Управление закупками в ресторанах различных форматов.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Экономическая либерализация в России в сочетании с экономическим ростом способствовали постепенному превращению государственно-монополизированной экономики в конкурентный рынок, смену товарного дефицита дефицитом денежных средств, трансформацию проблем снабжения предприятия в проблемы сбыта работ и услуг. В хозяйственной практике стали использоваться новые методы и технологии доставки товаров в различном формате. Каждый день люди используют разнообразными товарами, вовсе не задумываются, как к ним попадет их товар или также, как поступит товар в ту или иную организацию. Термин «логистика», известный до недавнего времени лишь узкому кругу специалистов, получает сегодня широкое распространение. Это слово объединяет все виды доставки в мире.

Логическая деятельность наших отечественных предприятий весьма ограничена, не в многих предприятиях организовывается логистическая служба.

Логистика сама по себе включает в себя управление транспортом, складским хозяйством, запасами, кадрами, организацию информационных систем, коммерческую деятельность и многое другое. Принципиальная новизна логического подхода – это органичная взаимная связь, интеграция вышеперечисленных областей в единую материало-проводящую систему. Цель логического подхода – сквозное управление материальными потоками.

Опыт логистической деятельности наших отечественных предприятий весьма ограничен. Потому, что в этой области наши предприятии только начинают обучаться и ее усовершенствуют, можно сказать она для нас молодая. На многих предприятиях только начинают ее вводить в работу.

Есть, так называемая закупочная логистика – это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Почти в любом предприятие, как производственное, так и торговое, имеет в своем составе службу, которая осуществляет закупку товара, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления. Поэтому закупочная логистика является актуальной

Основной целью данной работы является исследование вопросов разработки комплекса мер по оптимизации закупочной логистики, как теоретических аспектов, так и на практике для конкретного предприятия.

На основании цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

· Рассмотреть сущность закупочной логистики.

· Описать деятельность службы снабжения предприятия с точки зрения макрологистики, микрологистики, и как самостоятельную логистическую систему.

· Рассмотреть основные задачи, решаемые службой снабжения предприятия.

· Проанализировать этапы организации закупки товаров.

· Изучить организацию закупочной логистики конкретного предприятия, выявить основные проблемы и описать пути их решения.

Объектом исследования работы является логистический комплекс конкретного предприятия. Предметом исследования данной работы является комплекс закупочной логистики предприятия.

Методологической и теоретической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных экономистов и маркетологов, нормативно-правовые акты, инструктивные материалы.

Выводы и предложения, полученные в процессе выполнения данной дипломной работы, будут использованы в деятельности конкретного предприятия.

Глава 1. ЛОГИСТИЗАЦИЯ В РЕСТОРАНАХ РАЗЛИЧНЫХ ФОРМАТОВ.

1.1 Управление закупками в системе торговой логистики

Торговля относится к тому типу экономических систем, для функционирования которых характерны потоковые процессы, требующие комплексного управления. Поэтому к ней могут быть применены базовые принципы логистического подхода, служащие для установления связи общих и частных задач логистики с маркетингом и стратегическим планом фирмы.

Принцип 1. Организация планирования, производства, сбыта, закупок, хранения и транспортировки как единого целого материального потока логистической цепи.

Принцип 2. Формирование всех видов обеспечения (развитой инфраструктуры) для осуществления движения потоков в конкретных условиях.

Принцип 3. Выделение перемещающихся и изменяющихся объектов в качестве отдельных управляемых подсистем.

Принцип 4. Координация и контроль действий участников движения ресурсов и продуктов.

Принцип 5. Контроль выполнения задач, стоящих перед логистическими структурами фирм.

Принцип 6. Установление фирмами прочных связей как между структурными подразделениями фирм в рамках внутренней деятельности, так и с внешними партнёрами по товарной цепочке.

Принцип 7. Оценка параметров траекторий на всех стадиях управления движением потоков и определение конкретного результата как цели перемещения потока в соответствии с организационно-экономическими требованиями.

Принцип 8. Осуществление движения с наименьшими издержками всех видов ресурсов; руководство логистикой структурными органами, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью.

