Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Эффективность и устойчивость деятельности современной организации во многом определяется качеством осуществляемых управленческих мероприятий в сфере руководства жизненным циклом. Компетентное управление жизненным циклом является показателем правильного направления стратегического развития в соответствии с имеющимися возможностями. Жизненный цикл организации является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Жизненный цикл является важнейшей составляющей в управлении организацией. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла, зависит и судьба организации.

На всех этапах жизненного цикла необходимо действовать быстро и четко, это поможет компании опередить конкурентов и получить прибыль. На разных этапах жизненного цикла используются различные маркетинговые стратегии. К примеру, одним из способов увеличения жизненного цикла товаров является воздействие на величину торговой наценки предприятия. Рост торговой наценки приведет к росту выручки от реализации, а ее снижение – к увеличению денежных средств и росту финансовой устойчивости. Но необходимо учитывать, что даже незначительный рост торговой наценки может привести к потере части покупателей. Поэтому необходимо оценить целесообразность и окупаемость разрабатываемых мер. Нужно определить, какой процент покупателей предприятие может себе позволить упустить, чтобы при этом рост торговой наценки в конечном итоге привел к росту прибыли по сравнению с имеющейся на данный момент.

Объект исследования – ООО «Потолок32».

Предмет исследования – жизненный цикл ООО «Потолок32».

Цель курсовой работы – проанализировать особенности формирования этапов жизненного цикла на примере ООО «Потолок32» и предложить мероприятия по его оптимизации.

В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие и сущность жизненного цикла организации;
изучить основные этапы жизненного цикла организации;
рассмотреть методы управления организацией;
проанализировать краткую характеристику управления организацией ООО «Потолок32»;
провести анализ жизненного цикла организации;
разработать направления по оптимизации жизненного цикла в ООО «Потолок32».

Методической и теоретической основой работы являются: нормативные акты, монографии, так же литература по управлению изменениями и жизненным циклом, публикации в экономических журналах и газетах, авторов таких как: Арбекова А.В., Балан А.С., Буньковский Д.В., Быковников И.Л., Воробьева, Т.В.,

Структура исследования представляется следующим образом: Курсовая работа изложена на 28 странице печатного текста, состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, включающий 25 наименований и трех приложений.

1. Теоретические основы жизненного цикла организации и управления организацией

1.1. Понятие и сущность жизненного цикла организации

Каждая организация проходит определенные этапы в своем развитии. Эти этапы затрагивают все подразделы на предприятии. Финансово-экономические решения в области управления организацией принимаются с учетом циклических колебаний в развитии микро- и макроэкономических систем. При формировании финансовой политики предприятия большое значение имеет фактор цикличности.

Учитывая данный фактор, можно создать финансовую политику предприятия, которая максимально будет подходить для него и позволит создать условия для совершенствования деятельности. Изучение кривой жизненного цикла (КЖЦ) открывает возможность рассмотреть предприятие не только в настоящем состоянии, но и в прошлом и в будущем.

Проанализировав прошлое состояние и решения, можно сделать выводы, которые позволят не допускать похожих ошибок в будущем и грамотно организовать работу организации. А также КЖЦ при правильном расчете и оценке позволяет сформировать прогноз возможных изменений в будущем и предугадать кризис, тем самым давая шанс либо избежать его, либо пережить с наименьшими потерями для организации и ее сотрудников. Однако не стоит полностью полагаться на результаты анализы КЖЦ.

Многолетний опыт рыночных отношений показывает, что теория циклов может дать сбой, например вследствие финансового кризиса. Жизненный цикл организации рассматривается с позиций общего и стратегического менеджмента изучается через призму финансового подхода.

Концепция жизненного цикла продукции и вида предпринимательства лежит в основе портфельного стратегического анализа, который опирается на построения матриц шахматного типа, среди которых популярные матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), консультативной группы Артур Д., Литтл (Arthur D. Little – ADL), компании Дженерал Электрик (General Electric – GE), Томсона-Стрикланда, Хофера-Шенделя (Hofer/Schendel) и другие.

Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.

Г.В. Широкова «…предполагает, что организации развиваются через пять общих стадий: зарождение, расширение, зрелость, диверсификация и упадок». Проходя через стадии развития, организации постепенно стареют и увеличиваются в размере. Предполагается, что темп роста является самым высоким на стадиях роста и возрождения, медленным на стадиях зрелости и совершенно прекращается на стадии упадка.

