Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Суть конфликтов в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Конфликт базируется на общественно-психологических предпосылках, которые в свою очередь приняты во взаимоотношениях среди людей. Процедура общения в организации обуславливается трудовой деятельностью, тем не менее, ею никак не ограничивается. Выражаются конфликты в деятельности всех социальных институтов, в отношениях между людьми и играют основную роль в жизни отдельного человека, группы, семьи, страны, общества и человека в целом, общественных компаний.

Управление конфликтом можно считать одной из основных функций руководителя, так как довольно большое количество времени управленец тратит на разрешение конфликтов. Соответственно, любому управленцу нужно знать о конфликтах, методах поведения при их появлении, средствах и способах предотвращения, разрешения. Именно по этой причине нужно исследовать организационные конфликты, управление поведением в конфликтных ситуациях обстоятельства их возникновения и способы управления ими.

Объект исследования – ООО «AKFA».

Предметом исследования является технология управления поведением в конфликтных ситуациях.

Цель курсовой работы состоит в том, чтобы разработать мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «AKFA».

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1) выявить суть определения «конфликт», разобрать основные виды организационных конфликтов;

2) охарактеризовать технологии и способы урегулирования конфликтных ситуаций, проанализировав их типы, стадии применения в отечественной практике;

3) проанализировать общественно-психологический климат в коллективе, а также обстоятельства возникновения организационных конфликтов на конкретном предприятии;

4) разработать рекомендации по снижению конфликтности в анализируемой организации;

5) рассчитать социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Эмпирической основой исследования являются информационно- аналитические отчеты по деятельности ООО «AKFA».

Теоретической основой исследования является то, что в работе проведен анализ литературы по данной проблеме, что может представлять интерес не только лишь для руководителей организаций, но также и для конфликтологов.

Методологическую основу исследования составляет комплекс мер, среди которых были такие методы, как: синтез, анализ, описание, беседа, наблюдение, анкетирование.

Степень научной разработанности темы. В процессе выполнения курсовой работы проанализирован широкий диапазон научных работ по проблемам конфликта, выполненных представителями различных направлений отечественной науки. На этой основе сделан вывод о том, что учеными сформировано базовое представление о природе и эволюции социальных конфликтов, разработаны теоретические и практические аспекты их проявления.

В курсовой работе были использованы труды А.Р. Алавердов, С.В. Анохин, А.Я. Анцупов, В.М. Бугаков, А.П. Егидес, Н.А. Зайцева, М.Ю. Зеленков, А.В. Качалин, А.Я. Кибанов, А.С. Козлов, Г. Магомедов, Ю.Е. Мелихов, К.Э. Оксинойд, О.Н. Полякова, В.Д. Тимошенко, В.Л. Цветков, Е.С. Яхонтова. Данные труды были использованы для написания курсовой работы, так как они внесли заметный вклад в разработку социально-философских, методологических и общетеоретических проблем конфликта, в частности значительный вклад в развитие теории конфликта в широком его смысле внесли работы - А.Я. Кибанов [9], Е.С. Яхонтова [18]; предупреждение открытых конфликтов – Г. Магомедов [12]; управление конфликтами - А.П. Егидес [5], А.Р. Алавердов [1].

Новизна исследования заключается в следующих результатах, полученных лично автором и выносимых на защиту: 1) определены основные принципы управления конфликтными процессами в организации, позволяющей повысить эффективность конфликтного менеджмента; 8 2) предложен комплекс методов и способов предотвращения деструктивных конфликтов на предприятиях, которые составляют основу социальных технологий.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения, библиографического списка и приложений.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Суть конфликтов в организации

Традиции изучение конфликта имеют многовековую историю. Они возникли с первыми человеческими сообществами, конфликты являлись повседневными явлениями, и долгое время не были объектом научного изучения, хотя отдельные гениальные мысли о них встречаются в самых древних источниках, дошедших до нас. Первые, дошедшие до нас изучения, рассматриваемой проблемы относятся к 7-6 векам до н.э. Целый ряд мыслителей-гуманистов выдвигали свои представления о конфликтах, их роли в развитии человечества. Представители древнегреческой философии (Аристотель, Платон, Геродот) [7, с. 55] полагали, что конфликт есть противоборство, зло; отношения между людьми должны быть бесконфликтными.

Самое общее определение конфликта – столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Общая теория конфликта разработана американским социологом К. Э. Боулдингом в работе "Конфликт и защита: общая теория" [8, с. 92]. Он констатирует, что в современных обществах возможно и необходимо регулировать социальные конфликты. Автор считает, что конфликт неотделим от общественной жизни. Попытки собрать в рамках социальной психологии общую модель конфликта предпринимались и отечественными исследователями, например А.Г. Здравомысловом в работе "Социология конфликта" [17].

Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, которые возникают в процессе взаимодействии людей при решении вопросов как производственного, так и индивидуального порядка в рамках организации или межорганизационного пространства. С целью диагностики организационного конфликта и управления им, следует понимать специфику данного вида взаимоотношений. Конфликт по своей натуре способен приносить как добро, так и зло участвующим в нем сторонам, т.е. быть конструктивным или деструктивным [6, с. 88].

По этой причине его функции характеризуются с учетом положительных и отрицательных результатов. К отрицательным результатам следует отнести [2]:

– изменение в худшую сторону социального климата, сокращение производительности труда, увольнение части сотрудников в целях разрешения конфликта;

– неадекватное понимание и недопонимание конфликтующими сторонами друг друга;

– уменьшение совместной работы среди конфликтующих сторон в процессе конфликта и после него;

– атмосфера конфронтации, касающейся людей в борьбу и принуждающей их устремляться к победе, во что бы то ни было, нежели к решению истинных трудностей и преодолению разногласий;

– вещественные и эмоциональные расходы на решение конфликта. Как правило, рассматривается только деструктивное значимость конфликтов. Однако расхождения во мнениях могут быть достаточно полезными, и не каждый конфликт обязательно вредоносен.

