Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт как тип сложной ситуации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Конфликт – наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Конфликты охватывают все сферы деятельности людей, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, различные социальные группы и организации.

Однако конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т. с. действия субъектов, направленные друг против друга.

Степень разработанности проблемы. В работе использовались работы таких авторов как Травин В.В., Степанов В.А., Зиновьев Э. В., Добсон Терри, Бальдони Джон и др.

Предмет исследования – конфликты. Объект исследования – управление поведением. Цель данной работы – изучить управление поведением в конфликтных ситуациях. Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи:

1. Определить конфликт как тип сложной ситуации

2. Изучить стратегии взаимодействия в общении

3. Рассмотреть стратегии управления конфликтами

4. Проанализировать столкновения интересов

5. Охарактеризовать решение проблемы в отделе персонала

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения. Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Характеристика управления конфликтом

1.1 Конфликт как тип сложной ситуации

Конфликт – это открытое противостояние сторон, возникшее вследствие наличия у них взаимоисключающих интересов и позиций[4,с.53]. Трудную ситуацию необходимо рассматривать в качестве специфического типа ситуации. Трудная ситуация может возникнуть на любом этапе развития человека или группы людей. Выделяют общие признаки, которые характеризуют трудную ситуацию: наличие различного рода препятствий при достижении определенных целей личности; психологическая напряженность, которая возникает как реакция на трудное достижение цели; перемена сложившихся обстоятельств, сфера деятельности, общения, модели поведения и так далее[7,с.121].

Выделяют основные сферы, в которых возникают трудные ситуации: деятельность; социальное взаимодействие; внутриличностный план. Кроме того, ситуации делятся на три уровня: потенциальные угрозы, то есть проблемы, которые возникают в различных рабочих ситуациях, в процессе взаимодействия между личностями, а также при внутриличностных противоречиях; трудности, воспринимаемые в качестве серьёзных угроз, например, авария на производстве, конфликт при общении с друзьями, некоторые виды внутриличностных конфликтов; угроза, которая связана с вредом жизни и здоровья человека, с его безопасностью, например, военный конфликт, техногенная катастрофа, внутриличностный кризис, депрессия[10,с.134].

Значение трудной ситуации заключается в том, что человек оказывается в противодействии с окружающей средой, группой людей либо другим индивидом. При возникновении трудной ситуации индивид вступает в конфликты, прежде всего, с самим собой, так как у него возникают внутренние противоречия. Нередко трудная ситуация связана с возникновением неразрешимых рабочих задач, либо задач, имеющих тяжелые для индивида способы их разрешения. Например, при возникновении трудной ситуации от индивида требуется проявление всего интеллектуального потенциала, состояния эмоционального равновесия. Практически любая трудная ситуация связана с изменением условий жизнедеятельности индивида. При этом наиболее сложными для него являются экстремальные условия, в которых он вынужден проявлять максимум выдержки, где проявляется максимальное напряжение для индивида или группы людей, а именно необходимо проявить все свои физические и психические качества[12,с.76].

Возможно несколько сценариев развития трудной ситуации. Первая характеризуется неразрешимостью поставленных перед индивидом проблем. Вторая характеризуется нейтральным отношением индивида к возникшим проблемам. Третья характеризуется рациональным отношением индивида к возникшим проблемам, использование всего своего потенциала. Последний сценарий имеет более рациональную основу, так как расценивается как наименее опасный, напряженность в данном сценарии невелика[9,с.105].

Необходимо отметить, что все перечисленные типы проблемных ситуаций редко встречаются в отрыве друг от друга. Часто одна ситуация может сопровождать другую. Личностные кризисы особо опасны для индивида, так как характеризуются заметными психологическими изменениями. Кризисы могут быть возрастными, невротическими, травматическими. Кроме того, внутриличностные критерии могут разделяться по категориям деятельности: операционная сторона жизнедеятельности «Не знаю, как жить дальше»; мотивационная сторона «Не знаю, для чего жить» смысловая сторона «Не знаю, зачем вообще жить»[6,с.117].

Подобные кризисы являются опорным пунктом для личности, сопровождаясь перестройкой смысловых структур сознания личности, ориентированных на новые ценности и цели. Под воздействием внешних факторов личность меняется и сознание, психологическая составляющая. Это отражается и на устойчивости личности в конфликтах. Ошибки при определении трудной ситуации Ситуации различного рода нередко возникают в жизни человека. Зачастую они как бы наслаиваются друг на друга. Однако нередко человек неадекватно оценивает имеющиеся трудности. Причиной неадекватной оценки, например, может стать его неподготовленность, искаженное восприятие ситуации. Может быть и обратная ситуация, когда присутствуют реальные факторы угрозы жизни и здоровью, например, угроза смерти, опасность наступления аварии, однако человек не осознает наличие данных факторов и не рассматривает данную ситуацию как трудную[1,с.237].

Кроме того, ситуация может быть очень значительна для личности, однако человек может не найти решения данной ситуации и просто уйти от неё, закрыться. Для преодоления любой конфликтной ситуации человеку требуется умение и опыт, без них зачастую преодолеть ситуацию невозможно. В трудной ситуации личность психологически напряжена, что влияет на ее поведение и поступки, в ее сознании активно перестраиваются и интегрируются психические процессы управления компонентами мотивации и эмоций. Эмоции не всегда положительно отражаются на деятельности человека. Так, например, они могут дезорганизовать его поведение, заставить вести себя нестандартным способом. Поэтому человеку необходимо обладать психологической устойчивостью, то есть способностью в конкретной ситуации сохранять оптимальное функционирование психики с учетом фрустрирующих и стрессогенных факторов воздействия[3,с.96].

Устойчивость психики не является врожденным свойством личности, его можно только сформировать. Устойчивость психики зависит от типа нервной системы человека, его опыта, профессии и подготовки к ней, навыков и умений поведения, трудовой деятельности, а также развития уровня сознания[11,с.127].

Таким образом, психологическая устойчивость – это не просто сумма вышеперечисленных факторов, а их полная совокупность. Человек длительное время обучается, перед тем, как начать работать в определённой профессии. Однако навыки любого человека будут зависеть не только от уровня полученного образования, но и от его эмоциональной и психической устойчивости. Именно поэтому в состав многих организаций включаются штатные психологи, которые помогают работникам адаптироваться к условиям труда, а также же решить ряд психологических проблем, которые могут возникать на работе.