Структурная форма развивается от простой к функциональной и затем дивизиональной, организация становится все более и более формальной, и специализированной, и принятие решения становится менее централизованным, когда организация растет».

Рассматривая жизненный цикл организации с социокультурной точки зрения, а также на основании собственного опыта управленческого консультирования, Е. Емельянов и С. Поварницына выделяют четыре этапа цикла развития организации:

тусовка – этап, на котором преобладает неформальное общение и коллективный менталитет, наблюдается относительное равноправие, часто профессиональные отношения соотносятся с дружескими, есть поле для развития творческих идей;
механизация – наблюдается формализация отношений между сотрудниками организации. Укрепляются принципы разделения труда, составляются всевозможные нормативы действий и должностные указы, наблюдается повсеместная стандартизация и формализация;
внутреннее предпринимательство – имеет место обширная децентрализация власти, организация представляет собой несколько разрозненных отделов, которые работают для удовлетворения главной цели предприятия. Это повышает эффективность деятельности. Наблюдается широкое делегирование полномочий, поддержка инициативы работников, подробно разрабатывается политика и стратегия продвижения организации;
управление качеством – компания нацелена на инновационную деятельность внутри организации и привнесение чего–то нового на рынок, за счет чего планирует занять лидирующие позиции.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. То есть, внутри жизненного цикла организации авторы рассматривают и указывают на наличие микроциклов, которые так же необходимо регулировать. По нашему мнению, рассматривая жизненный цикл организации, необходимо понимать, что выбранный стиль управления может ускорить или замедлить переход к следующему этапу. Микроменеджмент – это стиль управления, главной чертой которого является полный контроль над всеми этапами и частями проводимой работы. Микроменеджмент принято рассматривать как отрицательное явление в любой организации.

1.2. Основные этапы жизненного цикла организации

Жизненный цикл компании можно определить как – совокупность этапов, которые проходит организация за время своего существования.

К данным этапам относятся: (рисунок 1).

Рис. 1. Этапы жизненного цикла организации

На стадии становления предприятия формируется жизненный цикл продукции, происходит определение целей и выбор стратегии деятельности предприятия. Продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения.

Предприятие еще не сформировалось окончательно. На этом этапе особенно важна нематериальная составляющая мотивации сотрудников: возможность самореализации (карьерный рост), интересная работа. Руководителю следует изучить спрос на данную продукцию или услуги, принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов. На данном этапе эффективнее будет использовать социально- психологические методы управления предприятием.

Стадия роста характеризуется увеличением числа сотрудников, разделением труда и ростом специализации, внедрением систем стимулирования, бюджетирования.

На данном этапе наблюдается быстрый рост предприятия, осознание своей миссии и формирование стратегии развития, идет активное освоение рынка. Использование экономических методов управления будет наиболее рентабельным для предприятия на этапе роста. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне компании.

К стадии зрелости предприятие набирает опыт. Данная стадия характеризуется успешной работой предприятия на основе разработанной технологии и организации производства, прогрессивных методов управления предприятием. Предприятие достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. На стадии зрелости необходимо следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы развития организации, а также создавать надлежащие условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации. На данном этапе эффективными методами управления являются административные.

Стадия спада – это период, когда резко снижается прибыль, объем сбыта продукции уменьшается. В результате конкуренции, сокращающегося рынка компания сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. На данной стадии перед руководителем возникает вопрос: ликвидировать предприятие или реорганизовать его. Если руководитель хочет «оживить предприятие», то ему следует провести комплекс мер по финансовому оздоровлению предприятия.

Главной задачей является омоложение, внедрение инноваций в технологию и организацию производства. На этапе спада лучшим вариантом будет совместить все три метода управления предприятием, чтобы достичь максимального эффекта. Чтобы избежать упадка бизнеса, необходимо знать об этапах жизненного цикла предприятия и уметь видеть их на примере собственного предприятия.

Как только появятся предпосылки возникновения следующего этапа, нужно извлекать максимум пользы от текущего этапа и стараться минимизировать отрицательные черты следующего этапа. Руководители предприятий должны уметь правильно определять стадию жизненного цикла своей организации и управлять с учетом особенности каждого из этапов.

