Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации ( Анализ факторов внешней среды )

Содержание:

Введение

Влияние рыночных отношений на деятельность предприятия проявляется, прежде всего, в том, что оно работает в условиях конкуренции, когда наибольший успех приобретает та компания, которая понимает свои возможности и умеет их использовать. Понимание основ своего успеха на рынке должно происходить не спонтанно, а на основе научного подхода. Для этого используются методы стратегического анализа рыночной ситуации, которые позволяют компании сформировать стратегию своего развития, исходя из ключевых ее преимуществ и способностей к достижению успеха.

Таким образом, актуальность данной работы заключается в том, что выявление факторов внешней и внутренней среды организации позволяет каждой компании одержать победу в конкурентной борьбе, наилучшим образом, удовлетворяя требования своих покупателей или клиентов.

Целью данной работы является совершенствование стратегии управления предприятием на примере АО «Данон» на основе факторов, определяющих успех фирмы.

Для реализации поставленной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

1) изучены теоретические основы анализа факторов внешней среды организации для разработки стратегии;

2) проанализированы внешние и внутренние условия формирования стратегии развития АО «Данон»;

3) разработана программа стратегического развития АО «Данон» на основе анализа факторов внешней и внутренней среды данной организации.

Цель и поставленные задачи определили структуру данной работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

1.Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды компании

1.1. Анализ факторов внешней среды

Внешняя среда включает факторы, которые действуют на деятельность организации и организация не может прямо воздействовать на них с помощью принятия решений руководством компании.

Факторы внешней среды включают факторы среды дальнего окружения и факторы среды непосредственного окружения.

Факторы среды дальнего окружения в соответствии с методикой PEST-анализа включают политические, экономические, социальные и технологические факторы.

Факторы среды непосредственного окружения анализируются с помощью модели 5 сил конкуренции М. Портера.

В результате анализа факторов внешней среды определяются возможности и угрозы со стороны внешней среды для компании, ее конкурентные преимущества.

Сама по себе внешняя среда влияет на предприятия, но само предприятие не в состоянии изменить условия внешней среды. Поэтому при разработке стратегии предприятию необходимо учитывать ее влияние и находить наилучшие способы взаимодействия с ней.^[1]

Внешняя среда, в которой работает предприятие, делится на среду прямого и косвенного воздействия.

К внешней среде прямого воздействия относят те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия. Данную среду еще называют непосредственной деловой средой, а факторы данной среды, которые влияют на предприятие, называют факторами непосредственного окружения.

Среду непосредственного окружения подробно исследовал М. Портер, выделив 5 сил конкуренции. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли, представлены на рис. 1.1.

Рис.1.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

В соответствии с моделью М. Портера угроза появления продуктов – заменителей определяется следующими особенностями отрасли:^[2]

-склонностью потребителей к покупке продуктов-заменителей,

-сравнительными отличиями цены и качества продуктов-заменителей,

-стоимостью переключения на продукт-заменитель для потребителя,

-уровнем восприятия дифференциации продукта.

Угроза появления новых конкурентов может оказывать существенное влияние на предприятие, так как чем выше данная угроза, тем большая вероятность снижения прибыли. Поэтому если отрасль характеризуется свободным входом новых производителей, то существует значительная угроза появления новых конкурентов и снижения эффективности деятельности предприятия.

На уровень угрозы появления новых конкурентов влияют следующие факторы:

- наличие барьеров для входа в отрасль в виде лицензий, патентов, требований к размеру первоначального капитала;

-необходимость затрат на дифференциацию продукта;

-стоимость бренда;

-стоимость переключения на новые товары или продукты;

-стартовые затраты для новых игроков;

-доступ к дистрибуции и рынкам сбыта;

-преимущества в себестоимости;

-преимущества в положении на кривой приобретения знаний;

-ожидаемые ответные действия старых игроков;

-реакция правительства и/или других регуляторов рынка.

Другим фактором непосредственного окружения, влияющим на деятельность предприятия, является рыночная власть поставщиков, которая определяет способность поставщиков торговаться. Чем больше способность поставщиков влиять на деятельность предприятия, тем большая угроза для предприятия не реализовать намеченные планы и стратегии.

На рыночную власть поставщиков влияют следующие факторы:

-сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании;

-степень дифференциации сырья и исходных материалов;

-наличие заменителей поставщиков;

-сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании;

-солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов);

-угроза интеграции поставщиков;

-ролью стоимости сырья в производстве продукции.

