Роль мотивации в поведении организации (Значение мотивации для организаций)

Содержание:

Введение

Что нужно предпринять для того, чтобы люди работали более эффективно? Как сделать работу интереснее? Что вдохновляет на работу? Эти и другие вопросы возникают, когда нужно управлять людьми.

В современном мире уже никто не сомневается, что самым важным ресурсом любой организации является её коллектив. К сожалению, ни все и не всегда понимают, сколь сложен в управлении этот ресурс. От того, насколько продуктивным окажется труд сотрудников, зависит успешность любой организации. Поэтому менеджер, желающий добиться эффективной деятельности от своих подчинённых, должен помнить о необходимости мотивации коллектива, с целью получения максимальной отдачи от имеющихся ресурсов. Ведь, какими бы сильными и мудрыми не были решения руководства, эффект от них может быть получен только тогда, когда они правильно воплощены в дела сотрудниками. Что может произойти только в случае заинтересованности работников в результате своего труда.

Мотивация профессиональной деятельности в настоящее время приобретает особое значение, поскольку является одним из методов управления личностью и воздействия на человека и его потребности.

Известно, что существенным мотивирующим фактором является уровень заработной платы. Эти представления основываются на традициях классического рационалистического подхода к управлению (Ф. Тейлор, М. Вебер и др.), которые определяли экономические стимулы, наиболее желаемые для сотрудника. Однако материальная мотивация, т. е. деньги, лишь один из десятков мотивирующих факторов. Мотивация никогда не заканчивается только одним составляющим. И сегодня имеется огромное количество способов мотивирующего воздействия на конкретного человека, при этом число их постоянно увеличивается. Вместе с этим, фактор, который сегодня мотивирует человека к продуктивной деятельности, завтра может поспособствовать обратному действию. Никто точно не может объяснить, как именно оказывает влияние механизм мотивации, каким должен быть мотивирующий фактор и когда он подействует, а также, почему он подействует. При всём объёме существующих методов, руководитель должен сам нести ответственность за то, каким образом он будет стимулировать сотрудников для выполнения главных задач организации. [Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебн. 2-е изд. – М.: Фирма Гардарина, 1996. – 176-178с.].

Соответствующая мотивация позволяет сотруднику строить собственное профессиональное развитие, полностью раскрыть свой психологический потенциал, достичь высокого уровня индивидуального развития.

Анализ состояния разработанности данной проблемы демонстрирует многообразие концепций и теорий мотивации труда зарубежных учёных А. Маслоу, Д. МакКлелланд и других.

Освещение в трудах таких известных отечественных психологов, как Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев, А.В. Карпов и др. получили теоретические и методологические проблемы мотивации как ведущего звена психологии личности.

В данных исследования рассматриваются основы, механизмы и устройство процесса формирования мотивации личности. Авторы отмечают, что залогом управленческой деятельности является знание и учёт закономерностей мотивации.

Проблема эффективной мотивации сейчас волнует многих психологов, менеджеров и предпринимателей, ведь готовых алгоритмов, как это сделать, пока нет. Актуальность и недостаточная осведомлённость проблемы мотивации сотрудников определили выбор темы исследования.

Цель исследования: определить роль мотивации, применяемой в современном менеджменте, а также рассмотреть возможности улучшения модели мотивации работников.

Объект исследования: процесс управления коллективом организации.

Предмет исследования: мотивационное управление коллективом организации.

Задачи исследования:

1. проанализировать литературу по проблеме исследования
2. исследовать систему мотивации и стимулирования, сложившуюся в …
3. составить рекомендации по повышению эффективности механизма мотивации как ресурса управления.

Методы исследования:

• • теоретический (анализ литературы);
  • эмпирический (наблюдение);
  • методы качественного и количественного анализа эмпирических данных.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список используемых источников.

В первой главе – теоретической – раскрываются все аспекты, касающиеся сущности понятия мотивация, факторов, влияющих на выбор руководством механизма мотивации, различных методов мотивации труда в организации.

Во второй главе – практической направленности – проведён анализ применения и влияния теоретических основ мотивации в конкретной организации.

В третьей главе разработаны рекомендации по повышению эффективности механизма мотивации как ресурса управления.

Каждая глава заканчивается краткими выводами.

Глава 1. Значение мотивации для организаций

Управление организацией (менеджмент) – это процесс составления планов, организации, контроля и мотивирования, который важен для того, чтобы выявить, сформулировать и достичь поставленных целей путём оказания воздействия на других людей.

Мотивация – одна из главных задач работы любого менеджера, и именно с ее помощью можно воздействовать на персонал предприятия. [Пономарев, Я.А. Психология творчества. – М.: Наука, 2006. – 148с.]

• 1.1 Сущность понятия «мотивация». Методы мотивации

Руководство организации может разработать хорошие планы, найти оптимальные производственные и организационные структуры, использовать самое современное оборудование и самые лучшие технологии. Однако всё это не будет иметь никакого смысла и не даст желаемых результатов, если команда организации не будет должным образом взаимодействовать, не будет стремиться своей работой содействовать достижению организацией намеченных целей.

Готовность человека качественно выполнять свою работу является одним и первичных факторов успешной деятельности любой организации. Человек – это не машина, его невозможно «включать», когда требуется его труд, и «выключать», когда необходимость в его работе отпадает. Поэтому путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к действию, и какие мотивы лежат в основе этих действий, можно попытаться разработать действенную систему форм и методов управления им. А для этого важно знать, как появляются и вызываются те или иные мотивы. Как и каким образом, мотивы могут быть приведены в рабочее состояние, как осуществляется мотивирование людей. [Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы. – СПБ.: «Питер», 2000. – 270-279с.]

