Адаптация персонала в организациях разного типа

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Адаптация новых сотрудников является необходимым звеном в работе любой организации. Приходя на новую работу, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования данного предприятия: распоряжения администрации, должностные инструкции, приказы, распорядок дня и многое другое. Специалист на новом месте работы вынужден подстраиваться под привычки, правила поведения и закрепленные традиции принятые в коллективе.

К сожалению, в организациях редко уделяется внимание адаптации новых сотрудников. Как правило, процесс адаптации происходит без каких-либо специально разработанных адаптационных программ и протекает стихийно. Новому сотруднику в организации, по началу, приходится трудно. Новая организация, новое рабочее пространство, даже организация рабочего времени – либо специалисту малознакомы, либо имеют какие-либо свои нюансы. Даже профессиональные задачи, не совсем те, что ставились перед работником раньше. Преодоление этих моментов требует массы сил и энергии. Для нового работника в организации первый месяц работы всегда является стрессовым. В какой-то момент напряжение на новом месте работы может возрасти до критического уровня, и новому сотруднику может казаться, что в другом месте ему было бы лучше или проще. Это может сочетается с личным ощущениями своей недооценённости в новой компании. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и плохую ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизведанным.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Процесс адаптации имеет свои временные рамки, которые выступают критерием его успешности. Показателем успешной адаптации  является высокий  социальный статус специалиста в рабочей среде, а также его удовлетворенность  работой в целом. Предполагается, что человека на новом месте работы достаточно быстро найдет «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, это позволит ему адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность показывает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и мное другое.

Показатель низкой адаптации – это переход специалиста на новое место работы. Подбор и прием на работу будущих сотрудников организации представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. К первому дню работы нового сотрудника учреждение затрачивает на него определенные средства. И поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Но, как показывает статистика, в течение первых трех месяцев есть вероятность, что новый специалист покинет организацию. Основные причины ухода могут быть разными: это и несовпадение реальности с ожиданиями, и сложность интеграции в новую организацию и многое другое. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадровому делу.

В нашей стране мероприятия по адаптации работников на новом предприятии кадровыми службами практически не проводятся. Многие государственные и частные организации не имеют базовых программ по адаптации персонала.

Например, теряет того самого профессионала в котором было заинтересовано предприятие и которому сделало предложение о работе предприятие может серьезно потерять в результативности на определенном участке работы. И в итоге может уменьшиться эффективность деятельности всего подразделения. А если ситуация с уходящими новыми сотрудниками повторяется многократно, то это может повлиять на репутацию на кадровом рынке труда. Таким образом, актуальность темы работы не оставляет сомнений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут относиться и к участникам самого процесса адаптации. Для специалиста наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.

Термин «адаптация» применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. Эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная – включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация – процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды группы, коллектива, в которые входит индивид сложившихся здесь форм социального взаимодействия формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений, а также форм и способов предметной деятельности.

Адаптация персонала – процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в систему неформальных связей.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

1.2. ЦЕЛЬ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Объект исследования – адаптация персонала организации.

Предмет исследования – факторы, позитивные и негативные, влияющие на процесс адаптации новых работников организации.

Целью проведения адаптационных мероприятий в организации является создание условий для привыкания работника к новому месту и коллективу.

Но можно разделять эту глобальную цель на более конкретные разделы.

Среди основных целей адаптации новых работников в организации выделяют следующие моменты:

– уменьшение адаптационного процесса новых работников (так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат);

– развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность работой у новых работников;

– сокращение текучести рабочей силы (так как если новички чувствуют себя неуютно на новой рабочем месте, то они могут отреагировать на это увольнением);

– экономия времени руководителя и сотрудников (так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них);

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;

- сокращение текучести кадров среди новых работников;

- формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

– изучить теорию трудовой адаптации;

– исследовать конкретное предприятие на предмет выяснения сущности проблем с адаптацией новых работников;

–  организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

– разработать конкретные выводы и рекомендации для улучшения процесса адаптации;

– проведение индивидуальных бесед и краткосрочных курсов для руководителя или наставника с новым сотрудником.

Таблица 1. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

1.3 КЛАССИФИКАЦИЯ АДАПТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В ходе проведения программы должны затрагиваться вопросы: общее представление о фирме, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, работник и его отношения с профсоюзом, экономические факторы. Далее следует перейти к специальной части, охватывающей вопросы, связанные конкретно с подразделением или рабочим местом, осуществляется в форме специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, и собеседований с руководителем.

