Содержание:

Введение

Несмотря на растущую популярность, вопрос мотивации персонала в науке является одним из наиболее противоречивых. Существует огромное количество теорий, определений и практических способов мотивации сотрудников, однако в силу того, что вопрос мотивации касается непосредственно человеческих ресурсов, единого ко всем подхода просто не существует. Каждый руководитель должен вырабатывать собственную систему мотивации, исходя из индивидуальных особенностей и потребностей сотрудников его организации, которая в дальнейшем будет способствовать наиболее эффективной и продуктивной работе сотрудников и, как результат, организации в целом^[1].

По мнению большинства руководителей, на сегодняшний день наиболее действенным способом стимулирования сотрудников любой организации является денежная мотивация.

Степень разработанности темы характеризуется тем, что в мировой практике на сегодняшний день существует значительное число исследований, посвященных изучению поведения и мотивации сотрудников, но при этом существует огромный разрыв между теорией и практикой применения данных механизмов.

Поэтому данное исследование имеет особую научную и практическую ценность, поскольку обобщает последние тенденции в российской и мировой практике в вопросе мотивации.

Стоит также отметить роль руководителя в процессе мотивации сотрудников. По мнению автора, суть данного исследования отлично отражает фраза Дейла Карнеги, о том, что настоящий руководитель успешен настолько, насколько он может правильно мотивировать и вдохновлять сотрудников на выполнение поставленных задач^[2]. Именно руководитель ответственен за мотивацию персонала, он должен хорошо знать своих сотрудников, их проблемы, надежды, своевременно хвалить и ценить их. Чтобы не 20 % сотрудников выполняли основную работу, а каждый был вовлечен в данный процесс и обеспечивал как свой успех, так и эффективность организации. Однако ни один из способов мотивации в долгосрочной перспективе не будет действенным, если сотрудники неуважительно относятся к руководителю и не любят свою организацию^[3].

Вопросам мотивации посвящено огромное количество психологических, управленческих, исследовательских работ, которые рассматривают способы мотивации абсолютно с противоположных точек зрения.

Цель работы заключается в выявлении особенностей внутренней мотивации в Инвестиционном Банке «Кредит».

Чтобы прийти к достижению поставленной цели в данной работе, были сформулированы следующие задачи:

• Определить целевую аудиторию исследования;
• Разработать инструменты для выявления характеристик внутренней мотивации целевой аудитории;
• Провести исследование методом структурированного интервью, методикой цветовых метафор Соломина И.Л., анкетой трудовых интересов работника Лобановой Т.Н. и методикой профессиональной деятельности Замфира К.;
• Определить характеристики внутренней мотивации молодых сотрудников;
• На базе полученных результатов разработать рекомендации для HR отдела Инвестиционного Банка «Кредит» для воздействия на характеристики внутренней мотивации молодых сотрудников для развития их производительности.

Объект исследования: сотрудники Инвестиционного Банка «.

Предмет исследования: характеристики внутренней мотивации.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты исследования мотивации

1.1. Сущность мотивации и теоретические основы стимулирования труда в организации

Практически любая организация ограничена в тех или иных видах ресурсов. Поэтому крайне важным вопросом является их эффективное применение. В своем распоряжении организации имеют: материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы. Особенность человеческих ресурсов состоит в том, что результат воздействия на людей непредсказуем. Эффективность работы организации в целом зависит от качества человеческих ресурсов^[4]. Именно поэтому возникает столько споров о том, каким образом руководство может воздействовать на сотрудников с целью более эффективной работы.

В Министерстве финансов Российской Федерации, например, прослеживается четкий посыл по централизованной политике мотивации именно от руководства, а дальше уже директора департаментов пытаются в зависимости от сотрудника выработать те или иные способы мотивации, подходящие для определенного сотрудника и удовлетворяющие его потребности.

Мотивация персонала крайне важна для любой организации, коммерческой или государственной, и является одной из ключевых задач руководства в силу обоюдных преимуществ, которые она может принести как непосредственно организации, так и сотруднику^[5]. Главная цель мотивации сотрудников для организации заключается в том, чтобы через прикладываемые сотрудниками усилия, организация могла достичь свои цели, а руководство могло удовлетворить и свои потребности. В этой связи Майкл Армстронг совершенно справедливо отметил, что за счет тех усилий, которые прикладывают сотрудники, организация может получить «прибавленную стоимость», то есть, когда стоимость продукции превышает стоимость производства^[6].

Однако найти способы, которые могут действительно привести к получению этой «прибавленной стоимости», достаточно сложно в силу того, что все люди разные, со своими особенностями личности, индивидуальными потребностями и способами их удовлетворения.

Руководитель не должен действовать по интуиции или прошлому опыту, он должен четко знать, что такое мотивация, отчего она зависит, какие инструменты можно применить к тому или иному сотруднику.

Замотивированный сотрудник дорожит своим рабочим местом и работает на благо организации, прикладывая максимум своих усилий к выполняемой работе, что в итоге приводит к росту производительности и эффективности результатов организации^[7].

Мотивация может способствовать достижению и личных целей, саморазвитию. Так как только работник достигнет некоторых своих изначальных целей, он осознает четкую связь между усилиями и результатом, что в свою очередь еще больше побудит его работать на более высоком уровне^[8].

Однако если же представить, что сотрудникам ничего не обещают за выполняемую работу, то возникает вопрос о том, какой существует смысл тратить свои силы и эмоции на выполнение поставленных задач. В таком случае сотрудник будет заниматься своими делами на рабочем месте. А если представить, что так ведут себя 80-90 % сотрудников организации, то это неминуемо приведет к краху даже самой крепкой изначально организации^[9].

Поэтому, исходя из данных фактов, можно отметить, что правильная мотивация сотрудников любой организации является одним из основных элементов, которые могут привести организацию к успеху.

Итак, стоит начать с определения мотивации, в основе которой лежат мотивы и потребности^[10]. По мнению автора, определение мотивации хорошо раскрывает притча о трех строителях. Согласно данной притче трое строителей носили тяжелые камни. У первого спросили, зачем он носит такие тяжелые камни, на что он ответил, что он раб и обязан это делать. Второй ответил, что ему за это хорошо заплатят, а третий сказал, что он строит храм. И данную ситуацию можно легко переложить на современные трудовые отношения. Обычные действия человека обусловлены нашими потребностями, волевые действия - мотивацией. На мой взгляд, мотивировать сотрудников - значит их вдохновлять, побуждать, давать некий стимул или причину для выполнения заданий.

Мотивация – это целенаправленное поведение^[11]. То есть существуют некоторые факторы, которые заставляют сотрудника действовать определенным образом для достижения соответствующего результата и получения значимого вознаграждения.

Как было отмечено выше, в основе любой мотивации человека лежат потребности, которые создают желание что-то получить. Далее обозначается цель и определяется направление, которое приведет нас к этой цели. Если цель достигнута, то наша потребность удовлетворяется.

То есть у сотрудника есть стимул, чтобы трудиться, так как взамен на свою работу он получит то благо, которое есть у организации, и посредством которого он может удовлетворить свою потребность^[12].

Но этот трудовой стимул работает только в том случае, если выполняется ряд условий:

- в организации действительно есть тот необходимый для удовлетворения потребностей набор благ;

• высокая вероятность получения этих благ;
• трудовая деятельность - это непосредственное условие для получение этого блага;
• издержки получения блага посредством трудовой деятельности минимальны в сравнении с альтернативными вариантами.