1.2 Стратегии взаимодействия в общении

Стратегия взаимодействия в общении – это способ действия субъекта по достижению своей цели в процессе общения, подразумевающий обмен действиями, поведенческими реакциями и психическим состоянием, осуществляемый партнерами по общению[8,с.102].

Во взаимодействии, исходя из целей, выделяются тактики поведения: тактика сотрудничества, при которой оба партнера оказывают помощь друг другу в достижении не только индивидуальных, но и общих целей; тактика противоборства ориентируется только на свои цели, партнеры по общению не учитывают цели друг друга; тактика компромиссного взаимодействия возникает, когда партнеры в чем-то оказывают противодействие друг другу, а в чем-то друг другу содействуют; тактика уклонения от взаимодействия используется, когда партнеры избегают активного взаимодействия, уходят от контактов и, чтобы исключить выигрыш партнера, идут на риск в достижении своих собственных целей; тактика контрастного взаимодействия, при котором один из партнеров оказывает другому свое содействие, а тот противодействует этому; тактика однонаправленного содействия при которой в жертву приносятся цели одного из партнеров для достижения целей другого, который при этом, уклоняется от сотрудничества[5,с.142].

Взаимодействие было проанализировано американскими психологами Л. Стейнбергом и Дж. Миллером с позиций ориентации на контроль и понимание. При ориентации на контроль возникает стремление управлять ситуацией и поведением других людей, а ориентация на понимание включает в себя стремление понять ситуацию и поведение других[2,с.61].

Человек, занимающий в общении верхнюю позицию, в большей степени будет «контролером», он и будет регулировать взаимодействие. Поведение участников в процессе взаимодействия может меняться. Это зависит от того, какие подходы будут выработаны к решению для достижения нужного результата. Одни люди в общении ведут себя спокойно и индифферентно воспринимают различные ситуации, сохраняя при этом уравновешенность для принятия оптимальных решений. Есть и такие, что склонны к конфликтному поведению в процессе общения. Общение осуществляется по поводу чего-то, какого-то конкретного предмета, поэтому и характер взаимодействия между людьми может характеризоваться открытостью или закрытостью предметной позиции[12,с.116].

Открытость предметной позиции заключается в способности выразить свою точку зрения по поводу того или иного предмета, готовность учесть другие позиции, в то время, как закрытость общения говорит о неспособности и нежелании раскрывать свои позиции. Существуют ещё смешанные типы общения, когда одна сторона, не раскрывая свою позицию, выясняет позицию другой стороны или ещё, когда один из собеседников, рассчитывая на помощь, раскрывает свои обстоятельства, не интересуясь его намерениями. Данные виды взаимодействия ассиметричны, потому что позиции партнеров далеко не равноправны[10,с.141].

Выбирая позицию для общения важно учесть все обстоятельства – возможные последствия, степень доверия к партнеру. Максимальная эффективность общения достигается при открытом его характере. Стратегии взаимодействия в конфликте Участники общения могут быть конфликтными людьми, а конфликт необходимо разрешить или удалить. Практика показывает, что в изучение этой проблемы были внесены новые нюансы - усилия, направленные на полную ликвидацию конфликтов оказались напрасными, но конфликтные ситуации могут быть конструктивными. Подход к изучению конфликтов предложил К. Томас, сделавший акцент на управление конфликтами[5,с.162].

С этой целью он обращает внимание на проблемы изучения конфликтов: какое поведение характерно для человека в конфликтной ситуации, какое поведение более продуктивно, как можно управлять фазами конфликта, как стимулировать конструктивное поведение. К. Томас выделяет пять способов регулирования деструктивного взаимодействия: стратегия соперничества или конкуренции, цель которой заключается в открытой борьбе за свои интересы в ущерб другой стороне, повлиять на других, провести свою линию, потому что цель оправдывает средства; стратегия сотрудничества или кооперации, предполагающая удовлетворение обеих сторон[2,с.133].

Данная стратегия требует больших затрат времени, необходимого для изучения внутренних позиций участников конфликта; стратегия избегания заключается в желании выйти из сложившейся ситуации, при этом, не настаивая на своей позиции и не удовлетворяя интересы другой стороны; стратегия компромисса предполагает взаимную уступку как нейтральный вариант, т.е. частичное удовлетворение каких-то одних интересов за счет отказа других. Стратегия ориентируется не только на конечный результат, но и на сохранение взаимоотношений со всеми участниками общения; стратегия приспособления является противоположностью стратегии соперничества и означает отказ от своих интересов, которые приносятся в жертву другого человека. Целью этой стратегии является желание сохранить мир, спокойствие и стабильность[6,с.159].

При избегании конфликта, считает К. Томас, обе стороны не достигнут успеха. Если избирается стратегия конкуренции, приспособления, компромисса, то в выигрыше будет один из участников или оба проиграют. Все участники будут в выигрыше только при выборе стратегии сотрудничества. Участникам совместной деятельности, безусловно, важно владеть стратегиями, чтобы лучше понимать, в каких ситуациях какая стратегия наиболее целесообразна. Однако может быть и такое, что грамотное использование стратегий взаимодействия не приведет к успеху[9,с.125].

Это может произойти в случае демонстрации собеседником отрицательных черт характера, низкого уровня эмоциональной культуры, т.е. прямой провокации деструктивного общения[4,с.126].

Конфликт выражается в противоборстве между индивидами, общностями, социальными группами, государствами, цивилизациями, где преследуются те или иные цели, и идет борьба за утверждение своих интересов (рис.1)[11,с.114].

Рисунок 1. Причины конфликта.

Таким образом, конфликт – это есть качество взаимодействия между людьми. Выделяются четыре основные группы причин конфликта – объективные причины, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные причины[7,с.119].

1.3 Стратегии управления конфликтами

Управление конфликтом представляет собой действия по предотвращению его расширения, созданию системы и условий для реализации продуктивного последствия конфликтной ситуации. Стратегия управления конфликтной ситуацией включает набор определенных действий, среди которых может быть: игнорирование, устранение, расширение, использование конфликта.