Различают несколько форм адаптации:

• социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

- внедрение в среду;

- принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

- активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

• психофизиологическая адаптация – привыкание организма к непривычным для него условиям, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам). Этот вид адаптации

особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

• производственная адаптация — процесс включения сотрудника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.
• социально-психологическая адаптация – она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
• организационная адаптация – изучение сотрудником новых административно-правовых аспектов. Принятие работником своего статуса на фирме, понимание ее структуры и существующих механизмов управления. Для успешной адаптации новичкам обычно предлагаются для изучения локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы, описания внутренних коммуникаций. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).
• профессиональная адаптация – это активное освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия. Постепенное доведение профессиональных умений и навыков сотрудника до того уровня, который необходим для исполнения новичком своих функциональных обязанностей. Данный вид адаптации предполагает изучение производственно-технологической информации, соответствующей сопроводительной справочной, финансовой, юридической документации, освоение оборудования, а также развитие необходимых навыков. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
• экономическая адаптация – позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

в процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившейся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Таблица 2. Формы деятельности по управления адаптацией персонала.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Процедуры адаптации персонала имеют целью облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Большинство служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Высока роль и человеческого фактора. Поэтому специальная процедура по введению нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Более того, практика показывает, что способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать и творческий потенциал уже работающих сотрудников, а также поддержать корпоративную культуру организации.

Адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и других ресурсов производства.

Адаптационный процесс можно классифицировать по следующим критериям:

1. Пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

2. Активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить).

Также выделяют несколько видов адаптации:

- первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении нового сотрудника в настоящую трудовую деятельность (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

- вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов(как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

- адаптация работника в новой должности;

- адаптация работника к понижению в должности.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

Важная составляющая системы управления персоналом – это адаптация персонала. Адаптацией персонала является управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре предприятия, к своему новому коллективу, предъявляемых к специалисту требованиям и к собственному рабочему месту. Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству учреждения.

Процесс адаптации персонала позволяет выявить недостатки существующей системы подбора сотрудников. Помогает развивать управленческие компетенции руководителей и наставников.

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЕ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

2.1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ПОСТАНОВКА ВОПРОСА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

По результатам собеседований руководитель организации принимает решение о приеме кандидата на работу, устанавливая испытательный срок в соответствии с действующим законодательством. Служба управления персоналом совместно с начальником отдела, участка оценивает результаты по истечению испытательного срока и представляет заключение о профессиональной пригодности претендента руководителю предприятия для решения об утверждении его в данной должности.

Дальнейшая работа с персоналом на предприятии чрезвычайно многогранна. В данной работе мы рассматриваем лишь такой вопрос, как создание условий для эффективной адаптации работников

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит работу по отношению к новому сотруднику:

- окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;

- обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

- выявляет потенциальные возможности работника;

- окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Выделяют несколько стадий:

1. Стадия приспособления. Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

2. Стадия ассимиляции. В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

2.2. ФАКТОРЫ И ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Сейчас во многих организациях создаются службы адаптации кадров. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений как бюро, группа и отдельные работники в отделе кадров. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание отделов управленческих структур.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

- Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия.

- Развитие наставничества. Цель этих отделов – это сделать процесс адаптации как можно более коротким и безболезненным.

Отдел по управлению адаптацией должен выполнять следующие функции:

- изучение и прогнозирование рынка труда, проведение мероприятий по адаптации, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

- наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации;

- расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

- организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Приход в новую организацию – психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, в которую пришел, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в социальных сетях, на сайте или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

- подготовлено и оборудовано ли рабочее место;

- были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника;

- подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников;

- когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления;

- были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия;

- к выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника;

- кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую;

- кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами);

Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Некторые руководители считают, что новый специалист должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Выделяют различные стратегии руководителей на новом месте работы:

1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника.

2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих – как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу.

Логическим продолжением этапа первичной адаптации служит адаптация вторичная, направленная на то, чтобы на основе сформированного ранее у работника восприятия побудить ею к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия.

Комплексный подход к организации работы с новыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации.

Для нового специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный руководитель, безразличный к его нуждам вместо помощи.

Процесс адаптации специалистов состоит из различных этапов:

1 этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения.

2 этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения.

3 этап. Специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу.

