Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно в том случае, если среда допускает его осуществления. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде - в этом и заключается актуальность данной темы.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключается в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружении изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Цель данной работы – оценить влияние факторов внешней и внутренней среды на поведение организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Сформулировать понятие и определить значение внутренней и внешней среды организации;

Определить направления анализа внутренней среды организации;

Выявить факторы внешней среды организации;

Исследовать методы анализа внутренней и внешней среды организации: SWOT- анализ, SNW-анализ, PEST – анализ;

Провести SWOT- анализ деятельности ОАО «Стандарт-НК» и выработать рекомендации по разработке стратегии развития данного предприятия.

Предмет исследования – факторы и условия внешней и внутренней среды организации.

Объект исследования – производственно-хозяйственная деятельность ОАО «Стандарт-НК».

В ходе написания работы для реализации поставленных целей и задач применялись такие методы исследования как анализ и синтез.

При проведении исследования были использованы периодические издания, учебные пособия и работы таких авторов как: Велесько Е. И., Виханский О.С., Демчук О.Н. и др.

Данная работа состоит из двух глав. В первой главе раскрываются теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации. Во второй главе рассматриваются методы анализа внутренней и внешней среды организации и проведен SWOT- анализ деятельности конкретной организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и значение внутренней и внешней среды организации

Любая предприятие располагается и действует в сфере. Любое процесс абсолютно всех в отсутствии изъятий учреждений вероятно только лишь в этом случае, в случае если сфера дозволяет его реализация.

В литературе возможно отыскать разнообразные установления наружной и внутренней сферы компании. Проанализируем определенные с их:

Кабушкин около внутренней сферой компании подразумевает ситуационные условия изнутри компании, подобные равно как миссии компании, координационная состав, проблемы, методика и общество^[1].

Все внутренние неустойчивые взаимосвязаны. Перемена одной с их в конкретной уровня воздействует в все без исключения прочие. Усовершенствование одной неустойчивой, к примеру, такого рода, равно как методика, никак не непременно способен осуществлять к увеличению производительности, в случае если данные перемены сказываются негативно в иной неустойчивой, к примеру, людах.

Виханский предоставляет последующее установление: внутренняя сфера компании считается основой её актуальный мощи. Возлюбленная содержит в себя этот возможности, что предоставляет вероятность компании работать, действовать и оставаться в живых в конкретном интервале периода [7, c. 44].

Изучение внутренней сферы ориентировано в понимание этого, каковыми мощными и непрочными гранями имеет предприятие. Мощные края предназначаются основой, в какую предприятие основывается в конкурентноспособной войне и какую возлюбленная обязана стараться увеличивать и усиливать. Небольшие края – данное объект изучающего интереса с края управление, что обязано совершать все без исключения допустимое, для того чтобы освободиться с их.

Внешняя сфера. Дж. Белл устанавливает её таким образом: «Наружная сфера компании содержит подобные компоненты, равно как покупатели соперники, государственные института, поставщики, экономические компании и список источников трудящийся ресурсов» [3, c. 33].

Под наружной сферой в управлении необходимо осознавать комплекс взаимозависимых наружных условий перемены качеств, какие оказывают большое влияние в координационную концепцию.

Внешние условия – данное в главном неуправляемые мощи, какие влияют в постановления клерков и их воздействия и, в окончательном счете, в внутреннюю текстуру и движения в компании.

Внешняя сфера считается основой, питающим систему ресурсами, нужными с целью укрепления её внутреннего возможности в надлежащем степени. Предприятие располагается в пребывании непрерывного размена с наружной сферой, снабжая этим наиболее себя вероятность выживания. Но средства наружной сферы небезграничны и в их притязают многочисленные компании, пребывающие в данной ведь сфере. По этой причине постоянно имеется вероятность этого, предприятие никак не сумеет приобрести необходимые средства. Данное способен уменьшить её возможности и послужить причиной к большенству отрицательным с целью компании результатам^[2].

Внешнюю среду обычно подразделяют на следующие составляющие:

Микросреда оказывает прямое влияние на предприятие.

Макросреда воздействует на предприятие и его микросреду.

К обобщенным характеристикам внешней среды можно отнести:

Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

Сложность: число и разнообразие факторов, значительным образом влияющих на организацию;

Первичность: относительная скорость изменения среды;

Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности [14, c. 48].

Присутствие анализе воздействия наружной сферы в руководство координационной концепцией немаловажно осознавать, то что свойства сферы отличны, однако в в таком случае ведь период объединены с её условиями. Свойства взаимосвязанности, трудности, физической активности и неопределенности показывают условия равно как непосредственного, таким образом и непрямого влияния.