Отправной точкой мотивации являются потребности, определяющие степень усилий, прикладываемых для их удовлетворения. Безусловно, у каждого индивида своя система ценностей, свои потребности и способы их удовлетворения^[13].

Первое – это потребность в полезности работы для общества, служение обществу, отношение к работе как к долгу перед обществом. Данный блок наиболее применим для службы.

Вторым блоком идет потребность в надежности рабочего места, то есть потребность в стабильности и определенных гарантиях.

Третий блок - это потребность в содержательности работы. Это значит, что для сотрудника крайне важно, чтобы его работа была интересной, чтобы у него была определенная доля самостоятельности в принятии стратегически важных решений. Для сотрудника также крайне важно, чтобы были удовлетворены его потребности в самоуважении, самоутверждении и самовыражении, а также возможность повышения своей квалификации. 

Четвертый блок - это статусные потребности, которые выражаются в социальном статусе сотрудника, социальной роли, социальном росте, социальной принадлежности.

И завершающий блок – это работа как источник выживания, источник средств к существованию. То есть, посредствам работы человек зарабатывает себе на жизнь, обеспечивает безбедное существование своей семьи. В системе службы данный блок скорее предполагает обеспечение социально-бытовых нужд для сотрудника, например, предоставляя  медицинское страхование, курортно-санаторный отдых и лечение, льготы на приобретение недвижимости, бесплатный проезд, питание и прочие услуги.

В сравнении с потребностями сотрудников коммерческих организаций данные блоки были бы расставлены в точности наоборот, начиная с работы как возможности обеспечения безбедного существования и определенного статуса с его дополнительными привилегиями.

Конечно, существует огромное количество потребностей, помимо вышеперечисленных, однако перечислить их все не представляется возможным.

Крайне важным фактором, который необходимо учитывать при определении мотивации, является взаимосвязь внутренней и внешней мотивации. Внутренняя мотивация представляет собой самостоятельно создаваемые факторы, которые заставляют нас действовать определенным образом через выполнение той работы, которая приближает к достижению цели. В данном случае очень важна внутренняя инициатива, а также понимание собственной компетенции.

По мнению автора, одно без другого быть не может. Только во взаимосвязи внутренней и внешней мотивации будет получен наиболее сильный, качественный и долгосрочный эффект.

Для того, чтобы понять, какие инструменты применять и на какие факторы стоит обращать внимание, необходимо обратиться к различным теориям мотивации^[14], которые принято разделять на:

• инструментальная теория, которая предполагает наличие «кнута и пряника» для эффективной мотивации сотрудников;

• теория содержания, которая предполагает, что в основе мотивации лежат неудовлетворенные потребности, которые влияют на поведение людей. Необходимо выделить насущные потребности и подобрать для них стимулы;

• теория процесса, предполагающая, что на мотивацию оказывают влияние психологические процессы личности, которые связанны с ожиданиями, целями и представлением о справедливости. Кроме того, согласно данной теории на поведение людей также влияют восприятие ситуации и возможные последствия от выбора того или иного поведения. Например, в случае, если неожиданно возникла потребность в миллионе долларов, то человек разумный, живущий в обществе, не пойдет грабить и убивать в целях удовлетворения данной потребности, он задумается о том, что может произойти дальше.

Итак, рассмотрим каждую теорию более подробно для выявления необходимых факторов мотивации.

Основателем инструментальной теории является Тейлор. В основе данной теории лежит предположение о том, что сотрудник будет работать, если вознаграждение или наказание непосредственно связаны с результатами его деятельности. Например, оплата по результатам труда. Данная теория вполне эффективна, однако присутствуют определенные особенности, например, то, что она полностью основана на внешнем контроле. Применительно к работе в системе необходимо отметить, что данную взаимосвязь можно выстроить через получение премии и системы KPI, которая показывает вклад определенного сотрудника в достижение результата^[15].

Следующей теорией и наиболее близкой автору является теория удовлетворения потребностей, которая предполагает, что на поведение сотрудников оказывает влияние наличие неудовлетворенных потребностей. Сотрудник ставит цель, направленную на удовлетворение потребности, далее выбирает направление, которое приведет его к реализации этой цели. Следует отметить, что наиболее «высокие» потребности, например, самореализация, дают больший эффект мотивации, так как в отличие от базовых потребностей они усиливаются, когда их удовлетворяют. Возможно, именно благодаря наличию в первую очередь «высоких» потребностей у служащих, а не базовых в виде высокого дохода, они столь мотивированы на эффективную работу. Например, если директор департамента на коллегии Министерства финансов Российской Федерации высоко оценил вклад своего сотрудника (например, привел пример того, что он сделал, насколько это важно для общества), то этот сотрудник с высокой долей вероятности будет трудиться еще больше и лучше.

Наиболее точно данную теорию отразили А. Маслоу и Ф. Герцберг. Согласно пирамиде Абрахама Маслоу существуют 5 основных групп потребностей^[16]: физиологические потребности (еда, вода, кислород), потребности в безопасности, социальные потребности (общение, любовь), потребность в уважении (самооценка и престиж), потребность в самореализации или самоактуализации, которые удовлетворяются от самой базовой потребности к самой высокой. Маслоу предполагал, что только неудовлетворенная потребность может мотивировать человека, и «доминирующая потребность является главным мотивирующим фактором поведения»^[17].

Основным выводом «двухфакторной модели» Фредерика Герцберга^[18] является то, что мотивация не может иметь только материальный характер. Обязательно необходимо как материальное, так и нематериальное вознаграждение. В данной теории делается акцент на внутренних и внешних факторах, которые оказывают влияние на удовлетворенность сотрудника работой. Внутренние факторы носят нематериальный характер^[19]. К ним можно отнести: интересную работу, достижение, признание. А к внешним мотиваторам относятся оплата и условия труда. Данные факторы еще называются «гигиенические».

Теория процессов является еще одной крайне полезной для руководителей теорией мотивации, так как обращает внимание непосредственно на психологические особенности человека^[20]. Данная теория включает теорию ожиданий, цели и справедливости.

Теория ожиданий Виктора Врума заключается в том, что обязательно должна быть прямая и видимая взаимосвязь между прикладываемыми усилиями и вознаграждением, которое должно быть достижимым и соответствующим^[21].

Сотрудников можно мотивировать только тогда, когда существуют четкие взаимоотношения между показателями труда и последствиями, рассматриваемыми как средство удовлетворения потребностей. Данное предположение демонстрирует, что материальная мотивация действует только в том случае, если связь между затраченными усилиями и вознаграждением стоит данных трудозатрат.

Усилили данную теорию Портер и Лоулер, которые добавили два фактора, от которых зависят усилия сотрудников^[22]. К данным факторам относят: ценность вознаграждения для сотрудника и вероятность получение данного вознаграждения.

В результате, чем больше вознаграждение удовлетворит нашу потребность, и чем больше вероятность получения этого вознаграждения, тем больше усилий будет прикладывать сотрудник^[23].

Теория цели Латама и Локке предполагает, что на мотивацию оказывают влияние согласованность целей и обратная связь^[24]. Мотивация сотрудников будет лучше, если ставятся сложные, но согласованные цели с обратной связью, то есть, если достижение целей поддерживается со стороны руководства путем советов или указания направления.

Теория справедливости Адамса говорит о том, что сотрудники будут более мотивированы, если к ним относятся справедливо^[25]. Фактор справедливости зависит от сопоставления с кем-то, как воспринимают сотрудники отношение к себе, с какой группой сравнивают.