Следующим фактором среды непосредственного окружения является рыночная власть потребителей, которая определяется их способностью торговаться.

Данная способность определяется влиянием следующих факторов:

-концентрация потребителей к уровню концентрации компании;

-степень зависимости от существующих каналов дистрибуции;

- количество потребителей;

- сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании;

-доступность информации для потребителей;

-возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией);

-доступность существующих продуктов-заменителей;

- эластичность спроса по цене;

- уникальность продукции компании.

Следующим фактором является уровень конкуренции в отрасли. Чем больше уровень конкуренции в отрасли, тем меньше возможностей у предприятия реализовать свою стратегию.

Уровень конкуренции в отрасли определяется следующими факторами:

-количество конкурентов;

-уровень роста рынка;

-критерии насыщения рынка;

-отличительные черты конкурентов;

-уровень затрат конкурентов на рекламу;

-амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.

Приведенный анализ факторов позволяет выделить возможности и угрозы, которые несет внешняя среда организации.

Среда косвенного воздействия представляет собой совокупность факторов, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность предприятия. Однако она может повлиять на реализацию стратегию, оказывая влияние на непосредственное окружение компании.

Обычно выделяют следующие факторы среды косвенного воздействия: политические, экономические, социальные, технологические.^[3]

Технологические факторы оказывают влияние на деятельность предприятия тем, что новые технологии могут существенно увеличить конкурентоспособность предприятия, если оно будет их использовать первым или наоборот в случае, если новые технологии будут использоваться конкурентами предприятие может понести существенные потери.

Экономические факторы могут оказать на деятельность предприятия через такие экономические показатели, как инфляция, курс валюты, ставки налогообложения, уровень безработицы. То есть к экономическим факторам относятся основные экономические показатели, которые характеризуют состояние экономики отдельной страны или региона. Например, значительный рост инфляции может привести к обесцениванию основных фондов предприятия и невозможностью их замены. С другой стороны, рост инфляции вызовет необходимость повышения цен на продукцию, производимую предприятием, которое может привести к снижению спроса на нее. Уровень безработицы влияет на доступность рабочей силы как необходимого ресурса для деятельности предприятия. Рост курса рубля может привести к росту экспортного потенциала предприятия.

Социальные факторы определяют культурные и социальные особенности потребителей предприятия. К социальным факторам относят: состав и численность населения, культурные традиции населения региона, в котором работает предприятие. Влияние данных факторов на стратегию определяется тем, что состав и численность населения, а также особенности его социального и культурного поведения влияют на спрос на продукцию, производимую предприятием. Кроме того, данные факторы определяют доступность трудовых ресурсов для предприятия.

Политические факторы, влияющие на разработку стратегии, включают такие факторы, как: лояльность органов власти и управления к деятельности предприятия, возможность получения предприятием от них различных льгот, субсидий, преференций.

Систематизация анализа факторов среды косвенного окружения осуществляется в рамках процедуры PEST-анализ.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) представляет собой инструмент с помощью которой анализируется влияние политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

1.2. Основные этапы разработки стратегии компании

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения клиентов, изучения услуг, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.^2

Исследование влияния факторов внутренней среды на формирование стратегии осуществлялось в рамках ресурсного подхода. Ресурсный подход предполагает, что рассмотренные выше факторы внутренней среды организации позволяют обеспечить ей не только конкурентное преимущество, но устойчивость и долговременность данного преимущества, что обеспечивает конкурентоспособность организации.

Роберт Грант был автором модели, которая показывает, как конкурентные преимущества и ключевые факторы успеха связаны с организационными способностями и ресурсами.

Иллюстрация модели Р. Гранта приведена на рисунке 1.2.

Вкладом Роберта Гранта в развитие стратегического управления является то, что он считает: организации для достижения ее конкурентного преимущества необходимо опираться не просто на ее конкурентные преимущества, а именно на те преимущества, в которых организация превосходит конкурентов и которую конкуренты не смогут повторить.

Именно тезис об отличительных способностях организации является основой разработанного Р. Грантом ресурсного подхода.

