Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Сущность и роль организационной)

Содержание:

Введение

Организационная культура — это мощнейший стратегический инструмент. Он позволяет объединить подразделения организации и их сотрудников вокруг единой цели. С одной стороны, это общепринятые всеми членами коллектива нормы и ценности, представления и подходы к постановке дела, с другой — социальный климат и атмосфера, а также доминирующие стили поведения и формы отношений. Формирование и развитие организационной культуры позволяет компании выделиться на рынке, стать непохожей на конкурентов. Именно поэтому этот процесс так важен для современного бизнеса

Актуальность исследования сущности и проблем формирования организационной культуры связана с тем, что знание ее особенностей позволяет оценить степень стабильности организации, ее конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений. За последние годы проблеме формирования эффективной организационной культуры в системе управления посвящено достаточное количество работ зарубежных и отечественных исследователей. Анализ источников информации показывает, что тема широко освещена как теоретически, так и практически.

Сущность организационной культуры, ее анализ, исследование проблем формирования стали предметом исследования ряда ученых. Среди зарубежных исследователей можно выделить работы Э. Шейна, Б.Р. Гарварда, Дж. Хескетта, К. Камерона и др., среди российских исследователей данного феномена можно отметить В. Г. Коновалова, О.Г. Тихомирову, А.К. Семенова, Т.О. Соломандину, В.А. Спивака и других.

Цель работы - исследовать проблемы особенности и проблем организационной культуры на примере ООО «Технострой» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть теоретические аспекты формирования организационной культуры;

- привести организационно-экономическую характеристику ООО «Технострой»;

- проанализировать организационную культуру ООО «Технострой»;

- разработать предложения по совершенствованию организационной культуры предприятия.

Объектом исследования является ООО «Технострой».

Предметом исследования выступает процесс анализа и формирования организационной культуры в ООО «Технострой».

Методы, применяемые в работе анализ, синтез, наблюдение, опрос, статистические и математические методы расчета и другие.

Информационную основу исследования составили теоретические исследования отечественных авторов в области теории и практики организационной культуры, материалы периодической печати, касающиеся темы работы.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1. Сущность и роль организационной культуры в компании

Одним из инструментов повышения эффективности бизнеса и качества его трудовых ресурсов является особым образом сформированная организационная культура. Все больше исследователей и практиков признают необходимость формирования особого социально-психологического климата и взаимоотношений между сотрудниками, которые были бы направлены на оптимизацию бизнес-процессов и максимально качественное выполнение должностных обязанностей.

Организационная культура в отношении сферы бизнеса получает еще одно, ставшее очень распространенным, наименование – «корпоративная культура». В источниках, посвященных управлению персоналом, оба понятия (организационная культура, корпоративная культура) часто применяются в одном ряду. Это означает, что в большинстве работ эти термины не получали четкого разграничения [20, с. 118]..

Некоторые исследователи пытались классифицировать аспекты и соотношение понятий. Рассмотрим одну из классификаций.

Понятие «организационная культура» в XIX веке было впервые применено немецким фельдмаршалом Мольтке. Данный термин он использовал относительно проявлений офицерской среды, взаимоотношения в которой регулировались не только воинскими уставами, судами чести, но и при помощи дуэли [6, с. 10].

Организационная культура, так уж сложилось исторически, выражала принадлежность к узкому профессиональному сообществу, а атрибутами принадлежности выступали определенные нормы и правила поведения, которые были своего рода мерилом по принципу «свой – чужой», определяя, насколько человек достоин стать «своим» [3, с. 29].

Концепции социальной организации и организационной культуры широко представлены в работах Э. Шейна, Б.Р. Гарварда, В. Г. Коновалова, О.Г. Тихомирову, А.К. Семенова, Т.О. Соломандину, В.А. Спивака.

Наиболее полное определение термина «организационная культура» представлено в работе В. Г. Коновалова, согласно которому «…это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других» [14, с. 8].

Большинство авторов в общем виде под организационной культурой понимают разделяемые членами организации определенные нормы и ценности, следствием принятия которых является определенное, соответствующее им поведение.

В работах Э. Шейна предлагается рассмотрение организационной культуры по трем уровням [30, с. 105]. К первому уровню, «поверхностному» или «символическому», относятся такие внешние факторы, как применяемые технологии, архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. На этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются - видятся, слышатся, осязаются, но не всегда подлежат расшифровке и интерпретации в терминах организационной культуры.

На втором, «подповерхностном» уровне возможно более глубокое понимание организационной культуры. На этом уровне изучаются ценности, верования, которые разделяют члены компании, в соответствии с тем, насколько данные ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и верований обладает сознательным характером, зависящим от желания людей.

На третьем, «глубинном» уровне находятся базовые предположения, трудно осознаваемые даже самими членами компании без специального изучения данного вопроса. Эти скрытые предположения, которые принимаются на веру, направляют поведение людей, помогают их восприятию атрибутов, характеризующих организационную культуру. Индивидов формирует и организует социальная среда, а закон является социальным фактом, воплощенным в формально закодированных правилах, и не зависящем в своем существовании от отдельных индивидов (см. рисунок 1).

Организационная культура

Поверхностный уровень

Провозглашаемые ценности

Базовые представления глубинный уровень

Инфраструктура, здание, офисы.

Технология, продукты деятельности, стиль одежды, манера общения, рабочее место, эмоциональная атмосфера, внешние ритуалы и церемонии.

Смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, национальный менталитет, природа истины, важность работы, семьи и т.п.

Моральные взгляды, этические правила, стратегия, философия, ценности, кодекс поведения, нормы взаимоотношений, цели и целеполагание, миссия и девизы.

Объективная культура

Субъективная культура

Рис. 1. Уровни организационной культуры [30, с. 106]

Организационная культура и сейчас выступает в роли внутреннего фильтра, который «притягивает» сотрудников, обладающих нужными для организации качествами. Одновременно отсеивает прочих, которые не подходят для традиций, норм и стандартов конкретной организации [19, с. 40].

Феномен организационной культуры заключается в том, что она сама по себе является продуктом взаимодействия сотрудников, их личных убеждений, ценностей, прошлого опыта и основополагающих ценностей и параллельно относится к тому фактору, который оказывает на них схожее влияние, накладывая свои нормы и роли и корректируя поведения каждого члена коллектива [13, с. 9].

Несмотря на различные подходы к описанию термина, в каждом из них отражается главная суть – организационная культура — это средство, формирующее в компании сообщество людей, действующих определенным образом, которое проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам.

Если созданием организационной культуры не заниматься рукотворно, она будет создана стихийно из «обломков» культур, принесенных членами коллектива из предыдущих компаний, национальных и конфессиональных сообществ, к которым они принадлежат. В тех случаях, когда система сформирована неправильно, её возможно изменить и направить на благо компании, используя различные методики и инструменты [11, с. 32].

В каждой организации можно выделить доминирующие организационные культуры и субкультуры - при единых ценностях корпоративной культуры для всех сотрудников, вполне допустимо существование субкультур в отдельных группах, подразделениях, близких по профессиональной специфике. Также свои особенности корпоративной культуры могут быть в отдельных филиалах и представительствах компании.

Доминирующая культура представляет основные ценности, которые принимаются большинством членов организации – это макроподход, выделяющий отличительную характеристику организации [22, с. 16].

Субкультуры, развиваются в крупных компаниях, и отражают общие те особенности, проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются сотрудники «на местах».

Субкультуры возникают по географическому или профессиональному признаку, вертикально или горизонтально.

Любая группа людей в компании может создать свою субкультуру, как правило, их объединяет департаментская (профессиональная) структурная схема или географическое разделение. Такая субкультура, как правило, строится на основных ценностях доминирующей культуры, а также включает дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела [9, с. 306].

При этом, если интересы субкультуры разнятся с «официальными», её скорее можно отнести к контркультуре, существование которой в организации нежелательно.

Как правило, контркультуры образуются в организациях, когда сотрудники не чувствуют удовлетворения от своей работы. Подобные субкультуры бывают следующих видов:

- прямая оппозиция корпоративным ценностям;

- оппозиция структуре власти;

- оппозиция к отношениям и взаимодействиям между сотрудниками [18, с. 72].

Организационная культура является не только имиджем организации, но и эффективным способом стратегического развития бизнеса.

Рассматриваемая культура может проявлять себя разнообразными способами: некоторые из них четко выражены, другие - труднопонимаемые. О многом говорит архитектура. Классические фасады и холлы многих офисов и компаний являются данью традициям, солидности и респектабельности. Кроме того, показательным является рекламный и информационный материал, который выпускает компания. Регулярные отчеты, брошюры, проспекты, каталоги несут в себе информацию о культурном насыщении компании [7, с. 446].

Таким образом, организационная культура в настоящее время – одна из главных составляющих успешного функционирования организации. Достаточно трудно переоценить значимость существования благоприятного социально-психологического климата и командного настроя, способных вывести результативность труда в организации на новый уровень. Поэтому вопросы формирования и совершенствования организационной культуры будут подниматься все чаще и чаще, а способам из решения и реализации будет уделяться все большее внимание на предприятиях всех размеров и форм собственности.

1.2. Основные методы анализа организационной культуры

Растущая важность проблемы измерения и оценки культуры организации возникает из необходимости проводить изменения, поддерживая стабильность организации. В настоящее время методы исследования такого сложного явления, как организационная культура, условно объединяют в трех группах:

1) холистические - исследователь глубоко погружается в организационная культуру и действует как сопричастный наблюдатель;

2) метафорические - исследователь использует образцы языка документов, отчетности и бесед, стремясь выявить отпечатки культуры;

3) количественные - исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должно быть уделено внимание при оценке атрибутов организационная культуры организации [5, с. 54].

Для сравнения организационных культур различных организаций, а также для определения связей между культурой и другими аспектами деятельности организации были разработаны количественные методы определения уровня организационной культуры. К сожалению, на сегодня нет определенного набора атрибутов, позволяющих четко описать и оценить все разнообразие организационных культур. Рассмотрим основные из существующих методик (см. таблица 1).

Таблица 1

Характеристика методик оценки организационная культуры [27, с. 38]

Название	Характеристика
Методика «клинического исследования» Шейна	Методика предполагает, что работники добровольно предоставляют необходимые данные, поскольку сами являются инициаторами исследований, считая, что это поможет им в работе. Шейн предлагает проводить анализ на трех уровнях: зримые артефакты и провозглашаемые ценности, правила и нормы поведения; базовые представления. К преимуществам использования данной методики можно отнести очень высокую точность, надежность и возможность использования результатов исследования в непосредственной работе.
Методика OCAI Камерона и Куинна	OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) – количественный метод оценки организационной культуры, которая базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Основной идеей OCAI является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть», в результате определения несоответствий формулируются необходимые направления для проведения изменений в организационной культуре.
Методика Посту и Конинга	При подсчете результатов положительные ответы состоят из инвертированных негативными ответами, составляя общий рейтинг для каждого параметра. Сильной стороной этого метода измерения является его высокая статистическая надежность. Слабости методики в настоящее время явно не обнаружены
Методика OCP О'Рейлли, Чатмана и Калдвелла	Методика Organizational Culture Profile (OCP) разработана для характеристики психологического климата организации. Анализ результатов, полученных с помощью OCP, проводится по 27 параметрам в 7 направлениях. Три направления отражают отношение к работе: формализованность, стабильность или инновационность.
Методика OSC Гласер и Заманоу	Organizational Culture Survey (OCS) - для анализа используется 6 параметров организационной культуры, которые предусматривают: командную работу; мораль; информационные потоки; участие в управлении; контроль; собрания. Опросы проводятся с каждым работником индивидуально в особо отведенном месте в определенное время, что положительно сказывается на надежности методики
Методика «Культурное поле» Т.О. Соломандиной	Предлагается рассматривать «культурное поле» организации, разместив внутри круга 4 сектора, состоящие из 4 параметров, характеризующих организационную культуру. Значение каждого из параметров получаются в результате ответов работников на вопросы.

Анализ существующих методик оценки организационная культуры позволяет сделать вывод, что преимущества и недостатки есть у всех перечисленных методов. При этом применение какого-либо конкретного метода должно основываться на необходимости достижения определенных целей, поставленных руководством компании. И если в некоторых случаях отдается предпочтение методам, основанным на анализе количественных метрик, то также нередко бывает важен именно качественный анализ с учетом множества сопутствующих факторов. [1, с. 18].

Своевременное применение методов оценки эффективности функционирования организационная культуры позволяет руководству компании:

- повысить обоснованность и качество принимаемых управленческих решений;

- улучшить информационно-аналитическое обеспечение процессов управления организационной культурой;

- снизить степень неопределенности и риска при осуществлении процессов формирования или реформирования организационной культуры [24, с. 29].

Следовательно, в условиях современного рынка возникает объективная необходимость оценки такого нематериального объекта как организационная культура. При этом в некоторых случаях постановку данной задачи можно понимать как постановку задачи квалиметрии - определение «качества организационной культуры», хотя слово «квалиметрия» здесь необходимо понимать не столько как измерение качества, сколько как ее анализ с элементами формализации, использованием моделирования и условных количественных оценок. В настоящее время существует значительное разнообразие среди методов и подходов к оценке организационной культуры, при этом для достижения оптимального результата необходим применение комплекса инструментов, позволяющих сформировать наиболее объективную картину.

1.3. Современные подходы к формированию и управлению организационной культурой компании

Организационная культура активно помогает в управлении, возникают эффективные самоорганизация и самоуправление коллектива на достижение целей предприятия. Поэтому при достижении определенных результатов каждый представитель бизнеса задумывается над необходимостью создания свой уникальной культуры, способной закрепить достигнутый результат и создать рабочую атмосферу, при которой сотрудники были бы нацелены на достижение обще корпоративных целей. Однако сформировать такую культуру достаточно непросто.

Организационная культура формируется не указаниями, разъяснениями, обучением, она формируется только на базе практического опыта, получаемого сотрудниками. Так, если на предприятии достаточно долго действует стабильная и бесперебойная система мотивации на достижение целей предприятия, то тогда цели предприятия и станут элементом культуры, внутренними целями сотрудников (это конечно только один элемент формирования корпоративной культуры, но один из основных). Если же система мотивации будет давать сбои, сотрудники не будут получать ожидаемого вознаграждения, то корпоративная культура очень быстро деградирует – сформировать её сложно, уничтожить же очень просто [21, с. 39].

Оптимальная организационная структура – это структура, обеспечивающая наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия [8, с. 90]. Однако, организационная культура накладывает ограничения на структуру предприятия – она противодействует изменению структуры («фундаментальная проблема сопротивления изменениям»). Поэтому при разработке стратегии чаще всего закладывают неизменность структуры. И, только если проблемы, связанные с изменением организационной структуры, окупаются, тогда в стратегию закладывается уже новая оптимизированная структура. Практически организационная структура изменяется не чаще, чем один раз в несколько лет [29, с. 30].

Для формирования эффективной организационной культуры руководству компании в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (см. рис. 2).

Задачи формирования организационной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рис. 2. Задачи построения культуры организации [23, с. 103]

Управление организационной культурой необходимо в основном в двух случаях:

1. При изменении целей организации.

2. При отклонении организационной культуры от ее направленности на достижение целей организации [10, с. 140].

Управление организационной культурой в структуре общей стратегической программы позволяет организациям не только определить существующий тип и оценить организационную культуру, но и дает руководителям простые и доступные инструменты по оценке и переводу ее в эффективное рыночное состояние с целью развития организации [17, с. 56].

Подходы к изменению организационной культуры отличаются в зависимости от стадии, на которой находится организация (см. табл. 2).

Таблица 2

Подходы к изменению организационной культуры [28, с. 130]

Стадия развития организации	Подходы к изменению
Основание и ранний рост, развитие	1. Изменения путем общей и частной эволюции.
Средний возраст	2. Изменение посредством «подпитки» из избранных субкультур. 3. Структурные изменения в организации. 4. Технико-технологические внедрения.
Зрелость и закат	5. Изменение посредством внедрения сторонних менеджеров. 6. Изменение посредством скандалов и развенчания мифов. 7. Управление посредством преобразования. 8. Изменение путем навязывания убеждений. 9. Разрушение и перерождение.

Большинство современных подходов к управлению организационной культурой компании, обычно, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, существуют многочисленные примеры мощных и целенаправленных изменений культуры многих компании [25, c. 16].

Одним из важных инструментов при управлении организационной культурой является поведение руководителя и поведение ключевых фигур, которые должны задавать определенный образ мышления и действий, способный стать эталонным и масштабируемым среди подчиненных.

Еще одним наиболее распространенным подходом является применение заявлений, призывов и деклараций руководства. Для этого могут использоваться все имеющиеся коммуникационные каналы: от плакатов на входе до внутрикорпоративных сайтов [15, с. 42].

Основа организационной культуры — это ценности и нормы, которые определяют поведение сотрудников в каждой конкретной организации, поэтому в организации должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности [2, c. 15].

Таким образом, существует множество различных способов формирования и методов управления уже сложившейся организационной культурой, выбор которых зависит в первую очередь от индивидуальных особенностей деятельности хозяйствующего субъекта и специфики его кадрового состава. Подходы к формированию организационной культуры разнятся в зависимости от множества разных факторов (форма собственности, размеры бизнеса, численность кадрового состава и т.п.) и нужен крайне компетентный подход для выбора инструментов при их реализации.

Глава 2. Анализ организационной культуры в ООО «Технострой»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объект практической части исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Технострой» (далее сокращенно – ООО «Технострой»), которое образовано и осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Основной вид деятельности организации: строительство жилых и нежилых зданий.

Дополнительные виды деятельности согласно ОКВЭД:

- 43.11 - разборка и снос зданий;

- 43.12.3 - производство земляных работ;

- 43.2 - производство электромонтажных, санитарно-технических и прочих строительно-монтажных работ;

- 43.3 - работы строительные отделочные;

- 43.91 - производство кровельных работ;

- 43.99 - работы строительные специализированные прочие, не включенные в другие группировки;

- 46.19 - деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров;

- 46.4 - торговля оптовая непродовольственными потребительскими товарами;

- 46.7 - торговля оптовая специализированная прочая;

- 47.1 - торговля розничная в неспециализированных магазинах

Юридический адрес: 140002, Московская область, город Люберцы, Октябрьский проспект, дом 8 корпус 2, комната 1.

Генеральный директор - Быховцев Виталий Валерьевич.

Целью работы предприятия является максимизация прибыли путем максимального удовлетворения потребностей клиентов. Собственный квалифицированный штат и развитая материально-техническая база позволяют выполнять работы собственными силами, что является гарантией соблюдения сроков и оптимальной стоимости выполнения работ. Данное предприятие обладает всеми правами юридического лица, которое может осуществлять свою деятельность на основе Устава, обладать собственным имуществом, иметь собственный баланс и расчетный счет.

Собственность компании складывается из основных и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отображается в балансе. Предприятие реализовывает в учрежденном порядке бухгалтерский учет своей хозяйственной деятельности, ведет статистическую отчетность.

Организационная структура управления ООО «Технострой» представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Технострой»

Организационная структура ООО «Технострой» осуществляется по линейно–функциональному принципу управления. Линейно – функциональная организационная структура является наиболее распространенной в настоящее время.

Руководитель компании реализуют такие задачи:

1) осуществление полной координации задач управления;

2) согласование и увязка хозяйственных задач;

3) выбор руководства департаментов и служб;

4) построение системы управления по иерархическому принципу.

Также на директора ООО «Технострой» возлагаются определенные обязанности:

- он оперативно руководит работой организации;

- выдает распоряжения, приказы, указы, которые беспрекословно должны всеми исполняться;

- обладает правом визирования финансовой отчетности;

- осуществляет распоряжение имуществом предприятия;

- становится представителем интересов компании как в пределах страны, так и за границей.

Средние и низшие руководители компании являются организаторским звеном со следующими обязанностями:

- разработка плана деятельности;

- координация персонала;

- осуществление управления деятельностью;

- осуществление координации работы отдельных департаментов и сотрудников;

- осуществление контролирующих действий над деятельностью персонала из разных управленческих звеньев.

ООО «Технострой» функционирует на нижегородском рынке и в других регионах, следовательно, факторы рынка оказывают на ее работу положительное, либо отрицательное воздействие. Среди факторов ближнего окружения рассматриваемого предприятия целесообразно выделить предприятия-конкуренты, поставщиков, потребителей и государство.

Результаты финансово-экономической работы ООО «Технострой» в 2016-2018 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные финансовые результаты деятельности ООО «Технострой», тыс. руб.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение 2017 /2016 г.	Абсолютное отклонение 2018 /2017 г.
Выручка	130201	137219	270270	7018	133051
Себестоимость	118010	121256	217635	3246,2	96379
Коммерческие расходы	7201	8504	18925	1303,0	10421
Прибыль до налогообложения	4990	7459	33710	2469	26251
Налог на прибыль (20%)	900	1492	6742	5592	5250,25
Чистая прибыль, тыс. руб.	4090	5967	26968	1877	21001,00
Рентабельность услуг	3,14	4,35	9,98	1,21	5,63
Среднесписочная численность персонала, чел.	81	87	95	6	8
Производительность труда	1607	1577	2845	-30	1268

По данным таблицы 3 финансовые результаты предприятия в течение всего анализируемого периода самые высокие в 2017 г., так как увеличение выручки от реализации продукции ООО «Технострой» на 97% в сравнении с данными 2017 г. позволило, несмотря на рост расходов и себестоимости услуг и оказываемых работ, повысить размер чистой прибыли в том же периоде в 4,5 раза.

Кроме того, положительная динамика наблюдается и по показателю рентабельности услуг и работ предприятия, который растет в течение всего анализируемого периода: в 2017 г. показатель увеличился на 1,21%, тогда как в 2018 г. – на 5,63% в сравнении с аналогичными периодами прошлых годов.

В 2017 г. в сравнении с предыдущим годом в связи с ростом более быстрыми темпами, нежели показатель выручки от продаж, среднесписочной численности работников ООО «Технострой» произошло снижение показателя производительности труда на 30,17 тыс. руб. / чел., однако уже к концу 2018 г. показатель увеличился на 1267,7 тыс. руб. на человека, что было связано с оказанием большего количества услуг и выполнением большего количества работ сотрудниками предприятия в 2018 г.

В целом можно сделать вывод, что ООО «Технострой» в анализируемом периоде повысило результативность работы, компания прибыльна и рентабельна и имеет возможность инвестирования в собственное развитие.

2.2. Анализ особенности и проблем функционирования организационной культуры предприятия

Для выявления типа культуры по типологии культур Ч. Хенди было проведено анкетирование с использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культуры, определим доминирующую культуру предприятия. Данная анкета включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок. Оценки выставлялись по 5-тибальной системе. Сама анкета для анализа организационной культуры ООО «Технострой» представлена в Приложении 1.

Общее число каждой формулировки:

- культура власти – 49;

- культура роли – 61;

- культура задачи – 52;

- культура личности – 23.

Согласно полученным результатам становится очевидно, что в ООО «Технострой» преобладает культура роли. Главная особенность ее состоит в наличии для каждого работника четко обозначенной позиции. Причем в роль включается еще и определение места в организационной иерархии, уровень властных полномочий. Культура в данном случае нацелена на выполнение правил и процедур. Сотрудник ценится за свою способность следовать описанной роли, чем и определяется уровень его профессионализма.

Также осуществим диагностику организационной культуры рассматриваемого предприятия с помощью анкетирования по методике Д. Дэнисона (анкета представлена в приложении 1). Каждое утверждение оценивается от 1 до 5 баллов. Результаты оценки организационной культуры ООО «Технострой» по методике Д. Дэнисона представлены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка организационной культуры ООО «Технострой» по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Группа факторов	Характеристика организации					Оценка, баллы	Оценка, %
Параметр культуры	Группа факторов	1	2	3	4	5
Способность к адаптации	Индекс потребности к изменениям	4	4	3	2	4	17	68
	Индекс внимания к клиентам	4	5	4	5	4	22	88
	Индекс обучаемости	3	4	4	3	4	18	72
Миссия	Индекс стратегического направления и намерения	3	4	4	4	5	20	80
	Индекс целей и задач	4	5	5	4	4	22	88
	Индекс видения	3	4	4	3	3	17	68
Согласованность	Индекс координации и интеграции	3	3	2	3	2	13	52
	Индекс способности к консенсусу	2	2	3	2	2	11	44
	Индекс вовлеченности в ценности	3	4	4	3	5	19	76
Вовлеченность	Индекс предоставления полномочий	2	4	3	3	2	14	56
	Индекс возможности развития	2	2	1	2	2	9	36
	Индекс ориентации на работу в команде	2	1	2	2	2	9	36

Максимальное значение показателя по каждой из 12 групп (это число 25, так как в каждой группе 5 утверждений, максимальный балл за каждое утверждение – 5) принимается, равным 100%, полученные баллы пересчитываются в соответствующие проценты.

На основе проведенного анализа ряд факторов указывает на наличие негативных характеристик организационной культуры ООО «Технострой»:

- в рассматриваемой организации отсутствует командный дух и стремление к сплоченности (сотрудник, работая в организации, не чувствует себя частью команды);

- в организации отсутствует система планомерного повышения квалификации сотрудников;

- значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в работу.

Хуже всего на предприятии развит такой фактор культуры, как Вовлеченность – оценка составила 56% по индексу предоставления полномочий, 36% по индексам возможности развития и ориентации на работу в команде.

В данных условиях можно отметить, что рассматриваемому предприятию необходимы мероприятия, направленные на командообразование – трудовые соревнования, корпоративные мероприятия, тренинги командопостроения).

Далее осуществим оценку организационной культуры ООО «Технострой» с помощью специальной анкеты М. Магура (см. Приложение 2).

На основании проведенного анкетирования персонала рассматриваемого предприятия на основе методики М. Магура можно сделать вывод, что основными «проблемными» местами в работе ООО «Технострой» являются следующие:

- руководство рассматриваемого предприятия не дает возможности работникам расширить зону личной ответственности – избегает делегировать полномочия и ответственность;

- практически полностью отсутствуют меры социального обеспечения сотрудников, корпоративные мероприятия и организация профессионального развития специалистов;

- в рассматриваемой организации отсутствует дружественные отношения между коллегами и поддержка – она характеризуется отсутствием данных характеристик;

- система стимулирования основывается на применении мер административного воздействия, поощрение и признание заслуг – не распространены.

Далее было проведено анкетирование персонала компании с целью выявления степени удовлетворенности своей работой. В анкетировании приняли участие 50 человек. Итоговые данные, полученные при анкетировании персонала с помощью этой методики, приведены в Приложении 3.

Результаты проведенного анкетирования персонала показали следующие значения:

- 10-20 баллов (низкая степень) — 9 человек или 18% из общего числа опрошенных;

- 21-30 баллов (средняя степень) — 17 человек или 34% из общего числа опрошенных;

- 31-40 баллов (высокая степень) —11 человек или 22% из общего числа опрошенных;

- 41-50 баллов (очень высокая степень) — 13 человек или 26% из общего числа опрошенных.

Как видно из представленных в таблице Приложения 3 результатов, наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства ООО «Технострой», а также некоторых производственных работников, имеющих более высокие должности, а также у сотрудников, имеющих большой стаж работы на данном предприятии. Наименее удовлетворены своей работой рядовые сотрудники, которые не имеют значительного стажа.

Таким образом, в результате проведенного анализа организационной культуры ООО «Технострой» были выявлены сильные и слабые стороны, которые следует подробно представить ниже в таблице 5.

Таблица 5

Сильные и слабые стороны организационной культуры ООО «Технострой»

Положительные аспекты	Отрицательные аспекты
Наличие корпоративных стандартов сформулированных в документе «Корпоративная этика»	В организации отсутствует командный дух
Наличие фирменного стиля компании	Отсутствует система планомерного повышения квалификации
Предоставление возможности повышения квалификации за счет компании	Значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в работу
Наличие Положения о премировании работников	Система стимулирования ориентирована на наказания и меры административного воздействия
	Отсутствие теплоты и поддержки в коллективе
	Недоверие к руководству, сопротивление принимаемым решениям

Таким образом, помимо положительных сторон были выявлены отрицательные аспекты в организационной культуре рассматриваемого предприятия, на устранение которых и должны быть направлены усилия руководства. В следующей главе предложим мероприятия для нейтрализации выявленных проблем.

Глава 3. Формирование более эффективной организационной культуры в ООО «Технострой»

3.1. Рекомендуемые меры по совершенствованию организационной культуры предприятия

По мере развития предприятия влияние внутреннего климата и существующей культуру являются все более значимым, поэтому и меры по совершенствованию организационной культуры приобретают все большую востребованность. Как показал проведенный в предыдущей главе анализ, в процессе управления рассматриваемой компанией руководители предпочитают следовать принципам, характерным для культуры роли, что означает, что руководители ждут от своих подчиненных четкого следования формализованным правилам и процедурам. Это связано с тем, что на рассматриваемом предприятии буквально на каждом этапе производственного цикла строго регламентируется законодательно и без точного выполнения этих требований организация не имеет права на реализацию своей деятельности. Вся ответственность за соблюдение правил ложится на плечи работодателя, именно он обязан обеспечить соответствие производственных процессов установленным нормативным требованиям. Таким образом, для того, чтобы избежать каких-либо серьезных нарушений технологий и законодательных предписаний сотрудниками в процессе осуществления своих рабочих обязанностей по обслуживанию строительных объектов руководство вынуждено требовать от своих сотрудников в первую очередь соблюдения определенных правил. Сотрудники же предпочитают следовать культуре задачи, которая является культурой, где результат командной работы важнее индивидуальных целей, а влияние зависит от профессиональной компетентности специалиста, а не от его силы, официального положения или характеристик личности. Такую ситуацию можно связать с тем, что ключевая и самая многочисленная группа персонала – рабочие идентифицируют себя как творцов, а свое дело, следовательно, как искусство. В связи с этим для данной группы работников крайне важно постоянно развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки. При этом в рассматриваемой организации среди сотрудников очень развит принцип «научился сам чему-либо полезному – научи других».

Управление организационной культурой рассматриваемой компании должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом организационная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников [12, с. 55].

На основании выявленных проблем, разработаем рекомендации по их решению (см. табл. 6).

Таблица 6

Рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «Технострой»

Отрицательные аспекты	Рекомендация
В организации отсутствует командный дух	1 Проведение тренингов кοмандопостроения для формирования единого корпоративного духа, сплочения коллектива. 2 Проведение внутренних закрытых опросов для выявления наличия конфликтных ᴄситуаций и поиска возможностей по их решению.
Отсутствие теплоты и поддержки в коллективе
Значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в работу
Недоверие к руководству, сопротивление принимаемым решениям
Отсутствует система планомерного повышения квалификации	3 Организация обучения сотрудников - проведение семинаров смежных должностей ведущими специалистами, организация обучения молодых сотрудников.
Система стимулирования ориентирована на наказания и меры административного воздействия	4 Корректировка системы стимулирования труда - ввести выплату единовременного вознаграждения (13-й заработной платы) работникам в зависимости от стажа работы в организации.

Рассмотрим подробнее предложенные рекомендации.

1. Проведение тренингов кοмандопостроения для формирования единого корпоративного духа, сплочения коллектива.

Проведение тренингов командопостроения необходимо для формирования единого корпоративного духа, сплочения коллектива.

Тренинг «Эффективная команда» решает следующие задачи:

- улучшается атмосфера и отношения в коллективе;

- уменьшается количество конфликтов, и сотрудники более эффективно их решают;

- рост уровня доверия и сплоченности внутри команды;

- повышение уровня личной ответственности за результат;

- переход из состояния конкуренции к сотрудничеству:

- общее поднятие корпоративного духа;

- выработка настойчивости для решения поставленной задачи;

- формируются конкретные навыки эффективного командного взаимодействия;

- возникает понимание необходимости слаженных действий для достижения общей цели;

- улучшение микроклимата внутри коллектива;

- повышению командного духа и дают заряд позитивного настроения.

Цель тренинга «Лесной курс» – научить сотрудников работать в команде, снять накопленное напряжение. Тренинг позволит:

- поверить в людей, которые нас окружают;

- осознать и активно использовать в производственно-хозяйственной деятельности эффективные стратегии характерные именно для своей команды, понять на каких принципах она строится, осознать свои традиционные роли в команде и те, которые возможны, осознать имеющиеся ресурсы и получить доступ к новым;

- получить позитивный опыт новых «ролей» и подтверждение ценности существующих;

- перенести тренинговый опыт в реальную жизнь, создавать и отыгрывать эффективные жизненные стратегии.

2. Проведение внутренних закрытых опросов для выявления наличия конфликтных ᴄситуаций и поиска возможностей по их решению.

Для выявления уровня комфортного взаимодействия внутри коллектива можно применить ряд опросов для выявления наличия конфликтных ситуаций и поиска возможностей по их решению. Пример анкеты приведен в таблице 7.

Таблица 7

Бланк анкеты для выявления наличия конфликтных ситуаций

Вопрос	Варианты ответа
Чувствуете ли вы себя комфортно на работе?	- да -нет -не знаю
Если вы себя чувствуете некомфортно на работе, то по какой причине?	-условия труда - отношения в коллективе -система мотивации
Как бы вы оценили ситуацию в вашем коллективе?	-доброжелательная -напряженная -затрудняюсь ответить
Есть ли в вашем коллективе сотрудники, общение с которыми для вас нежелательно?	-да -нет
Как вы считаете, есть ли в коллективе сотрудники являющиеся причиной конфликтных ситуаций?	-да -нет
Каким образом вы предпочитаете решать возникшую конфликтную ситуацию?	-ни каким (терплю) -отвечаю аналогично -избегаю агрессии, но впоследствии обязательно отвечу -другое
Как вы считаете какой наиболее действенный способ устранения конфликтов в вашем коллективе?	-вмешательство начальства -устранение конфликтных сотрудников -установление административных санкций -решение мирным путем -другое
Изложите ваше мнение о существующей в коллективе проблеме и ваш способ ее решения

Данное анкетирование предлагается проводить ежеквартально. В закрытом виде. При выявлении наличия конфликтных ситуаций и большого числа сотрудников, которые это отмечают и отмечают серьезность проблемы и необходимость вмешательства руководства, в качестве кардинального метода решения предлагается устранение наиболее конфликтных сотрудников.

3. Проведение семинаров смежных должностей ведущими специалистами, организация обучения молодых сотрудников.

План проведения семинаров смежных должностей ведущими специалистами ООО «Технострой» на год представлен в таблице 8.

Таблица 8

График проведения семинаров

Мероприятие

Июль

Авг.

Сент.

Окт.

Нояб.

Янв.

Фев.

Март

Апр.

Май

Июнь

Дек.

Семинары для руководителей

Аттестация руководителей

Семинары для рабочих и служащих

Аттестация рабочих и служащих

Для руководства будет применена трехшаговая модель проведения семинаров с проведением дублирующей аттестации по итогам каждого шага обучения (на следующий месяц и через месяц – для закрепления полученных знаний). Для рабочих и служащих применена трехшаговая система обучения, которая позволит специалистам повысить квалификацию в своей профессиональной сфере и в случае удачного прохождения аттестации в течение года повысить разряд и уровень заработной платы.

4. В целях повышения удовлетворенности работников системой стимулирования предлагается ввести выплату единовременного вознаграждения (13-й заработной платы) работникам в зависимости от стажа работы в организации (см. табл. 9).

Таблица 9

Система единовременного вознаграждения по стажу работы

Показатели	Стаж работы, лет
Показатели	1-3	3-5	5-10	более 10
Размер вознаграждения, %.	10	15	20	25

Следует отметить, что данная компания имеет хороший потенциал для улучшения текущей культуры, в связи с чем был определен список из релевантных рекомендаций для совершенствования различных элементов, имеющим воздействие на уровень организационной культуры.

Построим дерево работ, которое является основой для формирования системы управления проекта (см. рис. 4).

Совершенствование организационной культуры предприятия

Разработка концепции проекта

Проведение анализа кадрового потенциала предприятия

Проведение анализа корпоративной культуры предприятия, выявление проблем

Формирование проектной группы

2. Реализация проекта

Проведение тренингов командопостроения

Организация обучения сотрудников

Корректировка системы стимулирования труда

2.1.1 Проведение анализа предложений на рынке

2.1.2 Проведение переговоров

2.1.3 Заключение договора на проведение тренингов

2.2.1 Оценка потребности в обучении

2.2.2 Проведение анализа предложений на рынке

2.2.3 Проведение переговоров

2.2.4 Заключение договора.

2.3.1 Проведение анализа рынка и существующей системы стимулирования

2.3.2 Разработка системы вознаграждения

2.3.3 Формирование Положения о вознаграждении по итогам года

3. Внедрение проекта

3.1 Ознакомление сотрудников с нововведениями

3.2 Внесение корректировок

3.3 Утверждение изменений

2.2.5Проведение обучения.

2.1.4Проведение тренингов.

Рис. 4. Структура работ по реализации предложенных мероприятий

Таким образом, поэтапная реализация предложенных мероприятий поможет сформировать стойкую корпоративную культуру и уникальную систему ценностей, которые помогут стать данному предприятию более привлекательным для работников и партнеров.

3.2. Оценка экономической эффективности реализации предложенных мероприятий

Для оценки целесообразности реализации предложенных мероприятий необходимо произвести расчет их экономической эффективности.

Экономический эффект от совершенствования организационной культуры можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников. Составим таблицу с исходными данными для расчета (см. табл. 10).

Таблица 10

Исходные данные для расчета

Показатель	Ед. измерения	Значение
1. Численность персонала, на которых отразятся изменения (Ч)	чел.	90
2. Затраты времени на выполнение функций	чел./ч	-
- до обучения		1100
- после обучения		1050
3. Заработная плата (ЗП)	руб.	30000
4. Часовая тарифная ставка	руб.	150
5. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)	ч	195296
6. Затраты на внедрение мероприятия (взяты примерно) (З)	руб.	500000
7. Нормативный коэффициент окупаемости (Ен)		0,15
8. Отчисления на соц. нужды		30%

Расчет:

1. Снижение затрат на выполнение функций:

Ст=1100-1050= 50 (чел./ч)

2. Условное высвобождение численности:

Эч= Ст / Фрв. (1)

Эч=50 *90 /195296= 4500 /195296= 0,023 (чел.).

3. Прирост производительности труда:

Птр= (2)

Птр= = 2,3/ 0,977= 2,35%.

4. Экономия заработной платы за год:

Эзп = Фзп*Эч (3)

Эзп= 30000 *90 *12 *0,023= 745200 (руб.).

5. Экономия по социальным отчислениям:

Эсн=Эзп * 0,3 (4)

Эсн= 745200 *0,3= 223560 (руб.)

6. Годовая экономия:

Эг= Эзп+Эсн (5)

Эг=745200 + 223560 = 968760 (руб.)

7. Экономический эффект:

Эф=Эг-З (6)

Эф= 968760– 500000= 468760 (руб.)

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «Технострой» составит 468760 руб., что свидетельствует о целесообразности реализации в практической деятельности всех предложенных мероприятий.

Заключение

В заключение необходимо подвести итоги и сформулировать выводы.

Анализ теоретических основ позволил сделать вывод, что Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Существует множество способов и методов управления организационной культурой, выбор которых зависит в первую очередь от стадии развития предприятия. Только после анализа уже сформировавшейся культуры и стадии жизни организации можно провести изменения, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации, её успеху и выживанию современных рыночных условиях.

Практическое исследование проводилось на базе Общество с ограниченной ответственностью «Технострой», осуществляющем свою деятельность в строительной сфере.

В ходе проведенного анализа организационной культуры были выявлены следующие проблемы:

- в организации отсутствует командный дух;

- отсутствие теплоты и поддержки в коллективе;

- значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в работу;

- недоверие к руководству, сопротивление принимаемым решениям;

- отсутствует система планомерного повышения квалификации;

- система стимулирования ориентирована на наказания и меры административного воздействия.

Для устранения выявленных проблем даны следующие рекомендации:

3. Организация обучения сотрудников - проведение семинаров смежных должностей ведущими специалистами, организация обучения молодых сотрудников.

4. Корректировка системы стимулирования труда - ввести выплату единовременного вознаграждения (13-й заработной платы) работникам в зависимости от стажа работы в организации.

Поэтапная реализация предложенных мероприятий поможет сформировать стойкую организационную культуру и уникальную систему ценностей, которые помогут стать данному предприятию более привлекательным для работников и партнеров.

Для оценки целесообразности реализации предложенных мероприятий необходимо произвести расчет их экономической эффективности. Расчет показал, что прогнозный годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «Технострой» составит 468760 руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

Список литературы

1. Балашов А.П. Организационная культура. Учебное пособие // А.П. Балашов – Изд.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2016. – 280 с.

2. Белинская Д.Б. Управление «организационной культурой» компании // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 3-2 (80-2). - С. 908-913.

3. Волошин Ю. Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» // Молодой ученый. — 2017. — №35. — С. 29-35.

4. Гаспарович Е.О. Управление организационной культурой. Учебное пособие / Е.О. Гаспарович - Saarbrücken, 2016. – 500 с.

5. Грошев И.В. Менеджмент организационной культуры / И.В. Грошев. - М.: Московский психолого-социальный университет (МПСУ), 2015. - 302 c.

6. Донгуроол А.А., Донгак Ч.Г. Управление «организационной культурой // Экономика и социум. - 2017. - № 5-1 (36). - С. 444-447.

7. Замедлина Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР, 2016. - 265 c.

8. Карая Е.Б., Виниченко М.В. Подходы в обучении персонала коммерческих банков и их влияние на организационную культуру // Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда (материалы II Всероссийской научно-практической конференции). - 2016. - С. 88-103.

9. Катковская И. В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность // Молодой ученый. — 2016. — №15. — С. 305-308.

10. Кирсанова Д.А., Слепцова Е.В. Основные подходы к управлению организационной культурой: от теории к практике // Современные научные исследования и разработки. - 2017. - № 7 (15). - С. 139-142.

11. Козлов В.В. Организационная культура. Учебное пособие / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов – Изд.: КноРус, 2017. – 270 с.

12. Козлов В.В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2013. – № 9 (187). – С. 53-56.

13. Колесников А.В. Корпоративная культура. Учебник и практикум / А.В. Колесников – Изд.: Юрайт, 2017. – 168 с.

14. Коновалова В.Г. Управление организационной культурой / В. Г. Коновалова - Москва, 2012. – 65с.

15. Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности - 2016. - С. 40-44.

16. Кравченко Е.Ю., Яковлева Л.Р. Управление организационной культурой / Е.Ю. Кравченко, Л.Р. Яковлева - Белгород, 2015. – 94 с.

17. Крымчанинов М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру // Управление персоналом. – 2014. – № 19 (105). – С. 54–57.

18. Макарченко М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2015. - №2. - С. 70-80.

19. Маршуба О. А. Культура и организационная культура: сущность и взаимозависимость феноменов // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – № S13. – С. 38–43

20. Некрасов С.И., Бусыгин О.В., Некрасова Н.А. Особенности управления организационной и корпоративной культурой // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире (материалы VI международной научно-практической конференции) - 2014. - С. 118-120.

21. Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. - 2014. - № 7-2 (26). - С. 38-40

22. Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ «Станкин». –2012. –№ 2 (21). – С.15-19.

23. Седеноол А.А., Донгак Ч.Г. Управление организационной культурой // Экономика и социум. - 2017. - № 5-2 (36). - С. 102-105.

24. Семенов Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. – М.: Университетская книга; Логос, 2015. – 256 с.

25. Смирнова В.Г. Организационная культура. Учебник и практикум // В.Г. Смирнова – Изд.: Юрайт, 2017. – 306 с.

26. Соломандина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломандина – М.: Инфра-М, 2012 – 404 c.

27. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 151 с.

28. Туругунян И.Ю., Кузичева Н.Ю. Управление организационной культурой предприятия // Теоретические и прикладные проблемы науки и образования в 21 веке - 2012. - С. 130-131.

29. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и [др.]. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 798 с.

30. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - М.: Питер, 2012. - 352 c.

Приложения

Приложение 1

Анкета для анализа организационной культуры

Продолжение приложения 1

Окончание приложения 1

Приложение 2

Результаты анкетирования сотрудников (анкета М. Магура)

Приложение 3

Данные анкетирования работников ООО «Технострой» с целью выявления степени удовлетворенности работой

№	Стаж работы	Категория персонала	Количество баллов	Результат
1.	15	АУП	48	оч. высокий
2.	9	АУП	43	оч. высокий
3.	2	АУП	39	высокий
4.	10	АУП	41	оч. высокий
5.	13	АУП	44	оч. высокий
6.	10	АУП	42	оч. высокий
7.	5	АУП	28	средний
8.	15	ПП	43	оч. высокий
9.	5	ПП	37	высокий
10.	3	ПП	28	средний
11.	6	ПП	33	высокий
12.	3	ПП	19	низкий
13.	1	ПП	24	средний
14.	8	ПП	41	оч. высокий
15.	5	ПП	46	оч. высокий
16.	4	ПП	27	средний
17.	3	ПП	21	средний
18.	7	ПП	18	низкий
19.	4	ПП	31	высокий
20.	7	ПП	22	средний
21.	1	ПП	37	высокий
22.	3	ПП	16	низкий
23.	8	ПП	37	высокий
24.	5	ПП	24	средний
25.	2	ПП	19	низкий
26.	1	ПП	25	средний
27.	1	ПП	17	низкий
28.	2	ПП	40	высокий
29.	14	ПП	41	оч. высокий
30.	8	ПП	41	оч. высокий
31.	6	ПП	34	высокий
32.	2	ПП	23	средний
33.	1	ПП	33	высокий
34.	3	ПП	20	низкий
35.	1	ПП	36	высокий
36.	0,5	ПП	43	оч. высокий
37.	2	ПП	29	средний
38.	4	ПП	26	средний
39.	3	ПП	19	низкий
40.	5	ВП	25	средний
41.	5	ВП	27	средний
42.	6	ВП	31	высокий
43.	11	ВП	41	оч. высокий
44.	8	ВП	29	средний
45.	2	ВП	29	средний
46.	4	ВП	26	средний
47.	4	ВП	18	низкий
48.	1	ВП	28	средний
49.	3	ВП	41	оч. высокий
50.	0,5	ВП	20	низкий