Таким образом, после детального рассмотрения вышеперечисленных теорий мотивации автором делается вывод о том, что в основе мотивации лежит физиология, психика и социум: человек трудится, то есть функционирует как биологическое существо, развивается как личность и взаимодействует в социально-трудовых отношениях. Сначала появляется потребность и желание, которые необходимо будет удовлетворить посредствам получения необходимых благ с наименьшими издержками. Далее формируется мотив как основа для непосредственного действия человека, побудительная сила. Но это действие ограничивается внутренними ценностями человека, правилами и стандартами, а также социумом, в котором человек обитает. И в конце данного пути должно ждать достойное и своевременное вознаграждение.

1.2. Основные принципы стимулирования труда

Еще одним важным фактором, который может оказать существенное влияние на общий эффект мотивации являются принципы стимулирования труда. Данные принципы могут быть определены, как внешнее побуждение, влияющее на поведение сотрудника - «материальная оболочка мотивации персонала». Чаще всего к ним относят:

• определение руководством перед сотрудниками четких целей и задач, так как сотрудники должны четко понимать, чего от них ждут, и какие цели необходимо достичь;
• определение комплекса стимулов и антистимулов, значение которых зависит от подходов и традиций управления компанией;
• определение индивидуальных схем стимулирования в зависимости от категории работников (возрастная категория, наличие опыта, статус, образование);
• соблюдение гибкости, то есть постоянный пересмотр политики стимулирования в зависимости от изменений, происходящих в компании, отрасли, мире;
• определение порога действенности стимула, его ощутимость;
• необходимость быть постепенным, так как однажды завышенное вознаграждение, которое работодатель не сможет повторить вновь, может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников в связи с уже сформировавшимися завышенными ожиданиями сотрудника;
• взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда, так как сотруднику необходимо точно понимать, что он получит от своей эффективной работы, минимизация разрыва между оплатой и непосредственным результатом;
• поддержание обратной связи, так как сотруднику необходимо понимать, что его успех будет поддержан, а также он сможет при необходимости обратиться с вопросами к руководству;
• признание промежуточного результата, так как это поможет придать уверенности сотрудники в его силах и ускорить конечный результат;
• понимание способов мотивации в конкурентных компаниях;
• четкое понимание ожиданий сотрудников;
• определение необходимой комбинации материальных и нематериальных способов мотивации;
• понимание личности и психотипа сотрудников для выбора правильных механизмов мотивации;
• избегание отрицательных методов мотивации, таких как наказания, депремирование, которые могут вызвать общее недовольство и ухудшение общего климата в компании.

Конечно, важно учитывать, что каждая организация в мире имеет свои индивидуальные особенности, в соответствии с которыми и выстраивается система мотивации и стимулирования.

По мнению автора, раньше в Советское время была определенная система мотивации: доски почета, похвальные грамоты, подарки - все это давало стимул сотрудникам для того, чтобы трудиться лучше. Далее был этап жизни, когда мало кто понимал, что такое мотивация. Руководители не хотели признавать тот факт, что успешность компании зависит не только от знаний и опыта сотрудников, но и от их желания выполнять порученную работу. Руководители стремились скорее обогатиться всеми честными и нечестными способами. Мысли о том, что сотрудник является одним из ключевых звеньев всех успешно выстроенных бизнес процессов, не приходили даже в голову. Сейчас вновь большинство руководителей задались вопросом того, как еще можно повысить эффективность организации и привлечь высококвалифицированные кадры.

Руководителям крайне важно понимать не только основы мотивации, но и суть - особенности личности и темперамента человека. Так как неправильно выбранная схема мотивации или ее отсутствие вовсе могут привести к снижению показателей и эффективности работы и лояльности сотрудников. Так как мотивация – это главная движущая сила, позволяющая сотруднику работать именно с желанием, а не из-под палки. Если выполнять работу через силу, то и результат будет соответствующим. И, наоборот, при правильно подобранных механизмах мотивации появляется желание работать лучше, повышается общая производительность труда^[26].

Понимание основ мотивации дает мощное преимущество руководителю, так как вложение в кадровый потенциал может принести не меньшие результаты, чем финансовые инвестиции.

Кроме того, необходимо понимать, что нет универсальных схем, которые могут подойти для всех сотрудников, так как все люди разные и их желания тоже не совпадают. Поэтому, что мотивирует одного, необязательно подходит и другому сотруднику.

Еще одной ошибкой руководителей является то, что они переносят на сотрудников собственное видение того, что может мотивировать.

Например, считается, что есть универсальный способ мотивации – денежное вознаграждение. И руководитель может посчитать, что данный способ мотивации является идеальным для всех сотрудников компании и достаточным, чтобы все задачи выполнялись эффективно. Кроме того, любые ресурсы в компании ограничены, поэтому постоянно увеличивать заработную плату просто не представляется возможным. Во-вторых, получается, что к сотруднику применяются те же мотивы, что мотивируют руководство. А в то же время может быть, что сотрудник вполне доволен своим денежным вознаграждением, и для него куда важнее обстановка в коллективе или отношение руководства.

В силу этого должны работать и нематериальные стимулы, которые необходимо подобрать уже исходя из потребностей сотрудников и целей организации.

Кроме того, важно не забывать о том, чтобы поощрять всех, кто работает на благо компании, так как если сотрудника забыли или не оценили его вклад правильно, то он не захочет вкладывать свои силы в дальнейшем.

Глава 2. Исследование особенностей роли мотивации в поведении сотрудников Инвестиционный Банк «Кредит»

2.1. Характеристика компании исследования

Инвестиционный Банк «Кредит» один из ведущих банков в мире, его штаб-квартира находится в столице Швейцарии. В данном банке работают более чем 45 000 сотрудников. Его офисы находятся в 50 странах. Инвестиционный Банк «Кредит» в Россию пришел более 40 лет назад.

Сферами деятельности инвестиционного Банка «Кредит» являются:

• Частный банк и управление активами для семей с высоким уровнем дохода, которые доверяют банку, и он предоставляет консультации по инвестированию их капитала.
• Управление активами для учреждений. Инвестиционный Банк «Кредит» разрабатывает и управляет инвестиционными продуктами. Профессиональная команда банка, которая состоит из 2200 профессионалов в сфере инвестиций контролируют активы клиентов по всему миру.
• Инвестиционная деятельность других банков. Инвестиционный Банк «Кредит» предоставляет свою помощь корпорациям, правительству и другим учреждениям по всему миру принимать правильные деловые решения и реализовать успешные стратегические проекты.

Для юридических лиц Инвестиционный Банк «Кредит» предоставляет следующие услуги: управление капиталом, аналитические исследования, развитие бизнеса, инвестиционное-банковское обслуживание.

Инвестиционный Банк «Кредит» является одним из первых международных банков, которые вышли на российский рынок частного банковского обслуживания.

Служба управления человеческими ресурсами Инвестиционного Банка «Кредит» состоит из пяти сотрудников: руководитель отдела персонала, у которого в подчинении его заместитель, ведущий специалист по кадровому делопроизводству, старший специалист по оплате труда, компенсациям и льготам и ведущий специалист консультант по подбору персонала. Руководитель отдела персонала находится в тесном сотрудничестве с президентом Инвестиционного Банка «Кредит» и руководителем финансового управления. В совместном решении они разрабатывают долгосрочную стратегию и цели банка. Руководитель отдела персонала также взаимодействует с руководителем управления человеческими ресурсами из главного офиса в Швейцарии.

Специалист по кадровому делопроизводству в свою очередь отвечает за правилами внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, должностные инструкции на каждого работника, приказы, трудовые договора и дополнительные соглашения к ним, личные дела работников, процесс приема, перевода или увольнения сотрудников, график отпусков, коллективный договор и др.