Рис 1.2. Модель Гранта: ресурсы, способности и конкурентные преимущества

Добиться таких способностей организация может не за один – два дня, год или два года. Необходима постоянная работа по поиску новых способностей и их развитию в рамках всей организации с учетом меняющейся конъюнктуры рынка.

Для этого Р. Грант разработал модель анализа ресурсов и способностей, которая включает пять этапов.

На первом этапе необходимо проанализировать ресурсы организации, сделать их оценку в сравнении с конкурентами, определив сильные и слабые стороны ресурсного обеспечения компании, какие из ресурсов являются основой для способностей компании.

На втором этапе необходимо проанализировать способности с точки зрения возможности получения на их основе устойчивого конкурентного преимущества.

На третьем этапе определяются возможности создания и удержания ключевых способностей компании.

На четвертом этапе необходимо выбрать стратегию, которая позволит наилучшим образом использовать способности компании с учетом внешних факторов воздействия.

На пятом этапе необходимо выявить недостатки в ресурсном обеспечении и разработать мероприятия по их устранению, заново переходя от первого к пятому этапу (Рис. 1.3).

Рис. 1.3. Анализ ресурсов и способностей 5 этапная модель Гранта

Постоянное циклическое повторение всех этапов является необходимым, так как с течением времени внешняя и внутренняя среда компании изменяется, происходит устаревание технологии, появляются новые ресурсы и способы их использования. То есть ресурсы и способности могут принести компании успех только в течение определенного периода времени, а для того, чтобы обеспечивать устойчивость конкурентного преимущества постоянно вести работы над их совершенствованием.

При практическом использовании данной модели необходимо учитывать, что ресурсы – это основа для выявления способностей, и выявлять способности нужно постоянно, проводя анализ ресурсных возможностей конкурентов.

В итоге на основании способностей выявляются ключевые компетенции, то есть такие конкурентные преимущества, которые обеспечивают организации успех.

В итоге процесс выявления ключевых компетенций можно представить в форме логической цепочки, которая приведена на рисунке 1.4.

Рис. 1.4 - Последовательность анализа ключевых компетенций

Подробно рассматривая ключевые компетенции следует иметь в виду, что они являются ключевыми, так как создают дополнительную полезность для покупателей, которую не могут создать конкуренты.

В зависимости уровня иерархии можно выделить разные виды конкурентного преимущества (Таблица 1.1).

Таблица 1.1

Основы конкурентного преимущества в зависимости от уровня иерархии в компании

Уровень иерархии	Стратегия	Основа конкурентного преимущества
Корпорация в целом	Корпоративная стратегия	Ключевая компетенция
Стратегическая бизнес-единица	Стратегия бизнес - единицы	Конкурентная стратегия (лидерство по издержкам, лидерство по клиенту, лидерство по продукту)
Подразделение	Функциональная стратегия (стратегия подразделения)	Организация бизнес-процессов и/или профессиональные качества персонала

Таким образом, подход на основании ключевой компетенции позволяет сформировать общую корпоративную стратегию развития компании. Постепенное исследование факторов внешней и внутренней среды позволяет выявить ключевые конкурентные преимущества компании, которые являются основой долгосрочной стратегии развития компании.

2.Анализ внешней среды АО «Даннон»

2.1.Общая характеристика деятельности АО «Данон»

АО «Данон» в России входит в международную компанию Groupe Danone, которая представлена на 5 континентах и занимает ведущие позиции в четырех областях производства продуктов здорового питания: молочные продукты, детское питание, вода, клиническое питание.

На территории России Группа Danone владеет 17 предприятиями. Количество персонала - более 10 тысяч человек.

В России компания представлена в четырех направлениях бизнеса: молочные продукты, детское питание, специализированное питание, вода.

Группа компаний Danone в России является лидером в производстве молочных продуктов. Объем инвестиций в России к 2015 году составил около двух миллиардов долларов США.

Компания производит продукцию под такими брендами как «Простоквашино», «Активиа», Actimel, «Растишка», «Даниссимо», Danone, «Биобаланс», «Актуаль», «Смешарики», «Тёма» и другие.

В данной работе характеризуем один из заводов ГКДЮ, расположенный в Москве - АО "Данон Россия", основные характеристики данного завода приведены в Приложении 1, а его реквизиты приведены в Приложении 2.

Организационная структура АО "Данон Россия" приведена на рисунке 2.1.