Функция мотивации заключается в оказании влияния на трудовой коллектив, в качестве побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

В отечественной и зарубежной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотива́ция (от лат. movere) – побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворить свои потребности [Менеджмент организации: учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин. – М.: 2008. – 215с].

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности [Маркова, А.К. Психология профессионализма. – М.: Прсвещение, 2000. – 269с].

Слово «мотивация» является производным словом от слова «мотив». Рассмотрев значение слова в толковых словарях В. Даля, С. Ожегова, можно остановиться на общем определении слова: «Мотив – внутренняя побудительная сила, направляющая человека к достижению цели (желания, интерес, потребность)».

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная сфера человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. Как правило, мотивационная сфера человека обладает стабильностью, однако, она может измениться, в частности в процессе образования человека, его возраста, социального положения и т.д.

Значение слова «мотив», данное в психологическом словаре, более близко семантически связано со значением сова «мотивация»: мотив – (от лат. moveo - двигаю) – материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив предоставлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующийся любо положительными эмоциями – от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Но для осознания мотива требуется особая работа.

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Эти факторы заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными факторами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут абсолютно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. [Маслоу, А. Мотивация и личность; Пер. с англ. Т. Гутман [и др.] – СПб., 2007. – 351с.]

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. В управлении организацией мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации; создание у работников внутренних побуждений к труду.

Анализ приведенных определений показывает, что цель мотивации заключается в достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника, а также в создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов предприятия и работников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Мотивация заметно влияет на выполнение коллективом своих производственных обязанностей. Она призвана активизировать деятельность человека в следующих аспектах: усиление; активизация; старание; настойчивость; добросовестность; целенаправленность деятельности.

Поэтому эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивации.

В зависимости от того, что преследует мотивация, какие задачи призвана решить, можно выделить два основных типа мотивации.

Первый тип состоит в том, что посредством внешних воздействий на человека вызываются к действию определённые мотивы, который побуждают человека осуществлять определённые действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивации надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как эти мотивы вызвать. Это похоже на торговую сделку: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даёшь мне, что хочу я». Если у двух сторон не обнаруживается точки взаимодействия, то и процесс мотивации не сможет состояться.

Второй тип мотивации своей первостепенной задачей имеет формирование определённой мотивационной сферы человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивации носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидает получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивации требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты существенно превосходят результаты первого типа мотивации. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, гораздо успешнее, продуктивнее и результативнее управлять своими сотрудниками. [Кнорринг, В.И. Теория и практика и искусство управления. Учебник для вузов. – М.: НОРМА-М, 2008. – 432с.]

Первый и второй типы мотивации не следует противопоставлять, так как в современной практике менеджмента прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивации.

С позиций, сформулированных психологической наукой, мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей.

Рисунок 1. Схема протекания мотивационного процесса

[Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2002. – 127с.]

Данная схема даёт лишь условное представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Халатное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Не налаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе

[Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – 1-2c.]

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. [Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2004. – 40-45с, 41с].

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. [Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2004. - С. 57].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации, необходимо использовать духовную мотивацию. [Майер, А.А., Богославец, Л.Г. Сопровождение профессиональной успешности педагога ДОУ. – М.: ТЦ Сфера, 2012. – 124с.]

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования.

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

2. Управление по целям. Эта система предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации.

3. Обогащение труда - эта система относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

1.2. Характеристика теорий мотивации

Существуют разные подходы к теории мотивации. Условно теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные. Остановимся на характеристике некоторых из них.

Содержательные теории мотивации ориентированы на определение потребностей и связанных с ними факторов, определяющих поведение людей. К ним относятся теории: иерархии и потребностей А. Маслоу, теория приобретённых потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Сущность теории А. Маслоу сводиться к изучению потребностей человека. Потребности лежат в основе поведения человека, и их можно разделить на пять групп

Рисунок 2. Пирамида А. Маслоу

[Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент 4-е изд перед. и доп. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2005. – 157с.]:

Этим А. Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения, и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. И в первую очередь человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него будет более сильной или важной.

- Физиологические потребности - состоят первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных, необходимых для выживания человека. Это потребности в еде, воде, убежище, заработной плате, отпуске, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, о так же других денежных вознаграждениях.

- Потребность в безопасности и уверенности в будущем. Это потребности в защите физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворяться в будущем.

Социальные потребности - когда достигнуто удовлетворение в вышеперечисленных потребностях, внимание человека перемещается на необходимость в социальном окружении, общении с другими людьми и принадлежности. Это выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами на работе и т.п.

Потребности в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Человеку необходимо ощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, ему нужно чувство независимости, уверенности и свободы.

Потребности в самореализации и в самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. [Егоршин, А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород.: НИМБ.-2003. – 461-462с.]

Недостатками иерархии по Маслоу являются:

1. Чёткой пятиуровневой структуры потребностей практически не существует.

2. Предложная концепция наиважнейших потребностей не получила полного подтверждения на практике.

3. Удовлетворение одной потребности (определённого уровня) не приводит к мотивации по следующему уровню.

