Системный подход при анализе потенциала организации

Содержание:

Введение

В современных условиях управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и перспектив развития, без выбора направлений развития, без определения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Проведение исследований осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенной последовательности. Исследования являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование характеристик процесса управления. Объектом исследования является система управления, которая характеризуется определенными признаками и подчиняется ряду требований.

Системный подход охватывает разработку специализированной методологии исследования систем. Его задачей является выражение принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии.

Тема курсовой работы: системный подход при анализе потенциала организации.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «Прайнт».

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

1. определить сущность потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
2. проанализировать основные ресурсы, составляющие потенциал;
3. выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;
4. дать рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала.

Объектом исследования является потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования: ресурсы организации, составляющие её потенциал.

Методы исследования опираются на методику анализа и синтеза информации, обобщение данных и системный подход.

потенциал конкурентоспособность управление

Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации.

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

Выбор стратегии развития компании неразрывно связан с концепциями стратегического управления, такими как потенциал компании и ее конкурентоспособность.Потенциал бизнеса представляет собой сочетание его способности производить продукты и предоставлять услуги и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации определяются ее ресурсами (факторами производства), имеющимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и т. д.

Конкурентоспособность компании характеризуется ее способностью противостоять конкурентам и эффективно конкурировать на рынках. Конкурентоспособность предприятия является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность компании, являются потенциал компании (ресурсы и инновации), разумный выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства и финансовые результаты ее деятельности.

Возможности организации определяются ресурсами (факторами производства), имеющимися в ее распоряжении.

К ним относятся:

• технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);
• технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
• кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);
• информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);
• финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);
• организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);
• временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Существует большое разнообразие в сочетании различных ресурсов в одном наборе, что приводит к широкому разнообразию внутренней структуры организации и их условий. Усовершенствовать внутреннюю структуру, то есть работая над улучшением пропорций и поддержанием баланса используемых типов ресурсов, компания наращивает свои мощности, свою организацию.

Таким образом, потенциал организации зависит от внутренней среды, но теперь он гораздо больше зависит от внешних условий: размера потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья, государственной политики и т. д.

На практике не бывает таких редких случаев, когда способность организации производить определенный продукт достаточно высока, но этот продукт теряет спрос или вообще не использует его. Это часто случается, когда допущены ошибки в постановке организационных целей или когда они плохо связаны с управлением и временными уровнями. В результате потенциал уменьшается. Для обеспечения уважения рынка необходим поиск нового качества и других потенциальных компонентов.

Если этого не произойдет, организация потеряет свою конкурентоспособность.

Характеристики потенциала компании включают в себя:

• вероятностный характер потенциала;

• его значение определяется «слабым звеном», то есть наименее развитым компонентом емкости;

• изменчивость, возникающая под влиянием: изменений качества, пропорций ресурсов;

• изменения условий окружающей среды, в которых работает компания.

Одним из конечных продуктов стратегического управления является потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем. Со стороны ввода, этот потенциал состоит из сырья, финансовых и человеческих ресурсов, информации.

На стороне «выхода» он включает произведенные продукты и услуги, набор правил социального поведения, которые помогают организации достичь своих целей.Другим конечным продуктом стратегического управления являются внутренняя структура и организационные изменения, которые обеспечивают чувствительность организации к изменениям во внешней среде. Это подразумевает наличие способности своевременно обнаруживать и правильно интерпретировать внешние изменения, а также направлять стратегические ответные меры.П

оиск факторов стратегического успеха долгое время был главной заботой менеджеров. В этом случае были использованы различные методы: различные типы отчетов, речей и даже кратких отчетов от лидеров успешных компаний; выводы из изучения более систематических конкретных случаев; Эмпирические исследования факторов успеха, подтвержденные с научной и теоретической точки зрения.

В 1960-х годах стратегическое мышление было сосредоточено на координации и интеграции функциональных действий с акцентом на ориентацию системы. Затем внимание менеджеров обратилось к проблемам маркетинга, сделав упор на оптимизации комбинаций сырья и рынка, и в 1970-х годах на основе моделирование бизнес-опыта («кривой обучения») с целью усиления конкурентных позиций бизнеса.

В научном подходе предложены такие направления, как получение эффекта расширения масштабов производства и оптимизация номенклатуры продукции.В 1980-х годах было два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, гарантирующих окончательный успех - ориентация на рынок и ориентация на ресурсы.

Согласно первой парадигме, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех компании зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она работает, а с другой - от выбранной основной стратегии. для этого экономического пространства. Привлекательность отрасли определяется конкурентными силами, которые там действуют.

Чем сильнее конкуренция в отрасли, тем менее привлекательной она для бизнеса.Эмпирические исследования показали, что структура отрасли действительно во многом определяет успех бизнеса.

В свою очередь, возможности выбора фундаментальной бизнес-стратегии лежат в таких областях, как явное преимущество в стоимости, операционная дифференциация производства и быстрый захват рыночных ниш. Хороший выбор стратегий управления может сыграть роль в успехе бизнеса.Гарвардская парадигма явно ориентирована на рынки. Эта ориентация была предметом сильной критики. При этом полностью игнорируются факторы успеха, которые могут содержать, например, внутреннюю структуру и процессы компании, предложение ресурсов или поведение персонала, непосредственно вовлеченного в реализацию стратегии.

Ресурсная ориентация и социальные аспекты управления не принимаются во внимание.

Таким образом, экономически рациональный подход не учитывает организационные, научные, психологические и социальные модели стратегического поведения компании.Критика чисто маркетинговой направленности неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха бизнеса отводится его ресурсам и управлению ими. Принципиальное различие между подходом к ресурсам определяется тем фактом, что потребность в ресурсах никоим образом не является производной от позиции компании на рынке, а то, что ее ресурсный потенциал определяет успех производительности. на рынке.Ресурсный подход основан на очевидном факте, что у каждого предприятия есть множество ресурсов, которые оно может выбирать из факторного рынка и комбинировать в соответствии со своими возможностями. Это одна из сильных сторон ресурсного подхода.

Если компания делает выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее, чем ее конкуренты, то это гарантирует конечный успех рынка.

Очевидно, что для разработки принципов экономической стратегии, а также анализа отрасли, конкуренции и рынка необходимы разумные оценки ключевых ресурсов и навыков.

Только конкретная ситуация может показать, какую ориентацию отдавать предпочтение - рынок или ресурс.

Стратегический анализ потенциала организации должен начинаться, в первую очередь, с изучения структуры отрасли, в которой работает организация. Здесь необходимо оговорить, что основным звеном будет отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно конкурируют друг с другом.Пять сил, впервые определенных американским экономистом М. Портером, влияют на организацию отрасли и определяют уровень конкуренции.Первый - это конкуренция между отраслевыми конкурентами, между компаниями, производящими аналогичные продукты и продающими их на одном и том же рынке.

Конкуренция может быть жесткой и неумолимой и подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения помогают избежать резкого падения прибыли вследствие чрезмерного занижения цен, а также огромных затрат на рекламу и продвижение по службе. товар на рынке. Компании могут конкурировать либо по одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, сервис, качество продукции, условия торговли, реклама, инновации). Конкуренция обостряется по мере увеличения числа конкурирующих компаний с постепенным выравниванием их размера и потенциала и медленным ростом спроса на этот продукт.Если войти в ту или иную отрасль несложно и уровень прибыли достаточно высок, количество компаний увеличится. Так что на бизнес действует вторая сила - угроза новым конкурентам. Если при увеличении количества предприятий рост потребительского спроса не будет увеличиваться пропорционально росту предложения в отрасли в целом, то цены и, следовательно, прибыль упадут.

Таким образом, вхождение в отрасль новых компаний определяет верхний предел рентабельности этой отрасли.Третья сила, которая влияет на отрасль, - это угроза замены продуктов. Заменитель - это продукт, который отвечает тем же потребностям, что и конкретный продукт, произведенный в данной отрасли. Если по определенным параметрам заменитель станет более привлекательным для покупателя, он тогда предпочтет этот продукт по сравнению с продукцией других компаний, которые функционально аналогичны. Если на рынке появится заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы, скорее всего, воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и попытаются улучшить их.

Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как «стоимость переключения покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).^[1]

Четвертая сила - способность покупателей диктовать свои условия. Крупные покупатели могут влиять на уровень прибыли продавцов. Покупатели могут диктовать свои условия этим компаниям и, в свою очередь, они будут готовы снизить свои цены, чтобы достичь соглашения с этим клиентом. Покупатели также могут использовать свое привилегированное положение и навязывать продавцам такие условия, как, например, улучшение качества товаров, предоставление кредитов и т. д.

Как и покупатели, поставщики наиболее продаваемых продуктов могут устанавливать высокие цены, что влияет на их рентабельность.Пятая сила, которая влияет на отрасль, - это способность поставщиков диктовать свои условия. Продавцы имеют преимущества, когда поставка этого товара так или иначе важна для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных компаний-поставщиков, занимающих достаточно сильные позиции и уровень конкуренции между ними слабый.Если влияние пяти сил на рынок достаточно ощутимо, то можно предположить, что независимо от типа производимых продуктов и услуг уровень прибыли в этой отрасли будет относительно низким.

И наоборот, слабое влияние этих сил может поднять уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Компании могут влиять на каждую из пяти сил через свои собственные стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных компаний могут привести только к краткосрочной выгоде, и когда они начнут использоваться всеми другими компаниями, это только ухудшит ситуацию в отрасли в целом.

Например, компания, запустившая первую рекламную кампанию, получит значительную долю рынка. Когда все другие компании в этой отрасли, в свою очередь, начнут рекламировать свою продукцию, только рекламные агентства и телекомпании получат выгоду.Определяющим фактором прибыльности отрасли является: смогут ли предприятия получать и поддерживать экономическую выгоду для своих клиентов или они будут потеряны в конкурентной борьбе? Структура отрасли определяет, кто будет получать эти выгоды. Следующие случаи должны быть рассмотрены здесь. Фирмы, которые вышли на рынок, могут лишить своих конкурентов своих преимуществ, предлагая товары по более низким ценам или увеличивая стоимость конкуренции. Кроме того, более крупные поставщики могут получить преимущества от затрат для клиентов; однако они используют средние предприятия с небольшой долей рынка.Компании, производящие товары-заменители, устанавливают верхний лимит цен на свою продукцию, поскольку это позволяет привлечь часть покупателей с общим ростом цен на этом рынке.

Следует отметить, что успех бизнеса напрямую зависит от степени привлекательности отрасли, в которой он работает, а не от идеально реализованной стратегии управления. В ситуации, когда спрос намного превышает предложение, а доступ к рынку ограничен, даже при очень среднем уровне управления, компания может достичь высокого уровня прибыли. И если рыночные условия в целом будут благоприятными, многие отрасли, вероятно, станут привлекательными.

1.2 Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы

персонал конкурентоспособность управление

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

• разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;
• анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;
• корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

• ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;
• характер целей, которые ставит перед собой фирма;
• состояние и предсказуемость внешней среды;
• уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегии;
• потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;
• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени.

Параллельно с определением общей бизнес-стратегии ведется разработка бизнес-стратегий и стратегий функциональной поддержки. Основой успешной стратегии должно стать создание и использование конкурентных преимуществ. Это может быть возможность продавать товары по низким ценам и обеспечивать высокое качество продукции, спектр услуг и благоприятное положение компании или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать существующие конкурентные преимущества, но и создавать новые.

По мере развития отрасли компании начинают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов с точки зрения качества, производительности продукта, стандартов, установленных в отрасли. промышленность.В период перехода к зрелой стадии конкуренция становится все труднее, поскольку быстрый рост бизнеса на этом этапе может быть достигнут только путем отвлечения клиентов от конкурирующих фирм.

Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, поскольку в то время почти все компании отрасли извлекли выгоду из этого источника, получив все возможные преимущества. Особенностью этого этапа является переход к ценовой конкуренции, предлагаемые продукты становятся все более однородными, а попытки инноваций быстро копируются.В секторах, переживающих спад, только самые опытные компании могут достичь определенного уровня прибыли - неработающие компании покидают сектор. В условиях, когда барьеры для выхода из отрасли высоки, что не позволяет убыточным фирмам оставаться на рынке, степень конкуренции возрастает, что приводит к хроническому избыточному производству.

Изменение одной из пяти сил может повлиять на оставшиеся силы. Но в целом рентабельность каждой отрасли определяется только одной или двумя силами. Например, в некоторых отраслях - сила покупателей, в других отраслях прибыль может определяться поставщиками.

Таким образом, при выборе стратегии компании должны учитывать конкретные определяющие силы и стараться занять наиболее выгодную позицию по отношению к своим конкурентам.Каждая организация находится и работает в окружающей среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его реализацию. Внутренняя среда организации является источником ее жизнеспособности. Он содержит потенциал, который позволяет организации функционировать, существовать и выживать в течение определенного периода времени. Но внутренняя среда также может быть источником проблем и даже смерти организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.Внешняя среда является источником, который снабжает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, что дает ей возможность выжить. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И они востребованы многими другими организациями, расположенными в той же среде.

Поэтому всегда возможно, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным последствиям для организации. Задача стратегического анализа состоит в том, чтобы обеспечить взаимодействие организации со средой, что позволило бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и, таким образом, выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.^[2]

Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, оставляющих ее потенциал

2.1 Характеристика организации ООО «Прайнт»

Контакт центр «Прайнт» приступил к обработке первых звонков в 2007 году в г. Орле. На сегодняшний день – это динамично развивающаяся компания, предоставляющая полный спектр услуг контактного центра (КЦ) по управлению взаимоотношениями с клиентами.

В 2011 г. была открыта дополнительная площадка в г. Курске, в 2012 г. – в г. Брянске, а в 2013 г. – в г. Липецке.

Данная организация предоставляет своим клиентам такие услуги, как продажи по телефону (телемаркетинг), обработку телефонных вызовов, проведение социологических и маркетинговых опросов, создание и актуализация баз данных, горячие линии и т.п.

Ее основным видом деятельности является деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети интернет.

Целью организации является извлечение прибыли.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения спектра предоставляемых услуг, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования деятельности организации.

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

1) Технические и технологические ресурсы.

Таблица 2.1. Анализ движения технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент обновления ОС	17,07
Коэффициент прироста ОС	20,99
Коэффициент выбытия ОС	4,14
Коэффициент обновления оборудования	13,15
Коэффициент прироста оборудования	15,02
Коэффициент выбытия оборудования	1,06

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение технических и технологических ресурсов в 2018 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что организация несёт сравнительно небольшой убыток от выбытия ОС и оборудования и уделяет большое внимание их обновлению. Значения показателей, характеризующих состояние технических и технологических ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Состояние технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент износа ОС	24,78
Коэффициент годности ОС	75,22
Коэффициент износа оборудования	34,05
Коэффициент годности оборудования	65,05
Показатели, характеризующие средний возраст машин и оборудования, лет	3,25
Коэффициент интегральной нагрузки	97,07
Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами фактический	105,23
Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами плановый	97,61

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние составляющих технических и технологических ресурсов организации в 2019 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что ООО «Прайнт» является сравнительно молодой организацией и технические и технологические ресурсы не требуют замены и обновления.

В таблице 2.3. приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования технических и технологических ресурсов исследуемой организации.

Таблица 2.3. Эффективность использования технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Фондоотдача	1,97
Фондоемкость	23,0
Рентабельность по ОС	26,06
Коэффициент загрузки оборудования	91,07
Коэффициент сменности	2
Коэффициент интенсивной нагрузки оборудования	99,78
Показатель интегральной нагрузки	97,07
Материалоотдача товара	1,33
Материалоемкость товара	75,2
Удельный вес материальных затрат в себестоимости товара	78,66

Данные таблиц 2.1., 2.2. и 2.3. позволяют дать детализированную оценку технических и технологических ресурсов ООО «Прайнт», входе которой можно присвоить высокий уровень данному виду ресурсов.

2) Кадровые ресурсы.

Таблица 2.4. Анализ движения кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент оборота по приёму	40,9
Коэффициент оборота по выбытию	30,8
Коэффициент текучести кадров	30,4
Коэффициент постоянства кадров.	69,6

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение кадровых ресурсов в 2019 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что в ООО «Прайнт» достаточно высокий процент постоянства кадров, но, не смотря на это, в организации существует тенденция к большой текучести кадров. Значения показателей, характеризующих состояние кадровых ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Состояние кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Среднегодовая выработка товара одним оператором, тыс.руб.	16,560
Удельный вес потерь рабочего времени	23,41
Удельный вес простоев	9,48
Удельный вес прогулов	11,23

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние кадровых ресурсов организации в 2019 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что удельный вес потерь рабочего времени сравнительно небольшой.

В таблице 2.6. приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования кадровых ресурсов исследуемой организации.

Таблица 2.6. Эффективность использования кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Изменение среднего заработка работников за период	13,20
Изменение среднегодовой выработки	15,77
Непроизводительные затраты рабочего времени	16,28

Изменение среднего заработка работников влияет на изменение среднегодовой выработки, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов в ООО «Прайнт».

Данные таблиц 2.4., 2.5. и 2.6. позволяют дать детализированную оценку кадровых ресурсов ООО «Прайнт», в результате которой состоянию кадровых ресурсов можно присвоить высокий уровень, однако, возможно существуют проблемы с уровнем профессионального состава работающих.

3) Информационные ресурсы.

ООО «Прайнт» располагает обширными информационными ресурсами, как внутренними, так и внешними, представленными в электронном или бумажном виде.

Информация внутренней среды, как правило, точная, полно отражает финансово-хозяйственное состояние. Ее обработка часто может осуществляться с помощью стандартных формализованных процедур. К примеру, это информация о персонале, затратах, жалобах, предоставляемых услугах, сферах применения продукта, технике продаж, каналах сбыта.

Информация из внешней среды приблизительна, неточна, неполна, противоречива, имеет вероятностный характер. Это информация о рынке, конкурентах, тенденциях изменений в деловой среде, покупателях, спросе, требованиях клиентов и конкурентов, изменении законодательства.

4) Финансовые ресурсы.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «Прайнт» за 2019 год по данным отчетности. Показатели финансово-экономической деятельности представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Экономические показатели работы ООО «Прайнт» за 2019 г.

Показатели	Тыс. руб.
Основные средства	18285
Внеоборотные активы	38432
Запасы	9762
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	5851
Оборотные активы	17690
Баланс - всего хозяйственных средств	56122
Уставный капитал	10
Собственный капитал	13230
Долгосрочные пассивы	99
Краткосрочные пассивы	69254
Баланс (пассив)	56122
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	36039
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	40854
Валовая прибыль	4815
Прибыль от продаж	36700
Прибыль до налогообложения	28022
Чистая прибыль отчетного периода	36638
Чистые активы	13230

Далее представлены дополнительные расчётные показатели по ООО «Прайнт» за 2019 г.

Таблица 2.8. Оценка финансовой устойчивости

Показатели	Коэффициент
Коэффициент концентрации собственного капитала	-0,24
Коэффициент финансовой зависимости	-4,24
Коэффициент маневренности собственного капитала	3,9
Коэффициент концентрации заемного капитала	1,24
Коэффициент соотношения заемных и собственных	-5,24

Таблица 2.9. Оценка ликвидности

Показатели	Коэффициент
Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)	51564
Коэффициент текущей ликвидности	0,26
Коэффициент быстрой ликвидности	0,11
Доля оборотных средств в активах	0,32
Доля собственных оборотных средств в общей их сумме	-2,91
Доля запасов в оборотных активах	0,55
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов	-5,28

Таблица 2.10. Оценка рентабельности

Показатели	Коэффициент
Рентабельность продукции	-1,02
Рентабельность основной деятельности	-0,9
Рентабельность совокупного капитала	0,65
Рентабельность собственного капитала	-2,9
Период окупаемости собственного капитала	-0,36

Таблица 2.11. Оценка деловой активности

Показатель	Коэффициент
Производительность труда	237,1
Фондоотдача	1,97
Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах)	6,98
Оборачиваемость средств в расчетах (в днях)	51,56
Оборачиваемость запасов (в оборотах)	4,19
Оборачиваемость запасов (в днях)	86,02
Продолжительность операционного цикла	137,58
Коэффициент погашаемости дебиторской заложенности	0,16
Оборачиваемость собственного капитала	-2,72
Оборачиваемость совокупного капитала	0,64

Результаты оценки финансовых ресурсов свидетельствуют о том, что в финансовом плане организация находится на приемлемом уровне (в частности финансовая устойчивость), хотя отдельные показатели имеют достаточно низкий рейтинг, в частности ликвидность и рентабельность различных показателей организации не является высокой.

5) Организационные ресурсы.

На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления, а организационная структура имеет вид региональной. Аппарат управления построен по следующей системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор – директор филиала – старший смены – оператор.

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, осуществляет руководство структурными подразделениями предприятия (филиалами).

Главный бухгалтер занимается организацией бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности филиала, ведет контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Директор филиала занимается набором персонала, составлением отчетной документации, подписывает документы в пределах своей компетенции, координирует работу филиала, решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

IT-менеджер осуществляет техническую поддержку, ремонт и починку оборудования, устанавливает новое программное обеспечение и т.д.

Менеджер по обучению персонала занимается обучением стажёров, обучением и переобучением персонала, подготовкой персонала к работе на новых проектах, повышением квалификации персонала (обучение наставничеству).

Старший смены является руководителем всей смены операторов и подчиняется директору филиала. Организует учет, контроль и наблюдение за выполняемой операторами работой.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Прайнт».

6) Временные ресурсы.

Для эффективного использования временных ресурсов в ООО «Прайнт» составляются гибкие графики рабочего времени индивидуально для каждого оператора. Это позволяет достичь максимальной производительности труда. Каждый работник имеет возможность подобрать себе наиболее удобный график работы в подходящее для него время.

Графики составляются каждую среду на неделю вперёд. Минимальное количество часов в работе (без учёта перерыва) должно составлять 4 часа в день, максимальное – 12 часов в пятидневной рабочей неделе в диапазоне с 9:00 до 21:00. Если оператор желает остаться на своём рабочем месте сверх своего рабочего времени или выйти на работу в выходной день, он имеет на это полное право – подработка приветствуется и дополнительно поощряется. График 2/2 предполагает полную занятость по 12 часов с учётом перерыва.

Старшие специалисты работают по графику 2/2 с 9:00 до 21:00 и полностью отвечают за вопросы дисциплины, составление и выполнение графиков.

В ООО «Прайнт» существует эффективная система перерывов:

• на 4 рабочих часа приходится 15 минут перерыва;
• свыше 4 часов и до 8 часов – 30 минут перерыва;
• свыше 8 часов – 1 час перерыва.

Оператор имеет право дробить свой перерыв: например, 15-тиминутный перерыв можно раздробить по 5 минут и т.д. Перерывы устанавливаются старшим смены в индивидуальное для каждого оператора время.

Глава 3. Рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала

3.1 Проблемы эффективного использования основных ресурсов и предложения улучшения

На основании проведённого анализа в ООО «Прайнт» были выявлены следующие проблемы:

1. Высокая текучесть кадров.
2. Низкая ликвидность и рентабельность организации.
3. Низкий спрос на предоставляемые услуги.
4. Малоизвестность организации.
5. Наличие серьезных конкурирующих организаций.

Предложения, направленные на решение выявленных в ООО «Прайнт» проблем:

1. Высокая текучесть кадров.

Данная проблема обусловлена тем, что на предприятии сравнительно небольшая заработная плата, несоразмерная с напряжённым и монотонным трудом операторов. Для предотвращения существующей проблемы рекомендуется:

• повысить заработную плату операторов с 60 руб./час до 100 руб./час;
• увеличить вознаграждение работников;
• предоставлять работникам расширенный спектр льгот (дополнительный выходной за определённую выработку часов, субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления);
• увеличить количество корпоративных мероприятий и т.д.

2. Низкая ликвидность и рентабельность организации.

Меры по предотвращению низкой ликвидности предприятия связаны с эффективным управлением его финансами и производством, правильным определением стратегических целей и тактики их реализации.

Все это, в некоторой степени, связано с реформой предприятия, которая включает в себя улучшение управления ресурсами, повышение эффективности производства и конкурентоспособности предоставляемых услуг, повышение производительность труда, снижение себестоимости продукции и улучшение финансовых и экономических показателей.

Целями финансовой стратегии компаний в этой ситуации должны быть:

• обеспечить их ликвидность и платежеспособность на основе оптимального сочетания собственных и заемных средств;

• получать прибыль и соответствующий уровень доходности, достаточный для удовлетворения всех ваших потребностей в основных видах деятельности, инвестициях и финансах

Улучшение рентабельности продаж достигается за счет повышения цен на реализуемую продукцию, а также за счет снижения себестоимости продаж. Если доля более прибыльных видов услуг возрастет в структуре реализованных услуг, это повысит уровень рентабельности продаж.Чтобы повысить уровень рентабельности продаж, организация должна сосредоточиться на изменениях конъюнктуры рынка, отслеживать изменения цен на продукцию, осуществлять постоянный контроль за уровнем себестоимости продукции и продаж продукции и ставить внедрить гибкую и разумную ассортиментную политику в сфере предоставления услуг.3. Низкий спрос на предоставляемые услуги.

Меры, чтобы избежать этой проблемы:

• создавать стратегии по привлечению клиентов, продвижению услуг, а также ценообразованию и стратегии продуктов;

• в отношении качества предоставляемых услуг необходимо постоянное улучшение и улучшение;

• снижение цены на предоставляемые услуги и т. д.

Что касается качества предоставляемых услуг, необходимо постоянное улучшение и улучшение. Эта стратегия должна быть направлена на обеспечение того, чтобы услуга отвечала основным рыночным требованиям, сохраняя тем самым место на рынке. Стратегия улучшения обслуживания является одним из ключей к успеху организации на рынке, поскольку нет никаких ограничений для улучшения. Существует необходимость в разработке новых качественных функций, которые лучше отвечают потребностям потребителей.

4. Малоизвестная организация.Меры по предотвращению проблемы:

• использование интернет-ресурсов, телевидения и различных публикаций для рекламы и продвижения организации;

• заключение новых сервисов по улучшению имиджа компании;

• участие компании в рейтингах работодателей.

5. Наличие серьезных конкурирующих организаций.

Главными конкурентами ООО «Прайнт» являются: «Инфотелл», «Ростелеком», «Шарнель» и «Wilstream».

При наличии данной проблемы возникает необходимость оценки положения конкурирующих организаций, которая во многом определяется качеством и достоверностью собранной информации.

В этом случае возможны два варианта действий:

• расположиться в каком-либо подсегменте рядом с конкурентом и вступить с ним в борьбу за обладание избранной доли рынка;
• занять свободный подсегмент.

В первом случае организация должна быть уверена в том, что она сможет вытеснить конкурентов. Для этого ООО «Прайнт» необходимо выполнить ряд условий, связанных со следующими обстоятельствами:

• во-первых, размеры избранного подсегмента должны позволить разместиться в нем еще одному предприятию;
• во-вторых, предприятие должно обладать соответствующим потенциалом, достаточным для смещения конкурентов;
• в-третьих, предприятие должно предложить гораздо более высококачественные услуги;
• в-четвертых, особенности организации компании, опыт деятельности достаточны и соответствуют задачам конкурентов.

Второй вариант действий связан с необходимостью предоставления услуг с такими характеристиками, которых нет у конкурентов. В такой ситуации у предприятия появляется шанс завоевания себе клиентов, заинтересованных в получении таких услуг. Но при этом предприятию следует оценить свои возможности (с учетом допустимого уровня риска) в разработке и предложения указанных продуктов. Кроме того, необходимо проанализировать возможности такой ценовой стратегии, которая обеспечила бы компании достаточный размер прибыли и привлекала бы потенциальных клиентов.

Заключение

Системный подход является неотъемлемой частью научного подхода. В результате при применении системного подхода необходимо полагаться на использование научного метода, следовать ориентации системы и использовать многогранные модели.

Системный подход основан на представлении компании как открытой системы, то есть применение системного подхода особенно важно в следующих ситуациях:

• четко определить и сформулировать проблему в условиях большой неопределенности;

• выбрать стратегию анализа и разработки на ее основе;

• для точного определения систем - границ, входов, выходов и других компонентов;• определить цели развития и эксплуатации систем;

• определить функцию и состав вновь созданной системы.Принципиальное отличие и разнообразие объектов, процессов, задач, подвергнутых экономическому анализу на основе системного подхода, обусловили разнообразие его конкретных методов.

Производственный потенциал промышленного предприятия представляет собой сложную систему, которая включает основные средства, трудовые ресурсы, технологии, энергоресурсы и информацию, доступную организации для ее творческой деятельности.

У него есть ряд специфических характеристик. Прежде всего, целостность, что означает, что только со всеми элементами потенциала можно достичь конечного результата его работы - производства. А также такие особенности, как: взаимозаменяемость, взаимосвязанность элементов, возможность достижения последних достижений научно-технического прогресса, гибкость и адаптивность к продукции, изменение экономических и производственно-технических условий.

Изучение этих механизмов становится инструментом управления эффективностью производства.В соответствии с целью курса, который заключается в изучении характеристик системного подхода к анализу потенциала организации на примере ООО «Принт», были выполнены следующие задачи:

1. определение сущности потенциала как основного фактора конкурентоспособности;

2. анализ основных ресурсов, составляющих потенциал;

3. выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;

4. разработка рекомендаций по эффективному обучению и использованию потенциала.

Цель работы была достигнута с помощью методов исследования, системного подхода, анализа, обобщения и обобщения информации.

Список использованной литературы

1. Агарков, А.П. Теория менеджмента: Учебник / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Альфа-М, 2016. - 636 c.

2. Балашов, А.П. Теория менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2016. - 510 c.

3. Баринов, В.А. Теория менеджмента: Учебник / В.А. Баринов. - М.: Инфра-М, 2018. - 284 c.

4. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2016. - 304 c.

5. Грибов, В.Д. Теория менеджмента: Учебное пособие / В.Д. Грибов, В.Р. Веснин. - М.: Инфра-М, 2015. - 495 c.

6. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Уч. / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: Инфра-М, 2017. - 464 c.

7. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: Инфра-М, 2018. - 31 c.

8. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М, 2016. - 160 c.

9. Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. - М.: Инфра-М, 2018. - 304 c.

10. Коноваленко, В.А. Психология менеджмента. Теория и практика: Учебник для бакалавров / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 368 c.

11. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.

12. Лапыгин, Ю.Н. Теория менеджмента (для бакалавров) / Ю.Н. Лапыгин. - М.: КноРус, 2017. - 416 c.

13. Латфуллина, Г.Р. Теория менеджмента: Учебник / Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2018. - 240 c.

14. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2015. - 160 c.

15. Москвитин, Г.И. Теория менеджмента (история управленческой мысли) / Г.И. Москвитин. - М.: Русайнс, 2019. - 320 c.

16. Москвитин, Г.И. История управленческой мысли (теория менеджмента) / Г.И. Москвитин, В.А. Козырев, Е.Д. Платонова. - М.: Русайнс, 2016. - 400 c.

17. Ряховская, А.Н. Теория антикризисного менеджмента: Уч. / А.Н. Ряховская. - М.: Магистр, 2018. - 439 c.

18. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.

19. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.

20. Сергеев, А.М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Academia, 2018. - 224 c.

21. Сергеев, А.М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Академия, 2018. - 176 c.

22. Тебекин, А.В. Теория менеджмента: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2019. - 160 c.

23. Тодошева, С.Т. Теория менеджмента (для бакалавров) / С.Т. Тодошева. - М.: КноРус, 2019. - 352 c.

24. Фаррахов, А.Г. Теория менеджмента: Истор.упр.мысли.: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. - М.: Инфра-М, 2019. - 352 c.

25. Хохлова, Т.П. Организационное поведение (Теория менеджмента: Организационное поведение). Практикум: Учебное пособие / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, 2017. - 160 c.

26. Хохлова, Т.П. Теория менеджмента: история управл. мысли: Уч. / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, 2018. - 16 c.

27. Ширяев, Д.В. Теория менеджмента / Д.В. Ширяев. - М.: Русайнс, 2017. - 464 c.

1. Инструменты реализации стратегии /под ред. Ю.Н. Лапыгина. – Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2013. – с. 180 ↑

2. Подлесных В.И. Теория организации, самоорганизации и управл.: Учеб. пособие / В.И. Подлесных, Н.В. Кузнецов. – 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2012. - с. 125 ↑