Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия жизнедеятельности и высокая конкуренция в рыночной среде предъявляют повышенные требования к построению системы управления кадрами организации. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также необходимости учитывать перспективы развития предприятия в целом.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом является необходимым элементом этого взаимодействия.

Эффективно действующая организация стремится максимально результативно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Важнейшей областью деятельности любого предприятия остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

Также актуальность темы обуславливается тем, что потребность в высококвалифицированных специалистах, которые обладали бы современными глубокими знаниями в области управления персоналом в настоящее время особенно велика.

Цель данной работы – изучить систему управления персоналом в современной организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы управления персоналом;
• проанализировать эффективность организации системы управления персоналом в ООО «Элкат»,
• сформулировать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации в данной организации.

Объектом данной работы является персонал как объект управления, а предметом – система управления персоналом предприятия.

Информационной базой исследования послужили годовые формы специализированной отчетности предприятия, проектная, плановая и другая внутренняя документация. А также базовая учебная литература, теоретические труды ученых в рассматриваемой области, результаты практических исследований отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, справочная литература, прочие актуальные источники информации.

Теоретической основой исследования послужили труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом, кадрового менеджмента и теории организации, таких, как Д. Аширов, О. Виханский, Н. Захаров и других.

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты могут быть востребованы в практической деятельности филиала ООО «Элкат».

Исходя из поставленных целей и задач, курсовая работа состоит из введения, двух глав, раскрывающих тему исследования, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Понятие, цели и функции управления персоналом

Персонал составляет основу любой организации. Люди являются создателями организаций, определяют их цели, выбирают методы, осуществляют функции, направленные на реализацию целей.

Понятие «персонал» имеет много определений, в том числе: «весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие»^[1]; «совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация».^[2]

Термин «кадры» пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных - рядовых, командного состава и резерва. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина «персонал» и производных на основе этого корня. В настоящее время почти все авторы, пишущие по вопросам управления кадрами, сетуют на недостаточную стандартизованность терминов, позволяющую почти на разных основаниях пользоваться целым рядом определений: «кадровое управление» (personnel managment), «кадровая администрация», «кадровые и производственные отношения» и прочее.^[3]

Сегодня в практике существуют два основных подхода к решению проблем персонала. Первый акцентирует внимание на том, что «управление человеческими ресурсами» охватывает стратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социального развития, а «управление персоналом» в большей мере относится к оперативной работе с кадрами. Второй подход исходит из того, что «управление человеческими ресурсами» ориентировано прежде всего на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, а «управление персоналом» - на трудовые отношения на уровне предприятия. Терминологические различия могут быть обусловлены также характером и направлениями деятельности.

Так, термин «персонал» чаще всего используют небольшие фирмы (где занято менее 100 человек). Среди тех, кто используют термин «человеческие ресурсы», преобладают крупные организации с численностью занятых более 2,5 тыс. человек.

Персонал различают по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие); по профессиям, специальностям и квалификационным признакам. ^[4]

Субъектами управления персоналом являются должностные лица, непосредственно занятые этим видом деятельности, а именно: руководители всех уровней, службы персонала, органы трудовых коллективов общественных организаций, действующих на предприятии. ^[5]

Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении.

Таким образом, управление персоналом как особая управленческая функция, имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Управление персоналом рассматривается как один из механизмов реализации кадровой политики субъекта управления, система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и иных имеющих нормативно-правовую основу мероприятий, обеспечивающих рациональное использование способностей человека как в его собственных интересах, так и в интересах организации.^[6]

Несмотря на многогранность практики управления персоналом, отметим некоторые наиболее существенные его черты.

Управление персоналом - это целенаправленное упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое непосредственно субъектом управления.^[7]

Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность (единство) отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей служащих.

Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа государственной власти в структуре государственного управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других внутренних и внешних факторов.

Управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы.

Следовательно, управление персоналом представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы.

Система управления персоналом - это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и так далее. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше.^[8]

В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую. Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния. Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и так далее.^[9]

Различные источники дают различное толкование функций органов управления персоналом. Но большинство исследователей придерживается точки зрения, что функции органов управления персоналом связаны с их деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.

Функции – это специализированные направления деятельности органа государственной власти, его кадровой службы по отношению к задачам, решаемым в процессе управления персоналом.

Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления персоналом организации, и специфические функции кадровых служб в зависимости от специфики деятельности организации, их управленческого воздействия на персонал.

К универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, мотивацию персонала. Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, в то время как специфические являются рабочим инструментом осуществления общих универсальных функций.^[10]

Так же, к функциям, обеспечивающим управление персоналом на предприятии, относятся следующие функции:

• административная - отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания - прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства; ^[11]
• планирования - на ее основе определяется потребность в кадрах. Содержанием этой функции является оценка имеющегося кадрового состава, определение потребности в кадрах в будущем. Предполагает наличие планов, прогнозов, программ;
• социальная - связана с определением уровня денежного содержания и социальных гарантий и льгот работников, созданием условий, побуждающих сотрудников к активной служебной деятельности;
• повышения качества служебной деятельности - включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне, с применением современных методик и технологий, организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования;
• воспитательная - связана с возрастанием требований к личности сотрудника компании, его нравственным качествам, умению выполнять задачи, возложенные на организацию;
• информационно-аналитическая - позволяет своевременно обеспечивать субъектов управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях.