По данным рисунка 2.1 видно, что АО "Данон Россия" возглавляется генеральным директором, которому непосредственно подчиняются: служба продаж; управление маркетинга и продаж; главный бухгалтер; охрана; служба качества; казначейство; хозяйственное управление; отдел нормативов; отдел технического нормирования и контроля; заместитель генерального директора по производству; заместитель генерального директора по подготовке производства; заместитель генерального директора по общим вопросам; служба ремонта и эксплуатации.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по производству

Служба ремонта и эксплуатации

Заместитель генерального директора по технологической подготовке производства

Заместитель генерального директора по общим вопросам

Служба продаж

Управление маркетинга и продаж

Главный бухгалтер

Производство молочной продукции

Производство продукции для детского питания

Научно-исследовательская лаборатория

Управление логистики

Охрана

Служба качества

Отдел закупок и реализации

Отдел охраны труда и промышленной безопасности

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Участок по благоустройству территории

Казначейство

Хозяйственное управление

Отдел нормативов

Отдел технического нормирования и контроля

Отдел конструкторско-технологической подготовки

Архитектурно-строительный отдел

Медико-санитарная часть

Мобилизационный отдел

Производство молока и

Рис. 2.1 - Организационная структура управления АО «Данон Россия»

Таким образом, структура управления предприятием является линейно-функциональной, где обязанности распределены по выполняемым функциям, а управление осуществляется на основании четкой иерархии от высшего к низшему уровню управления, взаимосвязи между уровнями осуществляются по цепи команд от высшего к среднему уровню управления, от среднего к низшему уровню управления, и от низшего уровня управления к исполнителю.

Достоинством данной организационной структуры предприятия является детальная специализация по функциям и задачам. Недостатками данной организационной структуры является большая сфера непосредственного подчинения у генерального директора, причем в данной организационной структуре затруднительно выделить конкретные уровни управления, так как руководители и среднего и низового уровня управления могут, подчиняться генеральному директору, так и заместителю директора.

Поэтому необходимо совершенствование организационной структуры с целью более четкого выделения служб и управлений, а также уменьшения сферы непосредственного взаимодействия генерального директора.

Рассмотрим производственную структуру АО "Данон Россия" на рисунке 2.2.

По данным рисунка 2.2 видно, что все производство на АО "Данон Россия" делится на основное и вспомогательное производство.

Основное производство включает следующие подразделения:

- производство молока (ПМ);

- научно-исследовательская лаборатория (НИЛ);

- производство молочной продукции (ПМП);

- производство детского питания (ПДП);

- управление логистики.

За организацию основного производства отвечает заместитель директора по производству, которому подчиняются начальник молочного цеха (руководит производством молока), начальник лаборатории (руководит лабораторией), начальник цеха производства молочной продукции (руководит производством детского питания), начальник управления логистики (руководит логистикой производственного процесса).

АО «Данон-Россия»

Вспомогательное производство

Основное производство

Производство молока

Научно-исследовательская лаборатория

Производство молочной продукции

Производство детского питания

Транспортно – диспетчерское управление (ТДУ)

Отдел технологической подготовки производства

Служба ремонта и эксплуатации (СР и Э)

Ремонтно – вспомогательное производство (РВП)

Отдел охраны труда и промышленной безопасности (ООТ и ПБ)

Архитектурно – строительный отдел (АСО)

Складское хозяйство

Управление логистики

Рис. 2.2 Производственная структура АО «Данон Россия»

Вспомогательное производство включает:

- транспортно-диспетчерское управление;

- отдел технологической подготовки производства;

- служба ремонта и эксплуатации машин и оборудования.

Служба ремонта и эксплуатации включает:

- ремонтно-вспомогательное производство;

- отдел охраны труда и техники безопасности;

- архитектурно-строительный отдел;

- складское хозяйство.

За организацию вспомогательного производства отвечают:

- начальник транспортно-диспетчерского управления;

- заместитель директора по технологической подготовке производства;

- начальник службы ремонта и эксплуатации.

Таким образом, организация производства в АО "Данон Россия" возглавляется четырьмя структурными подразделениями, начальники которых, подчиняются непосредственно генеральному директору, который и осуществляет координацию их деятельности, что недостаточно эффективно, так как генеральный директор имеет итак большое количество лиц в непосредственном подчинении.

