Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы роли мотивации персонала в поведении организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время к наиболее важным проблемам предприятия относится мотивация персонала.

Отсутствие обоснованной системы мотивации качественного и эффективного труда снижает конкурентоспособность хозяйствующего субъекта, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

В свою очередь, разработанная система мотивации персонала позволит создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявить творческий потенциал, повысить уровень их компетентности и улучшить качество выполняемых работ.

Поэтому готовность и желание человека выполнять свои должностные обязанности являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Этим и обусловлена актуальность темы исследования. Кроме того, обоснованная политика в области оплаты и стимулирования труда на предприятиях в современных условиях способствует преодолению экономического кризиса и вовлечению в реальную экономику активных работников, включая молодых специалистов.

Цель исследования – изучение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы роли мотивации в поведении организации;

- провести анализ системы мотивации ООО «Велес-40»;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Велес-40».

Объектом исследования является ООО «Велес-40».

Предметом исследования – мотивация персонала ООО «Велес-40».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы роли мотивации персонала в поведении организации

1.1. Понятие и теории мотивации персонала

Мотивация является одной из ключевых функций деятельности менеджера. С помощью мотивации можно оказать воздействие на персонал организации. Роль мотивации состоит в оказании влияния на трудовой коллектив компании в форме общественного воздействия, побудительных мотивов к эффективному труду, коллективных поощрительных мер и индивидуальных. Суть мотивации состоит в том, чтобы сотрудники компании выполняли работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [2, с.140].

Основной целью теорий мотивации является выяснение причин, которые побуждают человека к деятельности [1, с. 46].

Теории мотивации к работе делятся на две группы:

1) содержательные;

2) процессуальные.

Содержательные теории изучают факторы, которые оказывают влияние на мотивацию.

Базируются данные теории на анализе потребностей человека [5, с. 19].

К сторонникам такого подхода относятся:

- А. Маслоу;

- Ф. Герцберг;

- Д. Макклелланд.

Согласно теории мотивации по А. Маслоу потребности человека можно разделить на группы. Данные потребности отражены в таблице 1.

Таблица 1 ‒ Потребности человека

Первичные	Вторичные
1.Физиологические потребности	1.Социальные потребности
2.Потребность в безопасности	2.Потребности в уважении
3.Потребности в реализации своих возможностей

Сущность данной теории заключается в том, что перечисленные потребности можно расположить в иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные [15, с. 75].

Таким образом, по теории мотивации Маслоу, для человека приоритетными являются первичные потребности, что сказывается на их мотивации. Следовательно, перед тем, как перейти на более высокий уровень мотивации необходимо удовлетворить низкие потребности.

В свою очередь, самая высокая потребность ‒ в реализации своих потенциальных возможностей может быть удовлетворена полностью.

Тем не менее, стоит отметить, что первичные потребности могут не быть удовлетворены полностью. Главное условие, чтобы эти потребности, были удовлетворены в большей степени, чем вторичные [5, с. 20].

Основным недостатком рассматриваемой теории является то, что она не учитывает индивидуальные отличия людей. Это объясняется тем, что все люди разные, следовательно, и предпочтения их будут неидентичными.

Поэтому руководитель, стремящийся к эффективному стимулированию своих подчиненных, должен принимать во внимание их индивидуальные предпочтения.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях Герцберга и Макклелланда.

Согласно теории Герцберга все потребности человека можно разделить на две группы:

1) гигиенические ‒ факторы, удерживающие на работе: размер заработной платы, условия труда и межличностные отношения.

Стоит отметить, что недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой.

2) мотивирующие ‒ факторы признание заслуг, достижение, ответственность.

Как и Маслоу, в своей теории Герцберг рассматривает потребности в строгой иерархии.

Кроме того, гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности, а мотивации имеют общие черты с потребностями высших уровней.

Однако, в отличие от выше рассматриваемой теории, Герцберг допускает возможность перехода от одного уровня к другому в различной последовательности [5, с. 21].

Таким образом, по теории Герцберга, для того, чтобы сотрудники были удовлетворены трудовой деятельностью, руководитель должен сначала обеспечить наличие гигиенических факторов, а затем ‒ факторов мотивации.

В отличие от теории Маслоу, в теории приобретенных потребностей Д. Макклелланда важное значение занимают вторичные потребности: социальные, успех и власть. При этом Макклелланд рассматривает эти потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Руководители должны способствовать повышению квалификации своих сотрудников, проводить аттестации.

Что касается первичных потребностей, то, по мнению Макклелланда они является практически удовлетворенными.

Процессуальные теории ориентированы на процесс достижения цели.

К данным теориям относятся:

- теория ожидания В. Врума;

- комплексная теория Портера-Лоурера;

- теория постановки целей Э. Локка.

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В. Врум.

В основе его теории ожиданий лежит гипотеза, согласно которой человек направляет свои усилия на достижение конкретной цели только в том случае, когда уверен в вероятности удовлетворения своих потребностей.

Согласно теории ожидания Врума, мотивация возможна лишь тогда, когда высокие значения имеют следующие показатели:

1) «Усилия-результаты».

Так, если человек чувствует, что между затраченными усилиями и полученными результатами отсутствует прямая связь, в этом случаи мотивация будет ослабевать.

2) «Результаты-вознаграждение».

Речь идет об ожидание вознаграждения в ответ на полученный уровень результатов. Если сотрудник уверен, что выполнение каких-либо показателей в труде, он получит повышение к заработной плате, его мотивация повысится.

3) «Ожидаемая ценность вознаграждения». Представляет собой степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Вознаграждения делятся на [19, с. 43]:

- внешние: заработная плата, доплаты, социальные льготы;

- внутренние: самоуважение, чувство внесения важного вклада в общую работу.

Таким образом, данная теория позволяет использовать различные возможности для реализации усилий по мотивации работающих. Теория Врума, в отличие от теории Маслоу и Герцберга не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации.

В комплексной процессуальной модели Л. Портера и Э. Лоулера можно выделить следующие переменные:

а) затраченные усилия;

б) восприятие;

в) полученные результаты;

г) вознаграждение;

д) степень удовлетворенности.

Таким образом, в данную теорию включены элементы теории ожиданий Врума.

В соответствии с теорией Портера-Лоулера, полученные результаты находятся в зависимости от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей индивида.

Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением [19, с. 45].

Авторы теории полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Следовательно, высокая результативность является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Суть процессуальной теории Э. Локка состоит в том, что люди, которые ставят перед собой высокие цели, прикладывают к этому больше усилий и выполняют свою работу более качественно.

Основными положениями данной теории являются:

1. Конкретизация цели.

2. Уровень сложности задачи находится в диапазоне от среднего до высокого.

3. Сотрудник должен с помощью обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели.

4. Ситуация, когда сотрудник участвует в постановке своих целей эффективнее, чем, когда ему назначают эти цели.

5. Помимо внешних вознаграждений человек получает и внутреннее вознаграждение.

Подводя итог, можно сделать вывод, что принципами мотивации следует считать справедливое распределение доходов, предоставление новых возможностей для продвижения в должности и создание атмосферы взаимного доверия.

1.2. Методы мотивации персонала в организации

Несомненно, основным видом стимулирования повышения трудовой активности является именно материальное, которое включает все виды денежных выплат, применяющиеся на предприятии, а также все формы материального неденежного стимулирования [19, с. 47].

Различают следующие методы денежного материального стимулирования:

а) основные, главным элементом которых является заработная плата.

Одной из важнейших задач каждого предприятия является рациональный выбор форм оплаты труда персонала. Это обусловлено тем, что неэффективная система вознаграждения вызывает у работника неудовлетворенность размерами доходов, что в итоге влечет за собой снижение производительности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины.

По оценке специалистов, заработная плата ‒ это самый эффективный, но в тоже время самый затратный способ трудовой мотивации персонала.

Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Тарифные системы определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений.

Тарифная сетка представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников (от рабочего до руководителей организации).

Бестарифные представляют собой индивидуальные разработки систем оплаты труда отдельных фирм.

Различают повременную и сдельную оплату труда.

Повременная форма оплаты труда подразумевает начисление заработной платы сотруднику по тарифной ставке или окладу с учетом отработанного времени. Данная часть заработной платы считается гарантированной. Гарантированная часть должна была занимать 50-75% заработка работников производственных предприятий [6, с. 19].

Сдельная форма оплаты труда подразумевает начисление заработной платы работнику на основании установленных расценок за каждую единицу произведенной продукции с учетом качества [7, с. 73].

б) дополнительные, к данной группе относятся премии, доплаты и надбавки, бонусы, участие в прибылях.

Премии стимулируют повышенные результаты труда. Стоит отметить, что характер премии является неустойчивым. Ее величина может варьироваться. Кроме того работник предприятия может быть полностью лишен премии.

Источником выплаты премии является фонд материального поощрения. Он образовывается за счет прибыли организации в размере четырех процентов от фонда заработной платы [8, с. 115].

Работник может быть премирован за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу.

В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

Доплаты представляют собой вознаграждения за дополнительные результаты труда в конкретном отделе. Получают доплаты те сотрудники, которые участвовали в достижении дополнительного эффекта. Доплаты не являются обязательным элементом заработной платы. Их увеличение напрямую зависит от индивидуальной эффективности труда конкретного сотрудника.

Доплаты и надбавки можно условно разделить на две группы:

- установленные в законодательном порядке, которые распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы (доплата труда в ночное время, в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу);

- поощрительные вознаграждения за дополнительные результаты труда (доплата за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство).

Бонусом являются вознаграждение, которое предоставляется при достижении конкретных результатов.

Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Бонус представляет собой фиксированную ставку для определенного диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса [8, с. 93].

Базой для начисления бонусов может являться объективные и субъективные показатели.

К первой группе показателей относятся выполнение производственных планов, объем поступивших денежных средств.

Субъективные показатели начисления бонусов ‒ стаж работы, размер заработной платы.

Существуют следующие виды бонусов:

- за выслугу лет;

- за соблюдение трудовой дисциплины;

- целевой (новогодний, рождественский, юбилейный).

Бонус может выплачиваться в денежной и натуральной форме.

Сущность денежного материального стимулирования работников заключается в его побуждении к наиболее полному проявлению и использованию своего трудового потенциала, направленного на развитие и процветание организации [19, с. 129].

Участие в прибылях ‒ распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций.

Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, зачастую это управленческие кадры [19, с. 130].

Данный подход к стимулированию создает благоприятные условия для высокой мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции.

Тем не менее, одного лишь повышения заработной платы для мотивации сотрудников явно недостаточно. Такая мера дает лишь кратковременный эффект, кроме того, если конкуренты предложат специалисту более выгодные условия, он может сменить работу без сожаления.

Более того, зарплата представляет собой компенсацию за труд, а мотивация ‒ стимулирует на лучшие достижения. Именно поэтому необходимо уделять особое внимание неденежному материальному стимулированию.

Суть неденежного материального стимулирования работников состоит в предоставление работнику благ, получение которых затруднено по каким-либо причинам, а также в предоставление уникальных услуг, характерных только для данной компании [22, с. 135].

Неденежное стимулирование производится за счет средств работодателя и на основании установленного коллективного договора.

Важно отметить, что социальный пакет может компенсировать низкий материальный уровень жизни персонала.

Предоставляя социальные льготы, предприятие старается решить проблемы своих сотрудников, косвенно увеличивает уровень их дохода. Помимо прочего, наличие социального пакета позволяет предприятию конкурировать в вопросах привлечения и удержания квалифицированных сотрудников.

В структуре неденежного материального стимулирования выделяют следующие подгруппы:

- дополняющие условия ‒ расширяющие возможности на рабочем месте;

- социальные ‒ повышающие готовность к труду;

- имиджевые ‒ повышающие статус [245, с. 110].

Способы неденежного стимулирования представлены в таблице 2.

Принято выделять следующие виды социальных пакетов в зависимости от того, на какую категорию сотрудников они направлены:

• типовой социальный пакет;

• общедоступный социальный пакет;

• индивидуальный социальный пакет.

Типовой социальный пакет предназначен для руководящего состава и направлен на поддержание статуса должностной позиции в компании и вне её [25, с. 143]. В состав типового социального пакета могут быть включены все виды льгот.

Общедоступный социальный пакет включает в себя социальные льготы и льготы, дополняющие условия труда.

Индивидуальный социальный пакет включает индивидуальные льготы и направлен, в первую очередь, на удержание редких, высококвалифицированных сотрудников путем предоставления льгот, учитывающих индивидуальную мотивационную направленность [2, с. 71].

Кроме того, льготы, предоставляемые в индивидуальном порядке, направлены на целенаправленное развитие персонала.

Таблица 2 ‒ Неденежное материальное стимулирование

Группы	Состав
Дополняющие условия труда	Оплата сотовой связи; Предоставление служебного транспортного средства, личного водителя; Возмещение расходов на транспорт; Предоставление корпоративного ноутбука, планшета, мобильного телефона
Социальные	Доставка сотрудников с работы, на работу; Негосударственное пенсионное обеспечение; Предоставление путевок в дома отдыха для работника и его семьи; Обязательная и дополнительная страховка; Льготное питание; Ценные подарки на памятные даты; Абонемент в спортивный клуб; Предоставление служебного жилья, оплата расходов на его содержание; Предоставление льготных программ, связанных с воспитанием и обучением детей; Оплата обучения сотрудников и их детей
Имиджевые	Служебный автомобиль представительского класса; Питание в отдельном зале для высшего руководства; Заказ легких закусок, напитков на рабочее место; Стипендиальные программы; Повышение квалификации, социальные и личностные тренинги за счет работодателя; Консультативные службы; Организация и оплата дорогостоящего отдыха; Компенсация затрат на занятия спортом в фитнес-клубе

Однако, каждый руководитель предприятия должен помнить о том, что регулярное использование различного рода льгот снижает заинтересованность работника в повышении эффективности производства.

Также немаловажным составляющим является моральное стимулирование, которое представляет собой передачу информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.

Признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Достойные действия исполнителей влекут за собой похвалу. Основными требованиями к похвале являются:

- последовательность;

- контрастность;

- дозированность.

С помощью системы награждений, у предприятия появляется возможность продемонстрировать сотрудникам поведение, которое является желаемым.

К данному способу морального стимулирования относятся следующие мероприятия:

- объявление личной благодарности в устной и письменной форме;

- ордена, медали, значки за выдающиеся заслуги;

- выдача грамот, благодарственных писем;

- организация доски почета;

- поздравление работника с юбилеем, 8 марта, 23 февраля, профессиональным праздником и иными праздничными датами.

Помимо этого, сущность морального стимулирования направлена на стимулирование действий со стороны сотрудников на устранение недостатков, с помощью публичной или личной критики.

Правила применения критики:

- конфиденциальность;

- аргументированность;

- уважительного отношения к личности критикуемого;

- внесения элементов похвалы;

- сопереживания;

- отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего;

- демонстрация готовности прийти на помощь.

Моральное стимулирование применяется в следующих случаях:

- добросовестное исполнение труда,

- преданность компании,

- поздравления с юбилеем, профессиональным праздником, международными праздниками, такие как 8 марта, 23 февраля,

- выполнение плана,

- предотвращения аварийной ситуации,

- проводы на заслуженный отдых,

- победа в профессиональных соревнованиях.

Важным условием эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости.

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует сплоченности интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия.