Кроме того, Маслоу не удалось в предложенной иерархи потребностей учесть индивидуальные особенности людей. Разные люди любят разные вещи и отдают предпочтение разным потребностям.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, следовательно, процесс мотивации может длиться бесконечно.

Долг менеджера заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими сотрудниками, своевременно выяснять, какие потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводиться потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. МакКлелланд.

Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трём факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. В соответствии с идеями МакКлелланда эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его прилагать усилия или осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Стремление к власти – это потребность, являющаяся выражением желания человека оказывать влияние на других людей. МакКлелланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью направления их на курсы повышения квалификации и т.д. То, что МакКлелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. [Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент 4-е изд перед. и доп. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2005. – 160с.]

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провёл исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающее мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека его удовлетворённость или же неудовлетворённость[2н]. Согласно выводам Герцбрега, полученные ответы можно разделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией». [Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент 4-е изд перед. и доп. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2005. – 164с.]:

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Факторы мотивации связаны с самой работой, с характером и сущностью выполняемой работы.

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворённость работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличии от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворённости работой. Но их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение продуктивности деятельности.

Процессуальные теории мотивации базируются на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. К ним относят теорию ожиданий, теорию справедливости, модель мотивации Потера – Лоулера. [Менеджмент организации: учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин. – М.: 2008. –215с.]

Теория ожиданий, вклад в развитие которой внесли В. Врум, К.Левин, основывается на том, что наличие активной потребности – не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассмотреть как анализ личностью вероятности определённого события.

Мотивацию человека к труду по этой теории определяют три взаимосвязанных фактора:

1. Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных условий.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат.

3. Валентность или ожидаемая ценность вознаграждения. [Егоршин, А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород.: НИМБ.-2003. – 468-470с.]

Теория справедливости С. Адамса основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы. Также вследствие несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе. [Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент 4-е изд перед. и доп. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2005. –182-185с.]

Авторы этой теории, Л. Портет и Э. Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы теории ожидания. Согласно их теории, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов.

Теория Выготского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это говорит о том, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Л.С. Выготский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развивались параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

1.3. Мотивация как фактор управления персоналом

С позиции менеджмента мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации. [Комисарова, Т.Д. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. – М.: Дело, 2002. – 171с.]

То есть если рассматривать мотивацию как функцию управления, то её задача – активизировать работающих и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Если проанализировать, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выясниться, что это:

• добросовестность;
• усилие;
• старание;
• направленность;
• настойчивость.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полсилы, а может работать в полную силу. Также он может стремиться взять работу легче, выбирать решение проще, а может браться за тяжёлую работу и браться за сложные решения. Это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать всё наилучшим образом, работать с полной отдачей. [Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент 4-е изд перед. и доп. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2005. – 148с.]

Последняя характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать развивать начатое дело. Это одна из важнейших характеристик деятельности, так как часто встречаются сотрудники, быстро теряющие интерес к начатому делу. Это говорит о том, что даже, если они имели хорошие результаты в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости могут привести к сокращению усилий и низкой производительности труда. Отсутствие настойчивости негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может генерировать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике для организации обернётся упущением возможностей.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное исполнение работы, с учётом необходимых требований и норм, для многих категорий работ является важным условием. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, но при этом может относиться к своим обязанностям безответственно. Поэтому руководство должно строить систему мотивирования так, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности указывает на то, к чему он стремится, делая определённые действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит определённое удовлетворение, а может делать её потому, что он стремиться помочь своей организации добиться её целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определённых усилий, на определённом уровне старания и добросовестности, с определённой степенью настойчивости в направлении достижения определённых целей. [Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент 4-е изд перед. и доп. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2005. – 149с.]

Для создания эффективной системы мотивации деятельности сотрудников руководителю необходимо знать мотиваторы трудовой деятельности конкретного сотрудника, которые некоторые современные психологи и социологи связывают с возрастом работника.

Таблица 1 Мотивация персонала на этапах трудовой карьеры

Возрастной интервал этапа	Требования к перспективам карьеры	Мотиваторы трудовой активности
До 25 лет	Чаще требования расплывчатые либо неадекватные имеющимся возможностям, в ряде случаев уже имеется четкая цель и основные представления о развитии карьеры.	1. Приятная рабочая среда, эргономика, формирующие позитивное представление о работе. 2. Безопасность (физическая и социальная). 3. Справедливость оценки труда и вознаграждения. 4.Профориентация, знакомство с различными видами трудовой деятельности
От 25 до 35 лет	Осознание индивидуального временного масштаба карьеры, перспективы, регулирование в соответствии с ними своих ресурсов и способностей	1. Личное развитие, новый опыт, обучение. 2. Участие в принятии решений и определении цели своей работы. 3. Рост материальной заинтересованности. 4.Приобщение к оргкультуре компании, участие в проектах и мероприятиях
От 35 до 50 лет	Формируются предельно реальные обоснованные требования	1. Высокая ориентация на содержание труда. 2. Необходимость самостоятельно принимать решение, участвовать в управлении. 3. Карьерный рост, желание руководить людьми, всеобщее признание и уважение. 4. Сочетание высоких требований к материальному и моральному стимулированию. 5. максимальные возможности для обучения и повышения квалификации

Продолжение таблицы 1 Мотивация персонала на этапах трудовой карьеры

От 50 и старше

Для работников с понижающейся работоспособностью характерна смена занятия, выбор менее интенсивных форм, с последующей ориентацией на пенсию. Группа с устойчивым трудовым потенциалом стремится сохранить и по возможности упрочить свои карьерные позиции

1. Получение высокой пенсии, досрочный выход на пенсию. 2. Мотиваторы уважения, авторитета. 3. Передача опыта молодежи, наставничества. 4. Предоставление в своей компании работы, не требующей значительных физических усилий (научная, педагогическая). 5. Мотиваторы престижа, успеха, достижения цели, высот карьеры.