Успех функционирования компаний в обстоятельствах мощной конкурентной борьбы и стабильных перемен, равно как в наружной, таким образом и в внутренней сфере, в значительном находится в зависимости с высококлассной подготовки административного персонала, его мастерства стремительно распознать совершающиеся перемены и наблюдающиеся направленности, для того чтобы вовремя определить образующиеся опасности, возникающие возможности и подходящие условия и совершить встречные операции к воздействию, обеспечивающие приспособление к сформировавшемуся состоянии^[3].

Анализ сферы как правило является начальным действием хитрого управления, таким образом равно как некто гарантирует основу с целью установления миссии и полнее компании и с целью формирования стратегий действия, дозволяющих компании осуществить цель и достигнуть собственных полнее. Исследование сферы подразумевает исследование 3-х её элементов: макроокружения, прямого общества и внутренней сферы.

Таким способом, понимание равно как о внутренней сфере компании, её потенциале и направленностях формирования, таким образом и о наружной сфере, направленностях её формирования и участке, занимаемом в ней системой, может помочь установить стратегию действия компании осуществить данную стратегию в жизнедеятельность.

1.2 Направление анализа внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации [16].

Внутрифирменный стратегический анализ представляет собой комплексное изучение ключевых сфер деятельности предприятия, определение его сильных и слабых сторон, ресурсов и резервов дальнейшего развития [6, c. 90].

Исследование внутренней сферы компании именуют административным рассмотрением работы компании, предпринимательство диагностикой, рассмотрением вопросов.

Управленческий исследование нужен с целью исследования стратегии формирования компании, балла привлекательности компании с целью инвестора, установления ранга фирмы^[4].

Основная задача этого рассмотрения – изучение внутренней сферы компании, включающей список источников его конкурентноспособных положительных сторон.

Внутренняя сфера содержит ряд срезов, в совокупы, положение каковых устанавливает этот возможности и эти способности, какими обладает предприятие [7, c. 55].

Можно отметить последующие срезы внутренней сферы: профессиональный, координационный, промышленный, рекламный, экономический сдвиг.

Кадровый сдвиг внутренней сферы включает подобные движения, равно как:

Взаимодействие клерков и работников;

Практика найма, преподавания и продвижения сотрудников;

Оценка итогов работы, поощрение и мотивирование сотрудников;

Возможность вспомогательного привлечения грамотных экспертов;

Создание и сохранение взаимоотношений среди сотрудниками;

Уровень квалификации имеющихся сотрудников;

Основной вниманием нынешней компании начали подбор и помощь одаренных клерков. Джордж Стейнер в собственном изыскании просил управляющих строя компаний проранжировать согласно уровня значимости с целью их 71 условие согласно к заключительным 5 годам. В количество условий вступили: единое управление, капиталы, менеджмент, использованные материалы, изготовление и отделанная продукт. Согласно трудящийся ресурсам больше иных котировались 2 условия: вовлечение высококвалифицированных клерков верховного звена управления и подготовка сподручных управляющих изнутри компании^[5].

То, то что увеличение квалификации клерков стало согласно значению больше, нежели доход, сервис покупателей и оплата применимых дивидендов акционерам, очевидный критерий значимости притока данной группы трудящийся ресурсов в систему. Помощь одаренных распоряжающихся — данное нередко трудность переговоров с оку в глаза с претендентами в пост, коим предполагаются довольно значительная заработная оплата и привилегии. Согласно огромной доли компании стремятся кроме того разрешать трудности предоставления необходимыми трудящийся ресурсами посредством преподавания и помощи личных работников.

Организационный срез включает:

Коммуникационные процессы;

Организационные структуры;

Нормы, правила, процедуры;

Иерархию подчинения;

Распределение прав и ответственности;

Делегирование полномочий и система контроля;

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

Стратегия продукта, стратегия ценообразования;

Целевые сегменты рынка;

Реальная доля рынка организации;

Стратегия продвижения продукта на рынке;

Практика стимулирования сбыта и продвижения продукции;

Наличие опыта маркетинговых исследований.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

Уровень рентабельности продаж, собственного капитала, инвестиций;

Поддержание ликвидности, обеспечение прибыли;

Наличие собственных финансовых резервов;

Возможность привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

Инвестиционная политика;

Постановка системы управления финансами;

Обеспечение непрерывного и положительного денежного потока.

В производственный срез входят:

Изготовление продукта;

Снабжение и ведение складского хозяйства;

Обслуживание технологического парка;

Осуществление исследований и разработок;

Гибкость производственных линий;

Практика планирования и управления.