Принцип 9. Диспетчеризация потока, мониторинг перемещения и изменения каждого объекта потока и оперативная корректировка его движения.

Принцип 10. Обеспечение безотказности и безопасности движения потоков; резервирование коммуникаций и средств для изменения в случае необходимости траектории движения потока.

Принцип 11. Обеспечение возможности гибкого реагирования на колебание спроса; создание резервных мощностей, загрузка которых осуществляется в соответствии с предварительно разработанными резервными планами фирмы.

При этом предмет логистики – оптимизация потоковых процессов (материальных, финансовых, трудовых, информационных и пр.) в сфере производства и обращения – должен быть интерпретирован с точки зрения товародвижения как основного процесса торговой деятельности и сопутствующих ему финансовых и информационных потоков.

Объектам товародвижения выражает главную особенность концепции логистики. Принципиальное отличие логистического подхода к управлению движением материальных ресурсов заключается в том, что если ранее объектом управления было определённое, то при логистическом подходе основным объектом управления выступает система материальных, финансовых, информационных и других потоков. Иными словами, представление оптово-посреднических организаций (предприятий) в виде логистической системы является необходимым условием для использования принципов и методов логистики в их коммерческой деятельности.

По управлению внутренними материальными потоками, является задачей логистической организации предприятия в целом. Логистическая цепь «закупки – переработка – реализация» должна строиться на основе концепции маркетинга, то есть объемы должны исходить из стратегии заказов предприятий – покупателей. Вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития торгового предприятия и уже затем стратегия снабжения предприятия. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу лишь в концептуальном плане. Маркетинг не предлагает также и методов системной организации всех участников процесса продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.

1.2 Технология закупочной деятельности в работе ресторана

Качество, обслуживание, чистота, стоимость -- если данные четыре аспекта не находятся в равновесии, то управление процессами закупок, переговоры по выгодным предложениям, деятельность по контролю расход становятся бессмысленными, как мы можем посмотреть на данную (Рисунок №1.1). Закупщик данного заведение (это могут быть шеф, су-шеф или кладовщик) в первую очередь смотрят на маркетинговые факторы (товар, распределение, цена, продвижение). так и целый ряд иных факторов, прежде всего экономических, политических, культурных, технологических, правовых, конкурентных. Пока ресторан или любое другое предприятие общественного питание не Рисунок №1. будет искать себе, где можно купить товар ниже рыночной стоимости и не будет придерживаться выше перечисленных факторов то дела у ресторана и другого заведения не пойдут в гору. Эта политика включает выбор продукции, установление поставщиков, определение объема заказа.

Закупками могут заниматься шеф повар, су-шеф и кладовщик. Среди внешних факторов особо существенное воздействие на поведение компаний-покупателей оказывается экономический факторов. Это, прежде всего, существующий спрос на отдельные товары, возможности получения льготного кредита, наличие оборотных средств, возможности экономического роста.

Таблица № 1.2 Отражен процесс принятия решения о закупках.

Оптовые закупки продукции являются главной составной частью коммерческой деятельности оптовых торговых компаний. Они дают возможности сформировать нужный торговый ассортимент продукции для закупочной деятельности розничной торговой сети, осуществлять воздействие торговли на производство в соответствии с требованиями покупательского спроса. Правильно организованные оптовые закупки продукции являются нужным условием создания оптимальных товарных запасов, увеличения товаро-оборачиваемости, получения прибыли и удовлетворения спроса населения. Весь процесс снабжения состоит из предварительных, собственно-закупочных и заключительных коммерческих операций.

К предварительным операциям по закупке относят:

- исследование покупательского спроса;

- исследование источников поступления и поставщиков продукции;

- составление заявок и заказов на поставку продукции;

- разработка преддоговорных требований к поставщикам и условиям поставок.

Собственно-закупочные операции включают:

- заключение договоров и разовых сделок на поставку продукции;

- уточнение развернутого ассортимента поставляемой продукции;

- приемку продукции и их оплату поставщикам.

Заключительные операции по закупкам разделяются на:

- обслуживающий учет выполнения договоров поставок;

- оформление и предъявление штрафных санкций за нарушение договоров поставок;

- контроль за ходом выполнения снабжения.