«Источник Соломонидина, Т.О., Соломонидин, В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, текстах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 19с »

Задача менеджера – выбор эффективных методов для мотивации работников на достижение целей организации. Ведь грамотно построенная система мотивации базируется на знании многих факторов: возраста, внутренних качеств и т.д., и побуждает на качественное выполнение задач организации.

Вывод по главе 1:

Итак, рассмотрев проблему мотивации персонала в отечественной и зарубежной литературе, можно сделать вывод о том, что данная проблема как была актуальна ранее, так и остаётся актуально и в современном обществе, ведь именно от того, насколько заинтересован работник в качестве трудовой деятельности, зависит окончательный результат организации.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому и поведение их весьма различно.

Глава 2. Оценка системы мотивации на примере АО «Россельхозбанк»

2.1. О компании АО «Россельхозбанк»

Акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк» - один крупнейших банков в России. Созданный 15 марта 2000 года по предложению Правительства Российской Федерации в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации. Сегодня это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России. 100% голосующих акций Банка принадлежат Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом. [Официальный сайт АО "Россельхозбанк" [Электронный ресурс]. – URL : https://rshb.ru/about/ (дата обращения: 25.01.19)]. Уставный капитал банка составляет
389  млрд руб., (13 ноября 2018), собственный капитал банка составляет 218 млрд руб. (11 февраля 2014).

АО «Россельхозбанк» имеет обширную сеть филиалов и дополнительных офисов, которая охватывает более 50 субъектов РФ. Филиальная сеть состоит из 79 филиалов и дополнительных офисов [Официальный сайт Центрального Банка Российской Федерации [Электронный ресурс]. – URL : http://cbr.ru/credit/coinfo.asp?id=450039042 (дата обращения: 25.01.19)].

АО «Россельхозбанк» осуществляет свою деятельность на основе разрабатываемых и утверждаемых Правлением банка и Наблюдательным советом бизнес-планов, финансовых планов. Россельхозбанк осуществляет свою деятельность на основе лицензий, выданных Банком России, а именно лицензия на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов (12.08.2015) и генеральная лицензия на осуществление банковских операций (12.08.2015).

Банк осуществляет следующие банковские операции:

• привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

• размещение привлеченных денежных средств;

• открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

• осуществление расчетов по поручениям физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

• инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов в кассовом обслуживании физических и юридических лиц;

• куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной форме;

• осуществление лизинговых операций;

• оказание консультативных и информационных услуг;

• осуществляет покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета, с иными ценными бумагами, осуществление операций по которым не требует получения специальных размещений лицензий. [Официальный сайт АО "Россельхозбанк" [Электронный ресурс]. – URL : https://rshb.ru/about/ (дата обращения: 25.01.19)].

Численность служащих Банка превышает три тысячи человек. Несмотря на сельскохозяйственную специализацию (основные клиенты банка предприятия-производители и переработчики сельскохозяйственной продукции), банк готов сотрудничать со всеми заинтересованными партнерами - юридическими и физическими лицами.

Высшим органом управления АО «Россельхозбанк» является Общее собрание акционеров. Банк проводит ежегодно годовое Общее собрание акционеров. Оно проводиться не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Наблюдательный совет Банка, избираемый акционерами и им подотчетный, обеспечивает стратегическое управление и контроль над деятельностью исполнительных органов – Председателя Правления и Правления. Председатель Правления, члены Правления и заместители Председателя Правления осуществляют текущее руководство Банком и реализуют задачи, поставленные перед ними акционерами и Наблюдательным советом Банка. [Электронный ресурс]. – URL : https://rshb.ru/about/ (дата обращения: 25.01.19)].

Рассмотрим деятельность АО "Россельхозбанк" на рынке банковских услуг за 2012-2014 г. Проведем анализ основных экономических показателей банка. Для проведения данного анализа были использованы данные бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах.

Таблица 2 Основные экономические показатели деятельности АО "Россельхозбанк", млн. руб. 

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Изменение2014 г. к 2012 г.
1	2	3	4	5
Уставный капитал, тыс. руб.	195605	218048	275109	79503
Валюта баланса, тыс. руб.	1577886	1816269	2067492	489605
Доходы, тыс. руб.	33868	42688	37765	3897
Расходы, тыс. руб.	31737	36821	58993	27256
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	2130	5866	-21227	-23358
Начисленные (уплаченные) налоги, тыс. руб.	1607	4848	-11893	-13500
Прибыль (убыток) после налогообложения, тыс. руб.	523	1018	-9334	-9857
Удельный вес чистой прибыли в доходах, %	1,5	2,4	-24,7	-26,2
Ссудная задолженность всего, тыс. руб.	1299718	1496222	1680209	380491
Средства клиентов всего, тыс. руб.	1378006	1595404	1738079	360072
В том числе вклады физических лиц, тыс. руб.	247169	185266	317800	70630
Рентабельность акционерного капитала, %	17,3	19,6	13,7	-3,6
Уровень рентабельности, %	0,1	0,3	-1,0	-1,1

«Источник: Сайт Россельхозбанка [Электронный ресурс]. – URL : https://rosselxozbank-card.ru/karta/analiz-osnovnyh-finansovo-jekonomicheskih/

(дата обращения: 26.01.19)»

Из таблицы 2, видно, что уставный капитал в 2014 году увеличился по сравнению с 2012 годом на 79503 млн. руб.,

Валюта баланса в 2014 году увеличилась на 489605 млн. руб.