1.3. Методы управления организацией

Проблема эффективного управления предприятием является актуальной, поскольку эффективность управления является одной из ключевых проблем теории и практики управления. Руководство любым предприятием должно быть направлено, прежде всего, на поддержание способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. В зависимости от стадии жизненного цикла предприятия существуют различные методы управления предприятием. Е.Г. Непомнящий в своем учебнике описывает разные методы управления так: «Под методами управления понимается совокупность способов и приемов управленческой деятельности, которые направлены на осуществление функций и задач, стоящих перед каждым элементом производства или сферы обслуживания.

Они подразделяются на экономические, административные и социально-психологические.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

экономические методы

административные методы

социально-психологические методы

Рис. 2. Методы управления организацией

Под экономическими методами управления понимают приемы и способы воздействия на работников с помощью точного сопоставления расходов и результатов (материальное стимулирование и санкции, заработная плата, премирование, прибыль).

Административные методы осуществляют комплекс способов и приемов воздействия на работников, основанных на организационных отношениях и управленческой власти руководителя (инструкции, нормы, правила, распорядки, совещания и т. д.). Данные методы основаны на ответственности, дисциплине, власти, принуждении.

Социально-психологические методы ориентированы на регулирование групповой динамики, разрешения конфликтных ситуаций, демократизации общественно-полезного труда. К данным методам относятся моральное поощрение, убеждение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений».

Важное место в формировании жизненного цикла занимает стиль управления организацией. Демократических стиль управления ставит своей целью поддержание хороших отношений между управляющим и сотрудником. Для решения различных ситуаций привлекаются специалисты всех уровней. При таком стиле управления менеджер не должен знать все тонкости работы предприятия (как требует этого микроменеджер), так как он всегда может обратиться к сотрудникам, специализирующимся на том или ином виде деятельности. Применение такого стиля руководства будет уместно на этапе юности и «давай–давай».

Либеральный стиль руководства ставит целью невмешательство руководителя в деятельность сотрудников. Руководитель делегирует полномочия сотрудникам и контролирует лишь конечный результат. Данный стиль управления хорош тем, что дает возможность сотрудникам вносить нечто новое. Он будет уместен на этапе расцвета организации. От того, насколько правильно используется указанный подход к управлению, будет зависеть, как долго организация сможет находиться на дан– ном этапе жизненного цикла. При переходе на стадию старения рекомендуется вернуться к демократическому стилю управления, что замедлит темп движения организации к смерти.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. На этапе зарождения следует привлекать средства за счет вкладов учредителей, долгосрочных банковских кредитов и займов, эмиссии ценных бумаг, инвестиционного налогового кредита. На этапе роста в составе источников финансирования указываются краткосрочные и долгосрочные займы и кредиты, а также средства новых учредителей. На этапе зрелости наряду с краткосрочными займами и кредитами рекомендуется прибегать к таким финансовым инструментам, как лизинг, аренда, форфейтинг и т. п. На стадии спада необходимо привлечение средств долгосрочного кредитования, налогового кредита, от реструктуризации долгов и средств партнеров. В том числе – на условиях совместной деятельности, фирменного кредита, факторинга, вексельного кредита, кредиторской задолженности и других инструментов

2. Особенности формирования жизненного цикла организации и управления организацией на примере ООО «Потолок32»

2.1. Краткая характеристика управления организацией

Натяжные потолки от студии потолков «Потолок32» - это многолетний опыт в производстве и установке натяжных потолков в городе Брянске, в организации работают опытные монтажники, которые воплотят любую задумку в дизайне потолка, на все натяжные потолки и работу, организация дает гарантию 10 лет. Организация гарантирует, что потолки не провиснут, сохранят цвет, в своем составе не содержат вредных веществ и будут радовать своим видом долгие годы.

Место нахождения Общества: 241012, Россия, Брянск, Бежицкий район, улица Камозина, 40А.

Организация процессов управления «Потолок32» построена по принципу построения линейной управленческой структуры.