На основании изложенного можно сделать вывод, что заработная плата оказывает влияние на самооценку работника, удовлетворяя тем самым потребности в уважении окружающих, самоутверждении.

Несмотря на это, если использовать исключительно материальные поощрения, то вся система стимулирования приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

1.3. Методические подходы к мониторингу и диагностике системы мотивации персонала

С целью эффективной мотивации сотрудников к трудовой деятельности в сфере услуг возникает необходимость исследования и оценки мотивационного профиля персонала организации.

Проблема диагностики и измерения мотивации относится к одной из самых сложных [18, с.276]. В литературе существуют различные взгляды как на методы сбора необходимой для разработки системы мотивации информации, так и на то, каким образом следует производить группировку работников с целью выявления мотивационных типов, и какие именно типы следует выделять, - иначе говоря, а какую же информацию необходимо собирать.

Для диагностики мотивационного профиля персонала в первую очередь необходима информация о потребностях сотрудников и о мотивах их деятельности. Также желательно исследовать то, насколько основные потребности сотрудников удовлетворяются благодаря их работе в данной организации, и то, каковы пожелания сотрудников к их удовлетворению.

Выделим три основных подхода к выявлению необходимой информации:

1. Выделение мотивов деятельности и вычисление их веса (ранжирование). В данном случае желательно использовать методику опроса (ее плюсы и минусы будут описаны ниже), который позволяет конкретно и в процентах вычислить вес мотивов. Можно использовать как типовые анкеты по оценке удовлетворенности, так и разработать специальную анкету для данной организации. При составлении анкеты внутри организации мотивы деятельности выделяются с той целью, чтобы затем можно было быстро и легко трансформировать доминирование того или иного мотива в реальную меру по усовершенствованию системы мотивации.

2. Выявление типов, причем понятие «тип» может подразумевать под собой тип психологический (тип темперамента, социометрический тип), или специально выделенный и изученный тип мотивации. Данный подход реализуем, на наш взгляд, исключительно путем применения уже существующих методик выявления типов, или же путем объединения плюсов различных методик и создания, таким образом, методики авторской.

Так, основываясь на методиках К. Замфир и В.И. Герчикова, Т. Г.Озерникова предлагает авторскую методику диагностики трудовой мотивации персонала, где она выделяет пять типов мотивации (внутренняя, инструментальная экономическая, инструментальная статусная, инструментальная социальная, вынужденная); для каждого из типов мотивации она перечисляет рекомендуемые стимулы [18, с. 277].

3. Косвенное выявление мотивов путем проведения подробного анализа личностных особенностей человека. К примеру, для понимания мотивации С. Иванова считает особенно важными несколько следующих факторов-метапрограмм [8, с.15]:

- ориентация на стремление - избегание;

- тип референции;

- ориентация на процесс или на результат;

- процедуры –возможности;

- содержание –окружение;

- тип позиционирования в рабочих отношениях: «одиночка», «менеджер», «командный игрок».

Опираясь на данные анализа приведенных выше метапрограмм, можно прогнозировать наличие или отсутствие у человека определенных мотиваторов, и в соответствии с этим выстраивать систему мотивации.

На этапе выработки новой или совершенствования уже существующей системы мотивации персонала имеет смысл изучение мотивационного профиля всего персонала организации, или же, если это невозможно, проведение репрезентативного выборочного опроса сотрудников. На этапе же функционирования сложившейся системы желательно во время подбора нового сотрудника изучить структуру его мотивов и сопоставить с существующей системой мотивации в компании. Если мотивы трудовой деятельности человека не совпадают со сложившейся системой стимулирования в организации, можно прогнозировать, что такой сотрудник надолго не задержится в организации, или же будет трудиться неэффективно [13, с.52].

В связи с этим, практически во всех российских и зарубежных источниках прослеживается идея, описанная К.А.Нордстремом и Й.Риддерстрале, и пригодная для использования как в малых, так и в крупных организациях: сотрудники сами должны давать менеджерам инструкции по поводу правильных способов их (сотрудников) мотивирования.

Таким образом, мы приходим к необходимости получения обратной связи от сотрудников относительно того, что их мотивирует. М.Лишенко считает, что для определения мотивационного профиля сотрудников недостаточно просто анализировать объективные характеристики работающего персонала (возраст, стаж работы в компании, образование, наличие детей и др.). С целью конкретизации актуальных потребностей персонала она предлагает проводить опросы [17, с.302]. Следует отметить, что опросы – далеко не единственный способ получения обратной связи. В качестве инструментария получения такой связи могут быть использованы различные методики –интервью, наблюдение, фокус-группы и т.д. Так или иначе, в литературе данные методики у разных авторов обыкновенно дублируются, но в контексте различных классификаций. Приведем наиболее известные из них.

Т.Г.Озерникова [18] дифференцирует в общем виде методы исследования трудовой мотивации на психологические и социологические.

Психологические методы изучения мотивации основаны на применении различных методик, аналогичных используемым в общей психологии. Продуктивными способами анализа мотивационных установок могут служить различного рода методики, тренинги и учебные задачи, направленные на проектирование ситуаций, в которых затрагиваются потребности, намерения и интересы личности. Проективные методики широко распространены в зарубежных исследованиях. Для изучения мотивов в психологии используются также методики опроса (в том числе социометрические методики) и наблюдения, а также анализ самой деятельности и ее динамики. Однако, как отмечает в своей статье Т. Г. Озерникова, большинство психологических методик исследования мотивов чаще всего имеют узкую направленность (например, анкеты для выявления мотивации достижения, потребностей в общении, одобрении и пр.) и при этом достаточно трудоемки. Конечно, разработаны комплексные методики, включающие анализ результатов деятельности и независимых характеристик, - анкетирование, «сочинение», эксперимент, наблюдение и беседы. Однако в практике управления персоналом организации возможность использования всей совокупности методов ограничена, поэтому широко используются исследования с применением только некоторых или одного метода.

Социологические методы изучения мотивации основаны на различных видах опроса, т.е. здесь главным показателем является субъективная оценка респондентов, на базе которой исследователь делает вывод о структуре и интенсивности мотивов поведения. К простейшим социологическим методам в данном случае можно отнести метод прямых вопросов, который может быть дополнен косвенными вопросами. Также измерять мотивацию можно с помощью метода попарных сравнений. В этом случае суждения, отражающие зависимость отдельных мотивов, разбиваются на пары, для того чтобы респондент мог сравнить каждое из суждений со всеми остальными и сделать выбор.

Интерес представляют также различные опросники, из которых наиболее выделяются опросник Хакмана и Олдхема [20, с.71], метод сопоставления показателей уровня общей удовлетворенности работой и показателей удовлетворенности отдельными элементами трудовой ситуации для определения структуры мотивов и их веса, методика измерения структуры мотивации трудовой деятельности К. Замфир [8, с.444], тест Герчикова [1, с.46].

В.В. Митрейкина [17, с.303] указывает на существование двух опросных методов – интервью и анкетного опроса. Отдавая предпочтение из этих двух методов анкетированию, она перечисляет следующие его преимущества:

- с помощью анкетирования можно получить большое количество информации за короткий промежуток времени;

- оно незаменимо, если необходимо узнать общественное мнение; почти не допускает влияния исследователя на ответ конкретного респондента;

- исключается влияние мнения других участников исследования на оценки конкретного респондента; ответы предоставляются в форме, удобной для обработки.

Тем не менее, анкетные опросы имеют также и недостатки:

- они не позволяют узнать, почему респондент дал ту или иную оценку;

- респонденты могут предоставлять неверные сведения;

- отсутствует возможность определить отношение опрашиваемого к конкретному вопросу.

Следует отметить, что, помимо функции выявления мотивационного профиля сотрудников организации, анкетные опросы могут выполнять также задачи диагностики проблем организации в целом. Вследствие этого, на основе полученной информации в данном случае могут приниматься решения в области как мотивации, так и в сферах оценки деятельности подразделений, ротации руководителей филиалов, разработки и внедрения системы информирования, планирования повышения квалификации, планирования корпоративных мероприятий, а также организации труда.