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, так как возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

1.2. Организация системы развития персонала

Развитие персонала представляет собой комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.^[12]

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников. Речь идет прежде всего об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.^[13]

Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение - это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Первый термин является наиболее привычным для нас, так как второй в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.^[14]

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее). Для начинающих рабочих возможна такая комбинированная форма, как ученичество, сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Подготовка новых работников — это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Ученики пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.^[15]

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы но имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации - это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и прочее.

 Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.^[16]

Таким образом, система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Инструментарием в управлении персоналом выступают кадровые технологии, в том числе отбор ,формирование, развитие персонала.

Данная система взаимодействия между руководителем и работником постоянно совершенствуется в зависимости от потребностей организации и условий внешней среды для достижения цели эффек­тивной занятости работников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЭЛКАТ» И РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

2.1. Общая характеристика организации ООО «Элкат»

ООО «Элкат» - современное предприятие по производству медной катанки и проволоки медной круглой электротехнической.

Полное фирменное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Элкат», сокращенное наименование: ООО «Элкат».

Адрес организации: 111024, г. Москва, ул.2-я Кабельная, д. 2.

Общество с ограниченной ответственностью «Элкат» учреждено в 1991 году и является правопреемником совместного российско-финского предприятия «Элкат». В настоящее время ООО «Элкат» входит в группу компаний «Москабельмет». ООО «Элкат» согласно действующему законодательству признается обществом с ограниченной ответственностью, которое действует на основании Устава и Законодательства РФ.

Общество с ограниченной ответственностью «Элкат». учреждено в 2000 году. ООО «Элкат». Согласно действующему законодательству признается обществом с ограниченной ответственностью, которое действует на основании Устава и Законодательства РФ.

Компания ООО «Элкат» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

• металлургическое производство: производство цветных металлов, а именно производство меди (основной вид деятельности);
• производство электрических машин и электрооборудования: производство изолированных проводов и кабелей (дополнительный вид деятельности);
• оптовая торговля: оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе) - деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров (дополнительный вид деятельности);
• розничная торговля: розничная торговля в неспециализированных магазинах; розничная торговля вне магазинов (дополнительный вид деятельности);
• деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий: деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети Интернет (дополнительный вид деятельности);
• научные исследования и разработки: научные исследования и разработки в области естественных и технических наук (дополнительный вид деятельности);
• предоставление прочих видов услуг: деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием, исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения (дополнительный вид деятельности).

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ): цветная металлургия - медная промышленность - производство меди.

Миссия ООО «Элкат» заключается в снабжении предприятий продукцией из меди.

Основная цель деятельности ООО «Элкат» заключается в получении максимальной прибыли при условиях улучшения качества руководства, повышения эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Регулирование деятельности ООО осуществляется в рамках Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», согласно которому Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Для достижения своих целей Общество:

• изучает конъюнктуру рынка товаров и услуг, в связи с чем производит исследовательские работы;
• осуществляет маркетинговую деятельность;
• на договорных условиях получает кредиты.

Прибыль, полученная предприятием в результате его деятельности и оставшаяся после налогообложения, используется на уставные цели, а также для формирования необходимых фондов. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, выплачивается в качестве дивидендов в порядке и размерах, определенных последними.

Общество создает резервный фонд в размере 15% от Уставного капитала в порядке установленном законодательством РФ и в соответствии с учетной политикой Общества. Размер ежегодных отчислений составляет - 5%. Обществом могут быть образованы и другие фонды.

Организационная структура ООО «Элкат» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Бухгалтерия

Технический директор

Цех работы с цветными металлами

Отдел кадров

Отдел договоров

Цех

судоразделки

Отдел сбыта

Отдел маркетинга

Производственный отдел

Транспортный цех

Рис. 1. Организационная структура ООО «Элкат»

Как видно на схеме, организационную структуру компании можно охарактеризовать как линейную, принципом формирования которой является функциональная модель – структурные подразделения сгруппированы по функциям.

Таким образом, структура управления ООО «Элкат» линейно-функциональная – форма управления фирмой, в которой комбинируется линейное и функциональное управление, что позволяет сочетать централизацию и децентрализацию в управлении.

2.2. Анализ кадрового состава организации ООО «Элкат»

Общая численность работников ООО «Элкат» на начало 2019 года составляет 96 человек, из них 98 женщин, что составляет 29% общего числа сотрудников (рис.2).

Рис. 2. Гендерная структура работников ООО «Элкат»

Возраст сотрудников колеблется в пределах 22 - 58 лет. Средний возраст сотрудников - 43 года. Возрастная структура работников распределяется следующим образом (рис. 3).

Рис. 3.Возрастная структура работников ООО «Элкат»

Самый большой процент сотрудников (33 %) имеют возраст от 26 до 35 лет – 34%, затем от 36 до 45 лет - 32%, более 46 лет - 23 % и от 22 - 25 лет – 11%.

Численный состав и структура персонала филиала представлены в табл. 1.

Таблица 1

Состав и структура персонала ООО «Элкат»

Категория работников	2016	2017	2018	Отклонение 2018 г. от 2016 г.
Административно - управленческий персонал	11	10	10	-1
Специалисты	87	45	86	-1
Сотрудники без высшего образования	45	44	38	-7
Работники по договору	0	3	2	+2
Всего, численность персонала на конец года, чел.	98	96	96	-2

Высшее образование имеют 60% сотрудников. Обучаются заочно в высших и средних учебных заведениях - 10 чел.

Проанализируем динамику численности работающих в ООО «Элкат» за 2016-2018 годы (таблица 2).

Таблица 2

Численность работающих, подлежащих учету в списочном составе ООО «Элкат» в 2018 году.