Основные задачи организации оптовых закупок:

· определение потребности в продукции в соответствии со спросом населения;

· определение сроков и частоты поставок партий продукции;

· обеспечение ритмичности и бесперебойности поступления продукции от поставщиков;

· контроль хода поставок по частным срокам, ассортименту и качеству продукции;

· требование от поставщиков постол иного обновления ассортимента продукции, включения к поставкам новых видов продукции.

Правильная организация снабжения заключается в осуществлении планомерной реальной деятельности в соответствии с действующими нормативными актами, Положением о поставках продукции народного потребления, договорами поставок отдельной продукции и другими нормативными документами.

Технология закупки продукции торговыми компаниями зависит от источников поступления продукции. Закупка продукции ведется на оптовых ярмарках, оптовых продовольственных рынках, на оптовых складах, в мелкооптовых ресторанах-складах, у индивидуальных частных предпринимателей.

Закупка продукции на оптовых ярмарках

Одной из главных функций ресторанов является закупка на оптовых ярмарках. Они представляют собой периодически организуемые в определенном месте мероприятия, во время которых осуществляется преимущественно оптовая продажа продукции и заключаются договоры на их поставку с конкретными поставщиками или шеф сам выезжает на ярмарку или рынок для покупки товара.

Одним словом, оптовая ярмарка -- это самостоятельное рыночное мероприятие, доступное для всех товаропроизводителей -- продавцов и покупателей -- в установленном месте и на установленный срок. Оно организуется с целью заключения договоров купли-продажи (поставок) и формирования региональных, межрегиональных и межгосударственных хозяйственных связей. Заключение договоров на поставку продукции на оптовых ярмарках является прогрессивной, результативной формой оптовых закупок.

Заключение договоров на поставку продукции производится непосредственно на ярмарке. Порядок заключения договоров на ярмарке ускоряет и упрощает установление хозяйственных связей, устраняет длительный процесс заочной переписки и связанные с ним бюрократические проволочки. А также, на ярмарке стороны могут уточнять условия ранее заключенных договоров и ассортимент подлежащих поставке продукции в долгосрочных договорах по прямым хозяйственным связям. Развернутый ассортимент продукции в спецификациях может быть согласован на неполный объем закупленной продукции. Это позволяет в установленный срок дополнительно согласовать развернутый ассортимент на весь объем поставок и прежде всего за счет новых, больше технически совершенной продукции либо модных и сезонных изделий.

Закупка продукции на оптовых рынках.

Одним из новых каналов товародвижения, появившихся в последние годы, являются оптовые продовольственные рынки. Они стали местом купли-продажи конкурентоспособного продукции (продовольствия и сельскохозяйственной продукции) независимыми операторами (продавцами и покупателями) по установленным правилам.

Оптовые рынки - это самостоятельные хозяйственные структуры, осуществляющие организацию купли-продажи мелких партий продукции в определенном месте и по определенным правилам. Цель их создания состоит в увеличении результативности закупочной деятельности посетителей ресторана преимущественно продовольственными продукцией. Оптовые рынки размещаются чаще всего в крупных городах и промышленных центрах.

Правильно организованная закупочная деятельность дает возможности сформировать нужный ассортимент для удовлетворения запросов посетителей ресторана и покупателей, осуществить воздействие на поставщиков в соответствии с требованиями покупательского спроса, а также обеспечить результативную работу компании. Закупая товары, торговые компании стараются приобрести широкий их ассортимент относительно небольшими партиями, в итоге чего сокращается потребность в запасах складах, уменьшается риск затоваривания. В условиях высокой динамичности коммерческой деятельности, нестабильной конъюнктуры рынка главным является понижение расходов по закупкам и понижение уровня товарных запасов. Вся деятельность на рынке закупок сводится сейчас к достижению такой цели, как выявление потребности в нужных продукции и своевременное обеспечение ими в нужном количестве, нужного качества, в нужное время и в нужном месте.

Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ СЕТЕВОГО РЕСТОРАНА.