Организационная структура ООО «Потолок32» представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Структура управления ООО «Потолок32»

Линейная структура управления «Потолок32» нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При директоре «Потолок32» создан аппарат из его заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений, что требует от директора высокого профессионализма при процессе принятия решения. Свою деятельность организация ООО «Потолок32» совершает в среде, которая оказывает на нее непосредственное воздействие. Среда организации, на которую действуют множество внешних и внутренних сил, а также поддерживают или препятствуют достижению задач, составляет окружение организации. Общепринято различать внутреннюю среду, в которой работает команда и внешнюю среду (ближнее окружение – определяют руководство предприятия; дальние окружение – определяют экономический и социальный фактор предприятия).

Наиболее важные факторы определяют при помощи PEST–анализа (приложение 1). Пункт 1 позволяет оценить важность фактора для отрасли по шкале от 1 до 3, где 1 – небольшая, 2 – умеренная и 3 – большая важность. Пункт 2 определяет влияние фактора на компанию: 1 – слабое, 2 – умеренное, 3 – сильное влияние. Пункт 3 соответствует направленности влияния и обозначается +1/–1 – положительное/отрицательное влияние. Пункт 4 – степень важности, является произведением пунктов 1, 2 и 3.

Таким образом, можно отметить, что политические и экономические факторы оказывают большее влияние на компанию, чем на отрасль в целом. Все они имеют четко выраженную негативную направленность.

Так, например, изменения в налоговом законодательстве РФ приведут к сокращению чистой прибыли компании, а увеличение таможенных пошлин и квоты на поставку может снизить продажи. Угроза спада экономического развития, снижение доходов населения способны привести к сокращению спроса. В связи с тем, что компания использует заемные средства, такой фактор, как увеличение ставки рефинансирования, оказывает негативное влияние. Тенденция к потреблению качественных и дорогостоящих товаров влияет на увеличение прибыли компании. Риском для деятельности ООО «Потолок32» могут стать опережающие темпы развития техники и технологий конкурентов. Устаревание объектов инфраструктуры неблагоприятно сказывается на экономическом росте предприятия.

К основным конкурентам ООО «Потолок32» относятся ООО «Русский потолок», ООО «Велес», ООО «ТИМ».

Далее проанализированы качественные характеристики продукции ООО «Потолок32» и его основных конкурентов

Таблица 2

Информация об основных конкурентах ООО «Потолок32»

Параметры	Коэфф. относительной значимости	ООО «Потолок32»		ООО Русский потолок		ООО «Велес»		ООО «Тим»
Параметры	Коэфф. относительной значимости	оценка	Итоговая оценка	оценка	Итоговая оценка	оценка	Итоговая оценка	оценка	Итоговая оценка
Цена	5	5	25	4	20	5	25	3	15
Качество продукции	5	5	25	4	20	5	25	3	15
Ассортимент	5	5	25	3	15	4	20	3	15
Реклама	5	5	25	3	15	4	20	3	15
Репутация у потребителей	4	4	16	3	12	4	16	4	16
Финансовое положение	4	4	16	3	12	4	16	4	16
Доля рынка	5	5	25	4	20	4	20	4	20
Каналы сбыта	5	5	25	4	20	5	22	4	20
Итого		-	172	-	134	-	164	-	132

Шкалируем важность: от 1 – совсем не важно, до 5 – очень важно.

Шкалируем оценку: от 1 – очень плохо, до 5 – отлично.

На основе таблице построим многоугольник конкурентоспособности ООО»Потолок32».

Рис. 4. Многоугольник конкурентоспособности ООО «Потолок32» и его конкурентов

Анализируя данные из вышеприведенного рисунка 4, можно сделать вывод, что продукция ООО «Потолок32» является более конкурентоспособной по всем показателям по сравнению с такими производителями натяжных потолков, как ООО «Русский потолок», ООО «Тим» и ООО «Велес». Позиция ООО «Потолок32» устойчива в нынешних условиях развития рынка натяжных потолков. Потенциальные конкуренты с большей вероятностью прихода на рынок – это угроза, степень которой фирма должна стремиться понизить и против которой она должна защищать себя, создавая барьеры входа.

Внутреннюю среду ООО «Потолок32» возможно оценить с помощью SWOT-анализа (приложение 2).