Игнорирование конфликта. Для управления конфликтной ситуацией и выбора стратегий необходимо выявление развития конфликта, уровня его возможностей, места в совокупности противоречий. Часто незначительные противоречия могут оказаться решающими и не подлежат определению. Последствия можно заметить в виде постоянных конфликтов, но их причины видимо себя не проявляют, они остаются скрытыми. В некоторых случаях скрытые противоречия не оформлены, поэтому не проявлены в виде конфликта, что является опасной ситуацией, так как возможно ошибочное применение стратегии игнорирования. Если не учесть скрытые противоречия, то это может повести за собой неожиданные последствия[8,с.162].

Устранение конфликта. Эта стратегия проводится с помощью изменений в окружающей среде конфликта, когда участники прекращают конфликтовать. Существует множество стратегий устранения или изоляции одного из участников конфликта. При этом если сила применяется одной из сторон конфликта (например, при увольнении или переводе в другое подразделение), то также появляется возможность разрешения конфликта[3,с.144].

Разрешение конфликта. Разрешение конфликтной ситуации связано с изменениями в поведении и свойствах сторон, при этом они не конфликтуют. Например, если участники конфликта стоят на разных ступенях иерархии и им принадлежит неравный объем властного ресурса, то те, кто обладает большими полномочиями, могут принимать решения об изменении формальной структуры в свою пользу[1,с.216].

Одним из примеров разрешения конфликтов может быть осуществление переговоров. При этом важно учитывать важное условие, что это может происходить лишь при участии сторон, которые уполномочены принимать решения об изменениях. Переговоры без участия ответственных руководителей, могут убрать противоречия сторон, враждебность в отношениях, но основные интересы останутся не решенными.

Использование конфликта для своих целей. При выборе субъектами конфликта данной стратегии поведения, она будет выгодна лишь одной стороне в данной конфликтной ситуации. Например, если конфликт происходит внутри компании в формальных структурах, при котором субъектами конфликта являются рабочие места в качестве формальных ячеек (они ограничены в свободе действий, но в дивизиональных системах могут стать самостоятельными)[6,с.129].

Эскалация конфликта. Эта стратегия предполагает не игнорирование конфликта, а управление в процессе его нарастания или разрешения. Управляющий сам может выбрать данную стратегию, как меньшую из двух зол. Помимо этого она применяется в тех случаях, когда нужно закрепить внутреннюю структуру группы или сформировать условия внутриорганизационной конкуренции рабочих мест или в процессе изменений в организационной структуре (переход к ее проектному типу)[10,с.174].

Стратегия эскалации может использоваться посредством проведения диагностики. При этом обострение конфликта в некоторых ситуациях дает возможность выявления всех заинтересованных в объекте конфликта сторон, которые в другом случае могли бы остаться в тени, а важнейшие аспекты могли пройти мимо исследовательского внимания. Самым решающим фактором применения стратегии эскалации считается стагнация предприятия. Для выведения компании из застойного состояния иногда нужно нарушить установившееся равновесие, мешающее ее последующему развитию[8,с.197].

Пути решения конфликтов Управление конфликтом представляет собой процесс целенаправленного воздействия на конфликт. Управление конфликтом начинается с момента возникновения проблемной ситуации и до завершения конфликта.

Данный процесс включает в себя меры по профилактике конфликтов, их диагностике, прогнозированию, урегулированию и, наконец, разрешению. Значительная часть исследователей в сфере конфликтологии отмечают, что управление конфликтом включает следующие два основных этапа: 1 этап – профилактика конфликта (состоит из симптоматики, диагностики, прогнозирования и предотвращения); 2 этап – завершение конфликта, включающее в себя ослабление, урегулирование, разрешение, гашение, пресечение, преодоление, пресечение, а также устранение конфликта[5,с.211].

Таким образом, управление конфликтом – это важнейшая задача менеджмента любой организации. Эффективность управления конфликтом во многом зависит от уровня компетенции руководства организации. Управление конфликтом берет начало с его профилактики, то есть с создания условий, которые препятствуют его возникновению. В случае же если наступление конфликта оказывается неизбежным, то управление конфликтом начинается с ранней диагностики и более точного прогнозирования перспектив развития конфликта. Что касается процедур урегулирования и разрешения конфликта, то они применяются с целью уже завершения конфликтного взаимодействия[2,с.107].

Основные признаки конфликтов. Не взирая на неповторимость и уникальность каждого конфликта, все же можно выделить наиболее общие признаки, которые проявляются в стилях конфликтного поведения (которые также часто называют стратегиями, моделями или техниками). К подобного рода стратегиям можно отнести, в первую очередь: уклонение (избегание, уход); приспособление; принуждение; консенсус (сотрудничество); компромисс и т. д[4,с.126].

Урегулирование конфликта состоит из трех основных этапов: признание конфликта в качестве осуществившегося факта; институционализация конфликта (определение основных норм и правил, в соответствии с которыми должно происходить конфликтное взаимодействие); легитимизация конфликта (признание этих норм и правил, а также их соблюдение) [7,с.154].

Основными предпосылками для урегулирования конфликтов являются: организованность конфликтующих сторон; готовность признать правомерность взаимных требований сторон и принять всякий результат урегулирования конфликта (пусть даже если он в определенной мере противоречит их интересам, то есть, компромисс); принадлежность конфликтующих сторон к одной социальной общности[12,с.106].

Технологии, которые применяются в процессе регулирования конфликта, можно подразделить на такие четыре основных блока: коммуникативные; информационные; организационные; социально-психологические[9,с.161].

Таким образом, процесс разрешения конфликта можно разбить на три основных этапа: диагностика конфликтной ситуации; выбор оптимального способа разрешения конфликта; непосредственное управленческое воздействие, а также оценка его эффективности. Существуют три основные предпосылки, которые необходимы для того, чтобы приступить к эффективному разрешению конфликта: конфликт должен быть достаточно зрелым; стороны конфликта должны ощущать потребность в его разрешении; конфликтующие стороны должны обладать достаточными ресурсами для его разрешения.

Из этого следует, что к разрешению конфликта (то есть, полному его завершению) следует приступать после его урегулирования (или, другими словами, частичного завершения).