Иванова С. В. [7, с.17] делает акцент на определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения. Для этого во время интервью уже на этапе приема сотрудника на работу она предлагает использовать следующие методики:

1. Проективные вопросы.

2. Ситуационное интервью.

3. Психолингвистический анализ речевых и мыслительных особенностей. Последний метод может использоваться не только в интервью, но и просто в ежедневном общении с сотрудником.

Таким образом, существует значительное число различных методик диагностики мотивационного профиля сотрудников. Осуществление их на практике – процедура, занимающая не много времени, и финансово не затратная. Смысл имеет периодичность проведения диагностики, с целью выявления изменений в структурах мотивов сотрудников, и мобильного реагирования системы мотивации организации на данные изменения. При приеме нового сотрудника в организацию желательно изучить структуру его мотивов и сопоставить с существующей системой мотивации в компании; для этого также возможно использовать различные методики – от интервью до анкетирования.

2. Анализ роли мотивации в поведении организации ООО «Велес-40»

2.1. Общая характеристика ООО «Велес-40»

Объектом исследования в работе является ООО «Автоцентр «Велес-40», который образовался 20.10.1992 г.

Более 10 марок легковых автомобилей представлено в салоне компании, таких как - Nissan, Infiniti, Lexus, Dodge, Chrysler, Jeep, Subaru, Hyundai, Daewoo и др.

Кроме того, ООО «Автоцентр «Велес-40» уже около 10 лет занимается реализацией подержанной коммерческой техники из Южной Кореи. Активно действует и развивается направление по продаже нового коммерческого транспорта (грузовики и автобусы). Автоцентр имеет техническую базу по ремонту и обслуживанию коммерческой техники, склад запасных частей и аксессуаров.

Кредо компании - содействие потребителям в приобретении и поставке автомобилей с использованием самых передовых финансовых инструментов, инструментов логистики и экспедирования.

Компания является партнёром российских и зарубежных производителей. За счёт высоких объёмов продаж производимой продукции компания имеет максимальные скидки от производителей и возможности фиксации цен. Опираясь на опыт и рекомендации мировых аудиторских и консалтинговых компаний, оптимизируются сроки поставок и все статьи расходов для получения максимальных положительных результатов.

Стратегия организации - удовлетворение потребностей всех наших клиентов на высокопрофессиональном уровне не зависимо от их размера и финансового положения. В процессе работы предприятие использует индивидуальный подход к каждому клиенту. И, как следствие, при выполнении заказов, предлагается оборудование оптимально соответствующее вашим потребностям и финансовым возможностям.

Так как предприятие имеет дело с автомобилями, представляющими собой сложные технические изделия, то персонал должен быть высоко квалифицированный и осведомленный в данной сфере деятельности. Каждый сотрудник ООО «Автоцентр «Велес-40» при приеме на работу проходит специализированный тест на знание продукции.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Велес-40»

Линейно-функциональная структура эффективна в организациях, выпускающих сравнительно ограниченную номенклатуру услуг, действующих в устойчивых внешних условиях и требующих для своего функционирования решения стандартных управленческих задач. Данный тип организационной структуры наиболее приемлем, так как обеспечивает улучшение координации, повышение компетентности функциональных руководителей, формализацию и стандартизацию процессов. В то же время существует проблема адаптации структуры, в том числе из-за ее негибкости. Данный аспект имеет большое значение, так как любое изменение должно влечь за собой пересмотр существующей в организации структуры управления с целью оптимизации ее работы.

В таблице 3 показан горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах.

Таблица 3 - Анализ изменения отчета о финансовых результатах

Наименования позиций	Темпы роста, тыс. руб.			Темпы роста, %
	за 2017 г.		за 2016 г.	за 2017 г.		за 2016 г.
Выручка от реализации товаров, работ, услуг	16 073		14 469	129%		120%
Себестоимость реализации товаров, работ, услуг	14 881		13 277	133%		122%
Коммерческие расходы	363		– 566	110%		86%
Управленческие расходы	450		488	116%		115%
Прибыль (убыток) от реализации	379		1 271	109%		127%
Прочие операционные доходы	– 1 213		136	69%		105%
Прочие операционные расходы	– 1 131		123	68%		105%
Прибыль (убыток) от финансово–хозяйственной деятельности	297		1 284	106%		126%
Прочие внереализационные доходы		–			–
Прочие внереализационные расходы	500		500	150%		133%
Прибыль (убыток) отчетного периода	– 203		784	94%		123%
Налог на прибыль	– 49		188	94%		123%
Отвлеченные средства	– 469		1	54%		100%
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода	315		2 638	118%		227%

По таблице видно, что происходит рост всех статей отчета о прибылях и убытках. При этом особо следует выделить то, что темпы рост себестоимости превышают темпы роста выручки, что является негативным фактором.

2.2. Анализ персонала ООО «Велес-40»

Под анализом персонала понимается периодически проводимый комплекс мероприятий для сбора информации, ее анализа и оценки в области управления персоналом, организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Таблица 4 - Анализ численности персонала

Показатель	2015	2016	2017
Среднесписочная численность персонала, чел.	40	41	43
Количество принятых, чел.	3	6	7
Количество уволенных, чел.	2	3	6

Структура персонала по уровню образования приведена в табл. 5.

Таблица 5 - Структура персонала по уровню образования

Образование	2015 год	%	2016 год	%	2017 год	%
Высшее	16	39%	15	38%	17	40%
Неоконченное высшее	15	37%	14	36%	16	38%
Среднее специальное	7	20%	10	21%	8	18%
Среднее	2	5%	2	5%	2	5%
Итого	40	100%	41	100%	43	100%

Анализируя данные таблицы видно, что компания в 2015 году имеет 39% сотрудников с высшим образованием, в 2016 году показатель понижается и составляет 38%, а в 2017 году стал 40%.

В компании имеются сотрудники с незаконченным высшим образованием и составляют 37% в 2015 году, 36% - в 2016 году и 2017 году столько же процентов, как и в 2015. Так же в штатном расписании числятся работники со средне специальным образованием. 5% всего коллектива имеют среднее образование.

Таблица 6 - Структура персонала по половому признаку

Пол	2015 год	%	2016 год	%	2017 год	%
Женщины	11	27%	11	26%	13	30%
Мужчины	29	73%	30	74%	30	70%
Всего	40	100%	41	100%	43	100%

Деятельность компании подразумевает наличие в коллективе большого числа мужчин. В автоцентре в 2015 году мужчины составили 73%, в 2016 году на 1% больше и этот показатель снизился в 2017 году до 70%.

Таблица 7 - Возрастная структура персонала

Возраст	2015 год	%	2016 год	%	2017 год	%
до 30 лет	11	27%	9	23%	8	20%
30–45 лет	25	63%	28	67%	29	68%
45–60 лет	4	10%	4	10%	6	13%
Всего	40	100%	41	100%	43	100%

В 2015 году 63 % сотрудников в возрасте от 30 до 45 лет, 27% до 30 лети 10% коллектива в группе от 45-60 лет. В 2016 году 67% сотрудников от 30 до 45 лет, 23% людей до 30 лет, группа людей в возрасте 45-60 лет осталась неизменна. В 2017 году количество людей в возрасте от 30-45 лет осталась не измена по сравнению с 2016 годом, 20% до 30 лет, 13% коллектива в возрасте от 45-60 лет.