Старший специалист по оплате труда, компенсациям и льготам является ответственным за бюджетирование и контроль затрат на персонал. В совместном решении с руководителем отдела персонала принимается решение каков будет годовой бюджет на персонал, который нужно контролировать в протяжении всего рабочего года. Также под ответственность данного специалиста лежит и мотивация, премирование, расчет премий и заработной платы для сотрудников, разработка пенсионных программ, разработка страховых программ, установление должностных окладов, надбавок и доплат к заработной плате сотрудников и порядок составления бюджета.

Ведущий специалист консультант по подбору персонала в банке занимается подбором лучших кандидатов для свободных вакансий в банке. В его ответственность также входит работа по организации успешной адаптации новых сотрудников, организация тренингов и направление на обучение для повышения их квалификации, как для новых сотрудников, так и для уже работающих более длительное время.

Основная задача службы управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы выполнить следующие функции:

• реализовать сформированную стратегию банка и при необходимости осуществлять ее корректировку;
• планировать необходимую численность персонала;
• подбор высоко квалифицированных сотрудников на вакантные места;
• поддержать доброжелательные трудовые отношения между сотрудниками и дружную корпоративную культуру;
• обучать и развивать персонал;
• администрировать систему оплаты труда и стимулирование работников.

Из вышесказанного следует, что деятельность службы управления человеческими ресурсами нацелена больше на достижение долгосрочных целей банка.

Насколько эффективно работает банк, зависит от его существующей организационной структуры. В Инвестиционном Банке «Кредит» организационная структура устроена таким образом, чтобы деятельность банка была под эффективным руководством.

В Инвестиционном Банке «Кредит» есть следующие основные подразделения:

• Управление по работе с клиентами
• Управление по работе с частным капиталом
• Финансовое управление
• Управление информационных технологий
• Операционное управление

Руководители данных управлений напрямую подчиняются президенту Инвестиционного Банка «Кредит».

Управление по работе с клиентами включает в себя три отдела:

• отдел обслуживания клиентов;
• отдел по торговле ценными бумагами;
• инвестиционно-банковский отдел.

Управление по работе с частным капиталом является самым большим управлением банка. Его сотрудники отвечают за привлечение и удержание клиентов.

Финансовое управление состоит из двух отделов, отдел бухгалтерского учета и отдел налогообложения.

Управление информационных технологий разделен на два отдела, а именно отдел сопровождения информационных систем и отдел информационно-технической инфраструктуры.

Операционное управление в свою очередь состоит из отдела по банковским операциям и отдела контроля и управление рисками. Начальник данного управления является и вице-президентом банка, который исполняет обязанности президента во время его отсутствия.

Также присутствуют вспомогательные подразделения, которые помогают банку осуществлять свою деятельность:

• Служба внутреннего контроля
• Бюро переводов
• Отдел персонала
• Отдел валютного контроля
• Операционный отдел.

2.2. Инструментарий исследования

В исследовании были применены качественные и количественные методы исследования.

Для первичного сбора данных был выбран метод структурированного интервью (Приложение 1) в котором содержатся четыре вопроса. Данное структурированное интервью помогло выявить частоту повторения характеристик внутренней мотивации у молодых сотрудников Инвестиционного Банка «Кредит».

Для того чтобы выявить выраженность наиболее часто встречающихся характеристик внутренней мотивации, была применена «Методика цветовых метафор» Соломина И.Л., (Приложение 2).

Также была использована «Анкета трудовых интересов работника» Лобановой Т.Н., с целью понять на сколько молодые сотрудники ориентированы в своих интересах (Приложение 3) и «Методика профессиональной деятельности» Замфира К. (Приложение 4). Данная методика позволила выявить уровень мотивации профессиональной деятельности, а именно внешней положительной мотивации, внешней отрицательной мотивации и внутренней мотивации.

2.3. Выборка и ход исследования

Целевой аудиторией являлась группа сотрудников Инвестиционного Банка «Кредит» в возрасте до 30 лет, которые по данным Росстата и изученной литературы в первой главе данной работы относятся к категории молодых сотрудников. Численность сотрудников Инвестиционного Банка «Кредит» составляет, около 150 человек из которых молодые сотрудники составляют приблизительно 20 %. В исследовании приняли участие 17 молодых сотрудника от 20 до 30 лет. Выборка была целенаправленная. В соответствии с рекомендациями HR службы банка акцент был сделан на группу стажеров банка и молодых специалистов. Стажерами являются сотрудники, которые работают в данном банке не более двух лет. Средний возраст изъявивших желание принять участие в исследование составил 24 года, а их средний стаж работы 3,5 года.

2.3 Анализ результатов качественного исследования

В структурированном интервью приняли участие 11 кандидатов в возрасте от 18 до 30 лет (Приложение 5). Это помогло выявить частоту повторения характеристик внутренней мотивации у молодых сотрудников Инвестиционного Банка «Кредит».

После анализа структурированного интервью, мы можем сделать следующий вывод:

Чаще всего сотрудники упоминали следующие характеристики внутренней мотивации:

• интересная работа
• служение людям
• любознательность
• самореализация
• предприимчивость.

В своих ответах сотрудники, также озвучивали и характеристики внешней мотивации, такие как:

• Вознаграждение
• Гибкий график
• Заработная плата
• Свободное время
• Условия работы
• Карьера.

Чтобы выявить выраженность характеристик внутренней мотивации молодых сотрудников была применена «Методика цветовых метафор» Соломина И.Л. Для этого был выбран перечень характеристик внутренней и внешней мотивации, тех самых, которые молодые сотрудники озвучивали в ходе структурированного интервью, также были добавлены дополнительные характеристики внутренней мотивации из изученный литературы, для того, чтобы убедиться, что молодые сотрудники действительно выделяют данные характеристики. В совокупности получился 21 характеристик внутренней и внешней мотивации плюс разные периоды времени: мое прошлое, мое настоящее и мое будущее, которые и были использованы во втором этапе исследования (Таблица 2). Данные характеристики и периоды времени сотрудники распределили по восьми цветам из теста.

Таблица 2

Характеристики внутренней и внешней мотивации плюс периоды времени

Характеристики внутренней мотивации	Характеристики внешней мотивации	Периоды времени
любознательность служение людям самореализация интересная работа саморазвитие предприимчивость любопытство личный рост признание потребность в общении	вознаграждение власть гибкий график заработная плата свободное время статус условия работы риск карьера ответственность	мое трудовое прошлое моя работа сегодня моя будущая работа

Для того чтобы применить количественные методы оценки к результатам анкетирования, была создана бальная шкала для данных восьми цветов. Каждому цвету были присвоены баллы от «0» до «7» (Рисунок 1), в зависимости от того, на какое место сотрудник поставил тот или иной цвет, фактору, распределенному к данному цвету, присваивалось соответствующее количество баллов.

Рисунок 1. Бальная шкала для восьми цветом из методики цветовых метафор, Соломина И.Л.

Были изучены результаты тестирования 15 сотрудников (Приложение 6).

Было выявлено, что на данный момент для молодых сотрудников Инвестиционного Банка «Кредит» наибольшее значение имеют следующие характеристики внутренней мотивации:

• саморазвитие;
• интересная работа;
• самореализация.

И период времени: моя будущая работа.

Из данных результатов следует, что в разуме молодых сотрудников их личное будущее соотносится с данными характеристиками внутренней мотивации.