Глава 2. Типы конфликтных ситуаций с примерами

2.1 Столкновения интересов

Почти во всех компаниях возникают конфликтные ситуации. Примеры из жизни показывают, что разногласия могут начаться из-за мелочей, но постепенно перерасти в настоящую войну. Принято подразделять конфликты по видам в зависимости от того, кто вовлечен в процесс[3,с.149].

Столкновения интересов двух сотрудников. Разногласия между сотрудниками – самый частый вид конфликтов, с которыми приходится сталкиваться HR-у. Два человека могут невзлюбить друг друга из-за разных взглядов на то, как нужно работать, жить, одеваться. Часто они даже забывают, что послужило причиной войны, но они четко помнят, что нужно задеть коллегу при каждом удобном случае. Конфликт, который развивается между подчиненным и руководителем, косвенно затрагивает и других сотрудников. Ухудшается психологический климат в коллективе, люди ждут, когда менеджер переключится на них. Ни о какой производительности труда не может быть и речи, ведь главная цель подчиненных – не попасться на глаза управленцу[11,с.209].

Примеры конфликтных ситуаций в организации между сотрудниками.

Пример 1. Две сотрудницы выполняли одни и те же функции, но получали разную зарплату. Когда об этом стало известно, та работница, что получала меньше, невзлюбила коллегу и начала холодную войну. У женщины начали исчезать важные документы в самый неподходящий момент. Руководитель не мог понять, что произошло, пока не обратился к охранникам и не просмотрел записи с камер видеонаблюдения[14].

Пример 2. Генеральный директор невзлюбил сотрудника за то, что он слишком быстро продвигался по карьерной лестнице. Буквально за несколько месяцев специалист вырос со стажера до руководителя отдела. Перспективный сотрудник решил уйти, ведь спорить с вышестоящим руководством бессмысленно, а работать в компании ему было некомфортно.

Конфликты между личностью и группой. Проблемы могут возникать как между руководителем и всем коллективом, так и между одним сотрудником и группой, которая придерживается одних принципов. Как правило, конфликты не затихают до тех пор, пока в них не вмешается вышестоящее руководство[1,с.426]. Конфликтная ситуация на предприятии:

Пример 1. В компанию пришел новый работник – друг руководителя. Другие сотрудники заметили это, поэтому объявили ему войну. Они не только не разговаривали с новичком, но и постоянно обсуждали его. Причина их поведения банальна – они боялись, что коллега будет жаловаться на них своему другу.

Пример 2. На протяжении многих лет компанию возглавлял менеджер, который считал коллег семьей, а не просто подчиненными. В организации царила особая атмосфера дружелюбности. После того, как он ушел на пенсию, компанию возглавил молодой управленец. Он практиковал жесткий стиль руководства. Все сотрудники восприняли его в штыки, а производительность труда резко сократилась[14].

Конфликты между группами в организациях. Разделение на группы по интересам есть в любых компаниях. Пока две стороны не сталкиваются между собой – царит покой и порядок, но стоит им разойтись во мнениях, возникает настоящая корпоративная война со всеми вытекающими последствиями. Проблемы становятся видны клиентам, партнерам, инвесторам[7,с.236]. Описание конфликтной ситуации:

Пример 1. Руководитель решил увеличить производительность труда. Он организовал конкурс между отделами, по итогам которого выигравшей стороне полагалась большая премия. С этого дня появились первые признаки разгорающегося конфликта. А после того, как озвучили итоги конкурса, противостояние стало острым.

Почему возникают разногласия в организации:

Причина 1. Ограниченность ресурсов. Проблема решаема, если ресурсы действительно ограничены. Хуже, если сотрудникам только кажется, что их коллеги находятся в более выгодном положении. Причина 2. Стиль управления. Чрезмерный контроль ведет к нервному напряжению и срывам. Из-за попустительского отношения со стороны менеджера падает производительность труда, возникают споры и ссоры, появляются лидеров с негласными правилами[10,с.341].

Причина 3. Низкая заработная плата. В этом случае каждый мобилизует силы и пытается добиться прибавки. Беспринципные люди готовы подставлять коллег, чтобы избавиться от конкурентов. Причина 4. Давление со стороны лидера. Почти в каждой организации есть сотрудник, который продвигает негласные правила. Если с ним кто-то не согласен, начинается конфликт. Причина 5. Искажение или недостаток информации. В ходе общения факты искажаются, появляются слухи и домыслы. Неправильное восприятие ситуации всегда ведет к конфликтам[6,с.251].

Анализ конфликтной ситуации: В ООО «Омега» приняли стажера. Сотрудник не хотел обучать коллегу. Он боялся, что тот со временем займет его место. Менеджер заметил это, установил первопричины, определил стадию конфликта, стиль поведения сторон, а после подобрал способы урегулирования проблемы. В данном случае он объяснил опытному сотруднику, что новичка «растят» для того, чтобы после расширения компании он перешел в подразделение. Конфликт был погашен[14].

Причина 6. Недостаточная сплоченность коллектива. Чаще всего это происходит по вине руководства, например, если он ограничивает людей в общении с целью увеличить производительность труда. Причина 7. Поведенческие факторы. Сотрудники не могу найти общий язык из-за разного жизненный опыта и манеры общения. Причина 8. Назойливость коллег. Мало кто мечтает слушать наставления, советы, жалобы на жизнь, начальство. Как только вторая сторона дает это понять, развивается конфликт.

Конфликтные ситуации и способы их разрешения: Примеры 1. Немолодая сотрудница постоянно говорила коллегам, что они неправильно одеваются. Ее раздражало все – юбки казались слишком короткими, брюки облегающими, а блузы прозрачными. Руководитель не выдержал и ввел дресс-код. Теперь все носили только то, что разрешено.

Пример 2. Токсичный сотрудник отравлял жизнь коллектива, срывал сроки выполнения задач. Коллеги не выдержали и объявили ему бойкот. Конфликт хоть и не имел выраженных проявлений, но сказывался на рабочих процессах. Менеджер так и не смог выявить, кто прав, а кто виноват, поэтому вызвал подчиненных на разговор и дал понять, что они обязаны работать, а не выяснять отношения. Токсичного сотрудника он предупредил о возможных последствиях для него, намекнув на увольнение[14].