Нижеперечисленные доводы демонстрируют, каким образом конфликты могут создавать и положительные процессы [12]:

– конфликты свидетельствуют о трудностях и могут помочь обнаружить недостатки;

– стимулируют процессы, проясняющие обстановку, и «взрывают» омертвевшие структуры;

– обостряют понимание проблемы участниками и лицами, затронутыми конфликтом;

– стимулируют руководителей активнее контактировать с подчиненными;

– мотивируют работников пересмотреть сущность своей работы и профессиональные возможности;

– вызывают перемены и предотвращают медленное развитие организации;

– разногласия могут подхлестнуть творческую активность работников.

Для климата в компании прямой конфликт иногда полезнее, нежели климат общего сомнения и постоянной неудовлетворенности, столкновение двух работников сможет помочь узнать, почему им так сложно работать вместе [9, с. 54]. При любом исходе результаты конфликта оказывают конкретное воздействие на компанию и ее штат [11, с. 122]. Главное грамотно оценить положительные и отрицательные результаты, для того чтобы придать конфликту, по возможности, благоприятный вид и свести к минимальному количеству вреда от его отрицательных последствий. В основании конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с пониманием объективных противоречий, либо непосредственно с сознанием, психологией людей [10, с. 90].

Участников конфликтной ситуации можно классифицировать по следующим группам:

1) оппоненты – это человек или группа людей, которые оспаривают мнение своего собеседника посредством аргументации;

2) вовлеченные группы – чаще всего занимают нейтральную позицию, но могут принять одну из сторон конфликта;

3) заинтересованные – это человек или группа людей, которые ожидают определенного разрешения конфликта для достижения своих целей [15, с. 77].

В структуру конфликта входят [17, с. 55]: 1) объект – это то, из-за чего возник спор; 2) субъект – непосредственные участники конфликта. Ими могут быть как отдельно взятые личности, так и группы, предприятия, организации и т. д.

Современная конфликтология подразделяет всех участников конфликта на основных (прямых) и неосновных (косвенных) [3, с. 218]:

1) основные члены конфликта — это всегда прямые, конкретные стороны, участвующие в противоборстве. К ним принадлежит главная и более активная роль в его появлении и формировании. Основные участники конфликта считаются его основными действующими лицами, и разногласие непосредственно их интересов находится в основе противоборства. По этой причине главных участников называют субъектами, или оппонентами конфликта. В связи с тем потенциалом или мощью, которым владеют стороны, участвующие в конфликте, выделяют такое представление, как разряд оппонента. Чем больше у участника конфликта имеется способностей воздействовать на развитие противоборства, тем выше его разряд.

2) к не основным участникам конфликта относятся все остальные члены конфликта. Их зачастую называют также косвенными участниками инцидента. Согласно определению им принадлежит второстепенная роль в появлении и формировании конфликта. Зачастую, не главных участников конфликта именуют еще третьей стороной. Среди косвенных участников конфликта необходимо отметить такие группы, которые намеренно формируются для поддержки того или иного субъекта конфликта. Они именуются группами поддержки. Явным примером подобных групп и их роли могут служить разные организации, объединения, движения, СМИ и т.д., поддерживающие того или иного кандидата в депутаты (президенты) в его предвыборной борьбе.

Любой конфликт своеобразен, и все-таки имеются определенные общие черты, потому что, как правило, в центре каждого конфликта – столкновение непохожих потребностей, а кроме того статусов или обстоятельств распределения [18, с. 35]. Обнаружение причин столкновений раскрывает источники их появления и содействует последующему их урегулированию. Причины конфликта – это трудности, явления, события, которые предшествуют конфликту и при конкретных ситуациях активизируют его [16]. Конфликты никогда не появляются только лишь из-за нелегких условий труда либо какой-то конкретной ситуации в компании: к этому всегда причастны люди. Следовательно, можно отметить, что в появлении и формировании конфликта большую значимость представляют также и субъективные причины, ведь действия, вызванные личными эмоциями и увлечениями, другим людям особенно сложно понять. Личные качества, убеждения и манера поведения не менее значимы, чем взаимоотношения между конфликтующими сторонами.

Конфликты могут выражаться в самых различных конфигурациях: остракизм; дискуссии между руководителем и подчиненным; обсуждение вопросов, сопровождаемое нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т.п. С многообразием форм проявления связана и классификация конфликтов. При разработке типологий их создатели разделяют конфликты по разным причинам - по количеству участников, степени остроты, широте остроконфликтного взаимодействия, быстроты протекания, объектам, целям и т.д. [4, с. 37]. В зависимости от количества факторов выделяются однофакторные, когда в основании конфликта находится один фактор, и многофакторные конфликты, образующиеся в силу двух и более факторов, а также кумулятивные конфликты, когда ряд факторов накладываются один на другой, и это приводит к внезапному увеличению интенсивности конфликта [5, с. 108].

Согласно областям проявления отличают канализируемые конфликты, допускающие ограниченность области соперничества и инициативности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся безграничным и расширяющимся диапазоном конфликтного взаимодействия. Конфликты, касающиеся второй разновидности, слабо поддаются управлению и влекут за собой более разрушительные результаты. В рамках типологий, составленных, отталкиваясь от временных параметров, конфликты разделяют на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затянутые [13, с. 60]. В зависимости от конфигураций проявления отличают открытые, с заметно выраженными враждебными деяниями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием подобного рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством. Типологии, выстроенные на базе такого критерия, как отношение к целям компании, делят конфликты с большей степенью положительной направленностью, конфликты с положительно-отрицательной направленностью и конфликты с отрицательной направленностью [12].

Таким образом, современная точка зрения на сущность конфликта заключается в том, что даже в организациях с результативным управлением отдельные конфликты не только возможны, но даже желательны и необходимы.

1.2 Стили поведения в конфликтных ситуациях

Когда человек находится в конфликтном противостоянии, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения. При этом ему необходимо учитывать собственный стиль, стиль других, вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта [14, с. 33]. Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения. Относительно общения между людьми стиль — это манера вести себя, совокупность характерных приемов, отличающих образ действий, т. е. способ преодоления конфликтного противостояния, решения проблемы, приведшей к конфликту [8, с. 74].