Таблица 8 - Структура персонала по стажу работы в компании

Стаж работы	2015 год	%	2016 год	%	2017 год	%
Более 3 лет	14	34%	11	28%	13	30%
1–3 года	12	29%	13	31%	13	30%
менее 1 года	14	37%	17	41%	17	40%
Всего	40	100%	41	100%	43	100%

По таблице видно, что в 2015 году в организации меньше года работают 37%, от одного года до трех лет работают 29%, более трех лет в организации работают 34%. Менее года в 2016 году работает 41%, в 2017 году на1% меньше. От года до трех лет в 2016 и 2017 году составляет 31%и 30% соответственно. Более 3 лет посветили компании в 2016 году 28% и 30% в 2017 году.

2.3. Анализ и оценка системы мотивации персонала в ООО «Велес-40»

Система мотивации ООО «Велес-40» состоит из административных, экономических и социальных методов.

Общая структура методов и форм мотивации персонала в ООО «Велес-40» представлена на рисунке 2.

Представленные на рисунке методы управления мотивацией действуют по состоянию на момент проведения исследования.

Рисунок 2 - Методы управления мотивацией в ООО «Велес-40»

В таблице 9 представлена история формирования действующей системы мотивации в ООО «Велес-40».

Таблица 9 - История внедрения элементов системы мотивации в ООО «Велес-40»

Элемент мотивации	2014	2015	2016	2017
Общие условия труда – гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск, пособия, фонды) всем сотрудникам – безопасность, охрана труда и здоровья – организация питания, создание условий для отдыха – поздравления и подарки от компании	+ – + +	+ – + +	+ – + +	+ + + +
Имидж, культура организации – миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников – корпоративные мероприятия, праздники	– –	– +	+ +	+ +
Информирование работников – регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах – доступность общих положений, инструкций	– +	– +	– +	– +
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения	+	+	+	+
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	–	–	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+	+
Организация рабочего места на основе принципов НОТ	+	+	+	+
Идентификация с предприятием: совместные праздники, награждения, совещания, создание бригад качества	+	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	–	–	–	+

В таблице представленная история внедрения в практику ООО «Велес-40» элементов системы мотивации показывает о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала.

Продолжая анализ системы мотивации труда в ООО «Велес-40» было произведено исследование системы мотивации трудовой деятельности работников с использованием модифицированной анкеты ООО «Велес-40». Условия выборки респондентов по анкете «Мотивация деятельности» отражены в таблице 10.

Таблица 10 - Условия выборки по анкете «Мотивация деятельности»

Показатель	Значение показателя
Возрастная группа	От 20 до 50 лет
Пол	Все группы
Образование	Все группы
Исполнители или руководители	Все группы
Прежний род занятий	Все группы
Общее число респондентов	150

Математический анализ результатов данных анкеты позволяет определить уровень удовлетворенности работников сложившейся системой мотивации (табл. 11).

Таблица 11 - Удовлетворенность сотрудников ООО «Велес-40» системой мотивации

Составляющие системы мотивации	Всего опрошено (чел)	Вполне удовлетворен	Не совсем	Не удовлетворен	Не знаю
Материальные	43	28	7	6	2
Нематериальные	43	14	17	12	0

Можно сделать вывод, что 53% опрошенных вполне удовлетворены материальной системой мотивации, 33% – вполне удовлетворены нематериальной системой мотивации. По результатам анализа можно особо отметить низкую долю неудовлетворенных материальной системой мотивации – 13%, в то время как число неудовлетворенных нематериальной системой мотивации составляет почти треть опрошенных – 27%. Таким образом. Полученные результаты свидетельствуют о необходимости модернизации системы нематериального стимулирования труда.

Один из главных элементов характеризующих систему мотивации труда сотрудников ООО «Велес-40» считается заработная плата. Показатели деятельности отдельного работника и компании в целом зависят от того, насколько их заработная плата побуждает эффективно работать (табл. 12).

Таблица 12 - Распределение ответов респондентов на вопрос «Побуждает ли размер заработной платы вас эффективно работать?»

Варианты ответа	Доля (%)
С полной нагрузкой (эффективно)	17
Затрудняюсь ответить	35
Уменьшаю трудоемкость, «сачкую»	39
Ищу левый заработок	9

В ходе анкетирования было выявлено, что система оплаты труда, действующая в организации, стимулирует на эффективный труд только 17% коллектива, показатель очень мал, препятствуют трудоемкости 39% работников, 9% ищут заработок помимо работы, а 35% затрудняются по каким-то причинам ответить на поставленный вопрос. Значительное число опрошенных (39%) уменьшают трудоемкость, напрямую сказывается на снижении эффективности деятельности компании в целом. Вызывает опасение число работников, которые ищут дополнительный заработок на сторону – это означает снижение эффективности деятельности данных работников на основной деятельности.

Существует много разнообразных факторов, которые влияют на размер заработной платы сотрудников организации. Это влияние можно рассматривать с двух позиций: с точки зрения работодателя и работника.

Таблица 13 - Распределение ответов респондентов (в %) на вопросы о степени влияния факторов на размер заработной платы

Факторы, влияющие на размер заработка	Большое влияние	Среднее влияние	Отсутствие влияния
Ваши усилия	34,78	60,87	4,35
Образование и опыт работы	43,48	52,17	4,35
Статус (привлекательность, имидж вашей организации)	26,09	60,87	13,04
Заинтересованность администрации в работнике	30,43	69,57	0,00
Инициатива, предприимчивость, энергия работника	39,13	56,52	4,35
Прочие факторы	30,43	59,57	0,00

Представим полученные данные в графическом виде.

Рисунок 3 -Факторы, влияющие на размер заработка

После проведения анкетирования по вопросу влияния факторов на размер оплаты труда получили следующие результаты: на размер оплаты труда влияет образование и опыт работы, предприимчивость и инициатива, усилия самого сотрудника. Заинтересованность администрации компании в сотруднике также оказывает влияние на величину оплаты труда, но в средней степени.

На степень удовлетворенности сотрудника влияет не только экономический стимул, но и содержательность, условия труда и рабочее место.

По таблице видно, что 70% опрошенных работников вполне удовлетворены своей работой, 20% ответили, что не до конца удовлетворены элементами социально–производственной среды. Ответить не смогли на вопрос лишь 7% коллектива и 3%, а это очень низкий показатель, в целом не довольны.

Таблица 14 - Удовлетворенность сотрудников некоторыми элементами социально–производственной среды в ООО «Велес-40»

Элементы	Всего опрошено	Из них
		Удовлетворен		Частично		Не удовлетворен		Не знаю
		Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Содержанием работы	43	26	60	6	13,5	6	13,5	5	13
Условиями труда	43	39	92	2	4	0	0	2	4
Организацией труда	43	26	60	12	27	0	0	5	13
Рабочим местом	43	32	74	9	22	0	0	2	4
Своей специальностью	43	36	79	5	13	2	4	0	0
Перспектива работы	43	15	35	15	35	5	13	8	17
Распределением работ	43	28	65	13	31	0	0	2	4

Опрос показал, что все перечисленные элементы социально- производственной среды удовлетворяют сотрудников и носят стимулирующий характер. Но все, же перспективы работы они не видят.

Следует обратить внимание на то, что только 60% опрошенных удовлетворены непосредственно содержанием работы, остальные мнения разделились между «не удовлетворен» и «частично удовлетворен». Полученные результаты означают то, что неудовлетворение содержанием работы может означать неэффективное выполнение сотрудниками своих обязанностей, что напрямую влияет на эффективность работы компании в целом.

Нематериальные стимулы также оказывают влияние на состоянии мотивации (таблица 15).

Таблица 15 - Удовлетворенность работников распределением отпусков ООО «Велес-40»

Всего опрошено (чел)	Из них
	Вполне удовлетворен	Не совсем удовлетворен	Не удовлетворен	Не знаю
	2 балла	1 балл	0 баллов	–
43	18	12	10	3

По результатам таблицы можно сделать вывод, 12 опрошенных не совсем удовлетворены распределением отпусков, 10 человек – не удовлетворены. Это может означать, что в случае сильной неудовлетворенности данным параметром сотрудники могут уволиться с предприятия и перейти к конкурентам. Потеря сотрудника означает в экономическом смысле потерю затрат на обучение, затраты на привлечение новых сотрудников и их обучение.