Как разрешить конфликт: пошаговый алгоритм

Шаг 1. Собирать информацию. Понаблюдать за обеими сторонами, поговорить с коллегами. В компаниях редко удается скрыть, с чего началось противостояние. Шаг 2. Проанализировать ситуацию. Установить стадию конфликта, сопоставить факты, события. Подумать, можно ли было избежать разногласий. Шаг 3. Пригласить сотрудников на разговор. Вызвать их в свой кабинет по одному – не проводить беседы в офисе при коллегах. Попросить работников описать конфликтную ситуацию[11,с.192].

Пример. Руководитель компании считал, что не нужно ничего скрывать от коллег. Он не стеснялся отчитывать работников на глазах у других, разбираться в конфликтах, критиковать. Управленец считал, что это поможет избежать похожих проблем в трудовой жизни. На самом деле он подавлял подчиненных. Со временем текучесть кадров усилилась, а прибыльность бизнеса упала.

Шаг 4. Помочь сторонам примириться или добиться нейтралитета. Устроить переговоры, на которых разобрать проблемы и последствия[8,с.256].

Шаг 5. Устранить раздражающие факторы. Если коллеги не могут работать в одной команде – распределить их по разным группам, если разногласия вызваны зарплатой, по возможности уравняйте ее. Шаг 6. Наблюдать за конфликтующими сторонами. Даже если кажется, что стороны помирились. Возможно, сотрудники продолжают таить обиду. Злопамятные люди способны на все – их ничто не остановит, если они решили отомстить. Шаг 7. Провести профилактику. Разработать комплекс мер, которые помогут сплотить сотрудников. Учитывая, что конфликты легче предотвратить, чем решить[5,с.247].

Как избежать противостояния сторон: Пересмотреть кадровую политику. Если конфликты время от времени возникают, найти недочеты в системе. Пересмотреть алгоритмы подбора и расстановки кадров, обучения, мотивации; Учится создавать команды. При выполнении задач, требующих участия нескольких сотрудников, следить за тем, чтобы в одной группе не было двух индивидов, чьи взгляды всегда расходятся. Если возникнет конфликт, в него могут быть вовлечены другие участники, сорвутся сроки сдачи проекта; Распределить ресурсы и материальные блага. Поставить работников в равные условия. Зарплаты у специалистов с одинаковой квалификацией и должностными обязанностями не должны сильно отличаться. Когда начисляется премия, учитывать вклад каждого подчиненного; Регламентировать правила. Составить дресс-код, разработать систему оценки труда, начисления премий[3,с.155].

Если в компании не утверждены нормы, возникает беспорядок. Кроме того, лидеры устанавливают негласные правила, которые плохо воспринимаются коллегами. На фоне этого возникают конфликты, разногласия и недовольства; Контактировать с подчиненными. Учится не только слушать, но и слышать коллег. Общаться с ними 10-15 минут в день, при малейшей возможности наблюдать за ними. Так можно выявить проблемы, которые требуют участия[1.с.317].

Пример. Руководитель не мог понять, почему сотрудники постоянно ругаются и мстят друг другу. Он собрал их вместе и предложил решить кейс. Управленец сказал: «Приведите пример конфликтной ситуации в группе и способы решения проблемы». Тут же коллеги составили большой список вариантов. Руководитель отобрал лучшие идеи и зачитал коллегам. Спустя время он заметил, что работники все чаще пытаются применять их в жизни, а не развязывать войну[14].

Наказывать обе стороны. Как правило, в конфликте виноваты обе стороны, поэтому не нужно пытаться выяснить, кто виноват. Установить зачинщика можно только в том случае, если есть свидетели или конфликт возник недавно. Провести профилактические беседы, лишать премий, а по отношению к явным агрессорам принимать радикальные меры, например, снимать часть полномочий, понижать в должности или увольнять. При таком подходе сотрудники ведут себя более сдержанно[9,с.243].

Провести психологические тренинги. С помощью них люди учатся понимать себя и других, выявить скрытые мотивы, не обращать внимания на мелочи. Развивать корпоративную культуру. Продвигать традиции, составлять лозунги, поощрять активистов компании. Периодически организовывать мероприятия, на которых коллеги могут хорошо провести время, познакомиться, поговорить[1,с.376].

Вывод. Можно долго приводить примеры конфликтных ситуаций и их решение, но нельзя забывать, что каждый случай индивидуален. Нельзя искать готовый вариант примирения сотрудников, подбирать его методом проб и ошибок.

Виды конфликтогенов и как с ними бороться с помощью фраз-амортизаторов. В психологии коммуникативные конфликтогены делятся на три вида: агрессивность, превосходство и проявление эгоизма[5,с.317].

Конфликтогены превосходства. Например, замечания, подшучивания, хвастовство, снисходительное отношение, безапелляционность и советы.

Советы. Советы можно распознать по глаголам повелительного наклонения и местоимению «я»: «Я всегда делаю так», «Немедленно прекрати». На первый взгляд, ничего плохого в этих словах нет. Однако, когда дается совет, у коллеги возникает чувство, что его ставят ниже. Появляется раздражение, желание отрицать, даже если он по природе спокойный человек[7,с.224]. Как бороться. Уменьшать количество глаголов повелительного наклонения в речи. Не говорить: «Делай так, как я тебе говорю», лучше использовать фразу «Если сделаешь так, то результат будет превосходным». Включать в разговор фразы-амортизаторы, которыми можно смягчить высокомерие. Проявлять искреннее сочувствие. «Понимаю, почему вы взволнованы, но мы посмотрим, что можно сделать», «Я так же долго сомневался, у меня тоже не получалось, но наконец разобрался». Эти фразы как бы ставят на один уровень советчика и его собеседника. И работают в плюс, не разжигая конфликт (рис. 2)[14].

Рисунок 2. Конфликтогены превосходства.

Избегать пренебрежительного отношения к коллегам и фраз из разряда «я здесь делом занимаюсь», подразумевая, что другие отделы только тратят время и деньги компании. Если нужно указать на важность какой-то деятельности, отвечать: «Эта таблица необходима, чтобы составить коммерческое предложение провайдеру, от чего напрямую зависит продолжение сотрудничества с ним». Вежливый ответ решит любую проблему, связанную с обязательствами коллег[9,с.253].

