Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Типовые методы разрешения конфликтов)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы «Управление конфликтами на предприятии» обусловлена рядом факторов:

- во-первых, потому что каждый индивид является членом общества, а, значит, ему непременно приходиться взаимодействовать с другими людьми, мнение которых на одни и те же события могут быть различны;

- во-вторых, противоречивость интересов социальных групп, с одной стороны, отрицательно сказывается на результатах деятельности предприятия, снижает производительность труда и эффективность работы сотрудников, а, с другой, сопровождается обменом информацией, рассмотрением различных точек зрения и помогает найти компромиссное решение, которое устроит всех членов трудового коллектива;

- в-третьих, грамотное управление конфликтными ситуациями экономит фонд рабочего времени организации за счет устранения причин конфликта, тем самым повышая продуктивность производственных процессов в целом.

Таким образом, конфликтные ситуации возникают из-за столкновения позиций индивидов, имеющих разнонаправленные организационные или личностные цели.

Система управления конфликтами требует от управленцев высокого профессионализма в области организационно-экономических и юридических вопросов, а также наличия специальных знаний в сфере психологии, что позволяет рационально организовывать процессы взаимодействия между людьми и повышать их самоорганизацию, а также дисциплинированность в условиях, провоцирующих противоборство и создающих психологическую напряженность в коллективе.

В настоящее время доказано, что учитывая интересы и потребности работников в сочетании с благоприятным морально-психологическим климатом, руководители компании способны достичь наилучших результатов трудовой деятельности персонала и снизить текучесть кадров.

Целями данной курсовой работы выступили:

- систематизация и закрепление знаний, полученных по дисциплине «Менеджмент»;

- исследование теории и практики системы управления конфликтами на примере деятельности конкретной организации.

Для достижения этих целей были поставлены и решены следующие взаимосвязанные задачи:

- изучена соответствующая литература по вопросам, связанным с управлением конфликтами на предприятии;

- рассмотрены теоретические основы системы управления конфликтами, возникающими в компаниях;

- проведен анализ действующей системы управления конфликтами на примере конкретной организации;

- выявлены проблемы и даны рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами на фирме.

Теоретической базой в ходе выполнения работы послужили различные литературные источники отечественных и зарубежных авторов, таких как: В.Д. Грибова, Ричарда Дафта, И.Н. Герчиковой, Е.Л. Драчевой, Г.Б. Казначевской, В.П. Ермакова, А.Я. Кибанова, В.Г. Коноваловой, Е.Н. Кнышовой, О.Л. Беловой, Е.М. Бабосова, Крис Грея, Н.В. Свинтицкого, В.И. Михайлова и других, а также различные учебные пособия и методические материалы вуза.

Объектом исследования в курсовой работе является предприятие ООО «Омега», а предметом – система управления организационными конфликтами.

Курсовая работа состоит из введения, 2 глав, заключения, перечня используемых литературных источников. Общий объем работы составляет 43 страницы, работа иллюстрирована таблицами и рисунками. Список литературы включает в себя 19 источников.

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях

Конфликты в управлении

В профессиональной деятельности люди часто сталкиваются с конфликтными ситуациями. Психологический климат в трудовом коллективе напрямую связан с умением общаться [1]. Конфликтные ситуации, переходящие в конфликты, являются неотъемлемой частью человеческих отношений в рабочее время. Такое противоречие между работниками возникает чаще всего из-за различных точек зрения в процессе работы [5].

В практике существует несколько моделей развития конфликтов. Рассматривая модель Д. Джонсона, можно выделить поведение людей, с учетом факторов, которые на них влияют[7]. Основной вид понимания конфликта - это адекватная оценка ситуации. Люди часто неправильно понимают собственные действия и намерения. Коллеги, которые с ними общаются также ошибочно воспринимают их поступки и поведение, что показывает типичное искажение в восприятии. К таким искажениям можно отнести переоценку своих поступков и своего мнения. Каждая из сторон конфликтного взаимодействия уверена именно в своей правоте и несправедливости оппонента. Также к искажениям можно отнести поведение людей, когда коллега четко видит недостатки в работе своего коллеги и пытается выставить эти ошибки на всеобщее обозрение и при этом не замечает собственных ошибок.

Последствия искажения восприятия ситуации приводит к глубокому конфликту. Это сводится к тому, что обе стороны стараются максимально скрыть информацию о себе и про все то, что могло бы принести выгоду противнику. В данных конфликтных ситуациях нужно контролировать свои эмоции и не позволять себе унижать собеседника. Чтобы перейти к конструктивному обмену мнениями, сторонам нужно быть корректными и не допускать недосказанности.

Создание благоприятного климата, взаимных доверительных отношений основано на стремлении к сотрудничеству и взаимопониманию. Роль руководителя в формировании работоспособной команды обусловлена прямо пропорциональной зависимостью между наличием в коллективе благоприятного психологического климата и производительностью труда [3].

Конфликт решается более успешно, если обе стороны заинтересованы в достижении общего результата и у них присутствует совместный опыт решения поставленных задач. Люди способны сотрудничать с человеком, с которым находятся в недоброжелательных отношениях, но это может достаточно сильно повлиять на эффективность работы как с положительной стороны, так и с отрицательной. Положительный аспект заключается в том, что на основе конфликта просыпается чувство конкуренции, работник старается выделиться, и поэтому эффективность работы повышается. Но данная ситуация может сработать совершенно в противоположную сторону: конфликт выводит из равновесия его участников. Работники не в состоянии сконцентрироваться, что, в первую очередь, отражается на качестве работы.

Руководитель является ответственным за атмосферу, создавшуюся в коллективе. Он должен урегулировать сложившиеся отношения, найти причину конфликта и пути его разрешения. Часто конфликтующие стороны не осознают различия и сходство в точках зрения на проблему, которая возникла в коллективе. Это и должен разъяснить руководитель[6]. Знание причин, которые привели к столкновению интересов, может предотвратить их в будущем. Исследования взаимоотношений в коллективе, их структуры, роли руководителя в формировании работоспособной команды обусловлены прямо пропорциональной зависимостью между наличием в коллективе благоприятного психологического климата и производительностью труда [8].