Закупки продуктов питания определяют чуть ли не половину ежемесячных расходов ресторанного бизнеса. Это сложный комплекс, от свода технических характеристик продуктов под закупку, нормирования и логистики, до внедрения современных программных сервисов.

Имея подробную закупочную спецификацию, поставщик точно знает, что требуется покупателю. Так, в спецификации овощей и фруктов указывают желаемую свежесть, размеры и форму. Известно, что плоды меньшего размера обычно более насыщены по вкусу, тогда как крупные лучше для оформления. Для консервированных фруктов указывают минимальный вес сухого продукта, для сиропов — значение сахара, для яиц — их размер. В описании каждого товара присутствует процент выхода, который показывает, сколько готового блюда можно получить из данного сырья. Соответствие веса размеру, отсутствие пятен и механических повреждений, яркость цвета и другие параметры также отражаются в требованиях к закупке.

В сетевых ресторанах имеется уже постоянный поставщик и редко, когда меняется поставщик для этой сети ресторана. Это связано с тем, что поставщик работает в основном с этой сетью и все, ему хватает работы исключительно с ним. Объясняется это тем, что поставка происходит сразу в несколько ресторанов одновременно и в таких ресторанах никогда не бывает большого меню, тем самым товара получается не так уж и много. Именно такой подход к выбору поставщиков создаст устойчивые доверительные отношения. Продолжительность сделки и умение вести переговоры позволят управляющему добиться существенных скидок, быть всегда в курсе акций и специальных предложений. Чаще всего для каждой группы товаров подбирается не более трех поставщиков (напитки, овощи, фрукты, мясо).

Существенно сократить затраты помогает закупка продукции напрямую у производителя. Закупаем продукцию напрямую у производителя, избегая посредников.

Найти хороших поставщиков крайне важно, так считает много рестораторов. Потому, что рестораны делают деньги из еды и напитков и если будет хорошее качество товаров тем самым появятся больше посетителей и денег.

Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ ОДИНОЧНОГО РЕСТОРАНА.

3.1 Эффективные закупки в ресторане

Российские рестораторы часто сталкиваются с одними и теми же проблемами: различия в качестве продуктов местного производства (связанные с большой географической протяженностью страны), огромное число поставщиков и дистрибьюторов и — непредсказуемые и сложные таможенные правила импорта. В результате бесперебойное снабжение определенными ингредиентами становится непростой задачей. Это особенно ощущается, если ресторан расположен за пределами крупных городов. Даже самый амбициозный повар рискует не соблюсти стандарты качества и получается, что заказать одно и тоже блюдо в разных частях страны мы увидим разницу по вкусу и способам приготовление.

Исходя из собственного опыта, считаю, что необходимо минимизировать число поставщиков, но для одно ресторана это сделать трудно. Надо быть уверенный в выборе, а также платить им вовремя, но быть строгим в вопросах качества. И не бояться возвращать продукты, не соответствующие должному уровню. Иногда бывают ситуации, что заказчик просто не доглядел за качеством товара или просто у него такое отношение к работе халатное и для этого начальство должно проверять иногда за работой своих сотрудников.

Такой подход позволяет выстроить не только более предсказуемые и устойчивые отношения между продавцом и покупателем, но и также удержать порядок в самом заведении. Иногда это означает, что вы не получите самую низкую цену на какой-либо продукт, но, обладая базовыми навыками ведения переговоров, вы сможете добиться общих скидок. Тогда у вас появится больше шансов контролировать качество товара. Мы не должны забывать, кто платит по счетам, — это гости, которые приходят в ресторан. И они имеют право пребывать в уверенности, что их любимое блюдо каждый раз соответствует самым высоким стандартам.

А порой заведение начинает покупать товар дешевле, чем, когда покупал и получается, что и заведение теряет клиентов и авторитет. Иногда это происходит, когда заведение не меняет меню связанное с сезонностью и с каждым разом при закупке сезонного товара он дорожает, а заведение начинает покупатель тоже самое только уже не с таким качеством это связанно с тем, что ресторан просто на просто не хочет переплачивать и это уже халатность самих управляющих. И для этого есть один способ снизить затраты на продукты — не забывать главное правило кулинара: разные сезоны — разные продукты. Этот принцип прослеживается в национальных кухнях всего мира на протяжении человеческой истории. Если мы научимся рекомендовать сезонные продукты и включать их в наши меню, качество будет расти, затраты на продукты — снижаться, а клиенты останутся довольными. То, что мы можем достать чернику в январе, вовсе не означает, что клиенту она понравится в это время года — безвкусная, даже не синяя внутри… Зачастую это пустая трата денег.

4. АНАЛИЗ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «МОРЕ&МЯСО»

4.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Ресторан «МОРЕ&МЯСО» в центре Воронежа – это отличное место отдыха для тех, кто любит европейскую кухню и питает особо нежные чувства к мясу и рыбе.

Заведение разместилось в историческом центре столицы в районе верхнего города. Здание, в котором находится ресторан, представляет историческую ценность. Создавая интерьер «МОРЕ&МЯСО», дизайнеры-проектировщики практически ничего не меняли во внутренней архитектуре помещения, так что ресторан получило в наследие не только крепкие стены и живописный вид из окон, но и изящные арочные своды, придающие атмосфере особую изюминку.

Уютный интерьер в европейском стиле изобилует элементами из камня, стены украшены фресками. Деление пространства ресторана на 2 зоны позволяет чувствовать себя одинаково комфортно как курящим, так и некурящим посетителям. А с приходом тепла заведение открывает для своих гостей летнюю террасу.

Меню «МОРЕ&МЯСО» предлагает блюда европейской кухни.

Кухня: в современной подаче: Немецкая, Европейская, Итальянская, Шведская.

Музыка: фоновая музыка

Организационные возможности: Деловые переговоры

Особенности меню: Десертная карта, Карта вин, Кофейная карта, Пицца, Разливное пиво, Чайная карта

Особенности обслуживания Еда на вынос, Зал для некурящих, Летняя терраса

Курение: разрешено

Количество залов: 3, летняя терраса

Кондиционер: есть

Наценочная категория: 1

Средняя стоимость счета: 20 у.е. (без стоимости спиртного)

Обеденные часы: 10:00 - 16:00; завтраки с 10:00 до 12:00

кухни - 20%

Количество мест 150, 80 - на летней террасе

К оплате принимаются: Maestro, Master Card, VISA, Visa Electron

Время работы: пн. - вс.: с 10:00 до 01:00

На первый взгляд может показаться, что организационная структура ресторана предельна, проста - команда поваров и официантов, за которыми стоит владелец заведения. На самом деле все несколько сложнее

Во главе ресторана стоит директор.

Непосредственно под его контролем находится бухгалтерский отдел. Бухгалтерия - святая святых. Она состоит из бухгалтера-калькулятора. На нем лежит огромная ответственность. Небольшая неточность в расчетах может привести к финансовому краху всего предприятия.

Контроль над работой ресторана осуществляется администраторами. Помимо главы ресторана, администраторов и отдела бухгалтерии существуют следующие штатные группы: сервисная, техническая, кухонная и складская.

В сервисную группу входят официанты, бармены и гардеробщики. Техническая группа - мойщики посуды и уборщики.

Во главе кухонной группы стоят шеф-повара, которые руководят командой поваров.

Складскую группу представляет зав. производством, который выполняет функции закупщика.

Отдельно в организационную структуру заведения входят кассиры и водитель. Общая численность работников в ресторане - 35 человек.

Что касается экономических показателей деятельности заведения, то они выглядят следующим образом.

Выручка от реализации товаров, работ, услуг за 2011 год составила 65,8 млн. руб., а в 2012 году данный показатель увеличился на 43,5 % и составил 94,4 млн. руб. Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг – 47,7 млн. руб. и 70,4 млн. руб. в 2011 и 2012 годах соответственно. Показатель валовой прибыли в 2012 году выше аналогичного периода на 62,2 % и составляет 9,5 млн. руб., где 5,9 млн. руб. - это расходы на реализацию и оставшиеся 3,6 млн. руб. - прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг. Это можно увидеть в (таблице 4.1)

	2017 год	2018 год	Процентное соотношение
Выручка от реализации товаров	65,8 млн. руб.	94,4 млн. руб.	43,5%
Себестоимость реализации товаров	47,7 млн. руб.	70,4 млн. руб.	32,2 %
Валовая прибыль	3,6 млн. руб.	9,5 млн. руб.	62,2 %

(Таблица 4.1)

Несмотря на рост валовой прибыли на 62,2 %, доля прибыли от реализации в общем объеме выручки в 2012 году снизилась по сравнению с аналогичным периодом на 1 %. Снижение вызвано ростом доли расходов на реализацию на 1%. При этом, стоит заметить, что доля себестоимости в выручке от реализации продукции в 2012 составила 74,6%, что выше на 2,1% данного показателя в расчете за 2010 год.

О конечном финансовом результате судят по уровню чистой прибыли.

Так, в 2012 году ресторан получил 16 млн. руб. прибыли, что всего лишь на 1 млн. руб. больше аналогичного периода.

Некий мудрый человек однажды сказал: "Покупая, можно заработать больше денег, чем продавая". Этот афоризм применим к любому бизнесу, и особенно к ресторанному, с его жесткой конкуренцией.

4.2 Организация планирования закупок на предприятии

Закупочная логистика ресторана «МОРЕ&МЯСО» - это деятельность по управлению товарно-материальными ценностями в процессе снабжения предприятия сырьем, материалами, комплектующими, товарами - закупка, доставка, приемка, временное хранение товаров и др. Снабжение - это важная функция логистики по двум основным причинам:

1) от цены и качества материальных ресурсов, своевременности их поставок зависит эффективность производственного процесса (отсутствие брака, сбоев, простоев, низкая себестоимость), качество готовой продукции и, в конечном итоге, качество обслуживания потребителей;

2) на снабжение приходится значительная доля общих расходов предприятия (в среднем, около 60 %), поэтому даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Таким образом, эффективная организация снабжения ресторана является основой для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Цель логистики ресторана - создание надежного и беспрерывного товароснабжения с максимально возможной экономической эффективностью. Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка необходимых продуктов, при этом следуя принципу цена-качество.

Для обеспечения ресторана материальными ресурсами необходимо решать следующие задачи:

• что купить;
• сколько закупить;
• у кого закупить;
• на каких условиях закупить.

Кроме того, необходимо заключить договор; проконтролировать его исполнение; организовать доставку; организовать складирование и хранение.

Все эти задачи решает заведующий производством ресторана.

Ресторан «МОРЕ&МЯСО» является структурным подразделением иностранного общества с ограниченной ответственностью "Кравира". На момент открытия ресторана головное предприятие заключило договоры с поставщиками материально-технических ресурсов. С тех пор их перечень, представленный в Приложении А в основном не изменился. Как правило, ресторан заключает новые договоры на поставку материальных ресурсов с целью расширения предлагаемой продукции или снижения затрат по закупке, если на горизонте появляются выгодные предложения.

Рассмотрим поэтапный процесс организации снабжения ресторана.

Основным этапом планирования снабжения является составление плана-меню для ресторана. В ресторане «МОРЕ&МЯСО» утверждается план товарооборота на месяц, на основании которого составляется производственная программа.

Оперативное планирование работы производства, процессом которого занимается заведующий производством при участии команды шеф-поваров и бухгалтера включает в себя следующие элементы:

• составляется плановое меню на декаду (цикличное меню), на его основе разрабатывается план-меню, отражающий производственную программу предприятия; составляется и утверждается меню;
• просчитывается потребность в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом меню, и составляется требования на сырье;
• оформляется требования-накладная на отпуск продуктов из склада на производстве и получение сырья;
• распределяется сырье задания поварам в соответствии с планом-меню.

План-меню составляется накануне планируемого дня (не позднее 15 часов) и утверждается директором предприятия.

Утверждая план-меню, директор и заведующий производством несут ответственность за то, чтобы блюда, включаемые в меню, были в продаже в течение всего дня торговли предприятия.

На необходимые продукты, с учетом имеющихся запасов, зав. производством составляет заявку для поставщика в письменной форме. Используется традиционная форма организации поставки товара: товар привозят на машинах со складов фирм-поставщиков. На случай форс-мажорных ситуаций, в ресторане есть штатный водитель, который также может доставить груз.

Затем заведующий производством принимает товары. Приемка, как правило, проходит в 2 этапа.

Первоначально, продукты получают по количеству и по качеству. Первый этап - проверка по количеству. Приемка продуктов по количеству производится по товарно - транспортным накладным, счетам - фактурам, путем пересчета тарных мест, взвешивании. Масса нетто и количество товарных единиц проверяют одновременно со вскрытием тары. Масса тары проверяется одновременно с приемкой товара.

При обнаружении недостачи составляется односторонний акт о выявленной недостаче, этот товар хранится отдельно, обеспечивается его сохранность и вызывается поставщик. После окончательной приемки, составляется акт в 3 экземплярах.

Одновременно с приемкой товаров по количеству товар принимается также и по качеству. Приемка товаров по качеству производится органолептическим (по виду, цвету, запаху, вкусу). При этом проверяют соответствие стандартам. К транспортным документам прикладываются сертификаты или удостоверения качества.

Для обеспечения бесперебойной работы ресторана с учетом ассортимента составляемого меню и спроса потребителей производятся товарные запасы. Нормы запасов при нормальных условиях хранения следующие:

• Нескоропортящиеся продукты (мука, сахар, крупа) - 8-10 дней
• Скоропортящиеся продукты (мясо, Рыба, птица) - 2-5дней
• Запасы хлеба молока не должны превышать однодневную реализацию.

Все поставки сырья и полуфабрикатов в современных условиях осуществляется на основании заключении договора, по которому обе стороны должны соблюдать все прописанные условия сотрудничества.

Склад, на который поступает продукция, оборудован мощной морозильной камерой, небольшой кран-балкой для перемещения тяжелых грузов, холодильными установками, позволяющими сохранять продукты свежими.

Ресурсы, пришедшие в негодность, подлежат списанию за счет предприятия, при условии соблюдения всех норм и правил хранения и использования. Если ущерб произошел по вине работника, то сумма взыскивается с виновных лиц. При списании материальных ресурсов создается комиссия (директор, бухгалтер, материально-ответственное лицо, представители не заинтересованной организации) и составляется акт списания.

Таким образом, основная часть функций по расчету потребности, закупке, оприходованию и хранению материальных ресурсов возложена на заведующего производством. При высокой загруженности к нему на помощь могут привлекаться и администраторы ресторана. Однако необходимо отметить, что организация процесса закупки требует тщательного анализа и разработки мер по совершенствованию закупочной деятельности, так как, как уже было отмечено ранее по работе, на снабжение приходится значительная доля расходов предприятия, то процессу закупок необходимо уделить наибольшее внимание.

5. Список литературы, справочных и других информационных источников:

1. Виноградова М. В. , Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учебное пособие. М.: Дашков и Ко, 2014.
2. Главчева С.И. Организация производства и обслуживания в ресторанах. – М.: Троицкий мост, 2012. – 208 С.
3. Горбунов С. Ресторан: от одного до сети: опыт построения и управления. – М.: Ресторанные ведомости. – М., 2012.
4. Оробейко Е.С. Организация обслуживания: рестораны и бары. – М., 2014.
5. Строительные нормы и правила СНиП 2.08.02-89. Общественные здания и сооружения. - М.: ЦИТП, 2004.-40с.
6. СНИП II-Л. 8-71. Нормы проектирования. Предприятия общественного питания.
7. Тепловое оборудование предприятий общественного питания / В.А. Дорохин. – К.: Вища шк. Головное изд-во, 2012. – 407 с.
8. Рекомендации к выполнению электрической части дипломного проекта / Сост: В.П. Кирпичников, И.Г. Буканов, А.В. Ефимов. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2013. – 30 с.

Дата выдачи задания: «___» _________________20__ года

Срок сдачи курсовой работы: «___» _________________20__ года

Задание выдал:

Руководитель: __________________________ _____________________

(фамилия, инициалы преподавателя) (подпись)

Задание принял к исполнению:

Обучающийся: __________________________ _____________________

(фамилия, инициалы обучающегося) (подпись)