Безапелляционность. Это утверждение, которое можно узнать по таким словам-маркерам: «Ну я же говорил!», «Этого следовало ожидать». Подтекст этих фраз – «Ну ты и дурак». Руководитель пытается самоутвердиться за счет подчиненного по принципу «Я молодец, а ты – вечный неудачник». Если конфликт не произойдет в момент диалога, то он перейдет в скрытую фазу и потом обязательно прорвется в дальнейшем, когда сотрудник намеренно подведет управленца. Как бороться. Не противопоставлять себя другим. Помочь собеседнику почувствовать свою значимость и компетентность. Использовать фразу-амортизатор «Твоя точка зрения имеет право на существование, но давай рассмотрим и другой вариант»(рис.3) [14].

Рисунок 3. Безапелляционность.

Конфликтогены агрессивности. Агрессия может проявляться как черта личности и как реакция человека на сложившиеся обстоятельства. Ситуации, которые вызывают повышенное напряжение и провоцируют агрессивное поведение, могут быть разными[10,с.336]. Например, когда общаются с коллегой, который неприятен, или выполняет важную задачу при дефиците времени. Зачастую агрессивность становится ответной реакцией на полученный от другого человека конфликтоген. «Пострадавший» защищается, а лучшая защита – нападение. В результате сила конфликтогенов нарастает, что приводит к еще большей эскалации конфликта. Как бороться. Агрессивность нуждается в выходе. Если ее все время сдерживать внутри себя, то это может привести к неврозу. Использовать два способа, чтобы выйти из агрессивного состояния: пассивный и активный. Суть пассивного способа в том, чтобы выговориться. Станет легче, когда посочувствуют. Психотерапевты также рекомендуют не стесняться слез. Они выводят из организма особые ферменты, которые истощают нервную систему (рис.4).

Рисунок 4. Конфлитоген агрессивности.

Конфликтогены эгоизма. Эгоист не чувствует ни с кем эмоционального контакта. Игнорирует точку зрения коллег, обесценивает их переживания. Добивается чего-либо для себя за счет других. Ему трудно работать в команде. Именно это раздражает окружающих и порождает конфликтную ситуацию[8,с.237].

Как бороться. Проявлять эмпатию к собеседнику. Представить, как он воспримет сказанные слова. He замыкаться в беседе исключительно на своем состоянии и мыслях. Стараться смотреть в глаза партнеру, следить, как меняются выражения лица и позы. Попытаться почувствовать: «А каково было бы мне в этой ситуации?».

Например, Юлиана Миланова, директор по персоналу группы компаний Ruspole Brands, рассказала об одном собеседовании с кандидатом. Он в любом контексте вспоминал про свою маму, даже если обсуждался исключительно технический вопрос. Автор кейса захотела понять, почему соискатель это делает, спросила, кто он по гороскопу. Претендент резко ответил: «Рак!» Она заметила: «Теперь понятно, почему вы так трогательно относитесь к маме». Кандидат вскочил, вспылил и быстро вышел из переговорной комнаты. Автор кейса пришла к выводу, что в общении с людьми не стоит приводить свои доводы по поводу их опыта, цены на рынке труда, личных обстоятельств. Говорить это нужно только в разрезе должности, на которую соискатель претендует. Иначе можно спровоцировать конфликт. Ведь никто не может заранее сказать, где находится уязвимое место кандидата[14].

Таким образом, чтобы наладить конструктивное взаимодействие с коллегами, нужно научиться выявлять маркеры конфликтогенного поведения. Обратить внимание на те фразы, которые провоцируют конфликты. Изучить основные виды конфликтогенов: агрессивность, превосходство и проявление эгоизма. Стараться смягчить их фразами-амортизаторами. Написать названия опасных выражений, которые уже вошли в привычку. Следить за тем, чтобы исключить их из разговоров с коллегами.

2.2 Решение проблемы в отделе персонала

Решение проблем и негатива в возникающих ситуациях на предприятии.

Сигнал 1. Продуктивность сотрудников отдела снизилась

Рабочие операции стали занимать больше времени и требуют дополнительных ресурсов. Например, раньше подбором бухгалтеров занимался один рекрутер и закрывал заявку в среднем за 10 рабочих дней. Сейчас к работе пришлось подключить еще и ресечера.

При этом заявку не получается выполнить и через две недели. Другой пример: с момента письменного опроса удовлетворенности прошел месяц, а окончательные результаты так и не посчитали. При этом в проекте участвует несколько человек, которым в течение этого месяца пришлось частично отложить свои прямые обязанности. Все это сигналы, что в организации работы подразделения не все гладко.

Нужно использовать как можно больше инструментов, чтобы бороться с внутренними проблемами в подразделении. Если в отделе работает больше 15 человек или это многочисленный департамент – нужен массовый инструмент, например, опрос удовлетворенности. Используются два типа таких инструментов[13].

Во-первых, предупредительные. Они помогают выявить и предупредить ситуации, которые провоцируют текучесть: «ящик доверия», анкетные опросы, интервью с работниками[9,с.256].

Вторая группа – восстановительные инструменты. С их помощью изучают причины увольнения и пытаются удержать ценного сотрудника. В тот момент, когда специалист уже принял решение покинуть компанию, используют устное интервью и анкетирование[11,с.201].

Откуда негатив. Во-первых, руководитель и подчиненные, возможно, совершаете ненужные действия, которые тормозят процесс. Например, вместо того чтобы решить вопрос в рабочем порядке, организуется совещание. Или приглашаются на очное собеседование кандидаты, вместо того чтобы предварительно провести онлайн-оценку.

Во-вторых, сотрудники переделывают одну работу несколько раз. Такое происходит, когда с самого начала допустили ошибку и вовремя не отследили. Например, пройдя вводное обучение, новичок приступил к самостоятельной работе по расчету переменной части зарплаты[8,с.267].

В первый же день он неправильно рассчитал коэффициенты выполнения плана и процент брака. В результате бухгалтер неверно начислил бонусы работникам производства. У людей появился негатив. Оказалось, что сотрудник плохо сдал экзамен по теме «мотивационные модели на производстве». Его нельзя было допускать к работе. Учебный центр должен был организовать дополнительное обучение и пересдачу.