Например, оценкой качества изготовляемой продукции на предприятии занимается ОТК. Главная его задача - не пропустить ни одного бракованного изделия. У сотрудников ОТК часто возникают внутрипроизводственные конфликты с работниками других структурных подразделений, которые в той или иной степени причастны к выпуску некачественной продукции.

На работников ОТК начинают давить и снизу, и сверху. Возникает вопрос: можно ли соединить функции контроля и производство воедино? Поскольку задачи, порождающие противоречия, объединить не представляется возможным, то и не следует их объединять. Они относятся к различным подразделениям организации.

В организационной деятельности важнейшей задачей является умение прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода, а общим требованием для руководителей является умение управлять ими. Знание этикета - это профессиональное качество, которое нужно постоянно в себе развивать, ведь успех любой фирмы, прежде всего, зависит от ее сотрудников, и их умении трудиться для достижения общей поставленной цели [4].

Таким образом, столкновение интересов, которое приводит к конфликтной ситуации, может развиваться различным образом и выходы из конфликтов тоже ситуативны. Они зависят как от характера разногласий, так и от восприятия ситуации ее участниками. Успех той или иной организации в конкурентной борьбе во многом зависит от качества управленческой деятельности [2].

1.2 Причины управления конфликтами

Предприятия являются сложной структурой, в которых находятся люди с различными социальными статусами, интересами, стремящиеся продвинуться по карьерной лестнице и занять более высокое место в структуре организации. В период кризиса безусловно актуализируется вопрос снижения уровня конфликтности в коллективе, а также эффективного разрешения уже существующих конфликтов.

Исходной точкой решения конфликта является конкретизация его причины. По этому критерию конфликты на предприятиях дифференцируют на:

непосредственно трудовые конфликты (причинами которых могут быть организационные неувязки, нарушение ритмичности и слаженности действий в технологической цепочке; взаимозависимость задач; неэффективный коммуникационный процесс; неопределенность роли работника, когда ему непонятен смысл, содержание, приемы работы, ее связь с остальными видами деятельности в организации);
организационные конфликты (конфликты, вызванные противоречиями между некими моральными установками работника и корпоративной культурой коллектива);
межличностные конфликты в трудовой деятельности (которые могли бы возникнуть и в любом другом месте, но возникли в процессе труда), обусловленные социально-психологическими факторами и различиями в таких аспектах личности, как темперамент, характер, восприятие, ожидание, отношение, ценности, принципы, способности, потребности, интересы.

Вероятность возникновения и открытого проявления конфликтов повышается при изменениях в деятельности организации, возникновении кризисных ситуаций, в результате которых у работника возникает чувство неопределенности и конфликт с организационным окружением. В кризис на предприятиях происходят различные преобразования: структурные, функциональные, технологические, кадровые, и чем радикальнее и быстрее протекают изменения, тем сильнее выражен побочный эффект в виде негативной реакции.

Несова Л.В. отмечает, что эффективное управление персоналом на предприятии и предотвращение конфликтных ситуаций в период кризисных изменений в огромной степени зависит от личности и управленческих качеств руководителя: в таких условиях традиционные подходы к управлению людьми становятся неэффективными, необходимо менять тип управления и стиль отношений с подчиненными [3]. На первый план выходят социально-психологические факторы управления, оказывающие влияние на систему взаимоотношений между руководителем и подчиненными. В условиях кризиса из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается, вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе и повышает вероятность возникновения конфликтов. Сегодня, в условиях продолжающегося кризиса и усиления антироссийских мер со стороны США, Европы и ряда других стран, данный вопрос еще более актуален [1]. Поэтому необходимо постоянно отслеживать социально-психологические явления в компании и разрабатывать мероприятия по изменению подходов к управлению и корректировке кадровой политики, а также проводить активную разъяснительную работу с персоналом с целью предоставления полной информации о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед работниками.

Интересно отметить, что современные ученые в области предупреждения конфликтов и развития стабильной корпоративной культуры всё более пристальное внимание уделяют задаче поиска эффективных альтернативных, не относящихся к классическим методам регуляции внутренних взаимоотношений и производственных процессов. К такому роду методологических направлений можно отнести арт-терапию - метод, основанный на художественном творчестве и направленный на коррекцию эмоциональной, коммуникативной, когнитивной, регулятивной сфер личности [2]. Арт-терапия способствует выражению внутренних противоречий и конфликтов невербальными способами, дает возможность сублимировать негативные эмоции в акт творческой деятельности, способствует углублению умения идентифицировать собственные эмоции, формирует волевые качества, способствует комфортной социальной адаптации и межличностным взаимодействиям, способствует внутреннему раскрепощению и избавлению от внутренних зажимов, что особенно важно в кризисной обстановке [2].

Итак, поскольку возникающие в организациях конфликты неизбежно отражаются на деятельности человека, вызывают значительное снижение производительности труда и негативно отражаются на общей эффективности функционирования организации, руководитель может и должен выступать в качестве третьей стороны, способствующей разрешению конфликта. Кроме того, даже в условиях кризиса серьезное внимание следует уделять общему профилактическому снижению уровня конфликтности в коллективе путем создание адекватной системы психической регуляции, повышения эмоциональной устойчивости персонала и формирования крепкой корпоративной культуры

1.3 Типовые методы разрешения конфликтов

Конфликты в организации являются весьма распространенным явлением. До сих пор остается спорным вопросом, нужны ли конфликты, являются ли они двигателем развития организации, или наоборот. Под конфликтом принято понимать столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей, а также это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию [4].

Для современных организаций характерно большое многообразие конфликтов, порождаемых разными причинами. В конфликты оказываются вовлеченными как отдельные сотрудники, так и группы, движимые различными интересами и потребностями, что формирует обширное конфликтное пространство. И это естественным образом актуализирует проблему изучения конфликтов, причин их возникновения, урегулирования и управления.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка [2].

Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению [2]. Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие стадии:

восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;
исследование конфликта и поиск его причин;
поиск путей разрешения конфликта;
осуществление организационных мероприятий, направленных на преодоление конфликта.

В процессе стратегического управления организациями возникают типовые конфликтные ситуации, к которым можно отнести:

несовпадение интересов различных участников процесса стратегического планирования;
неоднозначные оценки принимаемых в стратегической перспективе проектов;
противоречие между уровнями управления;
несоответствие требований к персоналу в ходе разработки и реализации стратегии и квалификации персонала;
несогласованность финансового планирования и методов контроля;
несоответствие требований процессов организации в стратегической перспективе и качества наличных ресурсов и другие.

В настоящее время можно встретить достаточно много методов управления конфликтами, и руководители имеют довольно большую теоретическую и практическую базу для разрешения спорных ситуаций на предприятии. Основные методы управления конфликтами представлены в таблице 1.

Таблица 1.1 - Методы управления конфликтами в организации [5]

№	Метод	Характер позиции
1	Уход от конфликта	Применяется тогда, когда конфликт не несет в себе особого интереса для сторон
2	Метод бездействия	Применяется тогда, когда конфликт не переходит со слов к действию
3	Метод уступок и приспособления	Применяется при обнаружении явной неправоты одной из сторон
4	Метод сглаживания	Применяется при несущественных разногласиях, когда обе точки зрения имеют место быть
5	Метод скрытых действий	Применяется тогда, когда конфликт несет в себе серьезную проблему и конфликтующие стороны не соглашаются на примирение
6	Метод быстрого решения	Применятся для того чтобы не затягивать конфликт, чтобы он тем самым не испортил отношения сотрудников
7	Метод компромисса	Применяется тогда, когда конфликтующие стороны занимают средние позиции и готовы к созидательному диалогу
8	Метод сотрудничества	Применяется в случае глобальности решаемой проблемы, когда обе стороны должны придти к общему мнению
9	Метод силы	Применяется в особо важных для компании случаях, когда одна из сторон осознает полную правоту своей точки зрения

Таким образом, для разрешения конфликтных ситуаций менеджер может обратиться к таким методам как сглаживание, сотрудничество, компромисс и другие. Главное, помнить, что управление конфликтами между сотрудниками - это процесс управляемый и даже люди с противоположными взглядами на ситуацию могут договориться.

К типовым проблемам в стратегическом управлении конфликтами можно отнести:

неготовность решать конфликты сторонами;
разносторонность мнений;
плохо выстроенные коммуникации;
отсутствие знаний и навыков в области управления конфликтами у руководителя.

Гарантом эффективного управления конфликтами в процессе стратегического управления организацией является ее руководитель. Именно от его действий, выбранных методик будет зависеть атмосфера в компании, ее микроклимат, а, следовательно, и взаимоотношения между сотрудниками. Эффективно работающий трудовой коллектив - главная цель менеджмента [3]. Специалистами разработано немало рекомендаций касающихся различных аспектов предупреждения конфликта. Для руководителя полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности [1].

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, чтобы избежать конфликтной ситуации, человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честном партнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются. Предотвращение конфликтов позволяет повысить производительность труда за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций, лучшего взаимодействия сотрудников и возможности более эффективной организации бизнеса на основе полученных знаний, а также значительного снижения текучести кадров, а, следовательно, способствует повышению конкурентоспособности организации в целом.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

2.1.Краткая характеристика деятельности компании

В ноябре 1963 году во исполнение Постановления Совета Министров СССР «О мерах по усилению геологоразведочных работ на нефть и увеличению добычи нефти в Пермской области в 1963-1965 годах» в городе Перми был создан Всесоюзный научно-исследовательский институт Буровой техники. За годы существования института специалистами была проделана большая работа и достигнуты следующие результаты:

1.Разработан и испытан винтовой забойный двигатель, выполняющий функции гидравлического двигателя и планетарного редуктора (1966 год).

2.Испытаны опытные партии отечественных винтовых забойных двигателей (1697-1971 годы).

3.Запущен серийный выпуск редукторного турбобура, обеспечивший рекордные показатели по глубине бурения скважин (1979 год).

4.Признание мастерства и профессионализма сотрудников предприятия на международном уровне, продажа лицензий на право производства винтовых забойных двигателей компании «Drillex» (1980-1984 годы).

5.Реализованы лицензии на право производства двигателей Кунгурскому и Павловскому машиностроительным заводам (1993 год).

6.Созданы отдел редукторных турбобуров и научно-производственное предприятие «Нефтегазтехника», которые в 1994 году были выделены, как отдельная единица, из состава Пермского филиала Всесоюзного научно-исследовательского института Буровой техники.

7.Вхождение научно-производственного объединения «Буровая техника», выделенного из состава Всесоюзного научно-исследовательского института Буровой техники, в корпорацию «Объединенные машиностроительные заводы» (1998 год).

8.Введен в эксплуатацию производственный участок по выпуску серийного оборудования для ремонта гидравлических забойных двигателей: ключей для свинчивания-развинчивая, обкаточно-испытательных стендов и стендов распрессовки (2000 год).

9.Стал дважды победителем конкурса «Лидер управления Прикамья» в номинациях «За динамичное развитие предприятия» и «За вклад в экономику и социальную стабильность Прикамья» и был внесен в «Золотую книгу России» (2001-2002 годы).

10.Создан объединенный холдинг под названием «Омега», включающий в себя (2003 год):

- Научно-производственное объединение «Буровая техника» (Москва);

- предприятие ООО «Омега» в городе Перми; Открытие филиала в городе Перми предопределило размещение большого числа машиностроительных заводов, занимающихся выпуском турбобуры и производством шарошечных буровых дорог.

- компанию ОАО «Павловский машзавод» в поселке городского типа Павловский, Пермского края;

- филиал ООО «Омега» в городе Котово, Волгоградская область.

11.Вход в Группу компаний «Интегра», блок «Технологические сервисы» (2005 год).

Миссией (стратегической целью) объединенного холдинга выступает создание высококачественного конкурентоспособного оборудования, отвечающего требованиям надежности и долговечности при его эксплуатации, а также предоставление сервисных услуг от момента предварительных изысканий до ввода скважины в работу и оказание дальнейшего технического обслуживания.