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон. Существует пять таких основных стилей поведения в конфликтной ситуации. Стиль поведения в конкретной конфликтной ситуации определяется той степенью готовности, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально):

1. Избегание. Наименьшей степенью такой готовности отличается тактика ухода от конфликта, которую иногда называют тактикой избегания [13, с. 55]. Тем не менее, она является весьма популярным способом поведения в конфликтной ситуации; к ней нередко прибегают как участники конфликта, так и те, кто по своему должностному статусу должен выступать в роли посредника при его урегулировании. Суть этой тактики состоит в игнорировании конфликтной ситуации, отказе от признания ее существования, оставлении "сцены", на которой развертывается конфликт. На первый взгляд, может показаться, что эта тактика должна оцениваться только негативно. Но при более внимательном рассмотрении оказывается, что, как и всякий метод, эта линия поведения в конфликте имеет свои плюсы и минусы. Но есть в этой тактике и свои минусы. Так, при определенных условиях она может привести к эскалации конфликта, поскольку причина, его вызвавшая, тактикой избегания не преодолевается, а только консервируется [13, с. 41]. И если эта проблема реальна, существенна, то это затягивание может привести только к обострению, а не улаживанию конфликта. Тем не менее, несмотря на свои недостатки, эта тактика все же может быть применена.

2. Во многом противоположена рассмотренному способу тактика силового подавления, или соперничество. Использование ее свидетельствует о более высокой степени готовности к разрешению конфликта, по крайней мере, у одной из сторон. Его сущность состоит в принудительном навязывании одной из сторон своего решения [1, с. 79]. Для использования этой тактики также существуют определенные предпосылки. Силовая тактика также имеет свои специфические проявления и на поведенческом уровне. Здесь она выражается в следующих поведенческих формах: использование преимущественно принудительных, силовых методов воздействия; применение жесткого, приказного стиля общения, рассчитанного на беспрекословное подчинение одной стороны конфликта другой стороне [14, с.22]. Именно эти методики до сих пор находят наиболее широкое применение в практике регулирования конфликтов. И это массовое использование методов бегства и борьбы неслучайно. Существует две основные причины особой распространенности именно этих тактик, одинаково рассчитанных на выигрыш, победу одной стороны и проигрыш, поражение в конфликте другой стороны. Первая причина — исторического характера; она связана с тем, что именно тактики "выигрыша — проигрыша" и тактика избегания, как наиболее простые являются первыми из освоенных людьми способов разрешения конфликтов. Вторая причина — психологического характера; состоит она в том, что использование этих тактик приобрело со временем почти автоматический, рефлексивный характер, стало устойчивым психологическим стереотипом, глубоко укоренившимся в человеческом сознании [7, с. 115].

Им противопоставляются цивилизованные методы - прежде всего: тактика односторонних уступок или приспособление, тактика компромиссов, взаимовыгодных соглашений, а также тактика сотрудничества [16]. Эти тактики более многообразны и богаты по своему содержанию, хотя и более сложны для реализации на практике, поскольку требуют от участников конфликта определенного уровня конфликтологической грамотности. Они характеризуются нацеленностью на конструктивное разрешение конфликта, снижением уровня возникшей напряженности, повышением уровня сплоченности организации. Овладение этими тактиками — необходимое условие эффективности современной управленческой деятельности. Метод односторонних уступок или приспособления – одна из разновидностей этих тактик, для успешного применения которой, также существует ряд специфических предпосылок [17, с. 92]:

1) участник конфликта не очень-то озабочен возникшей проблемой, не считает ее достаточно существенной для себя и потому проявляет готовность принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей, если обладает более высоким рангом или, приспосабливаясь к ней, если оказывается рангом ниже;

2) оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то, считаются с тем, что, мало теряя, приобретают больше, в том числе добрые взаимоотношения, обоюдное согласие, партнерские связи;

3) создается тупиковая ситуация, требующая ослабления накала страстей, принесения какой-то жертвы ради сохранения мира в отношениях и предупреждения конфронтационных действий, не поступаясь, конечно, своими принципами, в первую очередь, нравственными;

4) имеется искреннее желание одной из конфликтующих сторон оказать поддержку оппоненту, при этом чувствовать себя вполне удовлетворенным своей добросердечностью;

5) проявляется соревновательное взаимодействие оппонентов, не направленное на жесткую конкуренцию, непременное нанесение ущерба другой стороне.

Приспособление применимо при любом типе конфликтов. Но, пожалуй, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности, по иерархической вертикали: нижестоящий — вышестоящий, подчиненный — начальник и т. д.

Следующий стиль поведения в конфликтной ситуации – стиль компромисса или взаимных уступок [9, с. 39]. Под компромиссом понимается путь взаимных уступок, взаимовыгодной сделки, создание условий для хотя бы частичного удовлетворения интересов противоборствующих сторон [2]. Компромисс, таким образом, есть вид соглашений, основанных на взаимной корректировке позиций обеих сторон по обсуждаемым проблемам, поиск взаимоприемлемой позиции по спорным вопросам. Именно в реализации этого метода большую роль играет такой универсальный механизм регулирования конфликта, как переговоры. Переговорный процесс, проведение дискуссий в наибольшей степени позволяют выявить точки соприкосновения интересов противников, так называемые "зоны согласия" [16]. Для успеха переговоров необходимо соблюдение целого ряда условий, например определение места и сроков их проведения, состава участников, наличия посредников, формы принятия решений и ряда других условий. Конечно, и тактика компромисса, важнейшим элементом которой выступают переговоры, не является универсальной, безотказной отмычкой ко всем видам конфликтных ситуаций.

Еще один стиль поведения в конфликтной ситуации это стиль сотрудничества. Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных потерях [7, с. 308]. Но такой путь продвижения к положительному исходу конфликта по-своему тернист. Он требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою позицию, внимательного выслушивания оппонентов, объясняющих свои интересы, выработки альтернатив и согласованного выбора из них, в ходе переговоров, взаимоприемлемого решения. Наградой за общие усилия служат конструктивный, всех устраивающий результат, совместно найденный оптимальный выход из конфликта, а также укрепление партнерского взаимодействия.