В-третьих, люди чувствуют себя измотанными и уставшими физически или морально. Значит, в подразделении не соблюдают баланс работы и отдыха или у руководителя слабо развита компетенция «управление временем»[10,с.335].

К примеру, начальник отдела подбора не соблюдает календарный план, склонен к внеурочным совещаниям, стихийным разборам полетов и бесконтрольно дает поручения. В итоге сотрудники постоянно в стрессе и совершают много лишних действий.

И, наконец, самая популярная причина низкой эффективности на работе – демотивация. Она возникает, когда в подразделении не продумана система вознаграждения, отсутствует признание заслуг и уважение друг другу.

Усугублять ситуацию может профнепригодный вышестоящий руководитель, плохие бытовые условия в офисе, дефицит ресурсов или информации или тяжелый психологический климат(рис.5)[14].

Рисунок 5. Демотивация.

Сигнал 2. Ценные специалисты увольняются, а новички не задерживаются. Если в течение последнего года в отделе сменилось до 50 процентов сотрудников, а средняя продолжительность работы на позиции – 1 год, нужно насторожиться.

Это говорит о том, что как только вчерашний новичок овладевает всем объемом информации, с которой он может эффективно работать, – он увольняется. В подразделении высокая текучесть, которая размывает качество и уровень компетенций отдела[1.с.442].

Нужно изучить статистику за прошедший год. Потому что единовременное повышение показателя текучести, требует внимания, но не так опасно, как постоянный отток сотрудников.

Рассмотреть ситуацию со всех сторон и проанализировать внутренние и внешние факторы. Опрашивать не только увольняющихся, но и тех сотрудников, кто продолжает работать в компании[13].

Когда человек увольняется, он готов к откровенности[11,с.213]. Это надо использовать. Также добавить в практику регулярные интервью с действующими работниками, которые проходят испытательный срок. Только так можно уловить нюансы атмосферы в коллективе и задать уточняющие вопросы. Откуда негатив. Текучесть персонала часто связана с тем, что в коллективе неблагоприятный психологический климат.

Возможно, не нечетко ставятся задачи, не дается обратная связь, не полноценно планируется и делегируется работа. Отсюда проблемы в подразделении[5,с.324]. Бывает, что ценный линейный или узкий специалист получает управленческую должность потому, что обладает профессиональными знаниями и опытом. Но есть ли у него управленческие компетенции – неясно[6.с.291]. Например, рекрутер отлично закрывал заявки на подбор и его назначили руководителем отдела рекрутинга. Однако насколько человек способен руководить людьми, никто не оценил. Новый управленец оказался некомпетентным и из-за этого показатели рекрутеров упали.

Провести самоанализ. Возможно, фиксируется внимание только на негативе, что постепенно приводит к выгоранию всей команды. Собрания и совещания носят стихийный характер или затянуты по времени. Ответить на вопрос, есть ли доверие к подчиненным, позволяется ли им принимать решения в рамках своей компетенции, поощряется ли инициативу(рис.6) [13].

Рисунок 6. Что делать, если ценные специалисты увольняются, а новички не задерживаются.

Сигнал 3. Работники подразделения соперничают и конфликтуют.

У любого корпоративного конфликта есть две стороны: логическая и эмоциональная. При этом логика взаимного недовольства часто кроется в самой специфике работы. К примеру, рекрутер не может добиться от финального кандидата, чтобы он принес нужные документы. А менеджер по адаптации уже назначил дату вводного тренинга и не согласен переносить это мероприятие. Эмоции же возникают, когда стороны не хотят услышать друг друга и найти компромисс[10,с.362].

Можно воспользоваться «картой рисков», чтобы провести диагностику в подразделении. В ней отмечайте, какие негативные события могут произойти, каковы их вероятность и последствия[3,с.175].

Например, провести оценку риска – рост текучести персонала. Вероятность ухода ключевых сотрудников всегда включают в «карту рисков» отдела и контролируют ситуацию.

Во-первых, вести аналитику, чтобы выявить коэффициент «дожития» в целом по компании и по отделам. Сейчас он составляет 26 месяцев. Также с учетом многолетней практики выходных интервью можно собрать критические инциденты, которые приводят к увольнению сотрудников и повышению текучести.

Откуда негатив. Полностью избежать спорных ситуаций не получится. В компании работают разные по характеру люди, у которых свои цели и интересы. При этом они постоянно контактируют между собой.

Далеко не всегда хороший специалист в своей области обладает тактом и воспитанием, чтобы спокойно и рассудительно реагировать на ошибки коллег. Часто сотрудники обвиняют друг друга в реальных и мнимых промах (рис.7) [13].

Рисунок 7. Что делать, если работники подразделения соперничают и конфликтуют.

Сигнал 4. Сотрудники компании не видят пользы от работы службы персонала. Представим ситуацию: в компанию пришел новый руководитель службы персонала. Он провел аудит и прокачал HR-процессы. Оптимизировал современную систему подбора, адаптации и обучения. Теперь молодые таланты могут в течение нескольких лет дорасти до управленцев. Раз в год в компании пересматривают систему мотивации и индексируют оклады[7,с.255].

Коллектив участвует в корпоративных мероприятиях и социальных проектах. Директор по персоналу уверен, что люди видят работу HR-департамента и высоко ее ценят. Но ему попадается на глаза форум в интернете, где участники обсуждают компанию. Работники пишут, что вообще не понимают, чем занимается служба персонала. По их словам, это бесполезное подразделение, которое осваивает бюджеты, создает видимость бурной деятельности, а толку никакого[13].

Если в отделе возник конфликт, нужно провести пульс-опрос[3,с.179]. В отделе произошел конфликт руководителя и подчиненных. Проведем серию пульс-опросов. В анкете спрашиваем об уровне мотивации. В итоге установливаем, что сотрудники не согласны с графиком работы, вознаграждением и избыточным контролем. Директор по персоналу встретился с управленцем. Оказалось, что у него личные проблемы, а также начальник «устал не ходить в отпуск годами, а еще делать за всех работу».