Для оплаты труда рабочих компании установлена повременно–премиальная система.

Рабочим выплачиваются доплаты и надбавки, предусмотренные действующим законодательством и Положением о порядке расходования средств на оплату труда персонала основных и вспомогательных цехов (самостоятельных участков) ООО «Велес-40».

Доплаты и надбавки устанавливаются в процентах от месячной (часовой) тарифной ставки и выплачиваются за отработанное в расчетном периоде время.

Виды доплат и надбавок:

- Доплата за работу в ночное и вечернее время. Размер доплаты для работающих по 3–х сменному графику – 40% часовой тарифной ставки за отработанное время в ночную смену, 20% часовой тарифной ставки за время работы в вечернюю смену;

- Доплата за работу в праздничные дни. Начисляется в размере дневного сдельного заработка, дневной или часовой тарифной ставки за отработанное время, если работнику не предоставляется другой день отдыха.

- Доплата до среднего заработка. Производится в случае перевода работника на нижеоплачиваемую работу в связи с производственной необходимостью.

- Доплата за руководство бригадой. Начисляется не освобожденным от основной работы бригадирам в размере 10 % от установленного тарифа. В случае сокрытия нарушений правил внутреннего трудового распорядка, правил по технике безопасности и охране труда членами бригады вышеуказанная доплата бригадиру не начисляется.

- Временные надбавки за профессиональное мастерство. Устанавливаются рабочим, стабильно обеспечивающим высокие результаты труда и качество работ, в совершенстве освоившим профессиональные навыки, проявляющим постоянное ответственное и добросовестное отношение к выполнению своих обязанностей. Надбавка, ее размер и сроки выплаты устанавливается руководством по согласованию с начальником ООТиЗ и оформляется соответственным распоряжением.

- Доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Устанавливаются в случае отсутствия работника в связи с заболеванием, выполнением государственных или общественных обязанностей, предусмотренных соответствующими законодательными актами, предоставлением учебного, социального отпуска или отпуска без сохранения заработной платы, а так же при численности работающих ниже утвержденной штатным расписанием. Если обязанности отсутствующего распределены между несколькими работниками, общий размер доплат не может превышать 100% его тарифа за период отсутствия. При исполнении обязанностей одним работником устанавливается доплата не более 35 % от тарифа отсутствующего работника. Размер доплаты устанавливается распоряжением руководства и согласовывается с ООТиЗ не позднее трех дней с момента начала его действия.

- Доплата за выполнение работ за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (сверх установленной продолжительности ежедневной работы, а так же сверх нормального числа рабочих часов за учетный период).

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих компании в выполнении плановых заданий по количеству и качеству выпускаемой продукции, повышении эффективности производства, снижению затрат на производство продукции, вводится система премирования.

Общий размер премии не может превышать для каждого конкретного рабочего 100 % от установленного оклада.

Сотрудник компании не получит премии если:

- в течение рабочего дня отсутствовал на рабочем месте более четырех часов подряд без уважительной на то причины или имел прогул в расчетном периоде;

- сотрудник уволен по собственному желанию или по сокращению штата;

- на рабочем месте был в не трезвом состоянии или наркотическом опьянении;

- потеряли из-за приема алкогольных напитков, наркотических средств трудоспособность или нанесли вред своему здоровью;

- был задержан при попытке или совершении кражи имущества.

Руководитель имеет право по своему усмотрению и по представлению линейных руководителей снижать размер премии отдельным рабочим вплоть до 100% за следующие нарушения:

- невыполнение распоряжений мастера;

- невыполнение производственного задания и низкое качество работы;

- нарушение производственных инструкций (технологической, должностной; эксплуатационных правил техники безопасности;

- производственный травматизм (в случае нарушения работником правил техники безопасности);

- производственную аварию, произошедшую по вине работника;

- нарушение трудовой дисциплины;

- простой оборудования по вине работника;

- перерасход или нерациональное использование материалов, топлива, электроэнергии, кислорода и др. материальных ценностей.

Нематериальное стимулирование тесно увязано с материальным стимулированием. На сегодняшний день оно включает в себя:

1. Гарантию социальных выплат (оплату больничных листов, отпускные и так далее).

2. Материальное поощрение и помощь в особых случаях (свадьба, рождение ребенка, смерть, несчастные случаи).

3. Предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок.

4. Профилактику заболеваний (вакцинация от заболеваний).

5. Корпоративную библиотеку.

6. Вручение подарков на календарные праздники.

7. Коллективный отдых.

Работникам Общества для использования в производственных целях могут выдаваться мобильные телефоны.

Счета за услуги связи по мобильным телефонам при использовании телефонов в производственных целях работником оплачиваются работодателем.

Далее, на основании проведенного анализа сформирую ряд проблем, которые следует решить для повышения эффективности системы управления персоналом в компании ООО «Велес-40».

Таблица 16 - Основные проблемы системы мотивации

№	Проблема
1	Высокий уровень неудовлетворённости системой нематериального стимулирования труда
2	Размер заработной платы побуждает эффективно работать лишь 17% персонала
3	Высокая доля сотрудников, неудовлетворенных графиком предоставления отпусков

Полученные результаты об удовлетворённости непосредственно содержанием работы означают то, что неэффективное выполнение сотрудниками своих обязанностей, что напрямую влияет на эффективность работы компании в целом. Негативные последствия неудовлетворённости качеством своей трудовой жизни работников влекут за собой следующие негативные последствия:

- Падение производительности труда.

- Увеличение текучести кадров производительности труда.

- Уменьшение доходов предприятия.

Слабая система мотивации может привести к росту текучести кадров.

Стоимость увольнения (по данным исследований консалтинговых агентств):

1. Прямые расходы: это составляет 85% годового оклада уходящего сотрудника.

2. Издержки на поиск и подбор: это составляет 38% годового оклада уходящего сотрудника.

3. Обучение нового сотрудника: оплата образовательных программ, время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество = до 13% годового оклада

4. Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости.

Кроме того, следует решить проблему, связанную с отпусками. В настоящее время в подразделении принята сложная схема предоставления отпусков – работники на предстоящий год составляют график отпусков еще в ноябре прошлого года. При этом в последующее время происходит много различных событий, которые вынуждают работников менять свои личные планы, однако отпуск предоставляется по тому графику, который был утвержден еще в ноябре предыдущего года. Это очень неудобная схема. Иногда получается так, что работнику уже не требуется отпуск в указанное время, но ему приходится идти в отпуск. Недовольство распределением отпусков может означать, что недовольные сотрудники могут уволиться с предприятия и перейти к конкурентам. Потеря сотрудника означает в экономическом смысле потерю затрат на обучение, затраты на привлечение новых сотрудников и их обучение.

Для решения данной проблемы следует смягчить бюрократический подход и разрабатывать гибкие графики предоставления отпусков, согласовывая график с каждым работников. Новая система должна предусматривать возможность переноса отпуска в интересах всех сторон – и работника, и организации.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий позволит снизить текучесть кадров, сэкономить на привлечении и поиске нового персонала, на обучении и пр. При реализации предложенных мероприятий сократится число увольняемых работников, что благоприятно повлияет на психологический климат и позволит компании сократить расходы на поиск, отбор и привлечение сотрудников. Таким образом, можно сделать вывод, что реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность работы компании.

2.4. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Велес-40»

Основным фактором повышения эффективности использования трудовых ресурсов в автосалоне является мотивация к труду, которая выражается в ремонте, продаже машин, автозапчастей и автоаксессуаров к ним, что в конечном итоге отражается на доходах. На величину и качество продаж машин влияет спрос и цены реализации, которые также зависят от платежеспособности спроса. Для резкого подъема продаж и повышения эффективности использования трудовых ресурсов необходим действенный механизм, который бы кардинально изменил ситуацию в торговле и ремонте автомобилями.