Внутренняя сфера компании целиком пронизывается координационной цивилизацией, что кроме того обязана становиться (объектом основательному исследованию.

Организационная уровень культуры выражается в этом, равно как реализовывают собственную службу работники компании, равно как они принадлежат товарищ к приятелю и к компании в полном. Координационная уровень культуры способен содействовать этому, то что предприятие представляет мощной, стабильно выживающей в конкурентноспособной текстурой^[6].

Но, способен являться то что координационная уровень культуры обессиливает систему, никак не предоставляя ей благополучно совершенствоваться в том числе и в этом случае, в случае если возлюбленная содержит большой технико-научно-технический возможности. Особенная значимость рассмотрения координационной культуры с целью хитрого управления заключается в этом, то что возлюбленная устанавливает никак не только лишь взаимоотношения среди народами в компании, однако кроме того проявляет весьма значительное воздействие в в таком случае, равно как предприятие создает собственное связь с наружным обществом, равно как принадлежит к собственным покупателям и которые способы подбирает с целью ведения конкурентноспособной войн.

В базе внутризаводского хитрого рассмотрения возлежат комплексный и систематический комбинация, а кроме того динамичный правило и правило относительного рассмотрения.

Системный аспект предполагает организация равно как раскрытую непростую концепции.

Комплексный аспект устанавливает исследование абсолютно всех компонентов компании в их связи.

Динамический правило значит анализ характеристик и данных компании в динамике.

Принцип относительного рассмотрения объясняет сравнение характеристик работы компании с подобными признаками наилучших хозяйствующих субъектов этой сферы.

Стратегический анализ внутренней среды организации проводят по следующей схеме:

анализ бизнес единиц;

анализ функциональных служб;

анализ структурных подразделений;

анализ бизнес процессов.

Таким образом, внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы и потенциалом, обеспечивающим возможность функционирования, а следовательно, существования и выживания в определенном промежутке времени. Однако из нее могут истекать проблемы и даже угроза гибели предприятия, если среда становится враждебной его основной деятельности. Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании^[7].

1.3 Факторы внешней среды организации

внешняя внутренняя среда макроокружение

Наружное общество компании все без исключения больше делается основой вопросов с целью их управляющих, какие должны сконцентрировать интерес в стремительно модифицировающейся наружной сфере и её влияниях, по этой причине следует основательно исследовать сферу, в каковой располагается предприятие.

Под наружной сферой подразумевается общество компании, в воздействия коего возлюбленная как правило никак не способен проявить воздействия. Практичный значение рассмотрения наружной сферы с целью фирмы заключается в раскрытии опасностей и способностей с целью коммерциала, какие имеют все шансы следовать с происходящей вне его действий.

Внешнее общество – данное никак не только лишь производитель ресурсов с целью компании, однако и комплекс действующих хозяйствующих субъектов, финансовых социальных и естественных обстоятельств, государственных и межгосударственных институционных строений и иных наружных обстоятельств и условий, функционирующих в обществе компании и оказывающих большое влияние в разнообразные области его жизнедеятельности [6, c. 69].

Различают сферу непосредственного влияния (среда) и сферу непрямого влияния (макросреда).

Внешняя сфера непосредственного влияния – данное своеобразная наружная сфера определенной компании. Возлюбленная содержит эти компоненты наружной сферы, с какими предприятие взаимодействует регулярно либо в наиболее либо меньше постоянной базе^[8].

К главным условиям наружной сферы непосредственного влияния торговой компании принадлежат: поставщики, покупатели, соперники, законы и муниципальные аппараты, профсоюзы.

Рассмотрим любой условие наиболее детально.

С места зрения целого расклада координационная концепция – данное система переустройства входов и выходов. Ключевые вариации входов – данное использованные материалы, основной капитал, рабочие средства и др. Взаимозависимость среди координационной концепцией и сетью генпоставщиков, которые обеспечивают введение отмеченных ресурсов, - единственный с более красочных образцов непосредственного влияния наружной сферы в процедуры и благополучность работы компании. По этой причине присутствие подборе генпоставщиков немаловажно основательно и всецело исследовать их работа и их возможности. Конкурентноспособная влияние генпоставщика находится в зависимости с подобных условий, равно как степень специализированности генпоставщика, размер цены с целью генпоставщика переключения в иных покупателей, уровень специализированности потребителя, сосредоточенность генпоставщика в труде с определенными покупателями, значимость с целью генпоставщика размера торговель.

Взаимоотношения с покупателями кроме того немаловажно. В подлинно базарной экономике покупатели, решая которые продукты и обслуживание с целью их желанны и согласно тот или иной стоимости, устанавливают с целью компании практически все без исключения, принадлежащие к итогам её работы. Этим наиболее потребность удовлетворение нужд потребителей воздействует в связь компании с поставщиками использованных материалов и трудящийся ресурсов. Исследование потребителей в главную очередность содержит собственной проблемой формирование профиля этих, кто именно приобретает продукция компании^[9].

Профиль потребителя способен являться собран согласно последующим данным:

географическое месторасположение;

демографические свойства (годы, формирование, область работы);

социально-психические свойства (состояние в мире, образ действия, вкусы, повадки);

отношение потребителя к провианту (по какой причине некто приобретает этот продукция, равно как дает оценку продукция).

Конкуренты – данное главный условие, воздействие коего нереально опровергать. Управление любого компании хорошо подразумевает, то что в случае если никак не исполнять потребности покупателей кроме того результативно, равно как данное совершают соперники, в таком случае предприятию долгое время никак не додержаться. В многочисленных вариантах никак не покупатели, а непосредственно соперники устанавливают, тот или иной семейства итоги работы, возможно реализовать и тот или иной стоимость возможно сделать запрос. Немаловажно осознавать, то что покупатели – никак не один предмет соперничества учреждений. Компании имеют все шансы кроме того осуществлять конкурентноспособную войну из-за рабочие средства, использованные материалы, основной капитал и возможность применять конкретные промышленные нововведения. С взаимодействия в конкурентную борьбу находятся в зависимости подобные внутренние условия равно как требование деятельность, плата работы и вид взаимоотношений управляющих с подвластными.

Государственное влияние исполняется посредством право работа муниципальных организаций. Законодательно регулируются рабочие взаимоотношения среди сотрудниками и работодателями, налоговые, таможенные взаимоотношения, защита работы, требование изготовления конкретных типов продукта, охрана справедлив покупателей, природная работа в находящуюся вокруг сферу.

Государственные аппараты согласно нраву исполняемых выделиться функций имеют все шансы являться относительно поделены в стабилизирующие и осуществляющие контроль. Присутствие данном применяются разнообразные методы и способы влияния в компании – формирование пруд налогов и квот, предоставление лицензий, урегулирование степени стоимости и тарифов, установление зон постройки предметов^[10].

Взаимодействие с профсоюзами происходит через подписывание договоров. Фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Причем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают.

Среда косвенного воздействия. Многие из основных элементов внешней среды являются общими для большинства организаций в определенный период времени.

Основные факторы среды косвенного воздействия представлены на рисунке 1.1

Социокультурные факторы

Политические факторы

Отношения с местными властями

технологии

Состояние экономики и экологии

Исследование финансовых условий дает возможность осознать, равно как создаются и распределяются средства. Оно подразумевает исследование подобных данных, равно как размер товара, скорость стагнации экономики, степень отсутствия работы, прибыльная сумма, эффективность работы, общепризнанных мерок налогообложения, платежный равновесие, мера накапливания и т.п. присутствие исследовании финансовых условий немаловажно концентрировать интерес в единый степень финансового формирования, доставаемые естественные средства, атмосфера, вид и степень развитости конкурентноспособных взаимоотношений, состав жителей, степень образованности пролетарой мощи и размер заработной платы.

Экологические условия обладают дальное воздействие в процедура принятия заключений в управлении. Волнение согласно предлогу защиты находящейся вокруг сферы тянет из-за собою утверждение специальных законодательных действий о чистке атмосферы и вода, то что в собственную очередность устанавливает действия компаний.

Социально-цивилизованные условия повержены динамике. Они регулярно меняются, так как общество постоянно стараются осуществлять контроль либо приноровить к себя находящуюся вокруг сферу реальность в согласовании с собственными вожделениями и делами. Общественно-цивилизованные требование оказывают большое влияние в постановления клерка. Таким образом, они устанавливают в таком случае, равно как покупатели возьмут продукт, и тот или иной продукт они желали б осуществить. Присутствие рассмотрении общественно-цивилизованных условий исследуются меняющиеся социальные значения, конструкции, взаимоотношения, надежды и обычаи, цивилизованные значения. Следует кроме того принимать во внимание, то что в любой государстве имеются понятия о моральных способах ведения коммерциала, требуемых эталонах свойства сервиса.

Политические условия устанавливают единую общественно-политическую обстановку в государстве, степень её устойчивости, предсказуемости. Большой степень общественно-политического зарубка приводит к замедлению учено-технологического обновления изготовления, устареванию текстуры, уменьшению конкурентоспособности государственных компаний. Присутствие данном необходимо принимать во внимание подобные значимые двигающие мощи, равно как перемена социально-общественно-политического порядка, вспышки церковной нетерпимости и активизация национализма. Невозможно скидывать с счетов опасность многооруженных инцендентов, внезапное снижение ввоза либо вывоза, внедрение запрет и разных трейдерских наказаний, вычисленных в финансовое сдерживание^[11].

Технология считается в то же время внутренней неустойчивой и наружным условием значительного значимости. В свойстве наружного условия возлюбленная отображает степень учено-технологического формирования, что влияет в систему, к примеру, в сферах автоматизации, информатизации и др. Научно-технические нововведения оказывают большое влияние в результативность, с каковой продукты питания возможно производить и реализовать, в темп устаревания провианта, в в таком случае, равно как возможно составлять, сохранять и разделять данные, а кроме того в в таком случае, тот или иной семейства обслуживание и новейшие продукты питания ждут покупатели с компании. Для того чтобы сберечь конкурентоспособность, любая предприятие должна применять свершения учено-технологического прогресса, согласно последней грани эти, с каковых находится в зависимости результативность её работы [16].

Исследователи представили темп перемены технологий в минувшие десятилетия и заявляют, то что эта направленность сохранится. Один с факторов данного действа заключается в этом, то что в наше период в нашей планете проживает более научных работников, нежели их существовало в обществе в первую очередь. Определенные не так давно произошедшие большие научно-технические нововведения, какие основательно тронули компании и социум, — данное компьюторная, лазеровая, микроволновая, полупроводниковая методика, встроенные направления взаимосвязи, роботехника, спутниковая взаимосвязь, ядерная электроэнергетика, приобретение искусственных топлив и товаров кормления, генная инженерия.

Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.

Факторы макросреды существенно отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном бизнесе^[12].

Таким образом, внешнюю среду можно подразделить на среду прямого воздействия и косвенного воздействия. Для эффективного функционирования организации необходимо тщательно изучать внешнюю среду и быть готовым к ее изменениям. Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов.

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «Стандарт-НК»

2.1 SWOT- анализ ОАО «Стандарт-НК»

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, который является наиболее широко распространенным комплексным методом стратегического анализа в зарубежных и отечественных академических кругах и среди практиков. В классической форме анализ сил (Strengts), слабостей (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Тhreats) был разработан во второй половине 1960-х годов [1].

Обычно SWOT-анализ используется для идентификации и оценки степени воздействия, исследования направлений влияния и силы взаимосвязи различных факторов внешней и внутренней среды предприятия, а также для установления положения дел на нем и выработки стратегии развития.

При проведении анализа на основе данного метода проводятся следующие шаги:

Шаг 1: определения объекта SWOT-анализа;

Шаг 2: анализ внутренней среды и деятельности объекта на предмет выявления его сильных и слабых сторон;

Шаг 3: анализ внешней микро- и макросреды с целью выявления возможностей и угроз для объекта исследования;

Шаг 4: сопоставительный анализ объекта на основе качественных и количественных оценок;

Шаг 5: определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации.

В процессе SWOT-анализа формируются перечни внешних и внутренних факторов с их группировкой на позитивные и негативные. В итоге получаются четыре набора факторов:

Позитивные внутренние факторы – сильные стороны предприятия;

Негативные внутренние факторы – слабые стороны предприятия;

Позитивные внешние факторы – возможности для предприятия;

Негативные внешние факторы – угрозы для предприятия.

Совокупность факторов можно представить в виде матрицы SWOT-анализа на рисунке 2.1

Сильные стороны

Влияние на деятельность предприятия

факторы

K O

Возможности

Внутренняя среда внешняя среда

Угрозы

Слабые стороны

Негативное Позитивное

Источник: [6, c. 146].

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [17, c. 245].

Сильные стороны:

Выдающаяся компетентность;

Адекватные финансовые ресурсы;

Высокая квалификация;

Хорошая репутация у покупателей;

Известный лидер рынка;

Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

Проверенный временем менеджмент;

Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;

Преимущества в области конкуренции;

Преимущества в области издержек;

Подходящая технология;

Возможность получения экономии от роста объема производства.

Слабые стороны:

Отсутствие четкого стратегического направления развития;

Плохая сбытовая сеть;

Неудовлетворительная организация маркетинга;

Недостаточно позитивный имидж на рынке;

Слишком узкий ассортимент на рынке;

Отставание в области исследований и разработок;

Внутренние производственные проблемы4

Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;

Недостаток управленческого таланта и умения.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка;

Расширение производственной линии;

Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

Ускорение роста рынка;

Самодовольство среди конкурирующих фирм;

Вертикальная интеграция;

Появление новых технологий.

Угрозы:

Неблагоприятные демографические изменения;

Изменение потребностей и вкусов покупателей;

Неблагоприятная политика правительства;

Возрастающее конкурентное давление;

Рецессия и затухание делового цикла.

После изучения каждой группы факторов и проверки эффекта синергии от взаимных воздействий факторов в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия.

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов из подмножества возможностей и угроз с элементами подмножества слабых и сильных сторон предприятия позволяет сформировать четыре общие стратегии предприятия, представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Стратегии предприятия

Внутренние

факторы

Внешние факторы

Сильные стороны >

слабые стороны

Слабые стороны >

сильные стороны

Возможности

угрозы

Стратегия Макси - Макси

Стратегия Мини - Макси

Угрозы

возможности

Стратегия Макси - Мини

Стратегия Мини - Мини

Рассмотрим таблицу более подробно. Если предприятие имеет больше сильных сторон, чем слабых, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при практическом отсутствии угроз, то в такой ситуации применяется стратегия «макси-макси». Стратегия «макси-макси» подразумевает, что в такой позиции предприятие должно предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке, наращивая долю рынка, диверсифицируя продукты и предлагая всевозможные новинки.

При преобладании слабых сторон и действии организации в благоприятной внешней среде применяется стратегия «мини-макси». Сущность данной стратегии заключается в том, что предприятие должно стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, увеличивать долевое участие на рынке и одновременно освобождаться от слабых сторон, добиваясь улучшения финансовой ситуации, уменьшения затрат и повышения конкурентоспособности своих изделий.

Если предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но наблюдается нестабильность среды, то применяется стратегия «макси-мини». Сущность стратегии заключается в том, что нестабильность внешней среды предполагает активное использование преимуществ для преодоления угроз, исходящих извне, поиск на рынке благоприятных ниш и последующее увеличение своей доли в них, снижение затрат и модернизацию продуктов.

Внутренняя нестабильность и неспособность эффективно противостоять внешним угрозам предполагает использование стратегии «мини-мини»: постепенное уменьшение активности и плавный переход из данной сферы деятельности. Это позволяет предприятию избегать возможных убытков и потерь.

Кроме определения стратегии организации SWOT-анализ подсказывает ответы на стратегические вопросы:

Какие сильные стороны следует развивать и поддерживать для повышения конкурентоспособности организации на рынке;

От каких слабых сторон необходимо освобождаться в первую очередь;

От каких угроз следует незамедлительно защищаться;

Использование каких возможностей способно принести выгоду?

Для получения эффективных результатов необходимо учитывать все особенности данного анализа:

Первичная информация должна быть полной, актуальной, релевантной и достоверной;

В экспертных оценках важно избегать субъективности и недостаточной компетентности;

Акцентирование на интегральных оценках может отвлечь от частных параметров и факторов, без которых невозможен подробной анализ предприятия и его среды;

Излишнее увлечение формальной методикой способно помешать качественному анализу.

Рассмотрим пример SWOT-анализа на основе ОАО «Стандарт-НК».

Нами при анализа проводились следующие шаги:

Шаг 1: определен объект анализа - ОАО «Стандарт-НК».

Шаг 2: анализ внутренней среды организации, выявлены сильные и слабые стороны. Сильные стороны объекта анализа – это высокая доля на рынке СНГ, постепенное увеличение ассортимента продукции, хорошие отношения с кредиторами, внедрение новых технологий на предприятии.

Слабые стороны – уменьшение численности работников (2010 г. уменьшилась на 217 чел., в основном за счет сокращения численности основных рабочих), большинство оборудования на предприятии устаревшее, снижение показателей рентабельности.

Шаг 3: анализ внешней среды ОАО «Стандарт-НК», были выявлены возможности и угрозы. Возможности: выход на новые рынки, расширение дилерской сети. Угрозы: ухудшение экономического положения в стране, ужесточение конкуренции.

Шаг 4: сопоставительный анализ объекта.

Шаг 5: разработка рекомендаций по дальнейшей стратегии ОАО «Стандарт-НК».