Дженни Г Скотт. [2] Приводит несколько факторов, которые необходимо учитывать при выборе стиля поведения в конфликтной ситуации. При выборе эффективного стиля разрешения конфликта ключевыми являются два аспекта: класть другого человека по отношению к вам и перспектива этого человека. Резюмируя все вышесказанное, необходимо подчеркнуть, что каждый из рассмотренных стилей эффективен только в определенных условиях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший.

Любая система управления конфликтом в организации включает следующие виды деятельности: профилактика возникновения противоречий и предотвращение конфронтации; анализ и регулирование противостояний с помощью корректировки поведения сотрудников; прогнозирование развития конфликтов и оценка их направленности; разрешение конфликтной ситуации [11, с. 79]. Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения [8, с. 13].

В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач [16, с. 29]. Предупреждение конфликта – это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы [9, с. 14].

Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление. Прогноз – это представление о будущем конфликта с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения [7, с. 61].

Предотвращение конфликта сводится к планированию и реализации ряда операций, предпринимаемых одним из участников конфликта или обеими сторонами [5, с. 88]. Стратегия предотвращения конфликта: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо, с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми;

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения: уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта [13, с. 39]. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта - заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта.

Вывод по первой главе:

1) Конфликт - это противоречие, но не всякое противоречие становится конфликтом. Для появления конфликта нужно несколько дополнительных условий. Прежде всего, разногласие должно осознаваться человеком, при этом восприниматься как важная для него проблема, требующая решения. Именно эта важнейшая отличительная черта конфликтов порождает сопутствующие им чувственные переживания.

2) Управление спорами и конфликтами в организациях - это направленное влияние по уничтожению (минимизации) факторов, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

ГЛАВА II. СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «AKFA»

2.1 Организационная система управления конфликтами в ООО «AKFA»

Общество с ограниченной ответственностью «AKFA» основано 5 декабря 2010 года. ООО «AKFA» функционирует в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли.

Компания занимается оказанием услуг по внешнеэкономической деятельности, организации международной доставки сборных грузов из Европы и Китая и аутсорсинга ВЭД. Среди поставляемых товаров преобладает оборудование и техника, товары народного потребления.

Организационная структура ООО «AKFA» является линейно- функциональной. Данная организационная структура управления – одна из самых результативных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится управляющий, который наделен всеми полномочиями, исполняющий единоличное управление подчиненными ему сотрудниками. Все функции управления перераспределены согласно функциональным подразделениям, таким как:

1) бухгалтерия;

2) отдел кадров;

3) отдел по работе с персоналом;

4) отдел маркетинга;

5) транспортный отдел;

6) call-центр;

7) отдел охраны.

Модификация поведения в конфликтной ситуации персонала ООО «AKFA» были разработаны на основе теста К. Томаса [2] (Приложение 1).

Представляемый тест состоит из тридцати пунктов, в каждом из которых существует два суждения, отмеченные буквами а и б. Сопоставляя отмеченные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое считается более типичным для Вашего поведения. В соответствии с этим тестом был проведен опрос шестнадцать человек – сотрудников ООО «AKFA». Из шестнадцати опрашиваемых человек ответы распределились следующим способом. Предрасположены к применению стратегии соперничества девять человек, к совместной работе и приспособлению по три человека, четыре человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 1.

Рис. 1 Результаты тестирования сотрудников ООО «AKFA» по тесту

К. Томаса

Согласно предлагаемой методике К. Томаса на основании полученных результатов можно отметить, что большая часть сотрудников из числа опрошенных не имеют шанса одержать победу в сформировавшейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе прослеживается не часто, однако конфликты находят решение компромиссными уступками выгодными для обеих сторон [8, с. 77]. Разберем несколько конфликтных обстановок и методов их разрешения в ООО «AKFA».

Конфликтная ситуация 1. В отделе по планированию сети накопилось большое количество текущей работы, т.к. несколько сотрудников ушли в отпуск и сроки исполнения данной работы довольно ограничены. Руководитель отдела просит выйти работников в выходной день за предоставление впоследствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Необходимо отметить, что в соответствии с Трудовым кодексом оплата в выходные дни производится в двойном объеме либо предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение сотрудника и только по его желанию [2]. Однако руководство организации не разрешает выход на работу за двойную оплату, доказывая это экономией фонда заработной платы. Почти все отказываются, так как из-за недостатка персонала отгулы не предоставят, а без согласия сотрудника руководитель отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Руководителю отдела пришлось отстаивать у руководства организации оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату сотрудники дали согласие выйти, хотя могли вообще не выходить. Подобное действие можно расценивать как компромиссное решение.

Конфликтная ситуация 2. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером зачастую формируются на основе невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает его прямые обязанности на бухгалтера, а бухгалтер, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер мотивирует это тем, что в должностной инструкции прописано, что сотрудник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно. Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает свое мнение и выполняет данную работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления. При анализе конфликтных обстановок обнаружилось, что в организации преобладает два стиля разрешения конфликтных обстановок, стиль приспособление и компромисс.

Проведенный тест К. Томаса [12] показал, что преобладает стиль соперничества и компромиссное решение. Двадцати сотрудникам организации был предложен тест (Приложение 2) на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по данному важному показателю. Тест состоит из одиннадцати вопросов и подразумевает три варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 2.

Рис. 2 Результаты тестирования работников ООО «AKFA» на самооценку конфликтности

Результаты исследования выявили, что два человека предрасположены к критике, ищут поводы для споров, чрезмерно принципиальны; восемь человек предпочитают отстаивать свое мнение, весьма чувствительны и обладают большим самомнением; десять человек не любят конфликтовать, опасаясь, что разногласие отразится на их служебном положении или дружественных взаимоотношениях.