Этот механизм должен быть действенным, эффективным и безотказным. Он должен с учетом экстремальных условий в регионе позволять в кратчайшие сроки проводить ремонт автотранспорта.

Мотивация труда считается важным и эффективным фактором, влияющим на повышение производительности труда и его эффективности. Если сотрудник чувствует потребность, то это его побуждает состояние устремленности. Под побуждением понимается недостаток чего-нибудь, имеющий конкретную направленность.

Для построения в автосалоне организационно-экономического механизма эффективной мотивации труда работников необходимо соблюдать основополагающие условия:

1. Рассматривать его как объективную необходимость комплексного сочетания и использовать три взаимосвязанных фактора:

– создание объективных предпосылок в получении необходимых доходов, обеспечивающих ведение расширенного воспроизводства;

– рациональное решение вопроса собственности для создания нормальной экономической ситуации в отрасли;

– создание на каждом предприятии собственного, внутреннего организационно-экономического механизма мотивации труда работников, вплоть до каждого трудового коллектива.

2. Необходимо найти оптимальное соотношение интересов органа управления, сотрудника и коллектива в целом. Нужно стремиться согласовывать интересы для того чтобы «личные интересы» не входили в противоречие с коллективными интересами.

3. Оплаты труда необходимо организовать как возмещение затрат за выполненный труд.

– уровень ее должен соответствовать соотношению спроса и предложения на рынке труда;

– заработная плата не должна иметь максимальных ограничений, должна стимулировать напряженную трудовую активность сотрудника автосалона;

– при конкретных условиях необходимо обеспечить гарантированный минимум;

– система вознаграждения должна быть направлена на стимулирование повышения производительности труда и побуждать к росту доходов организации.

4. Необходимо соблюдать принцип полной заинтересованности сотрудника и коллектива в целом в конечных результатах труда, так как от этого зависит распределение доходов между всеми членами организации. Но при этом не должны быть большие колебания в уровне материального вознаграждения среди сотрудников.

5. Такие составляющие механизма мотивации как социальные, экономические, психологические необходимо направлять на максимальную активизацию трудовой деятельности. Моральное стимулирование и материальное должно помочь искоренить психологию временного наемного сотрудника, который не имеет заинтересованности на достижение конечных результатов.

6. Управленческим структурам автоцентра необходимо использовать модели механизма мотивации труда, соответствующие именно этой структуре, для разработки которого нужно использовать весь комплекс мотивов и стимулов:

– экономического характера (поощрять за достигнутые показатели и наказывать за плохое выполнение своих обязанностей);

– нравственно-психологического характера (дать сотруднику возможность проявить себя и инициативу, реализовать свои идеи и потенциал);

– социального характера (создать благоприятные условия рабочего места, которые показали высокие показатели).

7. Необходимо взять во внимание тот факт, что индивидуальных доход сотрудника должен обеспечить почти весь список его потребностей, которые нужны для содержания семьи, повышения интеллектуального уровня и так далее.

8. Произвести выплаты за счет резервного фонда в непредвиденных ситуациях станет возможным, если объем авансов не будет превышать общей запланированной суммы, предназначенной на потребление.

9. Основным документом должен являться договор, регулирующий все отношения (производственные, финансовые и другие) внутри автоцентра. Все вопросы необходимо решать согласно действующему законодательству.

Такой комплексный подход к разработке организационно-экономического механизма эффективной мотивации труда в организации в конечном итоге приведет к созданию следующих моделей и систем управления автоцентром:

- организационно-правовой, хозяйственно-производственной;

- финансово-экономической модели предприятия;

- системы управления людьми и капиталом, обеспечивающей максимальную заинтересованность каждого исполнителя в конечном результате производства;

- системы распределения доходов при непосредственном участии в этом процессе всего трудового коллектива;

- системы социальных льгот и услуг, направленной в первую очередь на обеспечение безопасности труда и охрану здоровья;

- системы обеспечения рабочих мест необходимыми техническими средствами, с учетом физических, физиологических и психологических возможностей конкретного коллектива работников: системы подбора, расстановки и подготовки кадров; системы рационального использования рабочего времени (гибкие, скользящие графики работы, неполный рабочий день, разрыв продолжительности смены и др.).

Если подойти к разработке моделей и системе управления автосалоном всесторонне и многогранно, то в результате это приведет к созданию концепции нового механизма мотивации труда работников.

При создании механизма мотивации труда сотрудников автоцентра во внимании нужно держать условия труда и быта, социальное обеспечение, внешние факторы.

Под внешними факторами мотивации понимается государственная финансово-кредитная, налоговая политика и ценовая, учитывающая специфику и значимость этого вида деятельности. Все перечисленные факторы помогут создать объективные предпосылки для эффективного производства и позволят сформировать соответствующий мотивационный механизм непосредственно в первичных коллективах компании.

От непрерывного процесса реализации интересов субъекта собственности зависит отношения собственности. Процесс присвоения благ требует правил поведения субъекта собственности, характер и легитимность его действий, от сюда следует, что интересы должны воплощаться на разумной экономической основе и правовой.

Во всех трудовых коллективах должны быть соблюдены условия быта и труда. Имеющиеся в организации недостатки труда препятствуют сотрудникам эффективно использовать рабочее время, плохо сказываются на психике, влияют на чувство удовлетворенности трудом и, в общем, на мотивацию.

Существует несколько схем управления организацией: жестко централизованная, централизованная с предоставлением коллективу большей самостоятельности и самостоятельное функционирование подразделений. Значимость в производственном процессе директора компании и его роли, а так же первичного подразделения будет различна в зависимости от выбранной схемы.

Под социальным обеспечением понимается создание комфортных условий на рабочем месте сотрудника и вне его, для того чтобы повысить привлекательность и престижность работы в автоцентре.

Все факторы должны работать в комплексе. Чтобы усилить трудовую и социальную активность, новую мотивацию и побудить новые отношения, нужны новые организационные и экономические условия. Помимо создания определенных организационных и экономических условий, необходимо длительное время производить перестройку общества и отдельных людей, поэтому этот процесс должен происходить постепенно. Именно этот ход реформ поможет в каждом случае выбрать наиболее экономически подходящую и психологически доступную форму управления, обеспечивающую оптимальное сочетание личных интересов, а также коллективных и государственных.

Как можно эффективнее использовать трудовые задачи является задачей в сфере труда, стоящей на первом месте. При этом необходимо обеспечить увеличение объема функционирующего рабочего времени, равномерно его использовать на протяжении всего календарного года. Для решения проблем следует также смягчить бюрократический подход и разрабатывать гибкие графики предоставления отпусков, согласовывая график с каждым работников. Новая система должна предусматривать возможность переноса отпуска в интересах всех сторон – и работника, и организации.

Для решения выявленных проблем предлагается разработка комплексных программ стимулирования сотрудников.

В таблице дана характеристика предлагаемых мероприятий.

Таблица 17 - Мероприятия по стимулированию сотрудников

Мероприятие	Результаты
1 Положение о лучшем сотруднике	–повышение мотивации у сотрудников;
2 Положение о займе для сотрудников	–повышение заинтересованности в работе; –снижение текучести кадров;
3 Составление гибкого графика отпусков	– рост удовлетворенности; –снижение текучести кадров.

Положения о лучшем сотруднике и о предоставлении займе представлено в Приложениях 1 и 2.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Система мотивации персонала основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от общей системы управления и особенностей деятельности данного предприятия.

Объектом исследования является предприятие ООО «Велес-40».