При увеличении доходов Банка в 2014 году на 3897 млн. руб., расходы также увеличились по сравнению с 2012 годом на 27256 млн. руб.

В 2014 году у Банка образовался убыток от деятельности в размере 21227 млн. руб. (до налогообложения), после уплаты налогов убыток составил – 9334 млн. руб.

При этом, удельный вес чистой прибыли в доходах составил - 24,7 %. Увеличение валюты баланса по активам Банка произошло в основном за счет ссудной задолженности, которая увеличилась по сравнению с 2012 годом на 380491 млн. руб.

Необходимо заметить, что в Банке в анализируемом периоде увеличились привлеченные средства клиентов, которые в 2014 году составили 101738 млн. руб., что на 360072 млн. руб. больше по сравнению с 2012 годом.

Рентабельность акционерного капитала в 2014 году составила 13,7%, что на 3,6 процентных пункта меньше, чем в 2012 году.

При этом уровень рентабельности составил отрицательную величину в 2014 году, в размере 1,0 %.

В целом показатели деятельности показывают то, что Банк динамично развивается – увеличилась валюта баланса, вырос уставный капитал, вырос кредитный портфель Банка, увеличились процентные доходы, клиенты размещают свои средства в Банке, о чем свидетельствует рост размещенных средств клиентов, в том числе вклады физических лиц.

При этом, нужно заметить, что с увеличением доходов Банка, увеличились и расходы, что привело к образованию убытка.

Таблица 3 Динамика состава и структуры доходов АО "Россельхозбанк"

Показатели	2012 г.		2013 г.		2014 г.		Изменение 2014 г. к 2012 г.
	Сумма, млн. руб.	в % к итогу	Сумма, млн. руб.	в % к итогу	Сумма, млн. руб.	в % к итогу	Сумма, млн. руб.	в % к итогу
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Процентные доходы всего, в том числе:	143005	60,2	161056	58,7	178237	61,5	35231	67,5
От размещения средств в кредитных организациях	12037	5,06	12645	4,6	13098	4,5	10060	19,2
От ссуд, предоставленных клиентам, не являющимся кредитными организациями	123005	51,8	139945	51,0	154714	53,4	31	0,06
От вложений в ценные бумаги	7962	3,4	8464	3,08	10424	3,6	2461	4,7
Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа)	51045	21,5	57423	20,9	61226	21,1	10181	19,5

Продолжение таблицы 3 Динамика состава и структуры доходов АО "Россельхозбанк"

Чистые доходы от операций с финансовыми активами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток	172	0,07	-1078	-0,4	12756	4,4	12584	24,1
Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи	482	0,2	-16	-0,006	-1322	-0,5	-1804	-3,5
Чистые доходы от операций с ценными бумагами, удерживаемыми до погашения	-32	-0,01	-13	-0,005	-894	-0,3	-862	-1,7
Чистые доходы от операций с иностранной валютой	5891	2,5	-436	-0,2	-2787	-1,0	-8678	-17,7
Чистые доходы от переоценки иностранной валюты	-5397	-2,3	3996	1,5	-8073	-2,8	-2675	-5,1
Доходы от участия в капитале других юридических лиц	16	0,007	14	0,005	13	0,004	-3	-0,006
Комиссионные доходы	8139	3,4	9272	3,4	10267	3,5	2128	4,1
Прочие операционные доходы	373	0,2	1279	0,5	2561	0,9	2187	4,2
Чистые доходы (расходы)	33868	14,2	42688	15,6	37765	13,0	3897	7,5
Всего доходов	237565	100	274185	100	289751	100	52185	-

«Источник: Сайт Россельхозбанка [Электронный ресурс]. – URL : https://rosselxozbank-card.ru/karta/analiz-osnovnyh-finansovo-jekonomicheskih/

(дата обращения: 26.01.19)»

Из таблицы 3 "Динамика состава и структуры доходов банка" видно, что в 2014 году в АО "Россельхозбанк" процентные доходы увеличились на 67,5 % или на 35231 млн. руб. по сравнению с 2012 годом.

Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) в 2014 году составили 61226 млн. руб., что на 19,5 % больше, чем в 2012 году.

Чистые доходы от операций с финансовыми активами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток, увеличились на 24,1 % или на 12584 млн. руб. по сравнению с 2012 годом.

Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии от продажи, уменьшились на 3,5 % в 2014 году и составили 1322 млн. руб., что на 1804 млн. руб. меньше, чем 2012 году.

В целом, в АО "Россельхозбанк" наблюдается среднее состояние динамики состава и структуры дохода банка.

Расходы кредитной организации – это ее финансовые затраты на выполнение различных банковских операций и обеспечение функциональной деятельности. [Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия. Учебн. – М.: Инфра-М, 2014. – 384с.].