Сотруднику был согласован отпуск с делегированием полномочий, что послужило мотиватором для подчиненных. Также разобрались с графиком работы, а многие задачи оформили в проекты, которые возглавили сами сотрудники. Через несколько месяцев ситуация в отделе стабилизировалась, а текучесть прекратилась.

Откуда негатив. Ситуация, о которой шла речь выше, – это проблема обратной связи сотрудников на HR-активность отдела персонала. Компания вкладывает средства в бренд работодателя, а внутри компании этого не видно. Даже несмотря на то, что идет продуктивная работа и есть положительные результаты. Скорее всего, недостаточно информируется коллектив о том, что делается (рис.8) [13].

Рисунок 8. Что делать, если сотрудники компании не видят пользу службы персонала.

Сигнал 5. В фокусе внимания погоня за цифрами и микроменеджмент.

Хорошие показатели – это результат удачно выстроенного процесса, правильной стратегии и тактики работы с каждым сотрудником отдела. Поэтому, когда цифры снижаются, это не повод ругать подчиненным и требовать срочно их нарастить.[6,с.511] Это не мотивирует людей на профессиональный подвиг. Лучше разобраться в причинах неудачи и помочь сотрудникам преодолеть трудности. Тогда и показатели выровняются. Попытка руководителя все контролировать говорит о том, у него недостаточно управленческих компетенций. Начальник с таким стилем управления неоправданно часто и жестко контролирует подчиненных. На самостоятельность он накладывает табу, а круг должностных обязанностей сужает до механического выполнения заданий. Любое дело превращается в рутину, люди теряют уверенность в своих силах, скорость работы снижается. Страдает и качество – руководитель не может быть всегда прав[13].

Микроменеджмент особенно вреден там, где итог работы зависит от творческого подхода и нешаблонного мышления[6,с.271]. Например, в сфере IT, рекламе, маркетинге, продажах. Если креатив отсутствует, результат всегда будет однобоким, зависящим от образа мышления и опыта начальника. Последствия тотального контроля обратимы, но для этого нужно время[10,с.316]. Откуда негатив. Чаще всего руководители, которые прибегают к избыточному контролю, тревожны и привыкли никому не доверять. К тому же они часто не уверены в себе и нуждаются в подтверждении своей власти. К примеру, такой начальник вводит несколько отчетов, которые сотрудник должен заполнять в течение дня. Хотя управленец вполне может в любой момент посмотреть данные в автоматизированной системе, не отвлекая других от работы.

Подводя итог, можно сказать, что руководитель предприятия должен подходить к любой проблеме более тщательно и активно. Необходимо создать единственно верную рабочую обстановку, организация начнет работать еще эффективнее. Описанные конфликты в некоторой мере являются следствием описанных причин. Многие конфликты, происходящие на предприятии можно отнести к дисфункциональным, а такие конфликты могут привести к нежелательным последствиям.

Заключение

Итак можно сделать выводы, что решение управленческих задач не поддается какому - либо стандарту, так как в профессиональной деятельности от менеджера требуется эффективно использовать полученные знания в отдельно взятой ситуации.

Личностное отношение к ситуации рассматривается как необходимый компонент профессионального мышления. Профессиональные умения менеджеру позволяют адекватно реагировать на действия своих подчиненных, хорошо ориентироваться в реальности и возможности решения.

Готовность менеджера применять профессиональные умения при решении управленческих задач позволит ему не просто освоить «методику», а выработать свой стиль управления.

Человек с развитыми управленческими способностями обычно называют сильной личностью. Ее определяет наличие интеллектуальной энергии и направленность на реализацию этой энергии в управленческой сфере. Управленческие способности отражают степень стремления менеджера доминировать над другими людьми в любой ситуации.

Они определяют успешность, эффективность управленческого поведения и управленческих решений в сложных, нестандартных ситуациях, для которых не существует типовых, стандартных приемов, для которых нельзя использовать ранее накопленный управленческий опыт. Управленческие качества есть реализация управленческих способностей.

Таким образом, менеджера в управлении поведением должен анализировать и решать управленческие задачи; формировать умение находить выходы из конфликтных ситуаций; раскрывать и развить творческие способности в любой сфере; уметь работать в группе, коллективе.

Список литературы

1. Бальдони Джон Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации / Д. Бальдони. - М.: Издательство "Эксмо" ООО, 2018. - 863 c.

2. Большакова Лариса Как подобрать ключик к решению любой ситуации. 30 правил эффективного общения, решения конфликтов, управления поведением / Лариса Большакова. - М.: АСТ, 2017. - 182 c.

3. Добсон Терри Практика решения конфликтных ситуаций / Терри Добсон , Виктор Миллер. - Москва: Высшая школа, 2018. - 206 c.

4. Зиновьев, Э. В. Конфликтные ситуации в информационных системах / Э.В. Зиновьев, А.А. Стрекалев. - М.: Зинатне, 2017. - 168 c.

5. Левина С.Ш. Управленческие решения. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 424 с.

6. Лиханов Альберт Драматическая педагогика: Очерки конфликтных ситуаций / Альберт Лиханов. - М.: Педагогика, 2019. - 320 c.

7. Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений. – М.: ИВЭСЭП, 2018. – 320 с.

8. Степанов В.А. Психологические механизмы управленческих решений. – М.: Онежская типография, 2018. – 326 с.

9. Томас Л. Саати Модели конфликтных ситуаций / Томас Л. Саати. - Москва: Огни, 2017. - 302 c.

10. Травин В.В. Подготовка и реализация управленческих решений. – М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2017. – 412 с.

11. Урубков А.Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. – М.: Дело АНХ, 2017. – 240 с.

12. Шибалкин Ю. А. Основы управления поведением персонала предприятия / Ю.А. Шибалкин. - М.: МГИУ, 2017. - 192 c.

Электронные ресурсы

13. 5 сигналов, что в отделе персонала назрели проблемы. Откуда негатив и что делать // Директор по персоналу № 12 2019г. URL: https://e.hr-director.ru/771972 (Дата обращения 12.12.2019)

14. Типы конфликтных ситуаций с примерами // Директор по персоналу № 12 2019г. URL: - https://www.hr-director.ru/ (Дата обращения 12.12.2019)