Период	Число работающих, включенных в списки на начало года	Число работающих, включенных в списки на конец года	Число работающих по договорам на конец года	Подлежит включению в среднюю списочную численность работающих
2016	100	98	0	98
2017	98	96	3	99
2018	96	96	2	98

Далее рассмотрим динамику среднесписочной численности работников компании за 2016-2018 годы (таблица 3).

Таблица 3

Динамика среднесписочной численности и текучести работников ООО «Элкат»

за 2016-2018 годы.

Показатель	2016	2017	2018	Отклонение 2018 г. от 2016 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	98	99	98	-6
Принято работников, чел.	12	20	18	+6
Выбыло работников, чел. в том числе по собственному желанию , чел. За нарушение трудовой дисциплины, чел.	11 11 0	19 19 0	19 19 0	+2 +2 0
Коэффициент оборота по приему (Кп)	0,12	0,20	0,18	+0,06
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	0,11	0,19	0,19	+0,07
Коэффициент текучести (Кт)	0,11	0,19	0,19	+0,7

Для экономической оценки движения персонала управляющей организации используется система показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

Коэффициент интенсивности оборота по приему работников в организацию - отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу

(Чс): Кп = Чп / Чс (1)

Для ООО «Элкат» в 2018 году:

общий Кп = 18 / 98= 0,18

Коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

Кв = Чв / Чс (2)

Для «Элкат» в 2018 году:

общий Кв = 19/98 = 0,19.

Изменения в списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения.

В итоге, так как Кв больше Кп число убывших сотрудников выше, чем поступивших число, что означает уменьшение числа персонала в связи с сокращением деятельности.

Коэффициент текучести в течение трех лет повысился.

Коэффициент постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат.

Были проанализированы причины текучести в организации (таблица 4).

Таблица 4

Причины текучести в ООО «Элкат».

Причины текучести	Кол-во выбывших по этой причине
	2016	2017	2018	Всего
1	2	3	4	5
Неудовлетворенность заработной платой	3	4	6	13
Неудовлетворенность условиями труда	3	4	4	11
Социально - психологическая обстановка в коллективе	1	1	2	4
Недовольство руководством организации	1	2	3	6
Отсутствие возможных перспектив развития	1	4	3	8
Личные обстоятельства	2	4	1	7
Всего	11	19	19	49

По итогам анализа главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой (27% из общего числа выбывших за период с 2016 г. по 2018 г.), неудовлетворенность условиями труда (22%). Другие причины: отсутствие возможных перспектив развития (16%), личные обстоятельства (14%), недовольство руководством организации (12%) и прочие.

Таким образом, проведенный анализ позволяет говорить о росте текучести кадров в организации, что является нежелательной тенденцией и может негативно сказаться на эффективности деятельности компании.

2.3. Анализ системы управления персоналом организации ООО «Элкат»

Вопросами кадровой политики на предприятии занимается отдел кадров. Из рисунка 1 видно, что отдел кадров подчиняется непосредственно генеральному директору.

В структуру отдела кадров входят:

• менеджер по персоналу,
• специалист по кадровому учету.

В функции отдела кадров в ООО «Элкат» входит: подбор кадров на вакантные должности, ведение кадрового документооборота, организация обучения и мотивации персонала и прочее.

В обязанности менеджера по персоналу входит:

• организация работы с персоналом;
• определение потребности в персонале;
• обеспечение укомплектования организации работниками необходимых профессий;
• работа с кандидатами, проведение собеседований;
• организация обучения персонала, адаптации новых сотрудников;
• доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до сотрудников организации;
• участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижении в должности, наложения административных взысканий, увольнения сотрудников предприятия;
• руководство подчинёнными ему работниками;
• создание кадрового резерва, создание системы мотивации труда.

В обязанности специалиста по кадровому учету входит:

• работа по ведению кадрового делопроизводства,
• изучение и анализ должностей и профессионально-квалификационной структуры персонала организации и ее подразделений,
• учет кадров, связанный с приемом, переводом, увольнением работников, результатов аттестации работников,
• участие в подготовке предложений по развитию персонала, планированию карьеры, обучению и повышению квалификации персонала,
• анализ состояния трудовой дисциплины и выполнение работниками организации правил внутреннего трудового распорядка, движения кадров,
• участие в разработке мероприятий по снижению текучести кадров и улучшению трудовой дисциплины,
• составление и оформление трудовых договоров,
• ведение личных дел работников и другой кадровой документации,
• хранение и заполнение трудовых книжек, подготовка документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам.

В своей деятельности специалисты отдела кадров руководствуются:

• нормативными документами по вопросам выполняемой работы;
• методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;
• положением предприятия;
• правилами внутреннего трудового распорядка;
• приказами и распоряжениями директора предприятия;
• должностной инструкцией.

Кадровая политика исследуемой организации представляет собой совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом.

Для исследуемой организации характерно использование следующих методов управления:

• экономические (планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, сроков выполнения поставленных задач, материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за нарушение трудовой дисциплины и несоответствующее качество работы),
• организационно-распорядительные (организационное регламентирование, инструктирование, приказы, распоряжения руководства и так далее),
• социально-психологические методы (общие собрания, обмен опытом, неформальные мероприятия, стимулирование личной инициативы, продвижение по карьерной лестнице, нематериальное стимулирование и поощрение, общественное признание заслуг и прочее).