Наиболее подробно представим SWOT-анализ ОАО «Стандарт-НК» в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2

SWOT-анализ ОАО «Стандарт-НК»

	Факторы
	Внутренняя среда	Внешняя среда
Влияние на деятельность предприятия	позитивное	Сильные стороны: -Высокая квалификация управленческого персонала (по качественному составу работников управления с высшим образованием 61%, со средним специальным 39%.) -Доля Гродненского ОАО «Стандарт-НК» на рынке СНГ составляет свыше 50%. -Хорошие отношения с кредиторами: отсутствие просроченной задолженности по оформленным обязательствам перед банками. -В 2013 было освоено производство свыше 40 наименований новых изделий. -Проводится комплекс работ по внедрению на предприятии «CALS»-технологий. -Основное внимание при проведении научно-исследовательских работ в последнее десятилетие уделяется повышению технического уровня серийных карданных валов: снижению материалоемкости, улучшению качества комплектующих изделий, внедрению новых материалов и прогрессивных технологий. -Большой опыт работы, завод функционирует около 60 лет.	Возможности: - расширение границ рынка в странах СНГ; - освоения новых видов и типоразмеров изделий стран дальнего зарубежья. - создание дилерских центров в странах СНГ; - подготовка обоснований и предложений по созданию новой и совершенствованию выпускаемой продукции; - определение мероприятий по стимулированию сбыта. - наличие стратегических интересов у инвесторов - для развития предприятия используются возможности в привлечении средств из разных источников (целевое бюджетное финансирование, собственные средства, инновационный фонд);
Влияние на деятельность предприятия	негативное	Слабые стороны: -Уменьшение численности работников -Высокие издержки -Устаревшее оборудование -Ограниченность ассортимента -Не отлаженность, или отсутствие сбытовой сети на предполагаемых рынках нехватка собственных средств, необходимых для обеспечения нормальной деятельности предприятия -снижение эффективности деятельности ОАО «Стандарт-НК», о чем свидетельствует снижение показателей рентабельности продукции и рентабельности продаж.	Угрозы: -ужесточение конкурентной ситуации на международных рынках. -появление на рынке более дешевой продукции зарубежных производителей (Китай) -высокие инвестиционные риски -Риск использования конкурентами современных технологий -Повышение цен на энергоносители, на транспортные перевозки -Ухудшение экономического положения в стране

Источник: собственная разработка автора на основе бизнес плана.

Таким образом, на основе SWOT-анализа для ОАО «Стандарт-НК», как зрелого предприятия, необходимо выбирать стратегию, связанную со снижением издержек путем внедрения новейших технологий, модернизацией и обновлением производственных мощностей. Приемлема так же и стратегия диверсификации производства, путем производства новых видов продукции.

Таким образом, SWOT-анализ имеет несомненные преимущества: он способствует систематизации информации и предприятии и его внешней среде, обеспечивает интеграцию качественного и количественного подходов анализа, придает наглядность и прозрачность аналитическому процессу, предлагает формализованную методику и информацию для принятия стратегических решений. Является эффективным инструментом разработки стратегии предприятия с учетом его сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз.

2.2 Стратегический анализ внутренней среды: SNW-анализ

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации — это уже рассмотренный SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны — устранить.

SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция.

В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по все (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S.

Следовательно, SNW-пoдxoд — это значимое развитие SW/SWOT-подхода. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа. Для получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW- подхода рассмотрим таблицу 2.2

Таблица 2.3

SNW-анализ

Стратегические позиции и характеристики	Качественная оценка
Стратегические позиции и характеристики	S	N	W
Общая (корпоративная) стратегия
Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам
Организационная структура
Финансы как общее финансовое положение
Продукт как конкурентоспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукта
Информационная технология
Способность к реализации на рынке новых продуктов
Способность к лидерству
Уровень производства
Уровень маркетинга
Уровень менеджмента
Качество персонала
Репутация на рынке
Отношение с органами власти
Отношение с профсоюзом
Инновации и исследования
Послепродажное обслуживание
Корпоративная культура
Стратегические альянсы и т.д.

Источник: [2, c. 45].

Техника работы с табл. 2.2 следующая: в каждой строке ставится только один крестик (или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W). «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций.

Причем альтернатива — это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. Попов источник

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При SNW- подходе изучается сильная, слабая и нейтральная сторона предприятия.

2.3 Стратегический анализ макроокружения: PEST - анализ

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

PEST – это аббревиатура четырех английских слов: P – Political–legal – политико-правовые, E – Economic – экономические, S – Sociocultural – социокультурные, T – Technological forces – технологические факторы.

В литературе можно также встретить обозначение STEP-анализ.

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.

Отличие PEST-анализа от SWOT-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учитывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значительной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой временной перспективе.

При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социокультурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать и экологический фактор.

Если организация представлена на международном рынке, полезно проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких, как взаимоотношения с крупными международными организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах [13, c. 115].

STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне.

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по пятибалльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

При количественном варианте оценки следует учитывать, что:

- весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;

- количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;

- итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

Приведем примеры факторов в таблице 2.4, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

Таблица 2.4

Факторы

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

Источник: [19].

Выделяют несколько разновидностей PEST-анализа.

PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

Таким образом, PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы. На практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно отметить следующие моменты, которые определяют высокую степень значимости среды для организации.

На сегодняшний день анализ факторов, формирующих стратегию, имеет важное значение для всех без исключения организаций. Каждая фирма на протяжении всего времени своего существования, взаимодействует со средой и ее составляющими. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней и внутренней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее.

Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке.

Внешнюю среду можно подразделить на среду прямого воздействия и косвенного воздействия. Для эффективного функционирования организации необходимо тщательно изучать внешнюю среду и быть готовым к ее изменениям.

Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящих вне его процессов.

Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии.

Анализ внешней и внутренней среды может осуществляться различными методами: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ.

SWOT-анализ является эффективным инструментом разработки стратегии предприятия с учетом его сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз. Областями применения SWOT-анализа могут быть стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ) и т.д.

На основе SWOT-анализа ОАО «Стандарт-НК» необходимо выбирать стратегию, связанную со снижением издержек путем внедрения новейших технологий, модернизацией и обновлением производственных мощностей. Приемлема так же и стратегия диверсификации производства, путем производства новых видов продукции.

SNW-noдxoд — это значимое развитие SW/SWOT-подхода. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анализ внешней среды бизнеса // [Электронный ресурс] / 2014 – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_22/article_3634/. – Дата доступа: 02.05.2014.
Арутюнова, Д.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. / Д.В. Арутюнова. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2015. – 122 с.
Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие. / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 216 с.
Большаков, А. С. Менеджмент: учеб. пособие. / А.С. Большаков. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2016 — 160 с.: ил.
Бизнес-план
Велесько, Е. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Велесько, А. А. Неправский. – Минск: БГЭУ, 2015. – 307 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2016. – 296 с.: ил.
Демчук, О.Н. Теория организации: учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Евремова. – М.: Флинта: МПСИ, 2014. – 264 с.
Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Науч. Редактор А.А. Радугин.- М.: Центр, 2015.- 432 с.: ил.
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. — M.: Аспект Пресс, 2014. — 415 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 11-у изд., испр. – М.: Новое знание, 2016. – 336 с.
Король С. Внешняя окружающая среда организации как фактор роста её эффективности // Проблемы теории и практики управления. - №5 2017. - С.43-50
Лаева, Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации / Т.В. Лаева // Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.-№2.- с.110-120
Мухин, В.И. Основы теории управления: учебник / В.И. Мухин – М.: Экзамен, 2014. – 256 с.
Попов, С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 4: учебник / С.А. Попов. — М.: “ИНФРА-М”, 2014. — 344 с.
Среда организации: внешняя и внутренняя// [Электронный ресурс] /2014– Режим доступа: http://nbene.narod.ru/manage/fmanage19.htm. – Дата доступа: 06.05.2014.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014 - 576 с.
Хмельникова, Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Н.В. Хмельникова // Менеджмент в России и за рубежом.- 2014.-№1.- с.119-126
PEST-анализ // [Электронный ресурс] /2014– Режим доступа: http://marketolog.biz/index.php?pid=49. – Дата доступа: 04.05.2014.
SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы // [Электронный ресурс] /2014 – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_1185/. – Дата доступа: 02.05.2014.

Размещено на Allbest.ru

Большаков, А. С. Менеджмент: учеб. пособие. / А.С. Большаков. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2016 ↑
Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Науч. Редактор А.А. Радугин.- М.:2014 ↑
Среда организации: внешняя и внутренняя// [Электронный ресурс] /2014– Режим доступа: http://nbene.narod.ru/manage/fmanage19.htm. – Дата доступа: 06.05.2014. ↑
Мухин, В.И. Основы теории управления: учебник / В.И. Мухин – М.: Экзамен, 2014. ↑
Большаков, А. С. Менеджмент: учеб. пособие. / А.С. Большаков. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2016 ↑
Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Науч. Редактор А.А. Радугин.- М.: 2015 ↑
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 11-у изд., испр. – М.: Новое знание, 2016. ↑
Среда организации: внешняя и внутренняя// [Электронный ресурс] /2014– Режим доступа: http://nbene.narod.ru/manage/fmanage19.htm. – Дата доступа: 06.05.2014. ↑
Мухин, В.И. Основы теории управления: учебник / В.И. Мухин – М.: Экзамен, 2014 ↑
Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Науч. Редактор А.А. Радугин.- М.: 2015 ↑
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 11-у изд., испр. – М.: Новое знание, 2016. ↑
Среда организации: внешняя и внутренняя// [Электронный ресурс] /2014– Режим доступа: http://nbene.narod.ru/manage/fmanage19.htm. – Дата доступа: 06.05.2014. ↑