2.2 Анализ внешней среды и разработка стратегии АО «Данон»

Молочное производство России в 2014-2016 годах демонстрировало постоянный рост в связи с ростом продуктивности молочного поголовья.

Однако, несмотря на рост производство, цены на молочное сырье выросли в наибольшей степени (Рис. 2.4)

Такая ситуация имеет место быть, когда Россия остается основным импортером молочных продуктов.

Причем ввоз молочных продуктов в Россию значительно вырос. Основным экспортером является республика Беларусь (Рис. 2.3).

Рис. 2.3. Импорт молочной продукции в РФ в 2016 году

* СМП – сухие молочные продукты (СОМ, СЦМ, сухая сыворотка), ЦМП – цельномолочная продукция

Рис. 2.4. Динамика цен на сырое молоко в России

Особенностью 2016 года было то, что обычного сезонного снижения цены на молоко летом не произошло. В конце лета цена молока выросла на 14% и превысила уровень 2014 и 2014 года. В итоге в рознице рост цен на молоко составил 9%. В итоге потребление молочной продукции снизилось в среднем на 1-2%.

С начала 2017 года вступил в силу новый порядок субсидирования молочной отрасли , что должно увеличить стабильность на рынке молочной продукции и снизить вероятность роста цен на сырое молоко.

В таких условиях эффективность работы организации во многом определяется эффективностью ее маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия АО «Данон» приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Маркетинговая стратегия АО «Данон»

Наименование продукции	Сегмент рынка по продукции	Состояние спроса (по видам маркетинга)	Тип маркетинга	Стадия жизненного цикла	Каналы распределения	Маркетинговая политика				Маркетинговые действия
Наименование продукции	Сегмент рынка по продукции	Состояние спроса (по видам маркетинга)	Тип маркетинга	Стадия жизненного цикла	Каналы распределения	товарная	ценовая	сбытовая	коммуникативная	Маркетинговые действия
Молочная продукция	4,8	скрытого спроса	Развивающий маркетинг	рост	Нулевого уровня	вариация	Стратегия гибких, эластичных цен	Улучшение ассортимента товаров	конвенциональная	Поддержание спро са на базовый товар
Вода	12,6	падающего спроса	Ремаркетинг	рост	Нулевого уровня	вариация	Стратегия дифференцированных цен	Улучшение ассортимента товаров	конвенциональная	Маркетинг товара и маркетинг идеи
Детское питание	7,1	нерегулярного спроса	Синхромаркетинг	рост	Нулевого уровня	вариация	Стратегия льготных цен	Улучшение обслуживания	конвенциональная	Маркетинг услуги
Прочая продукция	8,0	полноценного спроса	Поддерживающий марке	рост	Нулевого уровня	вариация	Стратегия низких цен	Улучшение обслуживания	конвенциональная	Маркетинг услуги

На основании маркетинговой стратегии предприятие формирует цены на свою продукцию.

При формировании цены АО «Данон» ориентируется на то, что предлагаемая цена не должна отпугнуть покупателя. Она должна обеспечить реализацию товара, причем в количествах, гарантирующих достаточный доход.

Цена должна возмещать расходы на приобретение, продажу и приносить прибыль. Очень важно то, что цена должна обеспечить успех в конкурентной борьбе. В основу определения исходной цены организация ставит издержки. Этот самый простой метод определения цены заключается в том, что цену устанавливают путем простого добавления к себестоимости товара определенных надбавок, характеризующих затраты, налоги и нормы прибыли на пути движения товара от производителя до потребителя.

Работа ведется по двум основным направлениям:

- стимулирование покупателей;

- стимулирование работников фирмы, занимающихся сбытом.