Обобщая исследования в ООО «AKFA», можно отметить, что особенности, приводящие к конфликтам, могут быть следующие:

- неадекватная самооценка своих способностей и возможностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;

- желание доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консервативность мышления, представлений, убеждений;

- чрезмерная принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, желание, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор психологических качеств личности: тревожность, агрессивность, упорство, раздражительность.

Таким образом, можно сделать вывод, что конфликт почти всегда заметен, так как имеет определенные внешние проявления: высокая степень напряженности в коллективе, сокращение трудоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

2.2 Роль руководителя в управлении конфликтами в ООО «AKFA»

Как субъект конфликта руководитель выступает в роли одного из оппонентов, отстаивающего собственную точку зрения, интересы и занимаемую позицию во взаимоотношениях с подчиненными или партнерами по деловым связям. Чаще всего непосредственным участником конфликтного противоборства управляющий становится в тех ситуациях, когда не соблюдает служебную этику, отходит от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку деятельности и поведения подчиненных [3, с. 115].

К нарушениям должностной этики относится такое поведение, как дерзость, высокомерие и пренебрежение; неисполнение обещаний и обман; злоупотребление своим положением, сокрытие невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других [14, с. 41]. Эти особенности, как правило, присущи людям с деформированной волей, не обладающими навыками культуры общения, склонным к унижению подчиненных. Такие люди вполне сознательно «забывают», а порой действительно не ведают, что обман и ложь, чванство и спесь — изъяны, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума, выражение безудержного самомнения и максимального нарциссизма [8, с. 88].

Руководитель, ослепленный чувствами, высокой раздражительностью, не считается с тем, что, например, ненормативная лексика не считается сильными доводом, а злоба — своего рода слабость. Резкие выражения, злословие и насмешки, скрытые истины, напыщенность в первую очередь противопоказаны начальнику [2]. Они портят его взаимодействие с подчиненными и партнерами, лишают его расположения к себе, порождают неприязнь и агрессивность и, в конечном счете, препятствуют нахождению «общего языка» с оппонентами— язык, ведущий к взаимопониманию и совместной работе.

Необходимо, чтобы управляющий соблюдал общепризнанные нормы культуры общения. Он обязан сдерживать свой темперамент, показывать выдержанность и достоинство [12]. Даже будучи субъектом конфликта, управляющий должен подавать пример уважительного отношения к законам, стремления к партнерскому взаимодействию.

Необъективность управляющего, порождающая конфликт, может являться результатом как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведения подчиненных.

Из числа типичных погрешностей завышения оценок называют дружеское расположение на основе неофициального общения, стремление прослыть добрым и великодушным, личное предпочтение и т. п [16, с. 98].

Занижение оценок оказывается допустимым в результате намеренного стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, неумелости работника выразительно показать проделанную работу и др. Управляющий согласно своему статусу и ролевому положению не может отходить в сторону от реальных трудностей, ждущих решения, вызывающих к тому же острые дискуссии, противоречия и расхождения. Он должен всячески помогать, активно способствовать правильному сопоставлению несхожих представлений, противоборству суждений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стараться придать им функциональную, плодотворную, созидательную нацеленность.

Естественно предположить, что в моментах, когда управляющий выступает не одной из конфликтующих сторон, а в качестве посредника или арбитра, его значимость должна выражаться по-иному, различаться рядом особенностей. При изменившихся условиях иные формы приобретают задачи и функции управляющего. В связи с этим нужно напомнить, что руководство персоналом, как и руководство в целом, есть совокупность средств и способов, обеспечивающих слаженный труд определенного количества людей.

Оно предполагает совокупность мер, предусматривающих взаимосвязанное воздействие психофизических, технических, финансовых, социальных, правовых и морально-этических условий [14, с. 41].

Такой комплекс, безусловно, включает улаживание конфликтов. Руководство конфликтами, как и руководство, персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых взаимоотношений по всем линиям — между работодателем и наемными сотрудниками; между администрацией организации и профсоюзным комитетом, рекомендацией рабочего коллектива; между руководителем и подчиненными; между отдельными сотрудниками или группами-смежниками, исполняющими взаимосвязанные трудовые операции [9, с. 18].

Очевидно, стремление руководителя видеть подчиненных исполнительными, по-настоящему преданными общему делу, это не должно препятствовать тому, чтобы работники были активными оппонентами своему начальнику.

Главное для руководителя — воодушевлять сотрудников, гарантировать их согласованное взаимодействие, защитить от незаслуженных обид, порождающих разлад, отвести от эгоизма и болезненной конкурентной борьбы, избежать увеличения дисфункционального конфликта [2].

Вместе с тем руководителю в ту же меру порученных ему обязанностей необходимо «ориентироваться на человека», уделять максимум внимания настрою людей и удовлетворению их разнообразных нужд. Ему важно понимать своих подчиненных и партнеров, знать об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных трудностях, а также о других особенностях, с тем чтобы наиболее осознанно сохранять у людей, связанных единым делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им переключаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие основное.

Необходимо отталкиваться от того, что персонал — это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей [18, с. 90]. Необходимо принимать каждого человека таким, каков он есть в данный период — со всем хорошим и плохим в нем.

Очень важно объективно судить о сотрудниках, быть разумно осмотрительным в применении имеющихся в распоряжении руководителя как материальных, так и моральных средств одобрения и наказания [12].

Вывод по второй главе: Таким образом, исследование в ООО «AKFA», можно отметить, что существуют особенности, приводящие к конфликтам: неадекватная самооценка собственных способностей и возможностей; желание доминировать; консервативность мышления, представлений, убеждений; чрезмерная принципиальность; определенный набор психологических качеств личности: тревожность, агрессивность, упорство, раздражительность.

При появлении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его способности воздействовать на развитие конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными.

ГЛАВА III. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «AKFA»)

3.1 Рекомендации по совершенствованию механизмов управления конфликтами в ООО «AKFA»

Руководство конфликтом подразумевает не только регулирование ранее образовавшегося противостояния, но и формирование условий для его предотвращения [15, с. 55]. Причем наибольшую важность из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предотвращению конфликтов гарантирует снижение их количества и исключение возможности появления деструктивных конфликтных обстановок.