При производстве оборудования, руководители предприятия придерживаются следующих принципов в области менеджмента качества:

- непрерывно развивают профессиональную компетенцию персонала;

- ориентируются на потребности, требования и запросы потребителей,

- разрабатывают и внедряют передовые практики и технологии, постоянно совершенствуют качество реализуемых продуктов и услуг;

- регулярно проводят мероприятия по улучшению научно-технической деятельности в области создания новых продуктов и услуг, отвечающим требованиям международных и российских стандартов.

Основными направлениями деятельности объединенного предприятия ООО «Омега» являются:

1.Разработка, производство и продажа оборудования (винтовые забойные двигатели, турбобуры, насосные секции и установки, оборудование для ремонта и испытаний гидравлических забойных двигателей и насосов, другой буровой инструмент).

2.Сервисное обслуживание, включающее в себя:

- предоставление в аренду, осуществление ремонта и технического обслуживания бурового инструмента;

- сервис мультифазных насосных установок и винтовых насосов;

- отбор керна (цилиндрических колонок горной породы);

- услуги по инженерному сопровождению отработки гидравлических забойных двигателей, элементов компоновки низа бурильной колонны;

- услуги в области неразрушающего контроля (дефектоскопия, организация передвижных лабораторий для контроля бурового оборудования и бурильных труб на буровых площадках);

- услуги по сервису ловильно-аварийного оборудования.

3.Оказание дополнительных услуг в следующих областях:

- проведение капитального ремонта оборудования, используемого при наладке гидравлического забойного двигателя собственного производства;

- организация обучающего курса для специалистов организаций-заказчиков по работе с оборудованием (от момента запуска в эксплуатацию до ремонта и технического обслуживания);

- доставка и транспортировка бурового инструмента до баз, производственных площадок клиента или сервисных центров предприятия;

- изготовление специального нестандартного оборудования по документации, представленной заказчиком.

Вся продукция предприятия сертифицирована в Системе сертификации нефтегазо-промыслового оборудования ГОСТ Р и в Системе сертификации топливно-энергетического комплекса, получены необходимые разрешения Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору. Гордостью холдинговой компании служит система менеджмента качества, которая сертифицирована согласно методу TÜV CERT германским органом по сертификации TÜV SÜD Management Service GmbH в ОАО «Павловский машзавод» и Американским институтом нефти API (American Petroleum Institute) в ООО «Омега».

Для удобства заказчиков объединенным холдингом ООО «Омега» на территории Российской Федерации были открыты 3 сервисных центра (в Перми, Сорочинске и Нижневартовске) и 3 представительства (в Нефтюганске, Сургуте и Азнакаево).

Таким образом, главным конкурентным преимуществом объединенного холдинга служит комплексный подход к каждому клиенту: оказание помощи при выборе оборудования, его непосредственная поставка и доработка, инженерно-консультационная поддержка, выполнение гарантийных обязательств. Постоянный мониторинг эксплуатации поставляемого оборудования, проводимый сотрудниками компании, позволяет постоянно совершенствовать его технические характеристики.

Вот много лет подряд, крупный холдинг ООО «Омега» входит в первую сотню Рейтинга крупнейших предприятий Пермского края, обладает хорошей деловой репутацией и является надёжным партнером среди отечественных и зарубежных организаций. Сотрудники крупного предприятия имеют значительный практический опыт, регулярно проходит обучение и аттестацию. Здесь трудятся исключительно специалисты своего дела - все изобретения предприятия запатентованы в США, Германии, Франции, Великобритании, Японии и других странах.

Объединенный холдинг «Омега» имеет проектно-целевую организационную структуру управления. Данная система управления характеризуется концентрацией деятельности на выполнении определенного проекта, при этом все другие структурные образования созданы как вспомогательные штабные и обслуживающие подразделения, комитеты. Деятельность подразделений с организацией осуществляется на самом высоком уровне, то есть функционирование структур происходит автономно от участников проекта.

Преимуществами созданной проектно-целевой структуры являются:

- сохранение целостности функциональной организации и ресурсов внутри системы для выполнения;

- абсолютная концентрация внимания на проекте ответственного за реализацию данного мероприятия;

- формирование независимых команд, члены которых выполняют четко отведенные им функции;

- быстрота принятия решений, высокий уровень мотивации и взаимопонимания у членов команды.

Недостатками проектно-целевой структуры служат:

- дороговизна создания автономных проектных команд;

- увеличение производственных издержек в связи с дублированием работы в разных проектах.

2.2.Анализ конфликтных ситуаций

Анализ рассматриваемой проблематики по управлению конфликтами будет проведен в рамках одного предприятия холдинга, а именно на примере филиала ООО «Омега», расположенного в поселке городского типа Павловский.

Для начала кратко охарактеризуем особенности членов трудового коллектива компании в целом на базе таких обобщенных данных, как пол, возраст, образование, семейное положение, занимаемая должность.

Таблица 2.1 – Краткая характеристика сотрудников предприятия ООО «Омега» по занимаемой должности

Наименование критерия	Кол-во штатных единиц, чел.	В процентах от общего числа, в %
1.Всего работников предприятия	486	100
2.Занимаемые должности в фирме	-	-
2.1.Управленческий персонал, всего, в том числе:	85	17,49
2.1.1.Руководители, из них:	41	48,24
2.1.1.1.Начальники цехов, отделов и их замы	30	73,18
2.1.1.2.Главный технолог	1	2,44
2.1.1.3.Главный механик	1	2,44
2.1.1.4.Главный инженер	1	2,44
2.1.2.1.Главный специалист	8	19,50
2.1.2.Специалисты и технические специалисты, из них:	44	51,76
2.1.2.2.Механик	3	6,82
2.1.2.3.Кладовщик	15	34,09
2.1.2.4.Бухгалтер, экономист	10	22,73
2.1.2.5.Мастер	16	36,36
2.2.Производственный персонал, всего, в том числе:	401	82,51
2.2.1.Основные и инженерно-технические рабочие	366	91,27
2.2.2.Вспомогательные рабочие, из них:	35	8,73
2.2.2.1.Водитель	24	68,57
2.2.2.2.Грузчик	3	8,57
2.2.2.3.Уборщик	8	22,86

На основании данных таблицы 2.1 можно отметить, что большая часть коллектива на предприятии представлена производственным персоналом – 82,51% от общего числа сотрудников, в том числе из них на основных и инженерно-технических рабочих приходится 91,27%. Отсюда следует, что у каждого руководителя в подчинении находится 9-10 человек (401 : 41), при этом оптимальной количественной величиной для социальной группы считается группа из 5-8 человек.