Рисунок 2. Среднее значение характеристик

Было посчитано стандартное отклонение характеристик и выявлены характеристики с минимальным и максимальным стандартным отклонением (Рисунок 3). Ярко выраженными характеристики с минимальным стандартным отклонением меньше 1,5 являются:

• саморазвитие;
• самореализация;
• будущая работа сотрудников.

Данным характеристикам, за исключение любознательности сотрудники также определяли максимальные баллы.

Рисунок 3. Стандартное отклонение характеристик

Мы можем доверять тем результатам, где оценки имеют относительно небольшой разброс (стандартное отклонение). Характеристикам с максимальным стандартным отклонением мы не можем доверять, так как у них получается большой разброс, то есть респонденты оценивали данные характеристики по-разному. Если обратить внимание на характеристику внутренней мотивации «потребность в общении», она имеет самый высокий результат по стандартному отклонению, то, что указывает на большой разброс данной характеристики. Данный результат позволяет сделать вывод о том, что потребность в общении зависит не от возраста сотрудников, а от индивидуально-личностных особенностей.

Молодые сотрудники действительно больше ориентированы на свое саморазвитие, выполнение интересной работы и желают самореализоваться в своем ближайшем будущем. Это подтверждают полученные данные, которые показывают максимальное количество баллов по данным характеристикам, поставленные со стороны молодых сотрудников и минимальное стандартное отклонение соответствующих оценок, это в свою очередь подтверждает, что респонденты были достаточно солидарны в своих ответах.

Глава 3. Рекомендации для воздействия на факторы внутренней мотивации молодых сотрудников

Ежегодно в Инвестиционном Банке «Кредит» свою трудовую деятельность осуществляют молодые сотрудники в возрастной категории до 30 лет. В этом возрасте, люди больше нацелены вкладывать свою энергию и силы в рабочую деятельность для достижения целей.

По результатам данной работы, у молодых сотрудников были выражены профессиональные интересы, которые тесно взаимосвязаны с их личным саморазвитием и самореализацией. С целью воздействия на данные характеристики желательно обеспечить следующие условия для молодых сотрудников:

• предоставить им возможность решать разнообразные и творческие задачи;
• дать возможность развиваться при выполнении заданий, а именно принимать самостоятельно решение в определенном проекте или проблеме в рамках своих компетенций;
• по возможности минимизировать рутинные задачи, которые не развивают человека профессионально;
• активно привлекать для участия в делах организации;

Выявленные групповые интересы у молодых сотрудников, подсказывают о их желании работать в доброжелательном и дружном коллективе, где будет ощущение помощи и опоры со стороны коллег. Также доброжелательные отношения с руководителями позволят им регулярно общаться по различным рабочим вопросам и обсуждать возможности для развития, высказать свое собственное мнение, которое выслушают и примут к сведению.

Групповые интересы относятся к внешней положительной мотивации, так как здесь присутствует эмоционально-окрашенная позиция личности работника по отношению к коллективу, в котором он работает. Однако в последствии, это может перерасти в глубоко внутренний личный интерес, когда человек не мыслит себя без этой команды, тогда это перерастает в дружбу, любовь, привязанность и так далее.

Такие отношения будут способствовать позитивному отношению к рабочему процессу, что должно усилить влияние внутренней мотивации у молодых сотрудников и развить желание выполнять свою работу качественно и результативно.

Молодые сотрудники согласно опросам также в будущем ориентированы на карьерный рост. Это не является характеристикой внутренней мотивации, но оно явно способствует их заинтересованности развиваться.

Для дальнейшего исследования данной теме, наверное, следует увеличить выборку, которая позволит проверить выводы в данной работе. Также целесообразно продолжить исследование в части более детального изучения характеристик внутренней мотивации и интересов молодых сотрудников, например, что конкретно необходимо сделать в организации, чтобы удовлетворить групповые интересы, какими конкретно свойствами должен обладать идеальный коллектив и т.д.

Заключение

В ходе написания данного исследования был проведен анализ литературы, который позволил более детально изучить вопросы мотивации персонала, определить влияние внутренней мотивации и выделить наиболее часто встречающиеся характеристики мотивации. Также был проведен анализ литературы на предмет критериев определения категории молодых сотрудников, в результате в качестве данного критерия был выбран возраст до 30 лет.

Цель данной работы заключалась в выявлении особенностей внутренней мотивации молодых сотрудников на примере Инвестиционного Банка «Кредит». Для ее достижения был разработан исследовательский инструментарий, который состоял из структурированного интервью, методики цветовых метафор Соломина И.Л., анкеты трудовых интересов работника Лобановой Т.Н. и методики профессиональной деятельности Замфира К.

После проведения структурированного интервью были выявлены характеристики внутренней мотивации, которые молодые сотрудники Инвестиционного Банка «Кредит» чаще всего озвучивали. С помощью методики цветовых метафор Соломина И.Л. были выявлены характеристики внутренней мотивации, которые для молодых сотрудников являются более значимы, а именно: саморазвитие и самореализация.

То, что внутренняя мотивация в приоритете для молодых сотрудников, было подтверждено и методикой профессиональной деятельности Замфира К., где был выявлен следующий результат:

ВМ (Внутренняя мотивация) > ВПО (Внешняя положительная мотивация) > ВОМ (Внешняя отрицательная мотивация), это говорит о том, что в вопросах мотивации молодых сотрудников желательно применять особенный подход, их нужно больше заинтересовать в самой работе, по возможности удовлетворить характеристики их внутренней мотивации, постараться предложить то, что им интересно.

Для изучения трудовых интересов молодых сотрудников была применена анкета трудовых интересов работника Лобановой Т.Н. Данная анкета позволила выявить более значимые интересы для молодых сотрудников: групповые, профессиональные и карьерные. Для удовлетворения данных интересов можно порекомендовать создать вокруг молодых работников позитивную атмосферу поддержки и сотрудничества, обеспечить наличие интересных и разнообразных задач, позволяющих развиваться в профессиональном плане и создать прозрачную схему возможностей карьерного роста.

Таким образом в работе были представлены рекомендации для HR службы Инвестиционного Банка «Кредит», которые помогут воздействовать на характеристики внутренней мотивации молодых сотрудников для развития их производительности.

Поставленные при написании данной работы задачи были выполнены.

Список использованной литературы

1. Kruse K.E. Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (A Real-World Guide for Busy Managers). 2016. Pp.20.
2. Аванесова А. Э. Политика стимулирования труда персонала: теоретический аспект //Социальная политика и социология. 2016. С. 12.
3. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М., 2018. С. 68.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 64.
5. Барков С.А., Зубков В.А. Управление человеческими ресурсами. М., 2017. С. 55.
6. Василенко И.А. Государственная и муниципальная служба. М., 2016. С. 160.
7. Жемчугов М. К. Мотивы человека и мотивация персонала //Проблемы экономики и менеджмента. 2017. С. 3.
8. Краснова Т. С., Куприн А. А. Нематериальное стимулирование труда работников в контексте мотивации трудовой деятельности //Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2016. С. 69-72.
9. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб., 2019. С. 17-23.
10. Михайлова О.В., Максимова А.А., Микрюкова П. А. Теоретические аспекты мотивации государственных служащих. 2016. С. 263.
11. Моженков В. Ген директора: 17 правил позитивного менеджмента по-русски. М., 2017. С. 33.
12. Садыкова Р. Р., Галимова А. А. Применение системы KPI для мотивации и оценки сотрудников //Экономика и предпринимательство. 2016. С. 1010.
13. Слепцова Е. В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда //Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2019. С. 123.
14. Четыре ловушки мотивации // Harvard Business Review. 2019. URL: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/796862.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные выводы по результатам исследования факторов организационного развития 2018 года в сравнении с итогами

Приложения

Приложение 1

Гид интервью

«Выявление характеристик внутренней мотивации молодых сотрудников»

Уважаемый участник интервью!