Вся работа по предотвращению конфликтов в ООО «AKFA» предполагает одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать существующие теоретические и эмпирические сведения и на этой основе прогнозировать перспективы, распространяя, таким образом, сферу познанного на еще непознанное. Данное человеческое умение обладает особенным значением в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить - значит предвидеть. Предупреждение конфликта и предполагает такого рода управленческую деятельность, которая складывается в раннем распознании, устранении либо ослаблении конфликтогенных условий и ограничении подобным путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

Результат данной работы в ООО «AKFA» определяется рядом предпосылок: знанием единых основ управления общественными организациями, формулируемых современной концепцией менеджмента, и умением применять их для анализа конфликтных обстановок; степенью общетеоретических знаний о сути конфликта, его обстоятельствах, типах и стадиях формирования, которые формулируются конфликтологией; глубиной анализа на этой общей теоретической базе определенной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса способов и средств по ее улаживанию; степенью соотношения выбранных способов корректировки сформировавшейся опасной ситуации ее определенному содержанию; эта адекватность применяемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических познаний возможных участников конфликта, но и от их мастерства основываться на собственный опыт и интуицию [13, с. 93].

Из этого следует, что работа по предотвращению конфликтов считается весьма нелегким делом. Поэтому возможности профилактической работы не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать.

В целях обеспечения ее производительности необходимо ясно видеть те проблемы, которые подстерегают на этом пути. Существует несколько препятствий, снижающих вероятность предотвращения конфликтов, направление их формирования в конструктивное направление. Первое препятствие имеет эмоциональную природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое желание человека к самостоятельности и независимости.

В связи с этим люди воспринимают, как правило, отрицательно любые попытки вмешательства в их взаимоотношения, расценивая подобные действия как выражение желания ограничить их самостоятельность и независимость. Второе – наличие некоторых общепринятых моральных норм, регулирующих человеческие отношения. Отталкиваясь от них, люди считают свое поведение исключительно личным делом, а вторжение третьего лица рассматривают как несоблюдение общепризнанных норм нравственности, одной из которых считается неприкосновенность личной жизни. Третье препятствие обладает правовым характером и связано с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями определенные общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих главные полномочие и независимости личности.

Их несоблюдение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более, что в ряде стран уже установлены специальные законоположения, запрещающие организациям вторгаться в личную жизнь своих работников.

К возможным негативным результатам конфликта относятся: сокращение производительности, неудовлетворенность, увеличение текучести сотрудников, осложнение морально-психологического климата и общественного взаимодействия [17, с. 98]. Переговоры считаются одним из результативных методов разрешения конфликтов. Основной функцией переговоров выступает коллективное рассмотрение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны. В зависимости от целей переговоров стороны выбирают соответствующие стратегию и тактику их выполнения. Стандартный переговорный процесс обычно содержит пять основных стадий: формирование единой теоретической основы, подготовка вариантов конкретных решений, формирование необходимых организационных обстоятельств, осуществление переговоров и, наконец, исследование результатов.

Важным методом примирить спорные позиции считается применение официальных и неофициальных посредников, которые принимают на себя несколько организационных и содержательных функций.

Универсальным методом предупреждения конфликтов является проведение линии, на улучшение партнерства, исполняемое как на социальном, так и на психологическом уровне. Сохранение и укрепление партнерства, отношений взаимовыручки считается основной задачей всей стратегии предотвращения конфликта. Ее решение носит комплексный вид и включает в себя способы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера. Обобщая сказанное, необходимо обратить внимание на то, что предупреждению конфликта содействует все, что гарантирует сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие. Общие рекомендации следует создать из анализа факторов низкого уровня взаимоотношений в компании из недостатков организации управления.

Все эти причины можно свести к следующим:

1) отсутствию понятных должностных инструкций, устанавливающих комплекс обязанностей сотрудников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым усложняется возможность четкой и объективной оценки исполнения каждым работником должностных обязательств, чем и создаются условия для конфликтных обстановок;

2) отсутствию, в связи с этим, у сотрудника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему условий и преобладанию в его настроениях чувства нерешительности и беспокойства;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свой труд, которые зачастую обусловлены большим количеством функций, которые работник должен выполнять, иногда затрачивая на них много сил.

Безусловно, эти и им подобные отрицательные проявления низкого уровня взаимоотношений будут благополучно преодолены лишь при условии, если им будут противопоставлены конкретные "правила игры". Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а сформированы на месте, стараниями самих работников.

Итак, важным условием, которым возможно избежать конфликта, является авторитетность управляющего [12]. В коллективе должен быть только один производственный лидер – формальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения. Отрицательный психологический климат в коллективе зачастую служит фактором снижения производительности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении сотрудников. В случае, если конфликт в компании очевиден, управляющий, прежде всего, обязан вскрыть этот конфликт [2]. Грамотно оценить обстановку. Отличить внешний повод от подлинной причины конфликта. Но необходимо помнить: избежать конфликт, то есть заранее ликвидировать порождающие его условия, или вовремя подготовиться к нему и, значит, правильно подобрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности предпринятых мероприятий (на примере ООО «AKFA»)

Выполнение анализа конфликтных ситуаций на ООО «AKFA» выявило, что для разрешения конфликтных ситуаций не сформирована надлежащая конфликтная комиссия, в прямые обязанности которой должны содержаться проблемы разрешения конфликтов и возможности их разрешения. В настоящий период в ООО «AKFA» решение принимается непосредственно начальником, так как никто другой не уполномочен разрешать подобные трудности. Научные исследования используются в малой степени.