Расходы банка должны быть по возможности минимальными (в расчете на выбранные контрольные показатели, наиболее адекватно отражающие конечную эффективность работы банка), а потому ими необходимо постоянно управлять, имея в виду как минимум недопущение нерационального использования имеющихся средств, в том числе путем организаций соответствующего контроля. [Официальный сайт Банки ру [Электронный ресурс]. – URL : https://www.banki.ru (дата обращения: 25.01.19)]

Таблица 4 Динамика состава финансовых результатов АО "Россельхозбанк" (после налогообложения и его использование)

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Изменение 2014 г.к 2012 г.
	Сумма, млн. руб.	Сумма, млн. руб.	Сумма, млн. руб.	Сумма, млн. руб.
1	2	3	4	5
Прибыль после налогообложения	523	1018	0	-523
Убыток после налогообложения	0	0	-9334	-9334
Неиспользованная прибыль	523	1018	0	-523
Убыток	0	0	9334	9334

«Источник: Сайт Россельхозбанка [Электронный ресурс]. – URL : https://rosselxozbank-card.ru/karta/analiz-osnovnyh-finansovo-jekonomicheskih/

(дата обращения: 26.01.19)»

В статье "Прибыль после налогообложения" в АО "Россельхозбанк" наблюдается отрицательная динамика. В 2014 году по сравнению с 2012 годом изменение составило 523 млн. руб.

Таким образом, анализ структуры всех экономических показателей АО "Россельхозбанк" за период 2012-2014 гг. показал, что произошло увеличение практически всех показателей. Тем самым, это говорит об эффективной деятельности банка.

2.2. Характеристика системы мотивации

Сейчас в банке применительно к руководителям действует система материального стимулирования, которая включает в себя окладную часть и премию. Система оплаты труда в данной кредитной организации учитывает личные трудовые результаты, качественную оценку работника (с помощью оценки по системе «5+») и эффективность работы подразделения и банка в целом. Руководители получают месячную премию в соответствии с нормативным коэффициентом, который является фиксированным для данной категории работников, в ряде случаев он может быть уменьшен, например, за неэффективную работу, выявленные нарушения в работе банка и т.д. При таком подходе премия не играет никакой стимулирующей роли, руководители не заинтересованы повышать эффективность своей работы, ведь для получения премии им нужно лишь работать в пределах нормы.

Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

1. Увеличивающаяся заработная плата и премиальные выплаты.

2. Комплекс поощрительных мер.

3. Предоставление льготных кредитов.

Производятся доплаты работникам:

- за интенсивность и высокие результаты работы;

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за профессиональное мастерство и т.п.

Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям Банка.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.

Цель оценки эффективности и качества профессиональной деятельности работников – повышение качества оказываемых услуг, обеспечение зависимости оплаты труда от эффективности и качества работы путём объективного оценивания результатов деятельности и осуществления их за счет соответствующих выплат.

Однако необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании.

Также руководители могут воспользоваться социальной программой страхования работников от рисков и единой программы ДМС для АО «Россельхозбанк» России. Документом, регламентирующим систему социальных льгот для всех работников Сбербанка, является «Политика льгот и привилегий для работников АО «Россельхозбанк».

Наличие льгот для сотрудников «Россельхозбанка» в сравнении с другими банками приведено ниже.

Таблица 5 Льготы АО «Россельхозбанк»

Льгота	Доля коммерческих банков от общего числа банков РФ, в которых льгота присутствует в социальном пакете, %	Наличие в Сбербанке России
Медицинское страхование	95	Есть, по желанию работника (совместное участие работника и банка 50/50)
Страхование жизни	36 – для высшего руководства; 32 – для всех сотрудников	Есть, для каждого сотрудника

Продолжение таблицы 5 Льготы АО «Россельхозбанк»

Пенсионный корпоративный план	18	Используется с 2011 г., участвуют сотрудники, имеющие стаж работы в системе от трех лет
Дотации на питание	44	Дотации отсутствуют, организация горячего питания есть
Оплата больничных (сверх нормы)	60	Не
Льготное кредитование	56	Есть
Материальна помощь сотрудникам	75	Есть
Диспансеризация	5	Есть
Санаторно-курортное лечение	Нет данных	В рамках профсоюза
Гибкие льготы (пакет)	8	Нет

«Источник: Официальный сайт АО "Россельхозбанк" [Электронный ресурс]. – URL : https://rshb.ru/ (дата обращения: 25.01.19) »

По мнению ряда ученых, именно количество льгот является главным фактором отношения к организации (чем больше льгот, тем чаще встречаются проявления чувства гордости за свою организацию) [9н].

Также удовлетворенность персонала повышается за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

И всё же, рассматривая систему мотивации, необходимо изучить систему стимулирования, так как именно стимулы являются внешними побуждающими факторами, призванными, в том числе активизировать внутренние побуждающие факторы – мотивы.

Рисунок 3. Виды стимулирования, применяемые в АО «Россельхозбанк»

«Источник: опрос сотрудников 2015г»

Очевидно явное преобладание варианта «Премирование», несмотря на то, что выплата премии гарантирована при нормальных результатах работы и в ближайшее время планируется «влить» месячную премию в оклад руководителей.

Вышеперечисленные меры повышения производительности труда относятся к "положительным" методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как опоздание, грубость клиентам и т.п.

Таким образом, действующую в банке систему стимулирования, несмотря на ее преимущества по сравнению с системами стимулирования организаций других отраслей и сфер деятельности, нельзя назвать безупречной из-за чрезмерного упора на материальное денежное вознаграждение без учета иных потребностей работников.