Далее рассмотрим систему подбора и найма персонала. Методов поиска линейного персонала существует великое множество, рассмотрим наиболее распространенные, применяемые в ООО «Элкат»:

Подбор кандидатов через знакомых. За год работы компании на данные вакансии было принято 18 человек, из которых 6 человек (33%) были найдены именно этим способом. Все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ. Через СМИ на работу в компанию за 2018 год было принято 9 человек (50%). То есть это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии. К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.

Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений. Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией.

Общепринятая процедура состоит из следующих этапов:

• Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата» (формируется головной компанией).
• Поиск кандидатов.
• Оценка кандидатов (на основании резюме, анкеты и собеседования).
• Проверка кандидата службой безопасности.
• Финальное собеседование и принятие решения.

После поступления резюме формируется единая база на вакантную должность, после чего проходит конкурс резюме. Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, опыт работы. Специалист по кадрам договаривается с отобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Собеседование проводит начальник отдела кадров совместно с руководителем подразделения, куда требуется сотрудник.

Для более детального анализа рассмотрим порядок приема и основные требования в ООО «Элкат». На данном предприятии существует регламент «Порядок приема персонала в организацию» (таблица 5)

Таблица 5

Порядок приема персонала в организацию ООО «Элкат»

Мероприятия	Срок	Документы
Объявление о наличии вакантных мест	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах
Предоставление документов на кадровую комиссию	За 3 дня до собеседования	Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо
Собеседование	В день проведения собеседования	Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
Оценка работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование)	В течение недели со дня проведения кадровой комиссии	Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность
Оформление документов, необходимых для приема на работу	В день приема на работу	Приказ о приеме на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, трудовой договор, должностная инструкция
Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия	В течение недели после приема на работу	Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи рабочего места
Прием на работу с испытательным сроком	Проведение испытательного срока (от двух недель до шести месяцев)	Приказ о приеме на работу с испытательным сроком

Соответственно данному регламенту на предприятии проводится последовательный отбор персонала в организации.

В качестве основных недостатков можно назвать – отсутствие моделей рабочих мест, которые бы полностью предоставляли картину рабочего места, и необходимые качества работника для этой вакансии. Кроме того не выбирается метод найма персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребностями организации, предприятие не работает с кадровыми агентствами, не влияет на подбор персонала у кандидата наличие рекомендательных писем (которые впоследствии проверяются).

На данный момент предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется анализу качественного состава работников.

Далее охарактеризуем систему адаптации персонала. Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность. Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. В ООО «Элкат» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают менеджера с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

Функции и обязанности наставника в ООО «Элкат»:

• знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
• вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
• обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
• разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
• На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
• Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.

Однако институт наставничества в исследуемой организации соблюдается только формально, многие наставники недостаточно серьезно относятся к выполнению своих функций.

ООО «Элкат» придает большое значение созданию здорового климата в коллективе, что, несомненно, способствует повышению производительности труда и оптимизации производственного процесса. Именно в связи с этим кадровая политика ООО «Элкат» направлена на создание максимально комфортных условий для эффективного труда работников компании.

Компания строго придерживается норм Трудового кодекса Российской Федерации, обеспечивая своевременные и в полном объеме выплаты заработной платы, социальных пособий, доплат за вредные условия труда и текущих премий.

В организации строго соблюдаются нормы Коллективного договора. Совершенствование системы материального и морального стимулирования персонала было и остается важнейшим направлением деятельности ООО «Элкат» в области организации труда сотрудников.

В качестве методов материальной и нематериальной мотивации используются:

• ежемесячная надбавки за выслугу лет (стимулирует к длительной службе),
• ежемесячная надбавка за особые условия труда,
• премии за выполнение особо важных и сложных заданий,
• социальные гарантии (медицинское страхование, питание, компенсация расходов работников на содержание детей в дошкольных учреждениях, на погребение, на возмещение расходов по проезду к месту работы и обратно сотрудникам, не проживающим в г.Мурманске, на оплату проезда к месту проведения отпуска и обратно, компенсация расходов молодым специалистам на приобретение жилья и пр.),
• объявление благодарности, выдача грамот, благодарственных писем, вручение ценных подарков,
• общественное признание заслуг,
• индивидуальное профессиональное развитие работника,
• возможность повышения квалификации.

В организации на текущий момент времени система стимулирования имеет следующий вид (рис. 4):

Система стимулирования

Материальные

Монетарные

Немонетарные

Постоянная часть

Дополнительные выплаты

Оклад

Надбавки

Доплаты

Премии

Социальные гарантии

Нематериальные

Объявление благодарности, выдача грамот, благодарственных писем, вручение подарков

Общественное признание заслуг

Профессиональное развитие

Рис. 4. Система стимулирования ООО «Элкат»

Таким образом, ООО «Элкат», реализуя кадровую политику, осознает необходимость создания максимально комфортных условий для эффективного труда работников компании для удержания ценных кадров и повышения лояльности сотрудников организации. Это также способствует повышению производительности труда и оптимизации производственного процесса

Положительными моментами политики в области персонала в ООО «Элкат» являются:

• наличие благоприятных условий и социальных гарантий для персонала,
• соблюдение норм трудового законодательства.

Однако существуют следующие недостатки в системе подбора и расстановки персонала.

Основной проблемой в этой сфере, затрудняющей дальнейшее развитие организации, является отток высококвалифицированных кадров одновременно с наличием проблемы неспособности рынка труда удовлетворить потребность в высококвалифицированных специалистах, являющихся главным потенциалом совершенствования деятельности организации.