Одна часть созданных групп характеризуется сходством личностей, единым взглядом на происходящие события, одинаковыми подходами к решению конкретных задач, стоящих перед ними. Например, отдел бухгалтерского учета, отдел кадрового обеспечения. В этих группах, причиной для конфликта, как правило, становится несогласованность трудового коллектива при назначении дат отпусков (субъективные причины), и в настоящее время способы по решению данного вопроса отсутствуют.

Другая часть групп, для достижения большей эффективности производства сформирована из непохожих друг на друга людей и обладает разносторонним мышлением, при этом руководитель имеет возможность составить объективное мнение и принять более правильное решение. Например, отдел закупок и продаж, лаборатория химического анализа и метрологический отдел. Для данных трудовых коллективов характерным поводом для начала конфликта являются различные подходы к решению производственных задач – объективные причины (определение методов для проведения анализа, выбор величин измерения, установление результатов, по которым будет оцениваться конечная деятельность эксперимента). При разрешении споров, руководители опираются на предписания управленцев свыше, рациональность вносимых предложений сотрудников, количество голосов «ЗА» и «ПРОТИВ», таким образом, принимается какой-то компромиссный вариант действий.

Таблица 2.2 – Краткая характеристика структурного состава коллектива предприятия ООО «Омега» по уровню образования

Наименование критерия	Кол-во штатных единиц, чел.	В процентах от общего числа, в %
1.Всего работников предприятия	486	100
2.Структурный состав коллектива по уровню образования	-	-
2.1.Высшее профессиональное образование	57	11,73
2.2.Среднее профессиональное образование	144	29,63
2.3.Начальное профессиональное образование	68	13,99
2.4.Основное общее образование (11 классов)	33	6,79
2.5.Среднее общее (полное) образование (9 классов)	146	30,04
2.6.Начальное общее образование (является обязательным)	28	5,76
2.7.Неустановлено	10	2,06

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о том, что основной контингент коллектива представляют работники, получившие среднее полное образование (9 классов) – 146 человек (30,04%) и среднее профессиональное образование – 144 человека (29,63%). В совокупности эти две категории работников являются базой организации, так как их суммарная численность составляет более 50% от всего числа сотрудников.

Высшее профессиональное образование получили лишь 11,73% человек или 10-я часть членов трудового коллектива.

Среди остальных работников предприятия встречаются и люди, имеющие, к примеру, только начальное образование – 28 человек или 5,76%.

Наиболее частыми конфликтами, в основе которых заложен уровень образования человека, являются вопросы, связанные с заработной платой и карьерным ростом. Например, если у сотрудника колоссальный опыт работы, но нет высшего образования, ему труднее получить руководящий пост или продвижение по службе – объективная причина, которое напрямую связано с положительной разницей в должностных окладах. Единственным способом по урегулированию конфликтов является назначение человека на должность заместителя руководителя с учетом его поступления в высшее учебное заведение по направлению профиля своей деятельности, а также рассмотрение вариантов карьерного роста сотрудника и в дальнейшем при условии успешного завершения ВУЗа.

Таблица 2.3 – Краткая характеристика численного состава персонала предприятия ООО «Омега» по возрастной категории

Наименование критерия	Кол-во штатных единиц, чел.	В процентах от общего числа, в %
1.Всего работников предприятия	486	100
2.Возрастная категория персонала организации	-	-
2.1.От 19 до 25 лет	23	4,73
2.2.От 26 до 30 лет	68	13,99
2.3.От 31 до 35 лет	72	14,81
2.4.От 36 до 40 лет	79	16,26
2.5.От 41 до 45 лет	70	14,40
2.6.От 46 до 50 лет	49	10,08
2.7.От 51 до 55 лет	77	15,84
2.8.От 56 до 60 лет	40	8,24
2.9.От 60 до 63 лет	8	1,65

Информация, представленная в таблице 2.3, позволяет выделить следующие моменты, касающиеся возрастного ценза работников:

- коллектив предприятия отличается разновозрастным составом, на нем трудятся люди от 19 и до 63 лет включительно;

- максимальный удельный вес отводится таким возрастным категориям, как лицам от 31 года до 45 лет – 45,47% и от 51 до 55 лет – 15,84%;

- наименьшая доля у граждан в возрасте от 60 до 63 лет – 1,65% и от 19 до 25 лет – 4,73%.

Различный возрастной состав групп также приводит к возникновению конфликтных ситуаций на производстве. Как правило, это связано с трудностями в адаптации молодых людей, только начинающих работать, так как у них нет опыта в построении взаимоотношений, они не знают особенностей коллектива (традиций, моральных норм, требований, стиля руководства менеджера), специфики производства и основных правил поведения, а также не умеют подчинять свои интересы общему делу. Преодоление этих испытаний зависит от самой личности, поскольку на предприятии начальниками отделов работа с молодыми специалистами проводится только в рамках разъяснений требований к производственным задачам. Хотя стоит отметить, что в компании функционирует отдел молодежи, который является организатором различных спортивных мероприятий, а командная игра, как известно, объединяет, позволяет выстроить диалог в неформальной обстановке, лучше понять друг друга и сблизить позиции сторон.

Нередки и случаи, когда интенсивность труда на предприятии возрастает, что сопровождается одновременным ростом заработной платы. Однако люди старше 45-50 лет, в силу своих физических возможностей, не в состоянии работать с большей отдачей, а лица от 19 лет и выше, напротив, используют этот шанс, как способ повысить свой материальный достаток. Данные обстоятельства создают социально-психологическое напряжение в группе и влияют на увеличение коэффициента текучести кадров.