Таблица 2.2

Анализ деятельности АО «Данон» по сравнению с конкурентами

Параметры	АО «Данон»	ООО «Молоко»	ООО «Кампина»	ООО «Кампина»
Реклама и стимулирование сбыта	Рекламный стенд, реклама в СМИ (местная газета), акции	Проведена давно и потеряла силу	Реклама и стимулирование сбыта действуют, но не эффективно	Реклама разработана с помощью профессионального рекламного агентства, используются СМИ
Доставка продукции	Собственная доставка	Собственная доставка	Использование услуг транспортной фирмы	Доставка за счет покупателя
Цены	Небольшая наценка	Большая наценка на товары	Умеренные цены	Небольшая наценка
Ширина ассортимента	большая	небольшая	маленькая	Средняя
Профессиональный подход к клиентам	Применяется очень ограничен-но, так как сбыт осуществляет коммерческий отдел, на который возложены также функции по сбыту и снабжению	Применяется частично, так как работу по сбыту выполняет отдел сбыта и снабжения	Работу выполняет специализированный отдел продаж	Не применяется
Наличие дифференциации клиентов	Нет	Частично	Существует дифференциация только по объему продаж	Существует дифференциация по объему продаж, категории клиентов и характеру взаимоотношений с клиентами
Стимулирование специалистов по сбыту	Нет	Нет	Стимулирование всех сотрудников отдела сбыта	Существует стимулирование только начальника отдела сбыта
Наличие комплексного подхода к системе стимулирования	Нет	Нет	Существуют только отдельные элементы системы стимулирования сбыта	Существует комплексная система стимулирования сбыта

Третьим недостатком в стимулировании сбыта является отсутствие квалифицированного специалиста, занимающегося сбытом. В организации существует специалист, который занимается сбытом, но функция сбыта в организации выполняется на достаточно низком уровне.

Четвертым недостатком является отсутствие мотивации персонала на стимулирование сбыта и продаж товаров организации.

Таким образом, существующие недостатки системы стимулирования являются весьма существенными и свидетельствуют о том, что система стимулирования сбыта на АО «Данон» требует совершенствования.

Для того, чтобы определить, какое место организация занимает на рынке, и какие действия необходимо предпринимать руководству компании, чтобы организация была конкурентоспособной на рынке сбыта продукции, необходимо провести SWOT-анализ. С помощью этого анализа, возможно, выявить в потенциале фирмы силу, узнать о ее слабых сторонах, а также выявить угрозы, исходящие из внешней среды и установить возможности, предоставляемые организации ее окружающей средой.

Схема SWOT-анализа компании представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

SWOT-анализ компании

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Большой опыт в организации поставок продукции Наличие высококвалифицированного персонала Налаженная система поставок продукции	Недостаточный уровень клиентского сервиса Снижение качества продукции Средняя позиция в доле рынка
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение номенклатуры продукции Использование рекламы для продвижения товара Увеличение объема реализации продукции	Расширение номенклатуры продукции Развитие системы персональных продаж для покупателей Увеличение складских площадей	Усиление рекламы Совершенствование организационной структуры отдела маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет реализации ой продукции и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Замедление темпов экономического развития Рост цен на товары Развитие технологии электронных коммуникаций	Создание системы учета и снижения затрат Создание системы электронных продаж Развитие кадрового потенциала	Повышение качества продукции Создание системы обратной связи с клиентами Повышение имиджа компании

На основании анализа сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз возможны следующие варианты стратегии управления:

1) стратегия, основанная на сильных сторонах развития организации и направленная на реализацию его возможностей, включает в себя: расширение круга постоянных покупателей за счет повышения качества обслуживания покупателей;

2) стратегия, основанная на возможностях предприятия по преодолению слабых сторон его деятельности, включает: обучение персонала и повышение эффективности кадровой работы, улучшение финансового состояния предприятия за счет проведения мероприятий по реструктуризации его задолженности;

3) стратегия, основанная на преимуществах предприятия и направленная на нейтрализацию угроз: повышение эффективности маркетинговой деятельности предприятия за счет совершенствования организационной структуры отдела маркетинга;

4) стратегия, основанная на преодолении слабых сторон, и нейтрализации угроз деятельности предприятия включает: снижение издержек и снижение цены.

Основной конкурентной стратегией предприятия является стратегия фокусирования на продаже качественной продукции. Поэтому стратегия 4, связанная со снижением издержек неэффективна, так как нельзя совмещать два конкурентных преимущества издержки и высокое качество товаров.

Первая стратегия ограничена возможностями рынка сбыта. Наиболее правильным представляется использование третьей стратегией связанной с повышением эффективности маркетинговой деятельности, которая позволит увеличить количество потребителей товаров.

Стратегию вторую и третью можно использовать как вспомогательные стратегии. Это связано с тем, что улучшение маркетинговой деятельности предприятия должно привести к увеличению уровня его сбыта и в конечном итоге привести к улучшению его финансового состояния, а повышение эффективности кадровой работы позволит улучшить использование трудовых ресурсов предприятия и тем самым добиться поставленных целей.