Проанализировав данные таблицы 3, можно сделать вывод, что слабыми сторонами ООО «Потолок32» является сильные конкуренты; наличие слабой мотивации персонала; слабый маркетинг; ограниченные финансовые ресурсы. Совмещение перечисленных характеристик дает возможность развивать основные направления стратегии. Сильные стороны компании: предоставление клиентам продукции по более низким ценам, чем у конкурентов, широкий ассортимент продукции, наличие постоянных клиентов, достаточность финансовых ресурсов, высокая заработная плата, своевременность её выплаты, хорошая репутация фирмы.

В данном анализе необходимо обратить внимание на «возможность» разработки собственного модельного ряда (коллекции) посредством НИОКР для повышения статуса фирмы и открытия новых возможностей, а также на «угрозу» патентования и сертификации инноваций в производстве и монтаже натяжных потолков у конкурентов, что может с большой долей вероятности привести к судебным тяжбам.

2.2. Анализ жизненного цикла организации

ООО «Потолок32» на рынке натяжных потолков уже более 10 лет. Деятельность компании не является новой, и она уже прошла такие стадии жизненного цикла как (рисунок 5):

ООО «Потолок32»

2009-2012 год

2008 год

Рис. 5. Этапы жизненного цикла организации ООО «Потолок32»

1. Создание – этап зарождения организации. В этот период в ООО «Потолок32» происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий. Был составлен бизнес–план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису. На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

2.Стадия роста. Этой стадии компания ООО «Потолок32» достигла в 2009-2012 году. Для этой стадии было свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

Данная стадия наступила, когда идея начала действовать, то есть была преодолена нехватка капитала и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что фирма не только выжила, но в том числе и процветает. Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей различные функции нередко выполнялись одним работником. Это обуславливает то, что, фирма организована вокруг людей, но не задач. Несмотря на то что директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех значительных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной всему этому считается боязнь управляющего потерять контроль. Помимо прочего на данном этапе предприятие претерпело коренные изменения. Этот процесс протекал более долго и проблематично, чем предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между работниками, стоящими у истоков фирмы и недавно начавшими собственную деятельность в увеличившейся организации. Образовалась необходимость одновременного решения 3–х задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы управления, смещения целей. Смена целей произошла методом перехода от экстенсивного развития к повышению качества работы. Чтобы достичь желаемого результата весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, потому что работники как и прежде находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот самый темп роста. Данная стадия продолжалась до 2015 года.

3. Зрелость. ООО «Потолок32» находится сейчас в фазе зрелости. Она считается первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она как и прежде ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, но в ней возникает меньше конфликтов, нежели на предшествующих этапах.

Достигнутая устойчивая позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором исполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Зрелость является оптимальным положением в жизненном цикле организации ООО «Потолок32», где наконец–то достигается баланс между контролем и гибкостью. На самом деле, Зрелость – не единственная точка на кривой жизненного цикла. Лучше всего понимать Зрелость как сегментную кривую, которая включает как рост, так и старение. Иногда организация на стадии зрелости является более гибкой, чем управляемой, а иногда бывает наоборот, когда она является недостаточно гибкой. На стадии зрелости ООО «Потолок32» предполагается:

повысить прибыль, ускорить рост и лидерство по доле рынка;
построить и закрепить системы управления;
оживить слабые организации и управленческие команды;
осуществить эффективную передачу управления фирмой новому начальству;
перейти к профессиональному маркетингу и избежать Ловушки основателя;
уничтожить конфликты между основателями, владельцами, партнерами фирмы;
интегрировать разнородные корпоративные культуры.

Далее проанализируем на каком этапе жизненного цикла находятся продукты ООО «Потолок32». Проведем анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матрицы БКГ.

Таблица 4

Исходные данные для построения матрица БКГ

Варианты	Вид продукции	Объем реализации, тыс.руб.		Доля рынка, %
Варианты	Вид продукции	2016	2017	фирма	конкурент
1	Глянцевые потолки	9518,2	17560,3	7	23
2	Матовые потолки	3112,3	4668,4	10	5
3	Тканевые потолки	10609,5	5304,8	15	11
4	3Д потолки (новый вид продукции)	4256,2	3404,9	3	4,2

Далее построим матрицу БКГГ на основе данные таблицы 6.

Рис. 6. Матрица БКГ ООО «Потоло32»

Звезды - высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. К данной категории товара относятся такой вид продукции как глянцевые потолки.