Данная проблема в связи со спецификой деятельности компании, оказывает серьезное негативное влияние на эффективность деятельности организации. Отсутствие на рынке труда необходимых высококвалифицированных специалистов вызывает трудности с обновлением персонала в организации. Данный процесс усугубляется по причине невысокого уровня заработной платы основного рабочего состава. Некоторые узкие специалисты уходят в иностранные компании, предлагающие им большую оплату труда.

Наличие у предприятия сильных сторон, позволит сгладить нежелательные последствия. Передача опыта и повешение уровня квалификации перспективных работников позволит восполнить недостающие кадры вследствие оттока.

Еще одно проблемой является недостаточная эффективность системы подбора персонала. При подборе персонала используются только бесплатные варианты внешнего поиска.

Объявления в газетах и на Интернет-ресурсах часто приводят к большому наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие. Отсутствуют модели рабочих мест, которые бы полностью предоставляли картину рабочего места, и необходимые качества работника для этой вакансии.

Также недостатком является отсутствие использования метода найма персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребностями организации, не влияет на подбор персонала у кандидата наличие рекомендательных писем (которые впоследствии проверяются).

Компания не работает с частными агентствами по подбору персонала или с государственными агентствами занятости. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.

Также требует совершенствования работа с управленческими кадрами. Анализ существующей практики приводит к тому, что планирование работы с кадрами должно быть существенным образом перестроено в соответствии с возросшими требованиями и возлагаемыми на нее все более сложными задачами.

Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управления, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих кадров, осуществить организационную работу по подбору кадров и формированию резерва, то есть найти научно обоснованные формы и методы отбора кандидатов в резерв на выдвижение.

Необходимо сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать стройную систему их обучения, определить виды стажировки работников, зачисленных в резерв, разработать систему контроля за работой с резервом. В результате решения этих задач уменьшится вероятность ошибок при назначении кадров на руководящие должности, станет возможным своевременно заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами.

Также существуют определенные проблемы при адаптации персонала - в частности недостаточно эффективно действует система наставничества. В компании наставничество используется преимущественно в процессе адаптации сотрудника в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент не используется. Однако именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Никакой другой способ профессиональной адаптации и обучения не может сравниться по эффективности с наставничеством, когда знания и опыт передаются буквально из рук в руки от старшего, опытного сотрудника, исполняющего роль наставника к только пришедшему в компанию сотруднику, исполняющему роль ученика. Институт наставничества в условиях нехватки квалифицированных кадров должен выступать как механизм передачи специфичных и важных для компании знаний, опыта, навыков, техник и методов работы, а также и создания в ней определенной корпоративной культуры.

Обобщая проведенное исследование можно сделать следующие выводы. Представленный анализ деятельности предприятия свидетельствует о том, что благодаря таким факторам, как стабильное положение на рынке, сложившаяся репутация, достигнутый технический потенциал предприятия, ООО «Элкат» и в дальнейшем может укреплять свои позиции и повышать конкурентоспособность.

Однако существуют следующие проблемы в организации системы управления персоналом в исследуемом предприятии, которые могут отрицательно сказаться на дальнейшем развитии деятельности компании: отток высококвалифицированных кадров и отсутствие на рынке труда необходимых высококвалифицированных специалистов, недостаточная эффективность системы подбора кадров, неразвитая система наставничества. Отсюда возникает необходимость совершенствования системы управления персоналом в исследуемой организации.

2.4. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом организации ООО «Элкат»

Для решения сформулированных проблем организации можно предложить следующие направления совершенствования деятельности по управлению персоналом:

1. Оптимизация процедуры отбора кадров. В первую очередь необходима оптимизация процедур принятия решения по отбору персонала, чтобы гарантировать успех выбора подходящего кандидата.

Необходимо разрабатывать карту компетенции или профессиональный портрет сотрудника для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать сотрудники отдела кадров. Именно портрет идеального сотрудника, а не используемая в ООО «Элкат» квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу.

При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы:

• профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки),
• социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей),
• соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).

Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.

Кроме того, необходимо регламентировать процедуру прохождения собеседования. Если оценка кандидата по резюме по ключевым критериям соответствует требованиям, он проходит очное собеседование с сотрудником отдела кадров - для определения соответствия личных качеств кандидата профилю компетенций; с руководителем подразделения и другими ответственными лицами - для определения соответствия корпоративным требованиям профессиональных качеств, а также оценки потенциала для дальнейшего профессионального развития. Целью собеседования при этом является:

• Получить предварительное общее впечатление о человеке, в том числе о его манере общения.
• Уточнить важные для данной должности детали опыта и квалификации, которые недостаточно ясно отражены в резюме.
• Прояснить ожидания кандидата в отношении новой работы.
• Оценить степень готовности кандидата сменить место работы.

Чтобы эффективно провести интервью, менеджер по подбору персонала должен:

• выделить ключевые моменты собеседования;
• четко сформулировать, что именно следует выяснить для того, чтобы аргументировано представить отобранного кандидата потенциальному руководителю (для этого следует сопоставить заявку с резюме);
• наметить вопросы для оценки квалификации (они могут быть стандартными для всех кандидатов по одной заявке).

Стандартизация интервью на собеседовании (четкое структурирование вопросов, предложение всем претендентам на одну вакансию одинаковых вопросов в одной и той же последовательности) обеспечивает равенство условий для соискателей и более объективный отбор.

2. Внедрение системы управления развитием карьерой сотрудников и системы наставничества.