4 этап. Специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи.

5 этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

6 этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности.

Процесс адаптации можно считать завершенным, если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация коллектива.

2.3. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик специалиста, это и пол, и возраст, и его психофизиологические характеристики, а также образование и стаж. Так и факторов производственной среды, прямые или косвенные характеры их влияния на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия, в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и ограничений в изменении специалиста в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек. Необходимо также учитывать различия на новом и на старом месте работы, особенности новой и прежней профессии, так как они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Особенность управления адаптацией заключается в том, что роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии при определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других – социально-психологическая.

Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию.

Она включает в себя:

- анализ ожиданий поступающих специалистов, выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости – профессиональная ориентация

- прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

- введение нового специалиста в коллектив;

- собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

- ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины не адаптации;

- обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. Это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения).

2.4. НАПРАЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

- организация семинаров, курсов, тренингов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно – подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий.

При этом хорошо бы продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач:

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

- подготовка замены кадров при их ротации;

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики.

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором – оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем – смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

В современных условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

2.5. ЭТАПЫ АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель директора по персоналу и организационному развитию. Организационные вопросы решают специалисты отдела по работе с персоналом, наставники, руководители. Технические вопросы решают руководители подразделений и наставники, вопросы стимулирования новых сотрудников и их наставников – специалисты отдела трудовых отношений и организации труда.

Одним из факторов, определяющих развитие организации, это развитие творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организации, период его адаптации будет минимальным.

Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Таблица 3. Распределение обязанностей по ориентации.

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с учреждением и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами	Выполняет	Выполняет
Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Этап 3. Действенная адаптация – этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование – этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Такой адаптационный период способен принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

При наборе кадров и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий.

Организация процесса адаптации в организации происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры:

1. Подготавливает должностную инструкцию работника;

2. Подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы;

3. Информирует заранее будущих коллег о приходе нового работника;

4. Назначает наставника или просит кого-нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь;

5. Проверяет готовность рабочего места;

6. Связывается с работником для того чтобы убедиться, что все в порядке.

Эти действия непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.

Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления об истории, миссии и корпоративной и организационной культуры предприятия. На данном этапе новый работник получает общее представление об учреждении: знакомится с Коллективным договором, с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраной труда и техникой безопасности, с правилами внутреннего трудового распорядка, с профсоюзом, со службой сбыта.

Другой формой адаптации является метод постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником, который сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий.

3 этап. Контроль процесса адаптации – контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых работников.

4 этап. Проведение корректирующих мероприятий устраняются факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

5 этап. Оценка работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы, отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика), хранятся в личном деле работника.

Адаптационные программы работников разных категорий будут иметь различия. Для должностей разного уровня уместно создание отдельных программ, учитывающих следующие факторы: содержание работы, статус и уровень ответственности, личностные особенности сотрудника.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации в качестве ее предела или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели – уровень и стабильность количественных показателей труда;

субъективные показатели – уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения.

По результатам собеседований и тестирования руководитель предприятия принимает решение о приеме кандидата на работу, устанавливая при необходимости испытательный срок в соответствии с действующим законодательством.

Вступление в должность. Проблема адаптации вновь принятых не менее важна, чем отбор и наем кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть тщательно спланировано и выполнено. Этот этап адаптации заключается в введение в организацию нового работника. Он предусматривает ознакомление и получение представления об организации. На этом этапе работник:

- осматривает свое рабочее место;

- представляется сотрудникам организации;

- знакомится: с основами системы материального стимулирования и премирования работников, процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями, с порядком принятия пищи, перерывов, отдыха.

Работнику, принятому на вакантную должность, доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других специалистов, какова его компетенция и связанная с этим ответственность, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников.

После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие пункты:

1. Функции организации:

- цели и приоритеты, организация и структура;

- направления деятельности;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

- разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении (отделами) и на организации в целом;

- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

- длительность рабочего дня и расписание;

- дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

- отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

- поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

- информирование о несчастных случаях и опасности;

- гигиенические стандарты;

- охрана и проблемы, связанные с воровством;

- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

- правила поведения на рабочем месте;

- контроль за нарушениями;

- перерывы (перекуры, обед);

- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- использование оборудования;

- контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Успешность адаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

– нормальной продолжительность;

– удовлетворенностью трудом;

– выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

– признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Условия успешной адаптации персонала – это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала;

– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

Эффективность управления адаптацией зависит от умения специалиста по адаптации использовать эффективные технологии социального управления адаптацией.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Оценка результативности процесса адаптации имеет важное значение для организации, так как с ее помощью предприятие может вовремя корректировать процедуру адаптации персонала, выбирать направления ее совершенствования, что в конечном итоге приведет к улучшению экономических показателей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важность процесса адаптации за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат – все это заставляет учреждения постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие организации, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в учреждении.