Вывод по главе 2:

В АО «Россельхозбанк» сформирована результативная система мотивирования сотрудников, однако, существует проблема – отсутствие учета индивидуальных потребностей сотрудников. Существующая в настоящее время система стимулирования ориентирована, в большинстве случаев, на использование материальных стимулов. Но это не всегда даёт желаемые результаты.

Поэтому необходимо понимать, что материальные стимулы являются действенными, но далеко не единственными, инструментами повышения отдачи от сотрудников отделения, а, кроме того, не для всех категорий, участников могут применяться с равной эффективностью.

 Глава 3. Совершенствование мотивационных методов в АО «Россельхозбанк»

3.1. Рекомендации по улучшению мотивационной системы

Для построения новой программы мотивации можно использовать принцип, который сможет предоставить сотруднику возможность выбрать наиболее актуальный для него вид стимула с учетом заранее установленной дифференциации стоимости стимулов, в зависимости от категории должности сотрудника и его достижений в отчетный период. В качестве основы новой программы послужит корпоративная социальная программа «Социальная карта», которая была создана ранее для сотрудников банка ВТБ. В АО «Россельхозбанк» предполагается ее называть «Социальный рынок» [Официальный сайт АО "Россельхозбанк" [Электронный ресурс]. – URL : https://rshb.ru/about/ (дата обращения: 25.01.19)].

Суть новой программы мотивации отличается тем, что основной упор делается на немонетарную мотивацию и состоит в следующем. По итогам отчетного периода для каждого сотрудника фиксируется сумма баллов, которую он набирает по результатам работы.

Для определения суммы набранных баллов используются показатели сводного рейтинга подразделений за квартал и дополнительной оценки за победу сотрудников подразделений в конкурсах профессионального мастерства в отчетном квартале.

При начислении баллов рассматриваются также дополнительные критерии:

- за фиксированную в отчетном квартале победу сотрудника подразделения в конкурсе профессионального мастерства на счет руководителя дополнительно начисляется 10 баллов;

- за высокие результаты по показателям качества обслуживания клиентов (индекс выполнения стандартов сервиса более 90%), по данным независимой компании NexTep и внутренних проверок подразделений качества, в отчетном квартале на счет руководителя дополнительно начисляется 5 баллов.

Набранные в отчетном периоде баллы руководитель подразделения может в установленные сроки потратить на наиболее актуальные для него виды стимулов.

В пределах средств, представленных на счете, руководитель может выбрать из перечня любые стимулы, которые могут быть предоставлены за счет средств банка. Если условная стоимость выбранных стимулов (в балльном выражении) больше набранного по итогам участия в программе количества баллов, руководитель может доплатить недостающую сумму контрагенту, реализующему стимул, при необходимости заключив с ним договор.

В зависимости от значимости стимула для сотрудника, от возможностей банка и от стоимости услуги была определена условная стоимость каждого стимула.

Таблица 6 Перечень стимулов их условная стоимость

Вид стимула	Условная стоимость, баллы
Санаторно-курортная путевка	120
Обучение за пределами отделения или банка	80
Клубная карта в спортивный клуб	40
Организация корпоративного досуга	40
Абонемент на посещение бассейна	20
Возможность внеплановой замены офисной техники на рабочем месте на более современную	20
Подписка на специализированные журналы	20
Сувенирный подарок с гравировкой логотипа (имени) руководителя (управляющего, заместителя управляющего)	20
Встреча лучших руководителей внутренних структурных подразделений с руководителем отделения в неформальной обстановке	10
Дисконтная карта для приобретения товаров и услуг у партнеров банка	10
Билет на культурное мероприятие (на концерт, в театр, в кино)	10
Адресная почетная грамота без предусмотренной за данный вид стимулирования выплаты (моральное стимулирование отличившихся сотрудников)	10
Вручение профессиональных книг с дарственной подписью руководителя	10

Таким образом, главным критерием при определении стимула в новой программе должна стать его значимость непосредственно для работника.

Еще одно важное преимущество данной программы состоит в том, что мотивационный эффект является долгосрочным.

Предлагаемая программа предполагает распределение обязанностей сотрудников функциональных подразделений.

На управление по работе с персоналом возлагаются организация и мониторинг реализации программы немонетарной мотивации, сотрудники управления по работе с персоналом должны вести учет условных баллов по руководителям подразделений.

Финансовое управление контролирует расходование средств, предназначенных для организации программы, и проводит в установленном порядке корректировки бюджета отделения банка в случае недостатка указанных средств.

Руководители совместно с правлением по работе с персоналом для организации новых стимулов (например, корпоративного членства в конкретном фитнес-клубе, обслуживания в косметическом салоне и т.д.) подготавливают необходимые документы и соглашения.

Перспективы будущего – внедрение программы для всех категорий работников АО «Россельхозбанк» в соответствии со следующими принципами:

- Открытость: работники сами могут определять нужные им стимулы, вносить предложения, согласовывать их и использовать в дальнейшем. Платформа должна быть открытой и динамичной. Она может объединять все предоставляемые банком неденежные стимулы — в программу может быть встроена возможность приобрести за условные баллы дополнительную программу ДМС для себя и своих родственников, осуществлять отчисления на накопительную часть пенсии и т.д;

- пиринг: согласованный стимул может быть использован любым работником (при наличии средств на личном балансе), все участники взаимодействия в рамках программы немонетарной мотивации персонала равноправны в рамках установленных ролей;

- доступ и умение делиться: в систему могут быть встроены возможности кроссплатформенных решений, также возможно включение в программу экономических стимулов для сотрудников, которые занимаются организацией тех или иных льгот;

- глобальный характер деятельности: работа в рамках новой программы немонетарной мотивации может быть организована по все системе банка.