Поэтому говоря о перспективах развития рассматриваемого предприятия, следует иметь в виду, что перспективы у компании в первую очередь связаны с повышением его конкурентоспособности по сравнению с конкурентами, отвоеванием определенной доли рынка у конкурентов, наступлением на их ключевые конкурентные преимущества пропагандой высокого качества своих товаров. Целесообразно использовать стратегию выборочного развития предприятия, так как привлекательность рынка в нашем случае является средней и сила конкуренции также средняя.

Последним этапом выполнения SWOT – анализа является выбор глобальной стратегии развития предприятия.

После генерирования стратегических альтернатив следует выбрать наиболее приемлемую стратегию развития предприятия, то есть глобальную стратегию. Оптимальной стратегией является та стратегия, которая максимально повысит эффективность деятельности предприятия и приведет к намеченной цели с наименьшим риском. Также для выбора глобальной стратегии необходимо отметить, что деятельность предприятия зависима от факторов макросреды, однако, что же касается, потребителей и поставщиков, то предприятие наладило тесные и надежные, а также долгосрочные отношения с ними, что является положительным фактом.

Предприятию необходимо пытаться завоевать новые рынки с помощью ранее не оказываемых услуг, а также постоянно модифицировать основной вид товара. Также компания вполне может осуществлять стратегию «усиления позиций на рынке», проводя мероприятия по его диверсификации.

Вывод: существующая сбытовая деятельность предприятия имеет ряд недостатков, так как не ориентируется на покупателя и стратегическое виденье компании, поэтому необходимо совершенствование деятельности компании в направлении диверсификации.

3. Реализация мероприятий по диверсификации

2.3. Мероприятия по диверсификации

Оптимальным направлением реализации стратегии диверсификации на предприятиях молочной отрасли является освоение новых видов производства, что позволяет повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятий, получить дополнительную экономическую выгоду и предупредить возможное банкротство. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства и она является средством повышения конкурентоспособности как отдельных предприятий и отраслей, так и экономики в целом.

Преимущества диверсификации:

- усиление конкурентных позиций;

- внедрение новых технологий;

- смягчение последствий экономических кризисов;

- снижение рисков;

- снижение издержек;

- улучшение финансовых результатов предприятия;

- выравнивание отраслевых сезонных колебаний.

Приоритетным направлением реализации диверсификации производства на предприятиях молочной промышленности, может стать полное и рациональное использование молочной сыворотки.

Сыворотка является побочным продуктом, получаемым при изготовлении молочных продуктов (сыров, творога) и предназначенным для дальнейшей переработки. По данным Международной Молочной Федерации, куда входит и Россия, всего в мире ежегодно вырабатывается около 19 млн. т сыра и творога, объемы получаемой при этом сыворотки составляют около 145 млн. т.

Растущие объемы молочной сыворотки, ее высокая пищевая и биологическая ценность обусловливают необходимость поиска прогрессивных, экономически целесообразных и мало энергоемких способов ее переработки и утилизации.

Анализ практического опыта экономически развитых стран свидетельствует о том, что решение проблем полного и рационального использования молочной сыворотки возможно, экономически выгодно и экологически необходимо.

Отечественный и зарубежный опыт показывает, что решение проблемы возможно только на основе промышленной переработки молочной сыворотки в пищевые продукты, кормовые полуфабрикаты, технические и медицинские препараты.

Таким образом, диверсифицируя деятельность предприятия посредством рационального использования молочной сыворотки, можно решить задачи:

- получения предприятием прибыли за счет реализации дополнительной продукции без увеличения объемов закупаемого молока;

- повышения экологической безопасности производства, уменьшение финансовых потерь от штрафных санкций за слив молочной сыворотки в водоемы.

Предлагаемая стратегия диверсификации производства позволит заводу наращивать свой инновационный потенциал за счет внедрения безотходных технологий производства.

Заключение

В данной работе исследуется внешняя среда и деятельность АО «Данон», которое занимается производством и переработкой молочной продукции.

Однако, несмотря на рост производство, цены на молочное сырье выросли в наибольшей степени.

Такая ситуация имеет место быть, когда Россия остается основным импортером молочных продуктов.

На основании маркетинговой стратегии предприятие формирует цены на свою продукцию.