Действующая на предприятии система оплаты труда и материального стимулирования персонала обеспечивает взаимосвязь размеров заработной платы с уровнем квалификации, сложностью выполняемых работ, результативностью и качеством труда и направлена на поощрение работников – передовиков производства.

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих компании в выполнении плановых заданий по количеству и качеству выпускаемой продукции, повышении эффективности производства, снижению затрат на производство продукции, вводится система премирования.

Рабочим выплачиваются доплаты и надбавки, предусмотренные действующим законодательством и Положением о порядке расходования средств на оплату труда персонала основных и вспомогательных цехов (самостоятельных участков) ООО «Велес-40».

Доплаты и надбавки устанавливаются в процентах от месячной (часовой) тарифной ставки и выплачиваются за отработанное в расчетном периоде время.

Таким образом, можно сделать вывод, что в рассматриваемом подразделении основной упор делается на материальное стимулирование в виде премии.

Нематериальное стимулирование включает в себя:

- Гарантию социальных выплат (оплату больничных листов, отпускные).

- Материальное поощрение и помощь в особых случаях (свадьба, рождение ребенка, смерть, несчастные случаи).

- Предоставления бесплатных санаторно–курортных путевок.

- Профилактику заболеваний (вакцинация от заболеваний).

- Возможность пользоваться корпоративной библиотекой.

- Корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения завода, День защитника Отечества, 8 Марта).

- Корпоративный отдых.

По результатам анализа можно сделать вывод, что в подразделении наблюдается высокий процент текучести кадров, который на конец рассматриваемого периода снижается, однако все равно требует повышенного внимания, поскольку текучесть кадров является одним из важнейших объективных индикаторов состояния персонала. Значение показателя является высоким и требует от руководства компании принятия решений, направленных на сокращения числа увольнений, так как это снижает эффективность работы организации в целом.

Как показал проведенной во второй главе работы анализ, в компании существует серьезная проблема, связанная с низкой степенью удовлетворения персоналом системой оплаты труда.

Для решения проблем были разработаны комплексные программ стимулирования сотрудников: Положение о лучшем сотруднике и Положение о займе.

Таким образом, данные мероприятия затрагивают все сферы – материальную (денежное вознаграждение), психологическую (лучший сотрудник), что в целом сделает процесс мотивации более эффективным и результативным.

Разработанные мероприятия будут способствовать повышению лояльности у сотрудников, заинтересованности в работе, что напрямую скажется на результатах использования трудовых ресурсов. Кроме того, предложенные рекомендации направлены на снижение текучести кадров.

Внедрение предложенных мероприятий позволит снизить текучесть кадров, сэкономить на привлечении и поиске нового персонала, на обучении и пр. При реализации предложенных мероприятий сократится число увольняемых работников, что благоприятно повлияет на психологический климат и позволит компании сократить расходы на поиск, отбор и привлечение сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность работы предприятия.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования//Кадры предприятия. – 2015. - №7. – С. 46-48
2. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 435 с.
3. Герцберг Ф. Мотивация в работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Б. Снидерман. - М.: Вершина, 2015. – 425 с.
4. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2015. - №5. – С. 27-29
5. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2015. – 423 с.
6. Зайцева Т. В. Управление персоналом: учеб. / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 475 с.
7. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?/С.В. Иванова. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 288 с.
8. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: учебное пособие / Е. П. Ильин. — СПб. : Питер, 2015. — 512 с.
9. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности. // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2015. — № 5. – С. 33-35
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 578 с.
11. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2015. - №12. – С. 43-45
12. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2015. - №1. – С. 73-75
13. Кулькова И.А. Диагностика индивидуальных различий в стимулировании труда // Управление персоналом. – 2015. - №4(182). – С.52-55
14. Макклелланд Д. Мотивация человека. - СПб.: Питер. 2016. – 428 с.
15. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2014. - 352 с.
16. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2015. – 483 с.
17. Митрейкина В.В. Результаты анкетирования как источник информации для принятия управленческих решений// Мотивация и оплата труда – 2015. - №4 (08). – С.302-307
18. Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации// Мотивация и оплата труда. – 2015. - №4(12). - С. 276 – 283
19. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2015. – 487 с.
20. Пономарев И.П. Измерение мотивации// Управление персоналом. – 2014. - №11. – с.71
21. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина. — М. : Вершина, 2015. — 224 с.
22. Симонович Н.Е. Влияние статуса личности на ее социальное самочувствие. - М.: РГГУ, 2014. – 483 с.
23. Сухарев О.С. Психологические факторы в анализе инновационного поведения и экономического развития // Экономический анализ: теория и практика. - 2014. - № 11. – С. 43-47
24. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2015. – 422 с.
25. Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. – 175 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Положение о лучшем сотруднике

1. Общие положения

Настоящее положение определяет порядок и условия проведения конкурса «Лучший работник месяца» и «Лучший работник года» (далее – Конкурс) среди работников компании ООО «Велес-40».

Конкурс проводится в целях:

- мотивации персонала к повышению собственной квалификации;

- улучшения качественных показателей деятельности;

- укрепления организационно–исполнительской дисциплины;

- повышения инициативы персонала.

Конкурсные мероприятия проводятся среди всех категорий сотрудников предприятия.

К участию в конкурсе допускаются сотрудники, проработавшие на предприятии не менее 3–х месяцев.

На период проведения конкурсных мероприятий создаются оценочные комиссии.

Ответственность за организацию проведения конкурса несет руководитель компании.

2. Номинации и условия присвоения звания

Номинанты и победители определяются на основании:

- мнения коллектива,

- рекомендаций непосредственного руководителя,

- итогов комплексной оценки персонала,

- соблюдения трудовой дисциплины, техники безопасности, правил трудового распорядка.

Порядок проведения Конкурса.

Офис-менеджер рассылает служебные записки о начале отборочного тура в подразделении.

Определяется состав оценочной комиссии, которая будет оценивать результаты каждого соискателя.

На общем собрании коллектива определяются кандидатуры для соискания звания.

Руководители структурных подразделений подают списки претендентов (с указанием Ф.И.О. и должности участников) в оценочную комиссию.

Оценочная комиссия анализирует представленные к рассмотрению результаты соискателей звания и определяет по одному победителю в каждой номинации на заявленных основаниях.

3. Порядок поощрения победителей

Присуждение номинаций «Лучший специалист» проводится в конце каждого года, и приурочено к празднованию Нового года.

Победители награждаются фирменными грамотами и денежными премиями в размере 50% от оклада.

Фотографии победителей помещаются на стенде.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Положение о займе для сотрудников

I. Цели займа

При наличии временно свободных финансовых средств сотрудникам беспроцентный заем выдается на:

- оплату расходов в связи с несчастными случаями: похоронами, пожаром, кражей имущества;

- оплату расходов на операции, протезирование зубов, приобретение дорогостоящих лекарств при тяжелых хронических заболеваниях;

- на приобретение сложной бытовой техники (холодильник, телевизор, стиральная машина);

- приобретение недвижимости.

II. Право на заем

Получить беспроцентный заем имеет право работник, проработавший в компании не менее года.

III. Размер беспроцентного займа и источники его образования

Беспроцентный заем одному работнику выдается не чаще одного раза в год в размере не менее одной и не более пятидесяти тысяч рублей; в случае приобретения недвижимости в виде исключения размер займа может быть увеличен.

IV. Порядок предоставления займа

Работник, желающий получить беспроцентный заем, подает на имя директора заявление. При этом работник заключает с компанией договор беспроцентного займа, в котором регулируются конкретные условия предоставления займа.

V. Сроки погашения займа

Заем выдается на срок не более 6 месяцев. Если приобретена недвижимость, то срок возвращения займа продляется до 9 месяцев. В случае невозвращения в срок суммы займа (6 месяцев или 9 месяцев) заемщик выплачивает штраф в размере 0,1% за каждый день просрочки до дня возврата займа.