с.
Соколова, М.И. Управление человеческими ресурсами: ученик / М.И. Соколова, А. Г. Дементьева. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. — 240 с.
Спивак, В.А. Управление персоналом / В.А. Спивак. – М.: ЭКСМО, 2013. – 336 с.
Травин, В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.В. Травин. – М: Юристъ, 2015. – 496 с.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА, 2014. - 512 с.
Шапиро, С.А. Мотивация: учеб. Пособие / С.А. Шапиро. – М.: «ГроссМедиа», 2016. – 244 с.
Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2013. – 224 с.
Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева. – СПб.: Питер, 2014. – 240 с.

Приложение 1

Классификация методов стимулирования

залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что заложатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что залогодержатель, вместо полагающихся доходы с вещи. Что

Приложение 2

Методы управления мотивацией персонала

Приложение 3

Выпуск продукции по товарам-представителям ОАО «БЗТДиА» за 2013 – 2015 гг.

Таблица Б.1 – Выпуск промышленной продукции по товарам-представителям РУП «БЗТДиА» за 2013 – 2015 гг.

Наименование товара-представителя	Ед. изм.	Объем в натуральном выражении
		2013 г.	2014 г.	2015 г.
		2013 г.	2014 г.	2015 г.
Запасные части к тракторам	млн р.	87522	166379	98840
Узлы и детали к тракторам и сельхозмашинам на кооперацию по межотраслевым поставкам	млн р.	159021	53567	160170
Тракторы и машины	шт.	1004	1 78	1800

Приложение 4

Организационная структура ОАО «БЗТДиА»