Эффективность психической адаптации впрямую зависит от организации межличностных взаимоотношений. При конфликтных ситуациях в семейной или производственной сфере, затруднениях в построении неформального общения нарушения механической адаптации отмечались значительно чаще, чем при эффективном социальном взаимодействии.

Также с адаптацией напрямую связан анализ факторов определенной среды или окружения, оценка личностных качеств окружающих как фактора, привлекающего в большинстве случаев, сочеталась с эффективной психической адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора отталкивающего – с её нарушениями.

Но не только анализ факторов окружающей среды определяет уровень адаптации и эмоциональной напряжённости. Необходимо также принимать во внимание индивидуальные качества, состояние непосредственного окружения и особенности группы, в котором осуществляется взаимодействие.

В профессиональной управленческой деятельности стрессовые ситуации могут создаваться динамичностью событий, необходимостью быстрого принятия решения, рассогласованием между индивидуальными особенностями, ритмом и характером деятельности. Факторами, способствующими возникновению эмоционального стресса в этих ситуациях, могут быть недостаточность информации, её противоречивость, чрезмерное разнообразие или монотонность, оценка работы как превышающей возможности индивидуума по объему или степени сложности, противоречивые или неопределенные требования, критические обстоятельства или риск при принятии решения. Важными факторами, улучшающими психическую адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность, способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.

Адаптация персонала – это важный процесс. Во-первых, это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Во-вторых, это совершенствования деловых и личных качеств работников.

Планирование адаптационного процесса – это целенаправленные мероприятия, связанные с постепенной врабатываемостью работника в новых или изменившихся профессиональных и социально-экономических условиях труда.

Успешность адаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации.

Особо слабое место в системе управления персонала организации – это адаптация молодых работников. Ориентированность пакета социально-экономических льгот на специалистов со стажем негативно отражается на новичках.

Я считаю, что инструментов для построения целостной системы адаптации и организации является разработка адаптационной программы. Она позволяет существенно повысить эффективность учреждения и упорядочить существующие действия по адаптации персонала. Думаю, она необходима в практической работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кравченко К. А. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005.

2. Бойдаченко П. Г., Халитова И.В. Российский опыт работы с кадрами на промышленных предприятиях: как его учитывать при переходе к новым системам управления персоналом. // Эко. 1997. №7.

3. Неларин К. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Баланс Бизнес Букс, М. 2005.

4. Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ - Казань: Казанский государственный университет им. В. И. Ульянова – Ленина, 2004

5. Мазилкина Е. И., Паничкина Г. Г. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2006.

6. Мишин А.К. В кадре – кадровые службы. // Эко. 1996. №9.

7. Морозова И. Н. HR-менеджмент. Феникс, М. 2006.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарики, 2000.

9. Володина Н. В. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.

10. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала/ - М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2002.

11. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 2007.

12. Адамс Б. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.

13. Глущенко Е. В., Захарова Е. В., Тихонравов Ю. В. Теория управления. – М.: Вестник, 1997.

14. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. ИНФРА – М, 2003.

15. Володина Н. В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009.

16. Ламскова О. М., Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом – 2004 - №13.

17. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000.

18. Тебекин А. В. Управление персоналом. КноРус, М. 2009.

19. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. //Проблемы теории и практики управления. 1995. № 6.

20. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Финансы и статистика, 2003.

21. Конспект «Эко»: Менеджмент. Персонал. Психология. // Эко. 2008.

22. Архипова Н. И., Седова О. Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2003.

23. Шипунов В. Т., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. – М.: ПРИОР, 2002.

24. Кибанов А.Я Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2006.

Приложение 1.

Таблица 1. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации.

Приложение 2.

Таблица 2. Формы деятельности по управления адаптацией персонала.

Приложение 3.

Таблица 3. Распределение обязанностей по ориентации.

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами	Выполняет	Выполняет
Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет