«Технологии создания управленческих команд»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особую роль в реализации продуктивной работы государственного

сектора занимает управленческая команда. Большинство из нас понимают,

что добиться успехов, поставленной цели в одиночку невозможно, если это

требует совместное, единое усилие людей.

Государственный сектор оказывает масштабное влияние и является

инструментом регулирования широкого спектра социально-экономических

целей и задач. Отметим, что государственный сектор это важный

необходимый элемент структуры современного общества.

В сфере культуры государство требует создать культурно-досуговые организации клубного типа на территориях сельских поселений, развивать

муниципальные библиотеки; подготовить кадры для организаций культуры;

продвигать талантливую молодежь и т.д.

Формирование управленческих команд является актуальным

процессом в зарубежной и американской практике, где понятие

управленческая команда в государственном секторе является популярной

темой для дискуссии и набирает весьма заметные результаты. Поскольку

от степени эффективности управленческой команды зависят судьбы

людей, их безопасность, благосостояние.

Теоретико-методологическую основу работы составляют концептуальные работы отечественных, а также зарубежных исследователей, которые раскрывают сущность, развитие формирование эффективной управленческой команды в государственном секторе. А именно работы Р.Л.Кричевского, Е.М. Дубовской, Д.Л. Лисициной, А.В. Журавлева, В. Шипилова, Е.Н.Павлова, М. Армстронга, Г.Паркера, Р. Кроппа, Ж.Фатреллу, Д.У. Кейрси.

Степень изученности проблемы: до XIX века управление командой

осуществлялось на основе силовых и методов принуждения. Вскоре

данные методы перестали быть эффективными и им на смену пришли

другие методы. Они позволили создать благоприятный климат, сформировать технологии, модели успешной и оперативной управленческой команды.

Укажем ученых, которые занимались изучением данной проблемы.

Проблеме формирования, развития и функционирования команд уделяли зарубежные ученые, такие как Р.М. Белбин, А.Глозер, Р.Мэддакс, М.Армстронг.

В психологии данному вопросу посвящены работы В.В.Андеевой,

Р.Берда, В.В.Исаевой, Ю.В.Синягиной.

Также данной теме уделяли внимание социологии, такие как

К.Левин, А.В.Жуткин, А.И. Пригожин.

Из отечественных ученых вопросом теории управления занимались

В.Н.Бурков, Д.А.Новиков, А.В.Цветков, Е.В.Колосова и другие.

Различные формы командного управления — предмет пристального внимания ученых и практиков-управленцев. Главная причина такого интереса ясна: высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов требует радикального пересмотра таких понятий как управление и в связи с этим возникает необходимость в формировании новых управленческих концепций. Особую актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий, в которых возможны и эффективны новые коллективные формы управления, их взаимодействие и сосуществование с управленческими традициями в России. При всем многообразии теоретических подходов и практических методов решения данных задач в разнообразных условиях, как показывает практика, наибольший эффект приносит создание команд, нацеленных на решение конкретных проблем местного самоуправления.

Специалисты, к числу которых можно отнести В. А. Козбаненко выделяют следующие стадии развития команды: стадия формирования, стадия психологической напряженности, стадия нормализации, стадия деятельности, стадия распада.

В настоящее время проблема формирования эффективной

управленческой команды носит актуальный характер, это можно заметить

исходя из того, что данным вопросом до сих пор занимаются многие

ученые. Как было уже отмечено, что в государственном секторе

отсутствует единый подход и слабо разработана концепция формирования

управленческой команды, поэтому данная тематика является открытым

вопросом для дискутирования.

Основными методами при исследовании данной темы являются:

- эмпирические - изучение документов, определяющих организационную культуру, системы управления организацией; моделирование;

- общетеоретические - анализ и синтез, сравнение по проблеме эффективности организационной культуры;

- социологические - опрос работников, методы статистической и математической обработки результатов опроса; социометрическое исследование межличностных отношений в команде.

Объект: процесс управления организацией государственного

сектора.

Предмет: управленческая команда как инструмент повышения

эффективности процесса управления в организациях государственного

сектора (на примере учреждения культуры).

Целью данной работы является изучение процессов по формированию и функционирования управленческой команды в организациях государственного сектора (на примере учреждения культуры).

Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие

задачи:

- изучить понятие и механизм управления рассмотреть управленческую команду: понятие, принципы, факторы формирования в государственном секторе

- выявить технологии формирования управленческих команд в государственном секторе

- проанализировать деятельность управленческой команды в организациях государственного сектора (на примере учреждения

культуры)

- разработать рекомендации по формированию управленческой команды в организациях государственного сектора (на примере учреждения культуры)

Нормативно-правовую основу исследования составили Федеральные законы РФ, постановления Правительства РФ, Указы Президента РФ в области управления государственных учреждениях.

Гипотеза исследования заключается в организации эффективной управленческой команды в исполнительных органах власти позволяет достичь наиболее высоких результатов деятельности, в том числе и повышение уровня профессиональных компетенций внутри коллектива.

Практическая значимость работы состоит в том, что обоснованные

теоретико-методологические положения и практические выводы

способствуют расширению и углублению имеющихся в современной науке

представлений об управленческих командах, могут быть использованы в

дальнейших разработках по формированию эффективных управленческих

команд в государственном секторе.

Результаты и выводы исследования, рекомендации могут быть

полезны руководителям организаций для решения широкого круга

управленческих задач, а также в практике управления персоналом, в

осуществлении комплекса мероприятий по стратегическому планированию

в организации, для управленческого консультирования.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД НА МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ

1.1. Понятие управленческой команды

Изменения в общественной жизни, произошедшие в Российской Федерации в течение последних лет, привели к существенному повышению роли систем управления в государственных и муниципальных структурах и их модернизации.

Понятие коллективного труда никогда еще не имело такого значения для успеха организаций, как сегодня. Чтобы достичь вершин успеха, организации больше не могут полагаться на нескольких выдающихся исполнителей. Если они хотят эффективно работать, то они должны привлекать к общему делу творческие способности и потенциал работников всех уровней.

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Они были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу также связано с тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

Для начала необхо­димо определить, что представляет собой «управленческая коман­да», выявить ее сущность и характерные черты.

Зарубежные авторы понятие «команда» трактуют следующим образом.

Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели коор­динируют свои взаимодействия и трудовые усилия. Учитываются три ключевых момента: во-первых, для создания команды требуются как минимум два человека; во-вторых, члены команды регулярно взаи­модействуют между собой; в-третьих, труд членов команды направ­лен на достижение определенной цели. Также все ее члены привер­жены единой миссии и несут коллективную ответственность [5].

По мнению Дж. Каенбах и Д. Смит, команда представляет собой «группу людей, которые имеют уровень взаимозависимости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной за­дачи» [6].

С точки зрения зарубежных авторов, для коман­ды характерно следующее:

1. команда представляет собой группу людей численностью от двух человек. Однако команда из двух человек - это довольно неустой­чивая комбинация, так как такая команда хорошо работает только в том случае, если ее участники связаны между собой эмоционально, что само по себе нежелательно. Если в команде только два человека, любое несогласие между ними представляет опасность, поэтому жела­тельно, чтобы в команде было более двух человек.
2. Труд участников команды направлен на достижение опреде­ленной цели.
3. Участники команды привержены единой миссии и ценностям организации.
4. Участники команды способны изменять функционально ро­левую соотнесенность, т.е. исполнять любые внутригрупповые роли.
5. Они несут ответственность за конечный результат деятельно­сти организации.

Отечественные авторы дают следующие формулировки команде:

Под командой понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность, характеризующихся некоторой обособленностью от остального мира и стремящихся к достижению определенной (иногда осознанной, иногда нет) цели.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, так как:

1. Руководители создают их для выполнения какой-либо работы, при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться ее членами;
2. Люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии);
3. Люди могут удовлетворить многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде.

Таким образом в основе создания команд лежит три базовые идеи:

1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.
2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.
3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна [3].

Необходимо отметить, что наряду с характерными признаками ко­манды, выделяемыми зарубежными авторами, отечественные ученые акцентируют внимание на следующих моментах:

- во-первых, объединение команды происходит вокруг лидера, как формального, так и неформального;

- во-вторых, при взаимодействии ценностные ориентиры чле­нов команды перерастают из личных в коллективные;

- в-третьих, команда формируется и функционирует не только в формально закрепленной организационной структуре, но также может носить и неформальный характер;

- в-четвертых, в отличие от западных теорий, отечественные ученые говорят о процессах самоорганизации и саморегуляции ко­манды

Важнейшей системной характеристикой управленчес­кой команды являются ее составные элементы или участники команды. Формирование управленческой команды происходит только в том слу­чае, если у людей возникает определенная потребность в ее существо­вании. Таким образом, участники команды, являясь основными источ­никами и носителями потребностей, идей, ценностей, интересов, знаний и умений, определяют, будет ли сформирована управленческая коман­да, для каких целей и как долго она будет функционировать.

Сущностной характеристикой управленческой команды является наличие общей цели. Совпадение личных целей участников управлен­ческой команды с целями, стоящими перед организацией, имеет боль­шое значение для эффективного функционирования организации. Объединяясь в команду для достижения своих целей, ее участники вынуждены решать общую цель всей команды, т.е. добиваться того, что могло и не входить в их личные интересы, но без достиже­ния чего нельзя удовлетворить и свои личные потребности. Таким об­разом, единство цели является важной сущностной характеристикой управленческой команды.

Немаловажной характеристикой управленческой команды явля­ется ее принадлежность к самоорганизующимся системам. Управленческая команда как самоорганизующаяся система характеризуется тем, что источник ее преобразования и развития на­ходится не вне команды, а внутри нее. Участники команды сами фор­мируют принципы построения и функционирования команды, опре­деляют нормы и правила совместной деятельности.

Управленческая команда также создается и для того, чтобы получить от взаимодействия составляющих ее личностей новые качества. Таки­ми качествами сами участники команды называют, например, воз­можность принимать более эффективные решения, добиваться сни­жения риска, создавать новые технологии управления.

Существуют различные классификации управленческих команд.

Джозеф Г. Байер относит управленческую команду к так называ­емым «интегрирующим командам». Он выделяет следую­щие основные типы команд:

- рабочие команды. Эти команды проектируют, производят и поставляют продукт (услугу) потребителям;

- команды повышения эффективности – временные образования, создаваемые для работы над определенной проблемой или конкретным проектом;

- интегрирующие команды – обеспечивают координацию работы в пределах одной организации. Определяют общее стратегическое направление и цели организации, отслеживают деятельность рабочих команд и команд повышения эффективности.

В.И. Корниенко, один из видных специалистов в области фор­мирования управленческих команд, - подразделяет управленческие команды организаций на сетевую-глобальную, локальную-сетевую и внут­реннюю-сетевую.

Еще один подход к классификации типов управленческих команд встречается у Джозе­фа Г. Бойета и Джимми Г. Бойета. Они предлагают

следующие варианты типов команд: рабочие; межфункциональные; по решению проблем; команды повышения эффективности; команды обслуживающие про­гресс; интегрирующие; управленческие; работающие в рамках одного проекта; направляющие; самоуправляемые; полуавтономные команды.

1.2. Особенности формирования команды

Управленческие команды могут формироваться в виде комитетов советов; оперативных групп.

Анализ перечисленных определений управленческой команды, а также их типизации свидетельствует об отсутствии единого общеприз­нанного определения управленческой команды. Это, в свою очередь, представляет определенную трудность в выявлении необходимых ус­ловий формирования управленческой команды организации. Также анализ определений свидетельствует о том, что авторы порой обраща­ются лишь к отдельным характеристикам управленческой команды, что, в свою очередь, осложняет представление о ней как о едином целом.

Хотелось бы обратить внимание на следующий момент: - команде для решения задач необходимо совместить два подхода: первый направлен непосредствен­но на достижение поставленной цели, второй - на сплочение и эффек­тивное общение между членами команды (что опять-таки направлено на достижение цели).

Необходимо отметить, что работа в управленческой команде для человека будет возмож­на только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности, а также помогает достижению его це­лей.

Одним из важнейших критериев является эффективность управленческих команд. Эффективность команды имеет две составляющие:

1. Степень реализации ее целей;
2. Удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности данной команде.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивацию команды.

Можно сформулировать следующие характеристики высокоэффективной команды: [2].

Предназначение и ценности:

- команда следует предназначению своего существования. Члены команды знают, в чем заключается работа команды, и понимают, почему она важна.

- общие ценности и нормы содействуют цельности команды и сотрудничеству в ней.

- конкретные цели команды ясны, достаточно трудны, согласованы и соответствуют ее предназначению.

- стратегии достижения целей ясны и согласованы.

- ясны индивидуальные роли и понятна их связь с предназначением и целями команды.

2. Результативность

- команда постоянно добивается значительных результатов; задачи выполняются в полном объеме.

- команда придерживается высоких стандартов производительности и качества.

- команда учится на ошибках и постоянно совершенствуется.

- навыки решения проблем и принятия решений помогают преодолевать трудности и способствуют созиданию.

- команда по мере надобности координирует свои усилия с другими командами.

3. Оценка и признание

- индивидуальные и командные достижения оцениваются по заслугам руководителями и членами команды.

- члены команды считают свои личные достижения вкладом в общее дело.

- вклад команды в дело всей организации признается и ценится последней.

- члены команды чувствуют, что их высоко ценят в коллективе.

- команда отмечает успехи и важные вехи в своем развитии.

4. Дееспособность

- общие ценности и нормы поведения стимулируют инициативу, активное участие и творчество.

- команде доступна вся необходимая для работы деловая и иная информация.

- команда в разумных пределах обладает полномочиями принимать решения и действовать.

- для поддержки развития коллектива и повышения квалификации его членов им доступна вся имеющаяся в организации материальная база.

- команда содействует непрерывному росту и развитию всех своих членов.

5. Удовлетворение

- члены команды уверены в себе, полны энтузиазма в отношении деятельности команды и всей душой стремятся к успеху.

- команда поощряет как трудолюбие, так и общие развлечения.

- члены команды гордятся ее работой.

- среди членов команды сильны доверие и коллективизм.

- члены команды заботятся друг о друге и помогают друг другу.

6. Коллективизм

- поощряются и учитываются различные идеи, мнения, чувства и взгляды всех членов команды.

- члены команды внимательно прислушиваются к своим товарищам – для того чтобы понять, а не вынести осуждение.

- методы преодоления конфликтов и нахождения точек соприкосновения всем понятны.

- уважаются культурные и физические различия, включающие расу, национальную принадлежность, пол, возраст и т.д..

- честная и заботливая обратная связь помогает членам команды осознавать свои сильные и слабые стороны.

7. Творческий подход

- члены команды делят ответственность за развитие команды.

- преодолевая трудности, команда использует уникальные таланты и способности своих членов.

- члены команды при необходимости изменяют командный стиль поведения на поддерживающий, и обратно.

- команда постоянно изучает новые формы деятельности и адаптируется к переменам.

- готовность к просчитанному риску поощряется. Ошибки воспринимаются как благоприятная возможность на них учится.

Среди всех функций менеджмента функция принятия решения занимает особое место в деятельности управленческих команд. Она может быть названа ключевой и во многом определяет эффективность управленческой деятельности. Общепринято в процессе принятия решений выделять три стадии: постановку задачи, формирование и выбор решения, реализацию решения.

Оценка эффективности деятельности управленческих команд, являясь частью систе­мы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществ­ляться в тесной связке со стратегией и кадровой политикой органи­зации. Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала управленческих команд важно учитывать общую ориентацию организации на достиже­ние конкретных показателей работы. В одних случаях акцент может быть сделан на достижение количественных показателей, а в других - на оценку и стимулирование качественных.

Система оценки персонала управленческих команд должна быть построена таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого члена команды. При этом стимулирование основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллектива управленческой команды, а распределение заработ­ков внутри управленческой команды строится с учетом оценки индивидуального вклада каждого члена команды в общие результаты работы.

При рассмотрении деятельности управленческих команд на государственной службе можно выделить определенные особенности.

Специфика профессиональной деятельности государственного служащего состоит в том, что в процессе ее осуществления реализуются функции и полномочия государственных органов власти.

Интересы общества, государства являются основополагающим принципом, высшим критерием этики и конечной целью профессиональной деятельности государственного служащего.

Государственному или муниципальному служащему необходимо быть не только профессионалом в своем деле, он также должен обладать привлекательным, нравственно приемлемым для большинства социальных групп имиджем. Имидж государственных и муниципальных служащих с одной стороны, отражает персональный имидж конкретной личности, с другой – включает в себя имидж власти в целом, с третьей – несет в себе отпечаток социальных ожиданий и ценностных ориентаций различных групп населения [4].

Органы государственного и муниципальной власти формируют управленческие команды государственных служащих для решения задач социально-экономического развития региона, страны.

Формирование управленческих команд в сфере государственного и муниципального управления характеризуется рядом проблем и специфических факторов. Руководителям и специалистам государственных и муниципальных органов управления районов, областей приходится решать принципиально новые задачи:

- обеспечивать и поддерживать социально-экономическую безопасность и устойчивость;

- обосновывать пути перспективного развития региона, страны;

- приобщать население к непосредственному участию в принятии решений по их выполнению.

Сегодня делать это приходится, опираясь преимущественно на собственные силы и ресурсы, а также под свою реальную ответственность, что требует высокого профессионализма и знаний в сфере управления. Уровень профессионализма управленческих кадров государственного и муниципального управления должен эффективно решать качественно новые задачи, возникающие в быстро меняющейся экономической и общественно-политической обстановке.

Актуальной проблемой формирования управленческой команды на государственной и муниципальной службе является создание действенной системы непрерывного профессионального развития государственных служащих. Специфика современного управления требует постоянного совершенствования и высокого профессионализма управленческих кадров. В систему развития кадров государственной и муниципальной службы следует включить следующую группу элементов: корпоративная культура, управление профессиональной карьерой, подготовка кадров и повышение квалификации государственных служащих, контроль за исполнением должностных обязанностей и служебным поведением государственных служащих.

Особое место при формировании управленческих команд на государственной и муниципальной службе принадлежит кадровому резерву.

Результативность труда управленческих команд государственных и муниципальных органов зависит от эффективности применяемых мотивов и стимулов их профессиональной служебной деятельности. Система стимулирования труда этих работников должна формироваться на базе совокупности определенных принципов.

В качестве мотивов при управлении персоналом государственного и муниципального органа предлагается использовать:

- возможность карьерного роста;

- удобный режим работы;

- создание условий для обеспечения самостоятельности принятия решений;

- надлежащие организационно-технические условия труда;

- творческий характер работ; благоприятный психологический климат в коллективе;

- доброжелательный стиль руководства, соответствие содержания работы личным способностям и физиологическим показателям;

- нормальную напряженность труда; широкий набор социальных гарантий;

- возможность систематического повышения квалификации;

- возможность стажировок.

Факторы членства в команде органов государственного и муниципального управления отличаются от деятельности в организациях частных компаний. Необходимо учитывать особенности деятельности государственных и муниципальных служащих: от каждого служащего, его профессиональных качеств и личностных установок в какой-то мере зависит и благополучие жизни управляемой органами местного управления административной территории.

В процессе выработки совместного решения управленческая группа коллективно может принять более рискованные варианты, чем это сделал бы любой из ее участников. Но для органов государственного и муниципального управления принятые решения предполагают социальные последствия для населения, следовательно, повышенное внимание со стороны населения, средств массовой информации вынуждают управленческие команды государственных служащих прилагать больше усилий к тому, чтобы результат их деятельности приближался к решению поставленной цели, качественном выполнении задач организации.

В управленческой команде органов государственного управления индивидуальные цели более органично связаны с групповыми целями, чем в других организациях.

Эффективность деятельности управленческих команд на государственной и муниципальной службе можно оценить по следующим критериям:

1. Оценка экономической ситуации в регионе, уровня дотаций, состояния социальной сферы, возможности удовлетворения потребностей;
2. Уровень Сплоченности и организованности управленческой структуры, высокий уровень исполнительской дисциплины, наличие сплачивающей идеи, низкий уровень конфликтности, обеспеченности принятия решений ресурсами, контроль за их реализацией;
3. Достаточный уровень профессиональной подготовки управленцев;

Территориальные органы ФССП России совместно с силовыми ведомствами регулярно принимали участие в проведении оперативно-профилактических мероприятий, направленных на установление местонахождения разыскиваемых лиц. В ходе таких мероприятий установлено местонахождение 5,8 тыс. должников-граждан.
В целях повышения эффективности исполнительного розыска детей организовано взаимодействие с телевизионной студией ГУ МВД России по Москве, в телепередаче «Петровка, 38» периодически освещается информация об исполнительном розыске детей, одновременно демонстрируются их фотографии.
Всего за 2015 год разыскано 75,7 тыс. должников-граждан, из них 54,4 тыс. – должники по алиментам. Разыскано 113 детей, в том числе установлено местонахождение 55 детей, разыскиваемых по запросам Минобрнауки России. Сумма разысканного имущества превысила 2,7 млрд. руб.
В сравнении с 2014 годом с 276,1 тыс. до 326,4 тыс. возросло количества арестов, наложенных на имущество должников в рамках исполнительных производств с суммой задолженности свыше 3 тыс. руб.
Доказала свою эффективность самостоятельная реализация должниками имущества стоимостью до 30­ тыс. руб. С марта 2014 года, когда был законодательно изменен порядок реализации такого имущества, по декабрь 2014 года должниками самостоятельно реализовано имущество на сумму 745 млн. руб., за 2015 год – почти вдвое больше, на сумму 1,4 млрд. руб.

В целях устранения нарушений, выявленных в ходе предварительного расследования и способствующих совершению преступлений (профилактики преступлений), в организации или соответствующим должностным лицам дознавателями внесено более 50 тыс. представлений о принятии мер по устранению обстоятельств, способствовавших совершению преступлений (на 14 % больше, чем в 2014 году).
Территориальными органами ФССП России опубликовано и размещено в телекоммуникационной информационной сети «Интернет» свыше 7 тыс. материалов о результатах расследования уголовных дел, организовано более 500 выступлений должностных лиц ФССП России в средствах массовой информации, перед общественностью, а также на собраниях трудовых коллективов.
Необходимо отметить, что наличие целого ряда объективных факторов негативного характера не позволило ФССП России достичь по итогам 2015 года прогнозного значения показателя ГП «Юстиция».

Данный закон регулирует, в том числе вопросы банкротства должников-граждан и предусматривает возможность проведения реструктуризации долгов гражданина.
Несмотря на сложности объективного характера, в результате реализации всего комплекса мер общее количество оконченных и прекращенных исполнительных производств в сравнении с 2014 годом возросло с 35,3 млн. до 43,3

различных категорий, что на 2,6 млн. превысило аналогичный показатель 2014 года. При этом количество фактически исполненных постановлений ГИБДД о взыскании административных штрафов возросло на 22,5 % и составило 12,5 млн.
Необходимо отметить, что нагрузка по оконченным и прекращенным исполнительным производствам на одного судебного пристава-исполнителя в день возросла с 5,9 в 2014 году до 7,2 в 2015 году (на 22,5 %), в том числе за счет применения современных информационных технологий в процессе исполнения исполнительных документов.

В результате планомерной работы остаток неоконченных исполнительных производств по взысканию алиментов снизился за 2015 год с 936,9 тыс. до 906,1 тыс. Количество исполнительных производств, по которым должники не приступили к выполнению алиментных обязательств сократилось с 290,5 тыс. до 266,8 тыс., в том числе за счет применения в отношении злостных неплательщиков алиментов мер уголовно-правового воздействия.
В 2015 году в пользу детей (без учета денежных средств,­ выплаченных должниками в добровольном порядке, либо удержанных бухгалтериями организаций из заработной платы и (или) иных доходов должника) взыскано около 18,7 млрд. руб. (за 2014 год – 16,3 млрд. руб.), из них порядка 2,3 млрд. руб. – в результате применения полномочий по ограничению выезда.

жилые помещения предоставлены в рамках 9,3 тыс. исполнительных производств указанной категории (в 2014 году – 8,6 тыс.).
Сумма, взысканная судебными приставами-исполнителями в отчетном году, превысила аналогичный показатель 2014 года на 44,4 млрд. руб. и составила 474,7 млрд. руб. В результате деятельности Федеральной службы судебных приставов в консолидированный бюджет Российской Федерации перечислено 146 по административным штрафам органов Госавтоинспекции в бюджет перечислено 9,9 млрд. руб. (на 2,7 млрд. руб. или на 37,5 % больше, чем в 2014 году). Сумма взысканных налоговых платежей возросла на 14,5 млрд. руб. (26,3 %) и составила 69,9 млрд. руб.
В 2015 году проведена работа, направленная на повышение открытости Федеральной службы судебных приставов для граждан и организаций.
Существенно возросла посещаемость интернет-сайта Федеральной службы судебных приставов (более 162 млн. посещений, в 2014 году – 129 млн.). В отчетном периоде на интернет-сайте электронный сервис внедрен «Личный кабинет стороны исполнительного производства», позволяющий взыскателю или должнику получить информацию о ходе исполнительного производства, подать обращение (заявление, ходатайство, жалобу) в электронном виде, стороной которого они являются, а также просматривать содержание ранее поданных заявлений и ответов. Через «Личный кабинет» в 2015 в ФССП России было направлено 20,5 тыс. заявлений.
В настоящее время на интернет-сайте реализована первая очередь сервиса «Личный кабинет стороны исполнительного производства». Зарегистрировавшись в личном кабинете, граждане­ могут получать информацию о ходе исполнительного производства. В 2016 году планируется запуск второй очереди, при этом сторонам исполнительного производства будет предоставлена возможность получать с помощью сервиса юридически значимые процессуальные документы, выносимые судебными приставами-исполнителями в рамках исполнительного производства.
В результате мер по популяризации сервиса «Банк данных исполнительных производств», размещенного на официальном интернет-сайте ФССП России, его посещаемость возросла с 44 млн. до 56 млн. посещений.
В 2015 году к пяти уже имеющимся в Банке данных исполнительных производств платежным системам дополнительно подключены электронные платежные системы «Яндекс.Деньги», «ПЭЙМО», «Система Город» и «Башкомснаббанк». Общее количество оплат задолженности по исполнительным производствам при помощи платежных систем возросло с 310,6 тыс. до 556,4 тыс., а сумма оплаченной задолженности составила почти 1,4 млрд. руб., тогда как в 2014 году – 657 млн. руб.
Сервис оплаты задолженности реализован в приложении ФССП России для мобильных устройств, использующих операционные системы Android, iOS и WindowsPhone,­ количество загрузок приложения превысило 1 млн.
В целях повышения качества предоставления ФССП России государственных услуг в отчетном периоде проведены мероприятия по интеграции Единого портала государственных услуг и ведомственной автоматизированной информационной системы и подключению Федеральной государственной информационной системе, обеспечивающей процесс досудебного (внесудебного) обжалования решений и действий (бездействия), совершенных при предоставлении государственных и муниципальных услуг.
Всего в 2015 году ФССП России было предоставлено 7,3 млн. государственных услуг, из них порядка 7,2 млн. – в электронном виде.
С апреля 2015 года функционирует в новом формате Центр телефонного обслуживания ФССП России, созданный в структуре Управления ФССП России по Москве. Он оснащен современным оборудованием и профессиональным программным обеспечением, благодаря чему в отчетном периоде Центром обработано более 1,1 млн. звонков (одним оператором за день обрабатывается от 110 до 150 звонков).
С декабря 2015 года во всех структурных подразделениях территориальных органов ФССП России заработали специализированные «горячие линии» для предоставления справочной информации, сведения о телефонных номерах которыхразмещены в разделе «Контакты» на официальных интернет-сайтах территориальных органов ФССП России.
В 2015 году в Службе введена практика проведения «Дня открытых дверей». В июне и сентябре дни открытых дверей проведены в центральном­ аппарате ФССП России, в июле – в структурных подразделениях управлений ФССП России по Москве и Московской области, с участием представителей центрального аппарата ФССП России. По результатам проведения данных мероприятий рассмотрено более 14 тыс. устных и письменных обращений граждан. В рамках дня открытых дверей должниками оплачивалась задолженность по исполнительным документам, в результате чего фактическим исполнением окончено 4,8 тыс. исполнительных производств.
Отмечается увеличение количества граждан и представителей организаций, принятых в ФССП России на личном приеме. В целом в отчетном периоде в принято 151,8 тыс. граждан (в 2014 году – 146,4 тыс.), в том числе около 700 – руководством центрального аппарата, 5,7 тыс. – руководителями территориальных органов ФССП России.
Все перечисленные меры расширили возможности оперативного взаимодействия граждан должностными лицами с ФССП России. Это в определенной мере способствовало сокращению с 281,3 тыс. в 2014 году до 277,2 тыс. количества обращений, принятых в ФССП России к рассмотрению, в том числе с 50,8 тыс. до 42,3 тыс. (на 17 %) сократилось количество обращений по вопросам, связанным с взысканием алиментов.­ В целом на 40 % снизилось число повторных обращений.
Снизилось и количество заявлений (административных исковых рассмотрению в 2015 году судами Российской Федерации (79,8 тыс. заявлений, на 2,8 тыс. заявлений меньше, чем в 2014 году). Удовлетворено судами 4,3 тыс. заявлений (практически на уровне 2014 года), что составило 5,4 % от количества заявлений, принятых к рассмотрению. Прогнозное значение показателя «Законность действий должностных лиц Федеральной службы судебных приставов», установленный на 2015 год ГП «Юстиция» в размере 7 %, не превышено.
В Федеральной службе судебных приставов в 2015 году продолжалось внедрение операционной системы «Гослинукс» (типового дистрибутива Автоматизированной информационной системы ФССП России), которая обеспечивает наличие на рабочих местах работников ФССП России системного отечественного защищенного программного обеспечения. Количество рабочих мест, на которых установлена ОС «Гослинукс», превысило 12 тыс., в 2016 году планируется установить данную операционную систему на 50% рабочих мест работников ФССП России. Это позволит осуществлять реализацию программы по импорт замещению в сфере информационных технологий и будет способствовать экономии бюджетных средств за счет отказа от приобретения программных­ продуктов Майкрософт.

1. Хороший уровень взаимодействия управленческих структур с общественностью, их готовность к взаимодействию с обществом и информированность об общих проблемах, поддержка вышестоящими органами нижестоящих органов власти;
2. Достаточный уровень взаимодействия управленческих структур со структурами более низкого уровня, активность последних в постановке проблем, их исполнительность, информированность первой;
3. Положительное отношение населения к управленческой элите, организованность населения

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИЯХ УЧРЕЖДЕНИЯ КУЛЬТУРЫ

2.1 Организация и методологическая база исследования

Цель работы - разработать рекомендации по формированию

управленческой команды в организациях учреждения культуры. В качестве базы исследования выступила организация учреждения культуры «Дом Культуры».

На первом этапе проведен структурный и функциональный анализ

учреждения культуры.

На втором этапе разработана программа исследования. Составлено

два опроса, которые позволят определить, насколько эффективно

сформирована команда в учреждении культуры, а также выявить уровень

развития компетенций управленческой команды.

На третьем этапе получили результаты, а также выявили проблемы.

На четвертом этапе разработали рекомендации по формированию

управленческих команд в учреждении культуры и компетентностную

модель.

2.2 Анализ деятельности управленческой команды «Дома

Культуры»

Муниципальное автономное учреждение культуры «Дом культуры»

(далее именуемое - Учреждение) является

некоммерческой организацией, созданной в соответствии с

Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от

12.01.1996 №7- ФЗ «О некоммерческих организациях», Федеральным

законом от 03.11.2006 №174-ФЗ «Об автономных учреждениях».

«Дом культуры Елизаветинский « с 1968 года реализует досуг

населения и приобщает жителей города к творчеству, культурному

развитию, самообразованию, любительскому искусству и ремеслам.

Цель работы учреждения — создание комплекса качественно новых

условий по организации культурно — творческой и просветительской

деятельности для различных возрастных групп и социальных категорий

непосредственно в жилом районе.

В данном учреждении действует муниципальное задание, согласно

которому выполняются установленные государственные нормативы:

1. Количество мероприятий в год

2. Количество зрителей

3. Количество клубных формирований

4. Количество посещаемых клубных формирований

Перечисленные критерии выполняются по требованию Учредителя.

Учредителем ДК Елизаветинский является Управление Культуры

Администрации города.

Оперативный бухгалтерский учет осуществляется Муниципальным

казенным учреждением «Бухгалтерское обеспечение муниципальных

учреждений культуры».

Сроки предоставления квартальной и годовой бухгалтерской

отчетности устанавливаются Учредителем в соответствии с

законодательством Российской Федерации.

Формы статистической отчетности Учреждения, адреса, сроки и

порядок их представления устанавливаются органами государственной

статистики.

Контроль соблюдения финансово-хозяйственной дисциплины

Учреждения осуществляется Учредителем и соответствующими органами

в пределах своих полномочий.

Отчеты о работе предоставляются в печатном и электронном виде.

После проверки выставляются на сайт учреждения и

bus.gov.ru(правительственный сайт).

Для улучшения и эффективной работы учреждения занимаются:

1) совершенствованием штатного расписания, согласованное

учредителем

2) прохождение аттестации работниками

3) соответствием должности профстандартам

4) соответствие уставу учреждения

Одним из наиболее востребованных личных качеств специалиста,

наряду с профессионализмом, является способность действовать в

команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является

способность каждого ее члена "работать на результат". Возможность

работать к команде дает каждому человеку огромную личную поддержку и

перспективы роста. Но есть и ложные команды, в работу которых

руководитель вкладывает теневой смысл глагола "командовать". Команда

— это не группа людей, которой можно командовать. Команда — это

группы специалистов, заинтересованных в достижении общего результата.

Она ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного ее члена.

Для того, чтобы определить насколько эффективно сформирована

команда сотрудников ДК Елизаветинский, был составлен перечень

вопросов, который выяснил что для них значит команда, какие есть плюсы

и недостатки.

В исследовании приняли участие 15 человек. Получились

следующие результаты.

1.Под определением команда, большинство сотрудников отметили,

что это группа людей, объединенных для достижения определенной

цели.(80%)

2.По их мнению, создание команды в учреждении необходимо для

эффективной и результативной работы.

3.Хорошим результатом создания команды считают достижение

поставленной цели.

4. Недостатками командой работы, по мнению сотрудников

учреждения является большие энергетические затраты членов команды (по

большинству ответивших).

5. Функции, необходимые руководителю успешной работающей

организовывать процесс исполнения решений

• контролировать членов команды
• ставить цель, определять сроки выполнения
• мотивировать всю команду поощрять успехи, отмечать достижения
• руководить процессом принятия решений
• налаживать деловые коммуникации
• жертвовать личными интересами, ради интересов команды

На основе полученных результатов выявлены следующие функции:

1) деструктивные конфликты переводить в конструктивные

2) мотивировать всю команду и стимулировать каждого члена на

активность

3) организовывать процесс исполнения решений

4) ставить цель, определять сроки выполнения

5) контролировать деятельность членов команды

6) мотивировать, вдохновлять

7) руководить процессом принятия решений

8) поощрять успехи, отмечать достижения, вводить санкции за

отрицательные результаты

Исследования показало, какие существуют недостатки в их команде:

1)при выполнении заданий наблюдается склонность к срочности и

атаке (возможны внезапные мероприятия, которые требуют оперативного

выполнения работы)

2)группа как система замыкается внутри себя, отделы и подразделения мало общаются между собой

3)беспокойство быстро распространяется и становится присущим большинству сотрудников

4) поиск жертвы (решение проблемы - в наказании более слабого)

5)плохое понимание того, как сотрудник встроен в систему

6)у сотрудников слишком большая тревожность, чтобы быть

терпеливым, чтобы ждать.

Важной составляющей управленческой команды является, то, на

сколько эффективно у членов команды сформированы мягкие

компетенции (soft skills). Обладая навыками soft skills, управленческая

команда будет успешно реализовать свою деятельность, климат в

коллективе будет благоприятный, желаемые результаты буду достигнуты.

Исследование показало, что в команде учреждения культуры

наблюдаются следующие недостатки: при выполнении заданий существует

склонность к срочности и атаке (возможны внезапные мероприятия,

которые требуют оперативного выполнения работы); сотрудники мало

общаются друг с другом; наблюдается беспокойство; при возникновении

проблем, часто ищут того, кого можно обвинить; сотрудники слишком

тревожны.

Следует отметить, что компетенции управленческой команды находятся в большей степени на уровне развития, либо на уровне опыта.

Несмотря на представленные проблемы, команда учреждения

культуры старается осуществлять свою деятельность оперативно. Однако

на существующие проблемы следует обратить внимание сейчас, так как в

будущем это может сказаться на эффективности управления.

2.3 Разработка компетентностной модели управленческой команды и предложения по её внедрению в учреждении культуры «Дом Культуры»

На основе данных исследований была разработана модель

компетенций, которая позволит сформировать управленческую команду в

организациях учреждения культуры.

Компетенциями, которыми должен обладать руководитель команды. Компетенциями сотрудничество с членами команды, креативность, сроки выполнения работ должны обладать члены команды.

Компетенция организованность поможет структурировано

обозначить последовательность работ, что позволит реализовать цели

управления.

Компетенция управление людьми направлена на регулярную

координацию и оценивает деятельность подчиненных, также формирует

ясные и конкретные задачи для подчиненных, содержит критерии оценки

успешной работы. Данные элементы сыграют существенную роль на

эффективной реализации деятельности управленческой команды.

Компетенция сотрудничество с членами команды поможет создать

благоприятный климат. Известно, что положительные взаимоотношения

между челнами команды являются механизмом оперативной работы.

Компетенция креативность является регулятором нестандартного

подхода в мышление и поведения ко всему, обладая данной компетенцией

возможно разработать новые идеи, стратегии, новшества.

Умение вести переговоры служит основой эффективного

взаимодействия с другими людьми, что способствует налаживанию

сотрудничества на долгосрочный период.

Сроки выполнения работ являются критерием качества выполнения

заданных задач.

Обладая компетенцией принятия решений говорит о том, что

руководитель ответственен, гибок, умен, его работа грамотно выстроена, а

значит деятельность управленческой команды будет носить эффективный

характер.

Главным лидером по формированию управленской команды

является руководитель. Для того, чтобы команда учреждения культуры

эффективно реализовывала свою деятельность, руководителю предложен

ряд рекомендаций, представленный далее:

Во-первых, воспользоваться методикой «социометрии», которая

позволит руководителю быть в курсе того, какой преобладает уровень

сплоченности в команде, как осуществляется взаимодействие между

членами команды.

Используя данную методику, руководитель сможет понять, как

организовывать свою деятельность, функции, задачи. У руководителя

формируются такие компетенции как организованность, управление

людьми, сотрудничество с членами команды. Впоследствии работа

учреждения будет носить оперативный характер.

Во-вторых, использовать элемент деловых игр, такой как мозговой

штурм. Он позволит сформировать четкий смысл совместной

деятельности: обмен информацией, решение сложившихся проблем.

Данный метод полезен не только для решения коллективных проблем на деловом совещании, но способствует развитию мышления.

Используя данный метод, формируется компетенции креативность,

ведение переговоров, принятие решений, сроки выполнения работ.

В-третьих, внедрить институт наставничества. Данный метод

предполагает пригласить профессионального, опытного специалиста,

который будет работать с персоналом, выявлять их проблемы,

разрабатывать методики эффективной реализации работы. Также сюда

можно отнести различные курсы на развитие качеств, повышение

квалификации.

Отечественные и зарубежные исследователи занимались данной

проблемой и пришли к выводу: команда будет успешно осуществлять

свою деятельность, если руководитель активно воздействует на

следующие компоненты команды. Это структура и профиль команды,

процессы в команде, ресурсы команды и результаты деятельности

команды. Команда представляет собой социальную группу, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом. Команда имеет общие черты с группой (история, нормы, будущее и т.п.), однако в команде более постоянные участники, более жесткое распределение ролей, более ясная и формальная цель. Большую роль в подборе членов команды играют личностные характеристики отдельных участников для достижения высокого уровня ее слаженности.

Важным критерием в формировании команды является достижение высокого уровня мотивации ее членов. Команда стремится к общей цели. Члены команды действуют одинаково по отношению к окружению, все горды тем, что вместе могут добиться большего, чем в одиночку. В команде удовлетворяются потребности личности в причастности, уважении, успехе, даже если успех совместный.

Вывод: На основании выявленных проблем в учреждении культуры

был сделан вывод, что команда может эффективно выполнять свою

деятельность, если будет реализовываться по принципу управленческая

команда. В результате исследования разработана модель компетенций, а

также ряд рекомендации, следуя которым у руководителя сформируется

профессиональный личностный потенциал, он сможет более гибко влиять

на своих сотрудников, знать подходящие методы для формирования

оперативной управленческой команды.

Успешность государственного управления во многом зависит от эффективности работы органов местного самоуправления которые самостоятельно решают вопросы местного значения с целью удовлетворения жизненных потребностей населения, муниципальных образований.

В этой связи формирование эффективной управленческой команды является одним из важных факторов, оказывающих влияние на уровень и динамику основных социально-экономических показателей и показателей инновационной деятельности страны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» по-разному трактуются исследователями. Так, например, по определению М. Армстронга, «команда это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».

Под управленческой командой В. В. Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам. Команда – это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.

Итак, как уже было сказано, формирование команд – острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте). Её создание представляет сложный творческий процесс, требующий финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем. Специалисты по управлению персоналом рекомендуют возлагать работу по формированию команд на кадровые службы организации.

Команду в управлении составляет группа специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятель-ности и совместно работающих над решением тех или иных управленческих задач. Необходимо отметить, что такое же определение можно дать и рабочей группе, значит, это необходимые, но еще недостаточные признаки, характеризующие команду.

Выделим общий критерий интерпретации термина «команда» – целевая ориентация рабочей группы, наличие некой взаимосвязи между сотрудниками, позволяющей им эффективно трудиться.

Под созданием и формированием команды, т. е. командо-образованием, понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной команды.

Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества.

Таким образом, условиями эффективность командообразования в современной организации определяют как объективные, так и субъективные факторы. Необходимо обращать на них пристальное внимание, не забывая при этом, что команда, как любой управленческий феномен, подвержена цикличности. Как бы глубоко ни были разработаны теоретические аспекты командообразования, успех его зависит от искусства, таланта лидера, его опыта формирования команд. Вопрос о том, как практически воспитывать команду в той или иной степени актуален для многих предприятий и организаций. Данный факт подтверждает как актуальность командообразования, так и его эффективность.

В рамках второй главы представлена практическая часть исследования. Оно направлено на сколько эффективна сформирована команда сотрудников

учреждения. Выяснили, что существуют следующие проблемы:

управленческая команда и другие специалисты мало взаимодействуют

между собой; наблюдается тревожность в коллективе; при выполнении

заданий существует склонность к срочности и атаке (возможны внезапные

мероприятия, которые требуют оперативного выполнения работы). Второе

исследование направлено на определение уровня развития компетенций

управленческой команды. Из списка представленных компетенции в

анкете, выяснили, что компетенции находятся на уровне опыта или

развития, либо на начальном уровне. Исходя из выявленных проблем,

разработан ряд рекомендации по формированию управленческих команд в

организациях учреждения культуры и компетентностная модель.

Эффективность муниципального управления зависит от кадрового обеспечения, которое требует соответствующей системы работы с кадрами. Для того чтобы наглядно представить себе роль кадрового потенциала в развитии кадровой политики органов местного самоуправления необходимо определить его место во внешней и внутренней среде.

Следует отметить, что формирование управленческой команды в организациях государственного сектора является актуальной проблемой. От того насколько успешно и благополучно сформирована команда, зависит эффективность деятельности работы и достижение поставленных целей. Особо важное место занимает профессионализм руководителей, а также уровень компетенций, которыми они обладают. Если в команде существует

проблемы во взаимоотношениях, руководителю стоит воспользоваться

современными технологиями формирования управленческой команды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники:

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.12.1993 // Российская газета. 1993. 25 дек. (№ 237).
2. Федеральный закон от 28 декабря 2014 г. № 442-ФЗ «Об основах социального обслуживания граждан в Российской Федерации».// http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_156558/
3. Федеральный закон «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации» от 10 декабря 1995 г. № 195-ФЗ// СПС Консультант Плюс (с изм. и доп. от 01.01.2019 г.)

Литература:

1. Ахтулов, А.Л., Слободин В.В. Система управления ресурсами предприятия с использованием информационных технологий // Омский научный вестник. — 2005. — № 2 (31). — С. 202–207.
2. Балдин, К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, В.Б. Уткин, С.Н. Воробьев. — М. : Дашков и К, 2013. — 495 с.
3. Батрик, Р. Техника принятия эффективных управленческих решений / Р. Батрик ; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — СПб. : Питер, 2006. — 416 с.
4. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука / А.А. Богданов. - М. : Экономика, 1989. 655 с.
5. Бойков, В.Э. Государственная служба: взгляд изнутри и извне / В.Э. Бойков // Социологические исследования. – 2014. – №9. – С. 85–91.
6. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова ; под ред. Д.Д. Вачугова. — М. : Высшая школа, 2005. — 377 с.
7. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения : разработка и выбор / Ю.В. Ветракова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев ; под общ. ред. Э.Н. Кузьбожева. — М. : КНОРУС, 2005. — 352 с.
8. Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений / Е.П. Голубков. — М. : Дело и Сервис, 2005. — 544 с.
9. Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Анализ внешней и внутренней среды организации с использованием методов эвристики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 24. С. 11–14.
10. Горшкова Л.А. Аналитический инструментарий организации управления // Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 12. С. 50–54.
11. Горшкова Л.А. Инструментарий анализа системы управления организацией: Монография / Л.А. Горщкова. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2015. 287 с.
12. Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 20. С. 37–42.
13. Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Проблемы и перспективы развития: опыт передовых предприятий Нижегородской области // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2011. № 5 (2). С. 52–54.
14. Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Управление развитием организации в соответствии с концепцией жизненных циклов // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2011. № 4. С. 167–173.
15. Дмитриев, М.Э. Финансовый кризис и социальная защита / М. Э. Дмитриев // Общественные науки и современность. – 2010. – №3. – С. 16–31.
16. Жильцов, Е.Н. Теоретические основы социальной политики государства: содержание и пути реализации / Е. Н. Жильцов, А. М. Бабич // Социальная политика и рынок труда: вопросы теории и практики(учебно-методические разработки). – М. : РАГС, 2014. – С. 38.
17. Зинченко, Г.П. Госслужащие региона: состав и социальные особенности/ Г. П. Зинченко // Социологические исследования. – 2009. – №2. – С. 25–33.
18. Исследование эффективности использования рабочего времени в основных технико-экономических службах аппарата управления ГОКа / под ред. М.В. Яшина, В.А. Щелканова. Свердловск, 1973. 110 с.
19. Коркина Т.А., Барыева Э.А. Методика оценки эффективности использования рабочего времени руководителя и специалиста на предприятии // Проблемы в управлении социально-экономическими системами в условиях инновационного развития : сб. науч. тр. Челябинск : Энциклопедия, 2013. С. 163-169.
20. Коркина Т.А., Захаров С.И. Диагностика резервов повышения эффективного управления инвестициями в человеческий капитал угледобывающего предприятия // Вестн. Челяб. гос. ун-та. 2013. № 3 (257). Управление. Вып. 7. С. 74-78.
21. Коркина Т.А., Захаров С.И., Барыева Э.А. Подход к оценке эффективности использования рабочего времени руководителя. Тенденции и перспективы социально-экономического развития России: взаимодействие общества, власти и бизнеса : материалы XXIX Междунар. науч.-практ. конф. : в 2 ч. Челябинск : Урал. соц.-экон. ин-т (филиал) АТиСО, 2013. Ч. I. С. 159-161.
22. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; пер. с англ. О. И. Медведь. — М. : Вильямс, 2007. — 664 с.
23. Мумладзе Р.Г. Менеджмент : учебник / Р.Г. Мумладзе, Е.Г. Михалкина. – М. : Издательство «Палеотип», 2011. – 260 с. (Гриф УМО по образованию в области менеджмента).
24. Наумов, С.Ю. Социальный статус государственного служащего/ С. Ю. Наумов, Е. В. Масленникова, О. И. Марченко.– Саратов, 2013. – С. 148.
25. Сидорина Т.Ю. Партнерство государства и институтов самоорганизации граждан в реализации социальной политики (теоретический аспект) // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2010. Т.8. №1.
26. Социальное положение и уровень жизни населения в России: Статистический сборник. М.: Госкомстат, 2014.
27. Шишкова ГН. Управленческие решения : учеб. пособие / ГН. Шишкова, А.В. Козлов. - М. : РГГУ, 2009. - 207с.

Интернет-ресурсы:

1. Веснин В. Р. "Менеджмент" [Электронный ресурс]. Электрон. дан. М., 2006. Режим доступа http://www.lakubik.narod.ru
2. Информационный портал ГАРАНТ [Электронный ресурс]. Электрон. дан. М., 2003. Режим доступа http://www.garant.ru
3. КонсультантПлюс [Электронный ресурс]. Электрон. дан. М., 1997-2013. Режим доступа http://base.consultant.ru
4. Лукичева Л.И. Управленческие решения : учебник по специальности «Менеджмент организации» — 4-е изд., стер./ Л. И. Лукичёва, Д. Н. Егорычев, Ю. П. Анискина. — М.: Издательство «Омега-Л». — 383 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vse-uchebniki.com/upravlencheskie-resheniya-knigi/stili-prinyatiya-upravlencheskih-22043.html
5. Психология и бизнес [Электронный ресурс]. Электрон. дан. М., 2011. Режим доступа http://www.psycho.ru