Руководство АО «Данон» уделяет пристальное внимание организации и совершенствованию политики стимулирования сбыта, так как от этого напрямую зависит прибыль организации. Перед коммерческим отделом стоит задача выбора, и применения наиболее эффективных методов управления инструментами стимулирования сбыта.

Работа ведется по двум основным направлениям:

- стимулирование покупателей;

- стимулирование работников фирмы, занимающихся сбытом.

В своей практике АО «Данон» для поощрения покупателей не редко использует такой инструмент, как демонстрационные акции. Их очевидные задачи - подсказать, подробно разъяснить, заставить купить. Также в своей практике АО «Данон» использует и такой метод продвижения товаров, как реклама. В последнее время на АО «Данон» широкое распространение получило POS - Video - это монитор, размещаемый в прикассовой зоне. С монитора в циклическом режиме производится безостановочная демонстрация рекламных материалов: роликов, презентаций, описаний товара и так далее.

Основной конкурентной стратегией предприятия является стратегия фокусирования на продаже качественной продукции. Наиболее правильным представляется использование стратегии, связанной с повышением эффективности маркетинговой деятельности, которая позволит увеличить количество потребителей товаров.

Список литературы

1. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учебник / Ф.Г. Панкратов. - 13-e изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2012. - 500 с.: 60x84 1/16. (переплет) ISBN 978-5-394-01418-5, 2000 экз. Режим доступа: http://znanium.com/

2. Антонов, Г.Д., Тумин, В.М., Иванова, О.П. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, В.М. Тумин, О.П. Иванова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 300 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN 978-5-16-004963-2, 300 экз. Режим доступа: http://znanium.com/

3. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие/ В.А. Баринов, 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 с.: 60x90 1/16. - (Профессиональное образование) (Обложка) ISBN 978-5-00091-082-5, 300 экз. Режим доступа: http://znanium.com/

4. Чкалова, О.В. Торговое дело. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник / О.В. Чкалова. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 384 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN 978-5-91134-804-5, 1000 экз. Режим доступа: http://znanium.com/

5. Синяева, И.М. Маркетинг торговли: Учебник / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев; Под ред. Л.П. Дашкова. - 2-e изд. - М.: Дашков и К, 2012. - 752 с.: 60x84 1/16. (переплет) ISBN 978-5-394-00144-4, 1000 экз. Режим доступа: http://znanium.com/

6. Скляр, Е. Н. Маркетинговые исследования [Электронный ресурс] : Практикум / Е. Н. Скляр, Г. И. Авдеенко, В. А. Алексунин. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. — 216 с. - ISBN 978-5-394-01089-7 - Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=511985

7. Оканова, Т. Н. Налогообложение коммерческой деятельности [Электронный ресурс] : учебно-практ. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению «Торговое дело» и по специальностям «Коммерция (торговое дело)» и «Маркетинг» / Т.Н. Оканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 287 с. - ISBN 978-5-238-02376-2. Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=540816

8. Виноградова, М. В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса [Электронный ресурс] : Учебное пособие / М. В. Виноградова, З. И. Панина. — 8-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. — 448 с. - ISBN 978-5-394-02351-4 - Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=511993

9. Гаджинский, А. М. Логистика [Электронный ресурс] : Учебник для бакалавров / А. М. Гаджинский. - 21-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 420 с. - ISBN 978-5-394-02059-9. - Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=414962

10. Ермакова Е. Е., Атабаева Ш. А. Современное состояние и перспективы развития молочной промышленности РФ // Молодой ученый. — 2014. — №7. — С. 338-340

11. И.В.Успенский. Интернет-маркетинг. Учебник.- СПб.: Изд-во СПГУЭиФ, 2003.

12. Бизнес-словарь [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.businessvoc.ru/

13. Современная торговля [Электронный ресурс] : электрон. журн. – Режим доступа: http://panor.ru/journals/sovtorg/

14. Retail.ru [Электронный ресурс] : электрон. журн. – Режим доступа:http://www.retail.ru.

15. http://www.unipack.ru/- отраслевой портал

16. http://www.moloprom.ru/- журнал Молочная промышленность

17. https://www.nalog.ru/rn33/-Федеральная налоговая служба

Приложения

Приложение 2

Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». ЭКМОС, 2013. – с.52. ↑
Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. иод ред. и с предисловием В. Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993. – с.134. ↑
Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2013. – с.49. ↑