В качестве рекомендации предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Важно отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя, который может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал – руководителя отдела.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг). На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Оценка должна проводится совместно непосредственным руководителем и сотрудником кадровой службы.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

• повышение эффективности управления компанией;
• повышение производительности;
• снижение текучести персонала;
• соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
• работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

3. Также важным направлением развития системы управления персоналомявляется совершенствование института наставничества формально действующего в организации. При этом, наставников можно использовать не только для новых сотрудников, только пришедшим в организацию, но и для сотрудников, у которых есть большой потенциал для профессионального роста (в перспективе они смогут привести компанию к новым достижениям), а также для работников с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

Так как важнейшими вопросами для компании являются качество наставничества и добросовестное отношение наставников к своим обязанностям, то необходимо внедрить следующие принципы.

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше подопечного, что будет обеспечивать результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний.

Начиная с определенного должностного уровня, наставничество должно быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы).

Организовать обучение наставников: на соответствующих тренингах (внутренних или внешних); на семинарах по обмену опытом; во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Использование обратной связи - для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему, возможно посредством заполнения специальной анкеты. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает формальную обратную связь.

Можно предложить следующую схему взаимодействия наставника с подопечным (рис. 5).

Составление плана

Подведение итогов при прохождении половины срока

Подведение итогов

Формальные встречи с наставником

Неформальные встречи

Формальные встречи с наставником

Неформальные встречи

Формальные встречи с наставником

Обратная связь (в течение всего срока наставничества)

Рис. 5. Схема взаимоотношений «наставник - подопечный»

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

При этом наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце срока). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты.

Важно помнить, что сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

• оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
• отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
• ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Это особенно важно, если необходимо сформировать наставничество как систему, сформировать в компании «культуру наставничества».

При этом в мотивации сотрудников можно использовать как денежные вознаграждения, так и нематериальные методы поощрения: решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

• внимание руководства к проблемам наставников;
• публичное признание значимости работы наставников для компании;
• использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

4. Организация обучения и повышения квалификации сотрудников.

Основной целью обучения конкретного сотрудника является развитие его компетенций для более точного соответствия текущим и перспективным задачам и должностным обязанностям.

В целях совершенствования системы обучения в зависимости от потребностей, объема новых знаний и сроков обучения повышение квалификации может быть организовано следующим образом:

• краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства. Осуществляется по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата;
• тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения;
• длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

Мотивацией непрерывного обучения в компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Сотрудники организации не всегда могут себе позволить прохождение обучения за свой счет и у компании на данный момент нет резервов для выделения средств на обучение. Поэтому для обучения можно использовать он-лайн тренинги и самостоятельное изучение материалов программ обучения.

Также необходимо рекомендовать широкое внедрение дистанционных методов обучения (веб-занятия, электронные рассылки, обучающие компьютерные курсы и программы), которые обладают рядом уникальных преимуществ, таких как низкая стоимость (не требует затрат на аренду помещений и т.п.), составление индивидуального графика обучения, максимально подходящего сотруднику, высокая степень усвоения знаний, возможность совмещать обучение и работу и другие. Это позволит стандартизировать, удешевить и улучшить качество подготовки персонала.

В целях управления развитием карьеры сотрудников можно рекомендовать следующую форму индивидуального плана обучения для каждого сотрудника (таблица 6).

При решении проблем организации необходимо учитывать важный принцип успешной системы развития - создание стратегии развития и обучения так, чтобы создать ее сфокусированной на бизнесе и его потребностях, учитывая индивидуальные потребности различных сегментов персонала компании. Добиться индивидуального подхода к обучению и развитию, сохраняя бизнес фокус - основная задача современной эффективной системы обучения и развития персонала.

Таблица 6

План обучения сотрудников на 2019 г

№ п\п	Ф.И.О. работника, направляемого на обучение	Специальность	Код специальности по общероссийскому классификатору профессий от 26.12.1994 №367	Основание для повышения квалификации	Период обучения
					Дата начала	Дата окончания
1	Сафонов М.В.	Слесарь по ремонту оборудования	18535 3 2 09 7233	Внедрение новых технологий изоляции	01.06. 2019	14.06. 2019
2	Смирнов Е.С.	Слесарь -монтажник приборного оборудования	18468 5 2 22 7232	Приобретение нового оборудования	05.09. 2019	20.09. 2019

5. Развитие системы мотивации персонала.

В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать мотивы социально-психологической направленности:

• укреплять чувство причастности к организации,
• подтверждать значимость каждого сотрудника,
• формировать межличностные коммуникативные связи,
• содействовать и проявлению инновационно-творческой самостоятельности специалистов.

В качестве нематериальных методов стимулирования работников можно рекомендовать такие, как:

• выдача грамот, благодарственных писем,
• формирование резерва и работа с ним,
• индивидуальное профессиональное развитие работника,
• возможность повышения квалификации,
• стажировки, командировки,
• конкурсы профмастерства в масштабе фирмы.

Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Часто интерес к работе возрастает с повышением компетенции и ответ­ственности, возлагаемой на исполнителя. Поэтому целесообразно расширить ответственность исполнителя, доверив ему функции самоконтроля, самостоятельного заказа материала, общения с клиентами и так далее. Целесообразно также создать автономные группы с внутригрупповым разделением обязанностей.

6. Автоматизация процессов кадрового производства. Эффективным будет внедрение специального программного обеспечения для упрощения процессов оформления новых сотрудников и вообще кадровых работ. Существует большое количество современных программ, разработанных с учетом специфики работы отделов по управлению персоналом. Они смогут облегчить повседневную работу специалистов по кадрам.