Приглашаем Вас принять участие в исследовании для магистерской диссертации в НИУ ВШЭ, цель которого выявить характеристики внутренней мотивации молодых сотрудников.

Данное интервью является анонимным, фамилию, имя, отчество писать не надо.

Полученная информация будет использоваться исключительно в обобщенном виде и в научных целях.

Ваши ответы имеют большое значение!

Заранее спасибо за согласие принять участье в исследование.

1.Ваш пол: 1) мужской 2) женский

2. Ваш возраст: _____ лет

№	Вопрос	Ответ
1.	Подскажите, пожалуйста, что именно привлекает Вас в работе?
2.	Как бы Вы описали для себя "идеал" работы?
3.	Хочется ли Вам обсуждать свои рабочие вопросы, моменты в нерабочее время? Если да, то с кем Вы их обсуждаете и почему?
4.	Как Вы считаете, является ли Ваша работа интересной? Почему?

Приложение 2

Уважаемый сотрудник!

Приглашаем Вас принять участие в заключительной части исследовании внутренней мотивации молодых сотрудников.

Полученная информация будет использоваться исключительно в обобщенном виде.

Ваши ответы имеют для нас большое значение!

Ваш пол: 1) мужской 2) женский

 Ваш возраст: _____ лет

Должность: _____________________________________________________

1. Ниже представлен список характеристик, мотивирующих к работе. Соотнесите, пожалуйста, каждую характеристику с определенным цветом, и впишите в соответствующую графу. Только после этого переходите ко второму заданию.

С каким цветом Вы ассоциируете следующие характеристики?

Саморазвитие интересная работа любопытство самореализация служение людям личностный рост любознательность потребность в общении вознаграждение признание власть гибкий график заработная плата свободное время статус условия работы ответственность независимость риск перфекционизм карьера мое трудовое прошлое моя работа сегодня моя будущая работа.

1. Распределите, пожалуйста, цвета по местам от 1 до 8 в зависимости от Вашего личного предпочтения, где:

1- Нравится больше всего …. 8 – Нравится меньше всего

Приложение 3

Анкета трудовых интересов работника, Лобановой Т.Н.

Приложение 4

Методика профессиональной деятельности, Замфира К.

Приложение 5

Респондент 1:

1.Ваш пол: 1) мужской 2) женский

2. Ваш возраст: __18  лет

№	Вопрос	Ответ
1.	Подскажите, пожалуйста, что именно привлекает Вас в работе?	Возможность постепенно реализовать свой потенциал и открывать для себя возможности, о которых я раньше и не догадывалась, развиваться и получать новые знания не только от коллег в отделе, но и от других опытных специалистов в смежных отделах, я также получаю жизненный опыт, стала стрессоустойчивее и менее эмоциональной, более спокойно отношусь к учебным моментам, чем в начале стажировки.
2.	Как бы Вы описали для себя "идеал" работы?	Для меня очень важна корпоративная культура, высокая зарплата, работа также должна быть интересной и вдохновлять меня. Для меня важно чувствовать, что я могу учится у коллег, они у меня. Имея достаточно сильную языковую базу и хорошее понимание экономики, обладая хорошими коммуникативными навыками, считаю, что для меня идеал работы – работа в PB IC.
3.	Хочется ли Вам обсуждать свои рабочие вопросы, моменты в нерабочее время? Если да, то с кем Вы их обсуждаете и почему?	Я готова обсудить рабочие вопросы в нерабочее время, если я не на учебе и не сильно занята другими важными делами (конференции, форумы). Пока что мне не приходилось обсуждать рабочие вопросы в нерабочее время. Но я считаю, что когда я наберусь опыта и буду занимать высшую руководящую должность, то я не откажу коллегам в обсуждении рабочих вопросов, если им будет нужно мое экспертное мнение, даже в нерабочее время.
4.	Как Вы считаете, является ли Ваша работа интересной? Почему?	В любой работе есть интересные и неинтересные моменты, это common knowledge. Я считаю свою работу интересной, потому что я каждый день узнаю что-то новое. Мне интересно то, чем я занимаюсь на каждой ротации, потому что посмотреть изнутри структуру банка и досконально изучить и бэк офис и фронт офис – действительно отличная возможность понять, какой отдел ближе именно тебе и где бы ты хотела работать. Думаю, на следующей ротации будет не только не менее интересно, но и более захватывающе. Я очень хочу попасть к в IC и полностью погрузиться в пока не изведанный мной мир PB.

Респондент 2:

1.Ваш пол: 1) мужской 2) женский

2. Ваш возраст: ___20_ лет

№	Вопрос	Ответ
1.	Подскажите, пожалуйста, что именно привлекает Вас в работе?	Значимость проделываемой работы и непосредственный интерес к выполнению заданий. Коммуникация с более опытными коллегами и неформальный процесс обучения в ходе общения.
2.	Как бы Вы описали для себя "идеал" работы?	Минимум механической работы. Наличие заданий, требующих интеллектуальной нагрузки. Командные обсуждения, встречи. Гибкие часы работы, а также возможность иногда работать удаленно.
3.	Хочется ли Вам обсуждать свои рабочие вопросы, моменты в нерабочее время? Если да, то с кем Вы их обсуждаете и почему?	Да, хочется, если эти рабочие вопросы действительно мне интересны и не попадают под NDA. С друзьями работающие в этом же банке или смежной сфере. Потому что хочу поделиться своим мнением и узнать чужие.
4.	Как Вы считаете, является ли Ваша работа интересной? Почему?	Является, т.к. затрагивает различные сферы жизни, а также благодаря общению с коллегами, которые отвечают на мои вопросы, помогают понять если что-то непонятно.

Респондент 3:

1.Ваш пол: 1) мужской 2) женский

2. Ваш возраст: 29 года

№	Вопрос	Ответ
1.	Подскажите, пожалуйста, что именно привлекает Вас в работе?	— Возможность создавать что-то новое, красивое, полезное — Самореализация — Доход — Общение с коллегами
2.	Как бы Вы описали для себя "идеал" работы?	Работа над полезными продуктами, которые делают жизнь тысяч пользователей более удобной (Яндекс-карты, например). Работа за хорошие деньги в просторном стильном уютном офисе с неформальной обстановкой.
3.	Хочется ли Вам обсуждать свои рабочие вопросы, моменты внерабочее время? Если да, то с кем Вы их обсуждаете и почему?	Иногда да, иногда нет. Обсуждать хочется, когда какой-то проект цепляет, когда он важен и интересен для тебя, и ты много о нём думаешь. Обсуждаю с теми, кому интересно. Всем подряд со своими рассказами не лезу.
4.	Как Вы считаете, является ли Ваша работа интересной? Почему?	Да, интересная. С каждой работой я делаю мир чуточку лучше и красивее. Вокруг столько бесвкусицы, что аж тошно. А тут сделал чуть красивее, удобнее, полезнее — и хорошо на душе.

Респондент 4:

1.Ваш пол: 1) мужской 2) женский

2. Ваш возраст: __24___ лет

№	Вопрос	Ответ
1.	Подскажите, пожалуйста, что именно привлекает Вас в работе?	Отсутствие рутины, интересность задач, заработная плата, комфортные условия работы, возможности развития себя и профессиональных навыков
2.	Как бы Вы описали для себя "идеал" работы?	Да примерно то же, что и в пункте выше. Не ждешь, когда рабочий день закончится, а погружаешься с головой в интересные задачи, а потом с удивлением обнаруживаешь, что уже пора идти (я даже будильник себе завожу, потому что не могу во время сама уйти бывает). Хороший офис, удобный, с нормальной техникой, освещением, правильными стульями. Понимающее начальство, адекватное, самое главное. А еще кофе и печеньки в офисе. И график гибкий, и зп выше среднего в сфере по региону.
3.	Хочется ли Вам обсуждать свои рабочие вопросы, моменты внерабочее время? Если да, то с кем Вы их обсуждаете и почему?	Да, чаще всего с друзьями из этой же сферы. Хочется понимания ☺ проблем и интересных особенностей, из серии: «я тут такую ошибку два дня дебажила…»
4.	Как Вы считаете, является ли Вашаработа интересной? Почему?	Очень интересная! Потому что сфера айти достаточно сложная и разнообразная, постоянно приходится осваивать какие-то новые технологии, развиваться, задачи не похожи одна на другую, интересно, часто приходится хорошенько «пораскинуть мозгами», а после решения сложной задачи испытываю крайнюю степень удовлетворения и довольства собой.

Респондент 5:

Ваш пол: 1) мужской 2) женский

2. Ваш возраст: __27___ лет

№	Вопрос	Ответ
1.	Подскажите, пожалуйста, что именно привлекает Вас в работе?	Новые знания, интересные задачи, общение с коллегами, возможность роста как специалиста в своей области, получение удовольствия, когда твоя работа приносит результат или помогает кому-то.
2.	Как бы Вы описали для себя "идеал" работы?	Для меня идеал работы – это когда тебе нравится то, чем ты занимаешься, при этом ты за это получаешь достойные деньги.
3.	Хочется ли Вам обсуждать свои рабочие вопросы, моменты внерабочее время? Если да, то с кем Вы их обсуждаете и почему?	Очень часто обсуждаю рабочие вопросы в нерабочее время с коллегами и бывшими коллегами. Некоторые моменты просто интересно обсудить, послушать, что другой человек думает об этом, возможно, он поделится идеями или знаниями на эту тему, или я поделюсь.
4.	Как Вы считаете, является ли Ваша работа интересной? Почему?	Моя работа очень интересна для меня. Мне нравится сфера, специфика, стиль работы. Знаю, что не всем это интересно, но ведь поэтому мы и работаем на разных работах) Вообще, я считаю, что если человек прокачивает какой-то навык/знание, он в итоге становится специалистом, у него получается его работа, он видит хороший результат, и в итоге ему начинает нравится то, что он делает. Единственное, сложно прокачать навык, который тебе изначально не нравится, поэтому сложно найти свой идеал работы.😊

Респондент 6:

1.Ваш пол: 1) мужской 2) женский

2. Ваш возраст: ___30__ лет

№	Вопрос	Ответ
1.	Подскажите, пожалуйста, что именно привлекает Вас в работе?	Возможность самостоятельно планировать свое рабочее время, решать интересные и разнообразные задачи, рационализировать и улучшать рабочий процесс.
2.	Как бы Вы описали для себя "идеал" работы?	Моя работа, если убрать из нее хоть немного нервов и требований законодательства.
	Хочется ли Вам обсуждать свои рабочие вопросы, моменты в нерабочее время? Если да, то с кем Вы их обсуждаете и почему?	Да, с близкими друзьями. Обсуждаем нелепые, смешные ситуации, постоянно возникавшие при работе.
4.	Как Вы считаете, является ли Ваша работа интересной? Почему?	Да, интересной. Всегда приходится учиться новому, общаться с интересными людьми, принимать решения и видеть результат их воплощения.

Респондент 7:

1.Ваш пол: 1) мужской 2) женский

№	Вопрос	Ответ
1.	Подскажите, пожалуйста, что именно привлекает Вас в работе?	Сама работа. Мне интересно то, что я делаю. Интересно наблюдать за результатами моей деятельности. Возможность оказывать реальную помощь людям – это моя мечта и моя любимая работа.
2.	Как бы Вы описали для себя "идеал" работы?	Работу надо любить. На нее надо приходить с желанием, с радостью, а не только потому, что надо работать. Если работа приносит моральное удовлетворение- она идеальна.
3.	Хочется ли Вам обсуждать свои рабочие вопросы, моменты внерабочее время? Если да, то с кем Вы их обсуждаете и почему?	Да. Иногда хочется поделиться с близкими людьми, например, маленькими победами или наоборот неудачами в рабочих моментах. Работа – это большая часть нашей жизни и она занимает достаточно много нашего времени.
4.	Как Вы считаете, является ли Ваша работа интересной? Почему?	Однозначно да. Каждый день – как новый день. Каждый пациент- отдельный новый мир. Каждый день приходится думать и никогда не получается скучать.

2. Ваш возраст: __29___ лет

Респондент 8:

1.Ваш пол: 1) мужской 2) женский

№	Вопрос	Ответ
1.	Подскажите, пожалуйста, что именно привлекает Вас в работе?	Сама работа. Мне интересно то, что я делаю. Интересно наблюдать за результатами моей деятельности. Возможность оказывать реальную помощь людям – это моя мечта и моя любимая работа.
2.	Как бы Вы описали для себя "идеал" работы?	Работу надо любить. На нее надо приходить с желанием, с радостью, а не только потому, что надо работать. Если работа приносит моральное удовлетворение- она идеальна.
3.	Хочется ли Вам обсуждать свои рабочие вопросы, моменты внерабочее время? Если да, то с кем Вы их обсуждаете и почему?	Да. Иногда хочется поделиться с близкими людьми, например, маленькими победами или наоборот неудачами в рабочих моментах. Работа – это большая часть нашей жизни и она занимает достаточно много нашего времени.
4.	Как Вы считаете, является ли Ваша работа интересной? Почему?	Однозначно да. Каждый день – как новый день. Каждый пациент- отдельный новый мир. Каждый день приходится думать и никогда не получается скучать.

2. Ваш возраст: __29___ лет

Респондент 9:

1.Ваш пол: 1) мужской 2) женский

№	Вопрос	Ответ
1.	Подскажите, пожалуйста, что именно привлекает Вас в работе?	Сама работа. Мне интересно то, что я делаю. Интересно наблюдать за результатами моей деятельности. Возможность оказывать реальную помощь людям – это моя мечта и моя любимая работа.
2.	Как бы Вы описали для себя "идеал" работы?	Работу надо любить. На нее надо приходить с желанием, с радостью, а не только потому, что надо работать. Если работа приносит моральное удовлетворение- она идеальна.
3.	Хочется ли Вам обсуждать свои рабочие вопросы, моменты внерабочее время? Если да, то с кем Вы их обсуждаете и почему?	Да. Иногда хочется поделиться с близкими людьми, например, маленькими победами или наоборот неудачами в рабочих моментах. Работа – это большая часть нашей жизни и она занимает достаточно много нашего времени.
4.	Как Вы считаете, является ли Ваша работа интересной? Почему?	Однозначно да. Каждый день – как новый день. Каждый пациент- отдельный новый мир. Каждый день приходится думать и никогда не получается скучать.