Вывод по главе 3:

Сущность новой программы мотивации состоит в том, что основной упор делается на немонетарную мотивацию. Работа в Банке отрывает каждому члену команды доступ к широкому спектру возможностей: от профессионального обучения и карьерного развития до участия в корпоративных мероприятиях и волонтёрской деятельности, творческого саморазвития и т.д.

Всё вышесказанное позволяет предположить, что учёт некоторых поправок даст возможность повысить уровень командного взаимодействия и достижения общего результата. Что, в свою очередь, благоприятно отразиться на организации в целом.

Заключение

Итак, целью данной работы являлось определить роль мотивации, применяемой в современном менеджменте, а также рассмотреть возможности улучшения модели мотивации работников.

В ходе работы была проанализирована литература по проблеме исследования: определена сущность понятия «мотивация», рассмотрены основные теории мотивации в отечественной и зарубежной литературе, определена роль мотивации в управленческой деятельности.

Основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Поскольку менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, необходимо убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя ответственность по участию в процессе труда.

Организуя совместную деятельность, менеджер должен осуществлять процесс мотивации. Мотивация - это побуждение, заставляющее человека действовать тем или иным образом. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Позитивно мотивированные работники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы. Что ведёт к более успешной деятельности организации.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию Абрахама Маслоу, теорию равенства С. Адамса и другие.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе. Они дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Для создания эффективной системы мотивации деятельности работников менеджеру необходимо знать мотивы трудовой деятельности конкретного работника, которые могут быть обусловлены возрастом сотрудника, его личностью, отнесением к тому или иному мотивационному типу и т.д.

В работе была изучена действующая система мотивации персонала в АО КБ «Россельхозбанк», оценены возможности ее трансформации и разработан новый подход на основе принципов гибкости и открытости.

В настоящее время в банке применительно к сотрудникам действует система материального стимулирования, которая включает в себя окладную часть и премию. Система оплаты труда в данной организации учитывает личные трудовые результаты, качественную оценку работника и эффективность работы подразделения и банка в целом. Однако действующую в банке систему, несмотря на ее явные достоинства по сравнению с системами стимулирования организаций других отраслей и сфер деятельности, нельзя назвать безупречной из-за чрезмерного упора на материальное денежное вознаграждение без учета иных потребностей работников.

Применение программы неденежной мотивации персонала банка может значительно повысить лояльность сотрудников к организации. Поскольку степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы в банке достаточно высокая, а материальный компонент в системе мотивации является одним из самых важных, использование нематериальной мотивации позволит повысить заинтересованность персонала Банка в своей работе. Что приведет к усилению положительного восприятия трудовой деятельности, активизации функции труда, исчезновению ощущения неопределенности и организационной тревоги. У работника увеличится удовлетворенность, и он станет работать более эффективно и приносить Банку нужные результаты. А именно к этому и нужно стремиться.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат. Трудность состоит в том, чтобы правильно определить ту долю оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат.

Поскольку сотрудники являются главным ресурсом любой компании, эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам сотрудник. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент 4-е изд перед. и доп. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2005. –636с.

2.Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебн. 2-е изд. – М.: Фирма Гардарина, 1996. – 416с.

3.Долженко, Р.А. Опыт совершенствования системы немонетарной мотивации руководителей подразделений банка/ Мотивация и оплата труда. – 2012. - №4. – с. 246-256

4.Егоршин, А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород.: НИМБ.-2003. – 720с.

5.Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы. – СПБ.: «Питер», 2000. – 512с.

6.Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2004. – 238с.

7.Комисарова, Т.Д. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. – М.: Дело, 2002. –309с.

8.Кнорринг, В.И. Теория и практика и искусство управления. Учебник для вузов. – М.: НОРМА-М, 2008. –528с.

9.Майер, А.А., Богославец, Л.Г. Сопровождение профессиональной успешности педагога ДОУ. – М.: ТЦ Сфера, 2012. – 128с.

10.Маркова, А.К. Психология профессионализма. – М.: Просвещение, 2000. –312с.

11.Маслоу, А. Мотивация и личность; Пер. с англ. Т. Гутман [и др.] – СПб., 2007. – 416с.

12.Менеджмент организации: учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин. – М.: 2008. –735с.

13.Официальный сайт АО "Россельхозбанк" [Электронный ресурс]. – URL :  www.rshb.ru (дата обращения: 25.01.19)

14.Официальный сайт Банки ру [Электронный ресурс]. – URL : https://www.banki.ru (дата обращения: 25.01.19)

15.Официальный сайт Центрального Банка Российской Федерации [Электронный ресурс]. – URL : http://cbr.ru (дата обращения: 25.01.19)

16.Пономарев, Я.А. Психология творчества. – М.: Наука, 2006. –304с.

17.Сайт Россельхозбанка [Электронный ресурс]. – URL : https://rosselxozbank-card.ru (дата обращения: 26.01.19)

18.Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия. Учебн. – М.: Инфра-М, 2014.

19.Соломонидина, Т.О., Соломонидин, В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, текстах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 128с.

20.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002. – 368с.

21.Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 5.

22.Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2002. – 192с.