На базе применяемых в настоящее время локальных АРМ для организации делопроизводства, кадровой службы необходимо создать интегрированную информационную систему на основе современной компьютерной техники, оснащенной автоматизированными средствами ввода и вывода данных, использования сетевых технологий, сокращения традиционного документооборота;

Основу информационной системы должен составлять единый массив, отражающий информацию о каждом работнике, его окружении и внешних по отношению к нему условиях работы, что в свою очередь требует определенной организации информации и методов оперирования с массивом данных. Поскольку штат большой и процессы, протекающие в коллективе работников и в его окружении, весьма динамичны, важно оперативно отражать все эти изменения в информационном массиве данных. Данное требование может быть выполнено в том случае, если информационная система будет тесно соприкасаться с документооборотом на предприятии: приказы и распоряжения, касающиеся работников, используются для немедленной корректировки данных, содержащихся в массиве по каждому работнику.

Большое значение имеет увязка кадровой информации с информацией о структуре рабочих мест, с требованиями, предъявляемыми к работнику этими рабочими местами, с возможным уровнем оплаты труда, с состоянием условий труда. Такой подход обеспечивает прежде всего решение информационно-поисковых задач (поиск работников с заданными признаками в информационном массиве), группировку, перегруппировку работников в соответствии с запросами.

Информационная система должна помочь в выявлении наиболее значимых факторов и установлении причинно-следственных зависимостей между факторами и результатами. Такого рода информация необходима для разработки целевых установок, положенных в основу развития кадров организации.

В качестве конкретной модели программного обеспечения можно предложить систему ELMA, у которой существуют следующие преимущества:

• Работа со множеством конфигураций 1С.
• Использование нескольких каналов интеграции.
• Формирование единых сети кадровых процессов.
• Удобная система формирования отчётности.
• Веб-доступ любого сотрудника в корпоративную систему.

Эффект от автоматизации кадровых процессов будет заключаться в следующем:

• Сокращение сроков исполнения бизнес-процессов кадрового учёта в среднем с полутора месяцев до 2-х недель; в частности, процесс подписания сотрудником документов о приёме, увольнении, о предоставлении отпуска сокращён с 2-х недель до 2-х дней.
• Исключение дублирования операций по вводу информации по сотрудникам за счёт интеграции системы ELMA с 1С «Зарплата и кадры».
•  Создание удобного электронного хранилища документов, предоставляемых сотрудниками в отдел кадров.
• Механизм контроля процессов кадрового учёта стал полностью прозрачен

При разработке непосредственной программы внедрения предлагаемых мероприятий, их реализация начинается после доведения информации до соответствующих подразделений, которые анализируют ее, разрабатывают необходимые меры, согласовывают их с другими подразделениями и представляют на утверждение руководству предприятия.

Оформляются мероприятия в виде приказов, распоряжений, планов или графиков работ. Важно, чтобы все планируемые мероприятия были обеспечены необходимыми ресурсами, а также предусматривался контроль за их исполнением.

Рассмотрим действия по внедрению предложенного проектного решения (таблица 7).

Таблица 7

План внедрения мероприятий

Мероприятие	Действия	Срок	Ответственные лица
1. Оптимизация процедуры отбора кадров	1.1. Создание карты компетенции или профессионального портрета сотрудника для каждой вакантной должности	01.06.2019	Специалист по кадровому учету
	1.2.Регламентация процедуры прохождения собеседования	01.06.2019	Менеджер по персоналу
2. Внедрение системы управления развитием карьерой сотрудников и системы наставничества	2.1. Составление программы управления карьерой руководителей младшего и среднего звена	01.08.2019	Менеджер по персоналу
	2.2. Разработка регламентов и инструкций для внедрения новой системы наставничества	01.06.2019	Специалист по кадровому учету
3. Организация обучения и повышения квалификации сотрудников	3.1. Разработка плана обучения с использованием дистанционных методов	01.08.2019	Менеджер по персоналу
4. Развитие системы мотивации персонала	4.1. Использование мотивов социально-психологической направленности	01.07.2019	Менеджер по персоналу
	4.2.Развитие нематериальных методов стимулирования	01.07.2019	Менеджер по персоналу
5. Автоматизация процессов кадрового производства	6.1. Внедрение системы ELMA	01.08.2019	Специалист по кадровому учету

При реализации вышеперечисленных действий необходим постоянный контроль за выполнением плана внедрения и оперативное регулирование процесса внедрения проектного решения.

Предлагаемые мероприятия дадут стойкий эффект увеличения производительности, экономии времени, упорядоченности подходов.

Качественная оценка эффективности включает в себя факторы как:

• рост профессионализма сотрудников,
• повышение их приверженности и лояльности компании,
• поднятие престижа предприятия;
• улучшение атмосферы внутри предприятия;
• появление перспектив развития потенциалов рабочей силы;
• обобщение и предупреждение причин увольнения с работы и прочее.

Кроме того, будет повышена лояльность сотрудников организации, что также обеспечить положительное воздействие на производственные показатели, такие как качество, надежность, своевременность, инициатива и рационализаторство и так далее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены теоретические основы управления персоналом, а именно - понятие, цели и функции управления персоналом, различные аспекты обеспечения системы управления персоналом; проведен анализ системы управления персоналом в ООО «Элкат»; предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом организации.

Подводя итоги проделанной работы можно сделать следующие выводы.

Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это основа и важнейший ресурс любой организации, и в этом качестве персонал нуждается в управлении.

Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Система управления персоналом - это подсистема управления организацией в целом. Управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы – это сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Методологически сфера управления персоналом организации обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Самостоятельным структурным подразделением в системе управления персоналом, отвечающим за разработку и реализацию кадровой стратегии, организацию системы работы с кадрами, является кадровая служба.

Система управления персоналом нуждается в кадровом, документационном, нормативно-методическом, правовом обеспечении.

В работе был проведен анализ системы управления персоналом в ООО «Элкат», современном предприятии по производству медной катанки и медной круглой электротехнической проволоки. В данной организации система управления персоналом строится на деятельности отдела кадров, в задачи которого входит подбор кадров на вакантные должности, ведение кадрового документооборота, организация обучения и мотивации персонала и прочее.

При исследовании системы управления персоналом были выявлены следующие проблемы: отток высококвалифицированных кадров и отсутствие на рынке труда необходимых высококвалифицированных специалистов, недостаточная эффективность системы подбора кадров, неразвитая система наставничества. Данные недостатки могут отрицательно повлиять на эффективность деятельности компании и ее позиции в конкурентной среде.

На основании проведенного анализа были предложены следующие направления совершенствования кадровой политики компании:

• оптимизация процедуры отбора кадров (создание карты компетенции или профессиональный портрет сотрудника для каждой вакантной должности, регламентация процедуры прохождения собеседования),
• внедрение системы управления развитием карьерой сотрудников и системы наставничества (программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена, совершенствование института наставничества),
• организация обучения и повышения квалификации сотрудников (внедрение дистанционных методов обучения),
• развитие системы мотивации персонала (использование мотивов социально-психологической направленности, нематериальных методов стимулирования),
• автоматизация процессов кадрового производства за счет внедрения программного обеспечения ELMA.

Внедрение данных предложений будет способствовать развитию учреждения, повышению лояльности сотрудников, повышению качества работы персонала и его эффективности.

В целом, курсовая работа доказывает, что грамотно организованная система управления персоналом имеет большое влияние на эффективность работы организации. Исследуемая компания имеет перспективный кадровый потенциал, который при умелом использовании его навыков и умений, может стать решающим фактором повышения эффективности деятельности всего предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверчев, И. Современные технологии управления / И. Аверчев // Управление компанией. – 2019. -№1. – С. 16 - 17.
2. Агаева, С. Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра/ С.Н. Агаева // Бизнес. – 2016. - № 3. - С. 12.
3. Бурганова, Л. А. Теория управления / Л. А. Бурганова. –М. : Инфра‑М, 2015. – 153 с.
4. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала / М. И. Бухалков. - М. : Инфра-М, 2016. – 320 с.
5. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами / А.Г.Дементьева, М. И. Соколова. – СПб. : Проспект, 2016. – 240 с.
6. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П.Егоршин. – М. : НИМБ, 2016. – 1104 с.
7. Журавлев, П. В. Персонал: Словарь понятий и определений / П. В. Журавлев, С. А. Карташов. – М. : Академия, 2015. – 512 с.
8. Общий и специальный менеджмент / общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М. : РАГС, 2015. - 568 с.
9. Овчинникова, Т.И. Место службы управления персоналом в структуре организации / Т.И.Овичнникова // Кадры предприятия. – 2018. - №11. – С.18-21.
10. Организационное развитие и обучение персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2018. - № 9. – С.20.
11. Слиньков, В.Н. Персонал и его менеджмент / В.Н. Слиньков. – М. : КНТ, 2015. – 476 с.
12. Стародубов, В.И. Управление персоналом организации/ В.И.Стародубов, П.И.Сидоров, И.А.Коноплева. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2014. – 404 с.
13. Тебекин, А.В. Управление персоналом. / А.В. Тебекин. – М. : КноРус, 2016. – 457с.
14. Чумарин, И.Г. Функции и задачи службы персонала/ И.Г.Чумарин// Кадровое дело. - 2018. - №9. – С.14-15.
15. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. / С.А. Шапиро. – М. : ГроссМедиа, 2017. – С.117 - 118.

1. Журавлев П.В. Персонал: Словарь понятий и определений. – М.: Академия, 2015. – С.382. ↑

2. Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами. – М.: Проспект, 2016. – С.43. ↑

3. Овчинникова Т. И. Место службы управления персоналом в структуре организации// Кадры предприятия. – 2018. - №11. – С.18. ↑

4. Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент. – М.: КНТ, 2015. – С.87. ↑

5. Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами. – М.: Проспект, 2016. – С.54. ↑

6. Чумарин И.Г. Функции и задачи службы персонала // Кадровое дело. – 2018. - № 9. – С. 14. ↑

7. Бурганова Л. А. Теория управления. –М. : Инфра‑М, 2015. – С. 48. ↑

8. Егоршин А. П. Управление персоналом. – М.: НИМБ, 2016. – С.114. ↑

9. Стародубов В. И. Управление персоналом организации. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2014. – С. 99 ↑

10. Общий и специальный менеджмент / общ.ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М. : РАГС, 2015. - С. 255. ↑

11. Егоршин А. П. Управление персоналом. – М.: НИМБ, 2015. – С.203. ↑

12. Агаева С. Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра // Бизнес. – 2016. - № 3. - С. 12. ↑

13. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. – М. : ГроссМедиа, 2017. – С.114. ↑

14. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. – М. : ГроссМедиа, 2017. – С.117 - 118. ↑

15. Тебекин А. В. Управление персоналом. – М. : КноРус, 2016. – С. 303. ↑

16. Организационное развитие и обучение персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2018. - № 9. – С.20. ↑