В основе рассмотрения причин появления конфликтов, предлагается создать концепцию управления конфликтными ситуациями, содержащую следующие события:

1) сформировать конфликтную комиссию с целью разрешения конфликтных ситуаций в компании и наделить ее надлежащими полномочиями;

2) обучить членов комиссии новейшим методам разрешения конфликтных обстановок, которые предложены в виде опросов, анкет и сводных таблиц;

3) обязать управляющих компании и подразделений исследовать способы разрешения конфликтных ситуаций и применять их в управленческой деятельности;

4) в целях улучшения эмоциональной культуры работников рационально проведение тренингов по формированию поведенческих способностей в условии конфликта, по увеличению психологических способностей твердого поведения, личностного роста;

Необходимо усиление нравственного и материального стимулирования работы, формирование атмосферы содействия и взаимопонимания среди работников, а также подходящего климата в коллективе [12]. Для этого необходимо чаще поощрять сотрудников за хороший труд, объявлять благодарности, увеличивать премии.

Таким образом, в конфликтной ситуации либо в общении со сложным человеком необходимо применять такой подход, который в большей степени отвечал бы определенным факторам, и при котором возможно ощущать себя максимально комфортно. Лучшими советчиками в подборе рационального подхода разрешения конфликта считаются жизненный опыт и стремление не обострять обстановку и не доводить человека до стресса. Необходимо достичь компромисса, адаптировавшись к нуждам другого человека, твердо достигать реализации своих подлинных интересов в другом аспекте, уйти от обсуждения конфликтной проблемы, если она не очень важна для вас, применять стиль партнерства с целью удовлетворения более значимых интересов обеих сторон. По этой причине наилучшим методом разрешения конфликтной ситуации считается намеренный выбор приемлемой стратегии поведения. С целью предотвращения конфликтов рекомендуется применять ряд действенных стратегий управления конфликтными ситуациями.

1. Стратегия предотвращения конфликта:

а) ликвидировать истинный предмет конфликта;

б) привлечь в качестве судьи непричастное лицо с готовностью подчиниться его заключению;

в) сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

2. Политика подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к пустым конфликтам:

а) преднамеренно и поочередно уменьшить число конфликтующих;

б) создать концепцию правил, норм, предписаний, упорядочивающих отношения среди потенциально конфликтными друг к другу людьми;

в) формировать и постоянно поддерживать условия, которые усложняют или мешают прямому взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

3. Стратегия отсрочки. Это кратковременные мероприятия, помогающие лишь уменьшить конфликт с тем, чтобы позже, когда сформируются требования, достичь его разрешения [10, с. 51]:

а) поменять отношение одного конфликтующего к другому;

б) поменять понимание конфликтующего о конфликтной ситуации (обстоятельствах инцидента, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.);

в) поменять важность (вид, форму) объекта конфликта, в воображении конфликтующего и этим сделать его менее конфликтным (уменьшить либо увеличить значимость объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недосягаемым).

Специалистами создано много рекомендаций, касающихся разных нюансов поведения людей в конфликтных ситуациях, подбора определенных стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное решение конфликта находится в зависимости от следующих условий:

- адекватности восприятия инцидента, то есть достаточно четкой, не искаженной собственными пристрастиями оценки действий, планов, как соперника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к многостороннему рассмотрению вопросов, когда участники честно высказывают свое представление происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

- формирования атмосферы обоюдного доверия и сотрудничества. Все эти мероприятия имеют шансы благоприятно повлиять на результативность деятельности ООО «AKFA», увеличить степень производительности труда, повысить прибыль предприятия.

Таким образом, в целях улучшения психологической культуры работников рационально проведение тренингов. Тренинги бывают от одного до трех дней, персональные и групповые [12]. Эксперты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или работники, записавшись в группы, имеют возможность посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет компании. Это совершенствует качество работы, увеличение личностного роста, снижение конфликтогенности, усовершенствование эмоционального климата в коллективе, увеличение производительности труда.

Вывод по третьей главе: Таким образом, нами приведены следующие рекомендации: адекватность восприятия инцидента, открытости и эффективности общения, готовности к многостороннему рассмотрению вопросов, формирования атмосферы обоюдного доверия и сотрудничества. предстоящих конфликтов: ликвидирует причины конфликтов либо сформирует их.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, хотелось бы заметить, что по большому счету, все многообразие мнений о конфликтах можно свести к двум вариантам: конфликт – это явление отрицательное либо это источник для развития.

Более популярный научный подход заключается в представлении о конфликте как о «столкновении», «противоречии», «борьбы», «противодействии» личностей, сил, заинтересованности, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противоборства. При таком подходе конфликт – скорее явление отрицательное.

В рамках данного мнения определения «управление конфликтом», «управление поведением в конфликтных ситуациях» трактуются скорее как манипуляция с целью извлечения для себя наибольшей выгоды. В последнее время большая часть социальных психологов склоняется к иному мнению: конфликт - это «концепция отношений», «процесс формирования взаимодействия». При этом формирование взаимодействия случается непосредственно из-за отличий интересов, ценностей либо типам деятельности.

Основная цель руководителя заключается в том, чтобы не дать конфликту перейти с производственного на личностный и не дать ему уничтожить сложившуюся в коллективе благоприятную обстановку. Для того чтобы продуктивно руководить формированием конфликта, следует с наибольшей точностью составить его диагноз. Так как преуменьшение конфликта способно послужить причиной тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и сказанные на основе такого анализа предложения окажутся непригодными.

Поэтому хочется сделать заключение, что наиболее значимая ошибка, которую может совершить руководитель – это игнорирование конфликтов, появляющихся в коллективе.

В целях улучшения функционирования ООО «AKFA», можно рекомендовать следующее:

2) научить членов комиссии новейшим методам разрешения конфликтных обстановок, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;

4) в целях улучшения психологической культуры работников рационально проведение тренингов по формированию поведенческих способностей в условии конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;

5) необходимо повышение морального и материального стимулирования работы, формирование атмосферы помощи и взаимопонимания среди коллектива, а также благоприятного климата в коллективе.