С одной стороны, организацией была введена подобная стимулирующая система труда, а, с другой не учтены возрастные особенности персонала при формировании социальных групп.

Таблица 2.4 – Краткая характеристика сотрудников предприятия ООО «Омега» по полу и занятию должности

Наименование критерия	Кол-во штатных единиц, чел.	В процентах от общего числа, в %
1.Всего работников предприятия	486	100
2.Мужчины, всего, из них:	324	66,67
2.1.Руководители	25	7,69
2.2.Специалисты	47	14,46
2.3.Разнорабочие	252	77,85
3.Женщины, всего, из них	162	33,33
3.1.Руководители	8	4,94
3.2.Специалисты	47	29,01
3.3.Разнорабочие	107	66,05

Костяк предприятия, как видно из таблицы 2.4., представляют мужчины, на их долю приходится 66,67% от всего количества сотрудников.

Стоит также отметить, что руководящие должности в компании занимают как мужчины (25 человек), так и женщины (8 человек).

Максимальное число социальных групп сформировано таким образом, что мужскими коллективами управляются мужчины, а женскими – женщины, что позволяет разрешать споры и возникающие конфликты более конструктивно. С психологической точки зрения считается, что индивиды, принадлежащие к одному полу, способны быстрее друг друга понять и придти к компромиссному решению.

Несмотря на такое сочетание членов групп по половому признаку, конфликтные ситуации все-таки имеют место быть. Например, среди женского коллектива – это вопросы, касающиеся внешнего вида или обсуждения личных проблем, а среди мужских групп – заработной платы или установления негласной иерархии (кто важнее, умнее, опытнее, деловитее).

Недостатками однополых коллективов являются: сплетни и интриги – в женских, и завышенные амбиции, ненормативная лексика, безалаберность, нежелание заниматься рутинной работой – в мужских коллективах.

Таблица 2.5 – Краткая характеристика сотрудников предприятия ООО «Омега» по семейному статусу

Наименование критерия	Кол-во штатных единиц, чел.	В процентах от общего числа, в %
1.Всего работников предприятия	486	100
2.Семейный статус сотрудников компании	-	-
2.1.Состоит в зарегистрированном браке	330	67,90
2.2.Состоит в неофициальном (гражданском) браке	17	3,50
2.3.Никогда не состоял (не состояла) в браке	38	7,82
2.4.Разведен (разведена)	8	1,65
2.5.Вдовец (вдова)	2	0,41
2.6.Неустановлено	91	18,72

Как видно из таблицы 2.5, что больше половины сотрудников компании состоят в официальном браке – 330 человек или 67,90%. Среди персонала, который никогда не состоял в браке, являются разведенными или вдовцами всего около 9% человек.

Как правило, конфликтные ситуации на производстве, складываются между семейными членами коллектива. Источниками для конфликта становятся вопросы, связанные с жильем, уровнем заработной платы, чередованием рабочих и выходных дней, получением отпуска в конкретное время года. Разрешение данных вопросов осуществляется на основании взаимных договоренностей или по указанию высшего руководства.

Итак, причинами наиболее частного возникновения конфликтных ситуаций, на производстве, выступают:

1.Объективные причины:

1.1.Несовершенство оплаты труда, премирования и социально-материального поощрения (задержки по выплате заработной платы, разность в тарифных окладах одних и тех же работников, незначительные подарки к праздникам).

1.2.Формирование однополых коллективов.

1.3.Наличие различных подходов к решению производственных задач.

2.Субъективные причины:

2.1.Трудности социальной адаптации нового сотрудника в коллективе.

2.2.Отсутствие возможности использовать начисленные дни отпуска в полном объеме, несогласованность трудового коллектива при назначении дат отпусков.

2.3.Различные физические возможности членов коллектива по выполнению сложных и более высокооплачиваемых работ.

2.4.Одинаковый уровень притязаний членов группы на получение материальных благ.

Следствием конфликтных ситуаций являются: периодические нарушения трудовой дисциплины - невыходы на работу, нахождение сотрудника на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения; снижение производительности труда; текучесть кадров.

Однако, не смотря на задержки по выплате заработной платы и другие условия труда, которые являются несовершенными, сотрудники продолжают работать в компании по следующим причинам:

1.Страх остаться без средств, которые нужны для поддержания нормальной жизнедеятельности.

2.Отсутствие возможности куда-то устроиться или найти более высокооплачиваемую работу рядом с домом, более длительные задержки по выплатам в других организациях.

3.Ожидание скорейшего погашения задолженности.

4.Привязанность к трудовому коллективу.

5.Наличие дополнительных источников дохода.

6.Предпенсионный возраст сотрудника.

ГЛАВА 3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Преодоление конфликтов в компании имеет огромное значение, как для руководителей, так и для подчиненных, поскольку от этого зависят конечные результаты деятельности организации, которые напрямую влияют на своевременность поступления денежных средств на счета фирмы от контрагентов и уровень заработной платы персонала в целом.

Разработка и внедрение мероприятий по разрешению спорных ситуаций должны проводиться комплексно в целях полного учета всех особенностей данных явлений и повышения эффективности управления ими.

Первым предложением является открытие комнаты психологической разгрузки, основной целью которой выступает умственное и психическое расслабление. В настоящее время большинство рабочих специальностей тесно переплетаются с интеллектуальной сферой, менеджерам и сотрудникам приходится за день обрабатывать большой объем информации, часть из которой просто является лишней. На многих производствах отмечается увеличение нагрузки на психику человека, которая связана со зрительными, слуховыми и двигательными функциями организма. Ежегодно повышается интенсивность и насыщенность информационного потока, как на предприятии, так и за его пределами (применение цветных и ярких материалов при изготовлении, световых эффектов для привлечения внимания, психологических приемов с целью удержания внимания). Кроме того, развитие научно-технического прогресса также оказывает свое воздействие (телевизоры, мониторы, мобильные телефоны).