Дойные коровы - высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. К данной категории товара относятся тканевые потолки и 3Д потолки (новый вид продукции).

Трудные дети - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. К данной категории продукции матовые потолки.

Следующим элементом товарной политики предприятия является анализ жизненного цикла продукта. Эта модель отражает реакцию рынка на товар во времени с точки зрения изменений моды, вкусов, стиля, технического прогресса, психологического старения.

Рис. 7. Этапы жизненного цикла продуктов ООО «Потолок 32»

1. Этап создания. 3Д потолки находятся в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели ещё нечёткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. На этом этапе особенно важна нематериальная составляющая мотивации: возможность самореализации, интересная работа, признание успеха. Рекомендуется использовать простые схемы вознаграждения, в частности для менеджеров по продажам.

2. Этап роста. Сбыт увеличивается, подключается раннее большинство потребителей, растёт число конкурентов, цены немного снижаются. Затраты на стимулирование сбыта, как правило, увеличиваются, чтобы противодействовать конкурентам. Прибыль растёт, так как издержки на стимулирование сбыта приходятся на больший объём продаж и одновременно сокращаются издержки производства. Предприятию желательно максимально продлить период роста. К такому товару относится – тканевые потолки.

3. Этап зрелости. Большинство товаров, существующих на рынке, находятся на этапе зрелости. Замедление темпов роста объёмов продаж на этапе зрелости ведёт к обострению конкуренции и уходу с рынка более слабых производителей; росту расходов на рекламу; увеличению затрат на исследование и разработку модифицированных товаров и в итоге к снижению прибыли. На данном этапе предприятие может использовать следующие стратегии: улучшить качество товара; его свойства; внешнее оформление; разработать и провести широкую рекламную кампанию; снизить цены; применить стимулирование сбыта (скидки, купоны, сувениры, конкурсы); использовать самые популярные каналы сбыта; предложить сопутствующие услуги. К такому товару относят – глянцевые потолки.

4. Этап спада. Падение сбыта на этом этапе объясняется новыми технологиями на рынке; обострением конкуренции с отечественными и зарубежными товарами; изменением моды и вкусов потребителей. Маркетолог, в первую очередь, должен своевременно выявлять товары, находящиеся на стадии упадка. К такому товару относят матовые потолки.

2.3. Направления оптимизации жизненного цикла в ООО «Потолок32»

В результате анализа жизненного цикла ООО «Потолок32» выявили, что этап жизненного цикла организации находится на стадии зрелости.

Этап зрелости расположен не на вершине кривой Жизненного цикла организации. Ведь данная кривая отображает жизнеспособность организации. В Зрелости жизнеспособность достигает максимума. После Зрелости импульс начинает уменьшаться. Траектория компании по–прежнему идет вверх, но процессы старения уже начались. Компании, находящиеся на этой стадии управляемо растут как с точки зрения объемов бизнеса, так и с точки зрения прибыльности. Первая задача компании состоит в том, чтобы добраться до Зрелости, вторая – в том, чтобы как можно дольше удержаться там. Если руководство не будет принимать обдуманные шаги, необходимые для удержания компании на стадии Зрелости, организация начнет стареть.

На этапе зрелости очень важно определить стратегию конкурентной борьбы:

Первая стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг.

Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека.

Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства – то, что организация может делать лучше других.

Для «Потолок32» также более всего подходит стратегия концентрации на сегменте. Необходимые предпосылки реализации стратегии:

– предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

– преимущества двух названных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определённом сегменте рынка.

В первую очередь это объясняется тем, что компания является одним из ведущих лидеров на рынке г. Брянск. Руководству необходимо работать над инвестиционной политикой. Компания, выбрав такую стратегию, создаст базу для основательной подготовки выхода на рынок оконной индустрии в другом городе в долгосрочной перспективе.

Для компании «Потолок32» можно также предложить:

увеличить прибыль, ускорить рост и лидерство по доле рынка;
построить и укрепить системы управления;
оживить слабые организации и управленческие команды;
осуществить успешную передачу управления компанией новому руководству;
перейти к профессиональному менеджменту и избежать Ловушки основателя; устранить конфликты между основателями, собственниками, членами совета директоров, партнерами компании;
интегрировать разнородные корпоративные культуры.