2. Ваш возраст: __29___ лет

Приложение 7

Корреляции
		Экономические	Профессиональные	Карьерные	Групповые	Корпороативные	Территориальные	Общегражданские	ВМ	ВПМ	ВОМ
Экономические	Корреляция Пирсона	1	,163	,814**	,248	,470	,334	,233	-,221	,040	,290
	Знач. (двухсторонняя)		,531	,000	,337	,057	,191	,367	,395	,880	,258
	N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
Профессиональные	Корреляция Пирсона	,163	1	,194	,101	,316	,317	,422	,587*	-,010	-,544*
	Знач. (двухсторонняя)	,531		,455	,701	,217	,215	,092	,013	,969	,024
	N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
Карьерные	Корреляция Пирсона	,814**	,194	1	,273	,514*	,577*	,384	,047	,179	,282
	Знач. (двухсторонняя)	,000	,455		,288	,035	,015	,128	,858	,493	,273
	N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
Групповые	Корреляция Пирсона	,248	,101	,273	1	,579*	,527*	,334	-,039	,080	,208
	Знач. (двухсторонняя)	,337	,701	,288		,015	,030	,190	,883	,761	,423
	N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
Корпороативные	Корреляция Пирсона	,470	,316	,514*	,579*	1	,525*	,663**	,192	,074	,162
	Знач. (двухсторонняя)	,057	,217	,035	,015		,030	,004	,461	,778	,534
	N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
Территориальные	Корреляция Пирсона	,334	,317	,577*	,527*	,525*	1	,674**	,020	-,131	,089
	Знач. (двухсторонняя)	,191	,215	,015	,030	,030		,003	,939	,616	,735
	N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
Общегражданские	Корреляция Пирсона	,233	,422	,384	,334	,663**	,674**	1	,243	,319	,063
	Знач. (двухсторонняя)	,367	,092	,128	,190	,004	,003		,348	,213	,811
	N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
ВМ	Корреляция Пирсона	-,221	,587*	,047	-,039	,192	,020	,243	1	,163	-,446
	Знач. (двухсторонняя)	,395	,013	,858	,883	,461	,939	,348		,532	,073
	N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
ВПМ	Корреляция Пирсона	,040	-,010	,179	,080	,074	-,131	,319	,163	1	,076
	Знач. (двухсторонняя)	,880	,969	,493	,761	,778	,616	,213	,532		,773
	N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
ВОМ	Корреляция Пирсона	,290	-,544*	,282	,208	,162	,089	,063	-,446	,076	1
	Знач. (двухсторонняя)	,258	,024	,273	,423	,534	,735	,811	,073	,773
	N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
**. Корреляция значима на уровне 0,01 (двухсторонняя).
*. Корреляция значима на уровне 0,05 (двухсторонняя).

Приложение 8

Корреляции
			Экономические (нормированные)	Профессиональные (нормированные)	Карьерные (нормированные)	Групповые (нормированные)	Корпороативные (нормированные)	Территориальные (нормированные)	Общегражданские (нормированные)	ВМ	ВПМ	ВОМ
Ро Спирмена	Экономические (нормированные)	Коэффициент корреляции	1,000	-,101	,529*	-,196	-,033	-,339	-,387	-,187	,043	,178
		Знач. (двухсторонняя)	.	,700	,029	,451	,900	,183	,124	,472	,869	,494
		N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
	Профессиональные (нормированные)	Коэффициент корреляции	-,101	1,000	-,084	,241	-,216	-,283	-,213	,393	-,070	-,636**
		Знач. (двухсторонняя)	,700	.	,750	,352	,404	,271	,413	,119	,789	,006
		N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
	Карьерные (нормированные)	Коэффициент корреляции	,529*	-,084	1,000	,150	-,304	-,413	-,632**	,033	,085	,158
		Знач. (двухсторонняя)	,029	,750	.	,567	,235	,100	,007	,900	,745	,544
		N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
	Групповые (нормированные)	Коэффициент корреляции	-,196	,241	,150	1,000	,053	-,332	-,500*	,017	-,085	,033
		Знач. (двухсторонняя)	,451	,352	,567	.	,841	,193	,041	,950	,745	,899
		N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
	Корпороативные (нормированные)	Коэффициент корреляции	-,033	-,216	-,304	,053	1,000	-,266	,070	,281	-,025	,057
		Знач. (двухсторонняя)	,900	,404	,235	,841	.	,303	,790	,275	,923	,828
		N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
	Территориальные (нормированные)	Коэффициент корреляции	-,339	-,283	-,413	-,332	-,266	1,000	,242	-,102	-,236	,051
		Знач. (двухсторонняя)	,183	,271	,100	,193	,303	.	,349	,697	,362	,846
		N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
	Общегражданские (нормированные)	Коэффициент корреляции	-,387	-,213	-,632**	-,500*	,070	,242	1,000	-,166	,349	,095
		Знач. (двухсторонняя)	,124	,413	,007	,041	,790	,349	.	,525	,170	,716
		N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
	ВМ	Коэффициент корреляции	-,187	,393	,033	,017	,281	-,102	-,166	1,000	-,007	-,445
		Знач. (двухсторонняя)	,472	,119	,900	,950	,275	,697	,525	.	,980	,073
		N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
	ВПМ	Коэффициент корреляции	,043	-,070	,085	-,085	-,025	-,236	,349	-,007	1,000	,083
		Знач. (двухсторонняя)	,869	,789	,745	,745	,923	,362	,170	,980	.	,752
		N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
	ВОМ	Коэффициент корреляции	,178	-,636**	,158	,033	,057	,051	,095	-,445	,083	1,000
		Знач. (двухсторонняя)	,494	,006	,544	,899	,828	,846	,716	,073	,752	.
		N	17	17	17	17	17	17	17	17	17	17
*. Корреляция значима на уровне 0,05 (двухсторонняя).
**. Корреляция значима на уровне 0,01 (двухсторонняя).

1. С.А. Барков, В.И. Зубков. Управление человеческими ресурсами. М., 2018. С. 17-18. ↑

2. Карнеги Д. Как располагать к себе людей. М., 2018. С.40. ↑

3. Слепцова Е. В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда //Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2019. С. 123. ↑

4. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М., 2018. С. 68. ↑

5. Моженков В. Ген директора: 17 правил позитивного менеджмента по-русски. М., 2017. С. 33. ↑

6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С.533. ↑

7. Михайлова О.В., Максимова А.А., Микрюкова П. А. Теоретические аспекты мотивации государственных служащих. 2016. С. 263. ↑

8. Аванесова А. Э. Политика стимулирования труда персонала: теоретический аспект //Социальная политика и социология. 2016. С. 12. ↑

9. Четыре ловушки мотивации // Harvard Business Review. 2019. URL: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/796862. ↑

10. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 64. ↑

11. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 64-66. ↑

12. Жемчугов М. К. Мотивы человека и мотивация персонала //Проблемы экономики и менеджмента. 2017. С. 3. ↑

13. Василенко И.А. Государственная и муниципальная служба. М., 2016. С. 160. ↑

14. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 156-163. ↑

15. Садыкова Р. Р., Галимова А. А. Применение системы KPI для мотивации и оценки сотрудников //Экономика и предпринимательство. 2016. С. 1010. ↑

16. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 180 ↑

17. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб., 2019. С. 17-23.

    ↑

18. Там же. С. 184. ↑

19. Краснова Т. С., Куприн А. А. Нематериальное стимулирование труда работников в контексте мотивации трудовой деятельности //Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2016. С. 69-72. ↑

20. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 181. ↑

21. Там же. С. 182. ↑

22. Там же. С. 182. ↑

23. Барков С.А., Зубков В.А. Управление человеческими ресурсами. М., 2017. С. 55. ↑

24. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 183. ↑

25. Там же. С. 184. ↑

26. Kruse K.E. Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (A Real-World Guide for Busy Managers). 2016. Pp.20. ↑