Для этого необходимо чаще хвалить сотрудников компании за отличный труд, объявлять благодарности, увеличивать премии. Наилучшим методом разрешения конфликтной ситуации является осмысленный выбор подходящей стратегии поведения.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
Анохин С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. – 2014. - №6. - С. 44-45.
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Москва, 2013. - 512 c.
Бугаков В.М. Управление персоналом: учебное пособие. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
Егидес А.П. Психология конфликта: учебное пособие. М.: МФПУ Университет, 2013. - 320 c.
Зайцева Н.А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Форум НИЦ ИНФРА-М, 2013.- 416 c.
Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.
Качалин А.В. Конфликты в науке и философии: Дис. канд.экон. наук: 08.00.05 — Защищена 05.12.13. - Л., 2013.-254 с.
Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. М.: ИНФРА-М, 2013. - 80 c.
Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.
Куприянчуку Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие . М.: РИОР, 2013. - 255 c.
Магомедов Г. Управление конфликтами в корпоративных структурах региона / Научный журнал «Фундаментальные исследования». - 2017г. - № 5, - С. 15-20.
Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. Пособие. Изд.-торг. корпорация "Дашков и К". - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 342 с.
Оксинойд К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2014. - 64 c.
Полякова О.Н. Управление персоналом: учебник . М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
Тимошенко В.Д., Мельник А.А. «Объяснение развития и изменений в организациях» / Научный журнал «Фундаментальные исследования». - 2012г.- С 12-16.
Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике: учебное пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 183 c.
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Тест К. Томаса

Предлагаемый тест имеет цель определить характерную для Вас тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б (они иногда повторяются в разных пунктах). Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для Вашего поведения. В бланке для ответов под номером пункта поставьте А или Б в соответствии с Вашим выбором.

А/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б/ Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

А/ Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Приложение 1 - продолжение

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А/ Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б/ Я стараюсь добиться своего.

А/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б/ Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

А/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б/ Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

А/ Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б/ Я пытаюсь найти компромиссное решение.

А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Приложение 1 - продолжение

Б/ Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

А/ Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

А/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

Б/ Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

А/ Я стараюсь не задеть чувства другого.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б/ Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Приложение 1 - продолжение

Б/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

А/ Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.

Б/ Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

А/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б/ Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

А/ Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.

Б/ Я отстаиваю свои желания.

А/ Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

А/ Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б/ Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу.

А/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

Б/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Приложение 1 - продолжение

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

А/ Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б/ Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.

Количество баллов, набранных испытуемым по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Тест можно использовать при групповых обследованиях (и тогда стимульный материал зачитывается вслух), и индивидуально (в этом случае необходимо сделать 30 пар карточек с написанными на них высказываниями, а затем предложить испытуемому выбрать из каждой пары одну карточку, ту, которая кажется ему ближе к истине применительно к его поведению).

Приложение 2

Тест «Самооценка конфликта»

Выберите в каждом вопросе один из трех вариантов ответа. Если на какой-либо вопрос вы не сможете найти ответа, то при подсчете набранных баллов присвойте этому вопросу два очка.

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпримете?

а) избегаю вмешиваться в ссору;

б) я могу вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того, кто прав;

в) всегда вмешиваюсь и до конца отстаиваю свою точку зрения.

2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки?

а) всегда критикую за ошибки;

б) да, но в зависимости от моего личного отношения к нему;

в) нет.

З. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше?

а) если другие меня поддержат, то да;

б) разумеется, я предложу свой план;

в) боюсь, что за это меня могут лишить премиальных.

4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями?

а) только с теми, кто не обижается и когда споры не портят наши отношения;

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;

в) я спорю со всеми и по любому поводу.

5. Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди. Ваша реакция.

а) думаю, что и я не хуже его, тоже пытаюсь обойти очередь;

б) возмущаюсь, но про себя;

в) открыто высказываю свое негодование.

Приложение 2 - продолжение

6 . Представьте, что рассматривается проект, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что от вашего мнения будет зависеть судьба этой работы. Как вы поступите?

а) выскажусь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта;

б) выделю положительные стороны проекта и предложу предоставить автору возможность продолжить его разработку;

в) стану критиковать: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибок.

7. При обсуждении того или иного вопроса с руководством:

а) высказываете свою точку зрения, хотя, быть может, она отличается от мнения большинства;

б) считаете, что в данной ситуации лучше промолчать, хотя и имеете иную точку зрения;

в) поддерживаете большинство, оставаясь при своем мнении.

8. В парке вы встретили подростков, которые курят. Как вы реагируете?

а) делаю им замечание;

б) думаю: зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных юнцов;

в) если бы это было не в общественном месте, то я бы их отчитал.

9. В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас:

а) в таком случае я не дам ему чаевых, хотя и собирался это сделать;

б) попрошу, чтобы он еще раз, при мне составил счет;

в) выскажу ему все, что о нем думаю.

10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается, вместо того чтобы выполнять свои обязанности: следить за уборкой в комнатах, разнообразием меню... Возмущает ли вас это?

а) я нахожу способ пожаловаться на него, пусть его накажут или даже уволят с работы;

Приложение 2 - продолжение

б) да, но если я даже и выскажу ему какие-то претензии, то это вряд ли что-то изменит;

в) придираюсь к обслуживающему персоналу - повару, уборщице.

11. Вы спорите с вашим сотрудником, которого недолюбливаете и понимаете что он прав. Признаете ли вы свою ошибку?

а) нет;

б) разумеется, признаю;

в) постараюсь примирить наши точки зрения.

Каждый ваш ответ оценивается от 1 до 4 очков. Оценку ответов вы найдете в предлагаемой таблице.

От 30 до 44 очков. Вы тактичны. Не любите конфликтов. Умеете их сгладить, легко избежать критических ситуаций. Когда же вам приходится вступать в спор, вы учитываете, как это может отразиться на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли вы, что тем самым теряете уважение к себе в глазах других?

От 15 до 29 очков. О вас говорят, что вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на ваши служебные или личностные отношения. И за это вас уважают.

До 14 очков. Вы мелочны, ищете поводы для споров, большая часть которых излишня. Любите критиковать, но только когда это выгодно вам. Вы навязываете свое мнение, даже если вы не правы. Вы не обидитесь, если вас будут считать любителем поскандалить. Подумайте, не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?