Руководству предприятия в будущем необходимо осуществить соответствующие рекомендации по ценовой политике основного портфеля услуг предприятия ООО «Потолок32».

Сведем выбранные стратегии в формат таблицы 5.

Таблица 5

Стратегии для ООО «Потолок32»

Бизнес	Стратегическая альтернатива	Эталонная стратегия	Конкурентная стратегия
Глянцевые потолки	Ограниченный рост	Стратегия усиления позиций на рынке	Дифференциация
Матовые потолки	Ограниченный рост	Стратегия усиления позиций на рынке	Дифференциация
Тканевые потолки	Рост	Стратегия усиления позиций на рынке	Дифференциация
3Д потолки	Рост	Стратегия усиления позиций на рынке	Дифференциация

В Приложении 3 представлены мероприятия по оптимизации жизненного цикла ООО «Потолок32»

Реализация перечисленных событий может помочь предприятию выйти из неблагоприятной ситуации, улучшить финансово–хозяйственную деятельность предприятия, а также помогут удержаться компании как можно дольше на стадии Зрелости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ формирования этапов жизненного цикла рассматривали на примере ООО «Потолок32». В результате анализа жизненного цикла ООО «Потолок32» выявили, что этап жизненного цикла организации находится на стадии зрелости.

На этапе зрелости очень важно определить стратегию конкурентной борьбы:

Первая стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг.

Для компании «Потолок32» также можно предложить: увеличить прибыль, ускорить рост и лидерство по доле рынка; построить и укрепить системы управления; оживить слабые организации и управленческие команды; осуществить успешную передачу управления компанией новому руководству; перейти к профессиональному менеджменту и избежать Ловушки основателя; устранить конфликты между основателями, собственниками, членами совета директоров, партнерами компании; интегрировать разнородные корпоративные культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Адизес, И. Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена / И. Адизес – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 352 с.
Адизес, И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И. Адизес – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 344 с.
Адизес, И. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные / И. Адизес – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 451 с.
Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес – М.: Питер, 2017. – 335 с.
Адизес, И.К. Управляя изменениями: производственно–практическое издание / Ицхак К. Адизес. – СПб.: Питер, 2015. – 223 с.
Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В. А. Баринов, В.Л. Харченко – М.: ИНФРА–М, 2015. – 237 с.
Блинов, А.О. Управление изменениями: учебник для студентов вузов / А. О. Блинов. – М.: Дашков и К°, 2015. – 304 с.
Быковников, И.Л. Жизненный цикл инвестиционного проекта // Молодой ученый. – 2015. – С.69–73.
Воробьева, Т.В. Управление инвестиционным проектом / Т.В.Воробьева. – М.: Норма, 2016. – 145 с.
Гапоненко, А.Л. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал / А.Л. Гапоненко, Т.М. Орлова – М.: Эксмо, 2015. – 334 с.
Горшкова, Л.А. Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла // Журнал «Экономический анализ: теория и практика». – 2015, октябрь. – С.32
Дмитриевская, В.А. Роль и значение жизненных циклов предприятия // Молодой ученый. – 2016. – №13. – С. 406–408.
Друкер, П. Менеджмент. Вызовы XXI века. Серия «Классика менеджмента» / П. Друкер – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 201с.
Евстафьев, Д.В. Жизненный цикл организации / Д.В.Евстафьев. – М.: Омега–Л, 2015. –133 с.
Задимидченко, А.М. Характерные особенности инвестиционного проекта и стадии его жизненного цикла // Управление инновациями: теория, методология, практика. – 2015. – №12. – С.61–65.
Лапшина, З.В. Жизненный цикл инвестиционного проекта // Экономика и социум. – 2015. – №2. – С.112–114.
Оркина, Е.А. Управление изменениями: учебное пособие / Е.А. Оркина. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2015. – 190 с.
Садыков, К.Р. Стратегическое управление как фактор эффективного развития предприятия // Международные Плехановские чтения. – М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2015. – С.65
Трухина, Н.И. Управление инвестиционным проектом воспроизводства недвижимости с учетом рисков // Вестник МГСУ. – 2015. – №9. – С.227–233.
Тухватуллина, В.Р. Привлечение иностранных инвестиций, виды и жизненный цикл инвестиционного проекта // Современное развитие малого бизнеса. – 2014. – №4. – С.107–111.
Хофизов, Х. Жизненный цикл инвестиционного проекта // Наука и инновация. – 2016. – №1. – С.269–271.
Шаринова, Г.А. Классификация решений по инвестиционным проектам, критерии их принятия и оценки // Формирование экономического роста России. – 2015. – С.135–141.
Шибаева, В.С. Жизненный цикл технологической компании по модели Адизеса // Молодой ученый. – 2017. – №4. – С. 561–564.
Широкова, Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика / Г.В. Широкова – СПб.: СПбГУ, 2017. – 243 с.
Шумков, В.С. Разработка инвестиционного проекта по созданию предприятия на предпринимательском этапе жизненного цикла организации // Международный научный журнал. – 2015. – №5. – С.19–24.