Открыть рекомендуется как минимум две такие комнаты, чтобы сотрудники, конфликтующие между собой, могли одновременно отвлечься от ситуации. Каждая комната должна составлять не менее 6-8 квадратных метров площади, если же в ней предусматривается периодическое проведение групповых занятий от 2 до 4 человек плюс психолог-консультант, то площадь соответственно должны быть не менее 30-40 м².

Следующим обязательным условием является возможность хорошо проветривать комнаты, оптимальный температурный режим при это рекомендуется поддерживать на уровне от 18 до 22 С⁰. Важно, чтобы в комнате был приглушенный свет (если имеется окно, то следует продумать, как уменьшить световой поток) и она была звукоизолирована от других помещений.

При отделке комнаты желательно использовать небольшую палитру цветов, а лучше различные оттенки одного цвета. Свет определенного цвета сразу оказывает воздействие на физическом и психологическом уровнях, гармонизирует состояние человека, создает чувство комфорта, придает уверенности, силы, способствует исцелению, помогает в мобилизации защитных сил организма. Поскольку больше 90% информации человек получает через глаза, то максимальной релаксации можно добиться при помощи воздействия специального цвета.

В самой комнате должны быть расположены такие средства интерьера, как мягкая мебель (в идеале – диваны), чучело (груша для битья), пространственные картинки, качественный музыкальный центр и набор дисков без музыкального сопровождения (например, классика или звуки природы – дождь, пение птиц, шум прибоя).

Руководить, следить за порядком и набором необходимых предметов в комнате должен специальный человек с психологическим образованием.

Вторым предложением является принятие на работу специалистов в области конфликтологии в составе 5 человек из расчета на 80-100 сотрудников, за которыми они будут проводить наблюдение, консультировать, помогать в преодолении сложившихся ситуаций.

В работе данного специалиста большую роль играет уровень его профессионализма, а именно умение быть над ситуацией, то есть он одновременно контактирует и принимает точки зрения обеих сторон. При этом фигура конфликтолога должна наделяться абсолютной автономией, то есть независимостью, к которому будут обращаться за консультацией и руководители и подчиненные. Таким образом, при приеме на работу конфликтолога, руководители должны обращать внимание на следующие деловые и личные качества кандидатуры:

- возраст сотрудника от 35 лет;

- профильное образование, полученное в высшем учебном заведении;

- успешный опыт работы в должности психолога-консультанта, в качестве эксперта по урегулированию конфликтных ситуаций, от 5 лет;

- открытость, доброжелательность, доверие и уважительное отношение к клиенту, способность выстраивать диалог без установления оценок нормам и правилам поведения заказчика;

- умение держать оптимальную психологическую дистанцию и вселять в человека уверенность в собственных силах;

- высокий уровень организованности и самодисциплины.

В задачи конфликтолога следует включить следующие обязанности:

- осуществление ротации кадров с учетом их психологической пригодности к выполнению конкретных задач производства (распределение ролей участников процесса);

- формирование социальных групп по фактору психологической совместимости друг с другом;

- анализ, установление и помощь сотрудникам при определении и формировании ими качеств, являющихся важными для их профессии;

- проведение тренингов по вопросам саморегулярии личности при возникновении стрессовых ситуаций;

- исследование конфликтных ситуаций и устранение возможных предпосылок их возникновения;

- изучение нравственного потенциала работников и объективное прогнозирование их действий в будущем, способных нанести организации существенный урон по деловой репутации.

Кроме того, из числа принятых на работу специалистов по конфликтологии, рекомендуется создать конфликтную комиссию, чтобы решения принимались объективно, с учетом всех обстоятельств дела, поскольку все структурные подразделения предприятия связаны между собой и его работники в той или иной мере контактируют друг с другом.

Третьим предложением является формирование кадрового резерва из числа работников предприятия в возрасте от 55 до 63 лет. Целью создания данного резерва является бесперебойность производственных процессов. Так как в организации имеют место быть такие ситуации, как невыходы на работу и состояние алкогольного опьянения сотрудников на рабочем месте, что может привести к непредсказуемым результатам (работа на производстве требует от персонала повышенного внимания). Оплату труда для кадрового резерва рекомендуется установить по сдельно-премиальной форме. Таким образом, внедрение данного мероприятия позволит уменьшить число конфликтных ситуаций по следующим причинам:

- исключение совмещений и перераспределения нагрузки между работниками, которые оплачиваются по заниженным тарифным ставкам;

- сохранение целостности производственного процесса, что позволит выполнять порученные задания в срок.

Денежные средства для оплаты выходов на работу кадрового резерва изыскиваются из внутренних источников, то есть в случае не выхода на работу основного работника, часть его заработной платы отходит третьему лиц – непосредственному участнику.

Однако перед внедрением данного мероприятия следует всех сотрудников документально ознакомить с этим нововведением, с одной стороны, это должно поспособствовать повышению мотивации к плодотворному труду основных работников, а, с другой стороны, устранить возникновение новых конфликтов между штатными и резервными сотрудниками компании.

В целом при разрешении конфликтов в производственной сфере рекомендуется использовать методы компромисса или сотрудничества, которые позволять учесть интересы и цели обеих сторон.

Анализ проблематики управления конфликтами на предприятии проводился на примере филиала ООО «Омега», расположенного в поселке городского типа Павловский, Пермского края.

Филиал является структурным подразделением крупного объединенного холдинга по производству высококачественного конкурентоспособного оборудования, отвечающего требованиям надежности и долговечности при его эксплуатации. Задачами сотрудников филиала выступают разработка, производство и продажа оборудования (винтовые забойные двигатели, турбобуры, насосные секции и установки, оборудование для ремонта и испытаний гидравлических забойных двигателей и насосов, другой буровой инструмент); сервисное обслуживание и оказание дополнительных услуг соответствующего профиля.