Приложение 1

PEST-анализ ООО «Потолок32»

Политические					Экономические
PEST-фактор	1	2	3	4	PEST-фактор	1	2	3	4
Внешнеэкономическая политика Российской Федерации	2	3	-1	-6	Спад экономического развития	3	3	-1	-9
Повышение налоговой ставки	2	3	-1	-6	Сокращение производства в связи с падением продаж строительных материалов в Брянской области	3	3	-1	-9
Экономические санкции	2	3	-1	-6	Рост конкурентов на рынке	1	3	-1	-3
Увеличение таможенных пошлин	2	3	-1	-6	Изменение курса национальных валют	1	3	-1	-3
Квоты на поставку строительной продукции или полный запрет на импорт	2	3	-1	-6	Увеличение ключевой ставки ЦБ РФ	2	3	-1	-6
Социальные					Технологические
PEST-фактор	1	2	3	4	PEST-фактор	1	2	3	4
Снижение доходов населения	2	3	-1	-6	Опережающие темпы развития техники и технологий основных конкурентов	1	3	-1	-3
Тенденция к приросту населения	2	2	+1	+4	Применение новых технологий и материалов	3	3	+1	+9
Рост строительства на рынке жилья	1	3	+1	+3	Устаревание объектов инфраструктуры	3	3	-1	-9

Приложение 2

Матрица SWOT-анализа для ООО «Потолок32»

Сильные стороны	Возможности
Высокое качество натяжных потолков, использование только современных материалов. Широкий ассортимент предлагаемых товаров Высокая компетентность персонала. Активная рекламная политика	Улучшение уровня населения в Брянской области Появление новинок натяжных потолков открывает новые перспективы для развития предприятия.
Слабые стороны	Угрозы
Недостаточный контроль над изменениями во внешней среде. Низкая деловая активность. Неполная загрузка производственных мощностей. Большое время производства по сравнению с опытными конкурентами Отсутствие отдела маркетинга	Повышение цен на закупку материалов на 12% Увеличение уровня инфляции в Брянской области до 13% Снижение численности занятых в производстве ведет к уменьшению числа потенциальных клиентов предприятия.

Приложение 3

Мероприятия по оптимизации жизненного цикла ООО «Потолок32» на 2018 год

ЦЕЛЬ	ЗАДАЧИ
Маркетинговая цель – сохранение доли рынка продукции в Брянской области до 20%	проводить постоянный анализ рынка натяжных потолков и изучать опыт работы конкурентов для отслеживания изменений потребностей и запросов клиентов
	разработка и проведение рекламной кампании, призванной популяризировать организацию
	развивать канал сбыта продукции за счет открытия новых филиалов
Производственная цель - увеличение выручки от продаж и объема производства на 10%	внедрить новый вид потолков, а именно акустические натяжные потолки
	перейти на новые технологии
	повышение уровня экономической эффективности производства в результате планового снижения издержек производства на 10% и увеличения объемов продаж на 15%
Кадровая цель – увеличение производительности труда на 5%	внедрение системы начисления заработной платы в зависимости от объема продаж продукции
	повышение заработной платы на 5%
	повышение квалификации сотрудников
	улучшение корпоративной культуры
	обучение сотрудников
Финансовая цель – увеличение прибыли от продаж на 10%	увеличить рентабельность продаж снизить дебиторскую и кредиторскую задолженность
	снизить запасы
	распродать основные средства со скидкой