Вся продукция компании сертифицирована в Системе сертификации нефтегазо-промыслового оборудования ГОСТ Р и в Системе сертификации топливно-энергетического комплекса, получены необходимые разрешения Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору. Гордостью холдинговой компании служит система менеджмента качества, которая сертифицирована согласно методу TÜV CERT германским органом по сертификации TÜV SÜD Management Service GmbH в ОАО «Павловский машзавод» и Американским институтом нефти API (American Petroleum Institute) в ООО «Омега».

Итак, причинами наиболее частного возникновения конфликтных ситуаций, на производстве, выступают:

1.Объективные причины:

1.2.Формирование однополых коллективов.

1.3.Наличие различных подходов к решению производственных задач.

2.Субъективные причины:

2.1.Трудности социальной адаптации нового сотрудника в коллективе.

2.4.Одинаковый уровень притязаний членов группы на получение материальных благ.

В качестве рекомендаций по урегулированию споров и конфликтов на предприятии было предложено:

- открытие комнаты психологической разгрузки;

- принятие на работу специалистов в области конфликтологии в составе 5 человек из расчета на 80-100 сотрудников;

- формирование кадрового резерва из числа работников предприятия в возрасте от 55 до 63 лет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время управление конфликтами играет огромную роль для руководителей предприятия, так как, с одной стороны, они создают социально-психологическую напряженность в коллективе, снижают производительность труда, увеличивают текучесть кадров, а, с другой стороны, формируют объективную оценку ситуации и являются непосредственными предпосылками для проведения структурно-организационных обновлений на производстве.

Конфликт – это противоборство двух и более сторон в целях отстаивания своих интересов, целей, взглядов при одновременном отторжении доводов и аргументов оппонента. Поскольку по своей природе человек – существо социальное, а, значит, ему постоянно приходится взаимодействовать с людьми и различными группами, то возникновение конфликтных ситуаций неизбежно. Как правило, конфликт сопровождается негативными последствиями и отрицательно сказывается на результатах деятельности компании в целом.

Целями управления конфликтами выступают устранение либо уменьшение количества причин, вызвавших конфликт, а также целенаправленная координация действий участников данного процесса. В случае эффективного управления конфликтами можно добиться выработки новых подходов в работе, рассмотреть множество точек зрения, улучшить сотрудничество, дать толчок перестройке в организации.

В большинстве случаев, поводом для возникновения конфликта являются причины, связанные с трудовым процессом, вызванные психологическими особенностями личности или обусловленные личностными чертами персонала предприятия.

Среди структурных методов разрешения конфликтов можно выделить уточнение производственных ожиданий, установление сочетаемости выданных заданий, совершенствование системы оплаты труда, премирования и вознаграждения.

Среди межличностных способов преодоления конфликтных ситуаций стоит отметить: уклонение – уход от конфликта; компромисс – поиск взаимовыгодных решений; принуждение – навязывание руководителей своей точки зрения подчиненному в силу обладания над ним законной властью; сглаживание – сдерживание раздражения; окончательное решение проблемы – открытое столкновение взглядов и использование конфликта, как средство поиска оптимального решения проблемы.

Важным моментом при разрешении спорных ситуаций является проведение переговоров, основной задачей которых служит совместное обсуждение проблемы и принятие единого решения, способного удовлетворить в той или иной мере интересы всех участников процесса. Особое место в них отводится официальным или неофициальным посредникам, берущим на себя ответственность по реализации определенного перечня организационных и содержательных функций.

По результатам диагностики были сделаны выводы, что основная часть конфликтов на предприятии вызвана субъективными причинами, а сами конфликты возникают как между сотрудниками, так и на уровне руководитель-подчиненный.

В качестве рекомендаций по управлению конфликтами было предложено провести следующие мероприятия:

- открыть комнату психологической разгрузки;

- принять на работу специалистов в области конфликтологии в составе 5 человек из расчета на 80-100 сотрудников;

- сформировать кадровый резерв из числа работников предприятия в возрасте от 55 до 63 лет.

Считаю, что комплексный подход к решению вопросов позволит увеличить эффективность проводимых мероприятий.

Список литературы

Федеральный закон Р Ф от 5 февраля 2017 г. N 12-ФЗ О внесении изменений в ФЗ "Об основах туристской деятельности в РФ", статья10
Социальная культура сервис и туризм: управление, история, опыт и проблемы развития: Материалы конф. - Барнаул: АлтГТУ, 2015.
Аллахвердова О.В., Викторов В.И., Иванов М.В., Иванова Е.Н.; Конфликтология: - СПб.: Лань, 2016.-443с.
Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов– М.: Международная педагогическая академия, 2014.-112с.
Гаврильчак И.Н., Синицын М.П., Соловьев В.Н., Никитин С.И.; Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: СПб.: СПбГИСЭ, 2016.-223с.
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2015.-225с.
Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: - М.: Ось-89, 2016.-192с.
Зорин И.В., Каверина Т.П., Квартальнов В.А., Ильина Е.Н. . Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: - М.: Финансы, 2016.- 287с.
Иванова О. В Современные технологии в сервисе, туризме и управлении: - Майкоп: МГТИ, 2014.-262с.
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: - М., 2015.-142с.
Квартальнов В.А. Туризм: - М.: Финансы, 2018.-315с.
Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ – М.: Междунар. пед. академия, 2014.
Лукичева Л. И., Квартальнов В. А., Исаев В. А. Основы менеджмента: - М.: Финансы, 2018.-351с.
Маслова Е.В. Управление туристской фирмой: С.-Петерб. ун-т, 2018.-150с.
Писаревский Е.Л. Туристская деятельность: Пробл. правового регулирования - Владивосток, 2016.-128с.
Саак А. Э., Пшеничных Ю. А.. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме : -Питер, 2017.-512с.
Тренев Н.Н. Управление конфликтами. - М.: Приор, 2016.-93с.
Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: ЭКМОС, 2015.- 200с.
Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг.-М.Ростов на /Д. 2004.-140с.
Черняк Т.В. Конфликты в организации и технология их разрешения: Новос-к: СибАГС, 2018.-120с.
Чудновский А.Д. Менеджмент туризма: - М.: Финансы и статистика, 2014.-285с.
Цыбульская М.В. Конфликтология: - М.: МЭСИ, 2016.-114с.