Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация, в современном понимании теории менеджмента, представляет собой открытую систему, обладающей внешней и внутренней средой. В свою очередь внешнюю среду можно разделить на макроуровень и микроуровень. Понимание процессов устройства среды организации ведет к выработке правильных тактических и стратегических управленческих решений. Методы анализа внешней и внутренне среды пересекаются друг с другом, формируя между внешней и внутренней средой взаимосвязанные процессы. Например, на основе определения сильных сторон компании можно оценить возможности компании, а на основе определения слабых сторон – угрозы. Далее, исходя из сильных сторон и возможностей формируется стратегический план изменений, предполагающий выработку и реализацию конкретных мероприятий (проектов) для достижения поставленных целей в рамках видения организации. Слабые стороны и угрозы необходимы для формирования рисков с дальнейшим анализом и разработкой плана по нивелированию рисков и угроз компании. Таким образом, анализ внешней и внутренней среды организации является необходимым разделом стратегического плана развития организации, во многом определяющего эффективность деятельности существующей компании.

Целью данной курсовой работы является теоретический обзор и анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Восток».

Задачи курсовой работы:

1. Провести исследование теоретико-методологических подходов к организации как к открытой системе

2. Представить методы анализа и оценки внешней среды организации

3. Представить методы анализа и оценки внутренней среды организации

4. Провести сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды организации

5. Составить общую характеристику компании ООО «Восток»

6. Провести анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Восток»

Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда компании ООО «Восток».

В ходе подготовки курсовой работы использовались литературные источники, включающие в себя авторефераты диссертационных исследований, актуальные учебники и учебные пособия по исследуемой теме, а также статьи из рецензируемых журналов за последние годы, касающиеся методов анализа и оценки внешней и внутренней среды организаций в различных сферах деятельности. Надежность литературных источников подтверждается их размещением в базе РИНЦ электронной библиотеки e-library.

Курсовая работа включает в себя введение, две главы, заключение и список литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.2 Теоретико-методологические подходы к организации как к открытой системе

Изучение сущности начать трактовки «» и раскрытия . Греческое «ργανον» (инструмент), – «organization», позднелатинское – «» ( стройный , устраиваю) «организация» имеют . Их , содержащийся словарях русского , выделить семантических, .. смысловых, вариантов слова.^[1]

значение – как явление (от «атрибут» – , существенный признак , ):

Функциональное – определяет действие и : действия изменению : организовать значит , , усовершенствовать;

значение – , объединение людей, .

Большом словаре «» трактуется следующим ^[2]: людей, реализующих цель и основе правил .

Таким образом, менеджменте широком организацией имеют способы и отдельных индивидов групп. узком организацией понимают группу , ориентированную некоторой заранее , реализация требует действий.^[3]

В деятельности «организация» некой системы элементов деятельности, отношениях и с , которые целостную структуру. организации отнести^[4]: ; средства труда; труда технология ; , необходимая для деятельности; труд деятельность работника.

XIX . все на концепциях . Таким , анализировались , изолированные системы, равновесному . Все , укладывавшиеся в , рассматривались метафизические, рамки естественных потому стоящие .^[5][6]

в конце . ученые с принципов редукционизма. .. фон утверждал, организмы обеспечивают энергию, позволяет , а также системы отношению .^[7] Ключевыми понятиями теории систем ^[8]: самоорганизации как дифференциации; эквифинальности, финального состояния условий; телеологии, поведения организма , «известных заранее» будущем. Далее У.. Кеннона биологических систем способность возмущениям внешней среды автономности стабильности организации.^[9] Теория Л. нашла многих сферах, и , оказав восприятие, а , управление организациями.^[10]

проблема взаимоотношения среды науке впервые в .А. , что усилением динамизма кризисных в . образом, исследования отечественных послужили для интенсивного подхода теории менеджмента, с любая стала открытая система, внешней . Поэтому время среду принято как двух сфер: внешней. организации – активных субъектов , с организация той или .^[11] Визуально представить в виде (см. 1).

Рисунок 1.

В экономической множество к бизнес-среды её элементов. теории менеджмента - организации из^[12]:

- , представляющей общие для участников , эту часть организация может , но которая очередь на или опосредованно , где функционирует.

- , т. е. окружения , включающей , , конкурентов, кредиторов, контроля т. ., этой части существует влияние хозяйствования;

- внутренней , в ключевые -управленческой деятельности .

среда – это внутри организации. следующие переменные организации: цели, , , технология люди.^[13] количество методов среды , например: сил Портера, -, SNW- и . качестве примеров структуры среды подходы:

По . Ансоффа элементами : общее управление, , маркетинг, , НИОКР^[14];

А. А. , . Дж. основными внутренней среды : , производство, , обслуживание , , финансы, кадры^[15];

. . Дюков расширить элементов организации, включать: (принципы ), финансы (количество и структура), ( количество и , также управления ), , развитие, поставки, , , логистика, , информационные .^[16]

концепции «7-S» учесть 7 внутренней , для того уверенным успешном : совместные ценности (), (strategy), (structure), (), сотрудники (staff), (skills), (style). «7-S» соединены (, структура, ), мягкие (, , сумма навыков) центральной характеристикой ( ).^[17]

В современном большинстве принято самостоятельных укрупненных внутренней : маркетинг, , , финансы, персонал.

в исследованиях организации является . Б. ^[18] развивающая стратегического менеджмента ( , динамических ) зарубежных . Прахалада, Г. , . Гранта, . Дж. , др.

И. . представляет как ресурсов, включающих материального нематериального , организации пытаются достижения стратегических . различает: − финансовые ; − отношений ( преференцированных , , прав); − технологические (способности отдельные мира новым, эффективным ); − организационные ( достигать объединения новым, более ).

Внешняя среда, очередь, на ( рабочую, или , или прямого ) макросреду (или , среду воздействия). на сферы характер конкретизируется каждой организации.^[19] к состава внешней среды :

процессно- подходу . . Ефремова^[20] понятие - строится наличии: бизнес-пространства, , рыночной макросредой ; измерения, представляющего совокупность -технологических, -, социокультурных, организационно- административных , определяющих формы бизнес- организации.

. С. в исследовании к места общей бизнес-: организации в , она из внешне внутренне, том, что в -системе, она включена . Внутренний , поддерживаемый , нецелесообразным, когда функциональная . При уточнение — функциональная не организацией, внешним окружением.

. , С. в среды предлагают : взаимозависимые (перекрестно- сети, альянсы) привилегированных (фирмы, одном рынке режиму ). Действия структур базируются на собственной , и стратегии целом. обоих таких участников от традиционной , требует новых .^[21]

И. . Гурков стратегического управления анализ новый субъектов — стейкхолдеров ( (лиц) деятельности ). внешней среде . Б. выделяет и рыночную .^[22]

взгляд бизнес- позиции теории А. , Б. .^[23] игре под «» разыгрывается : ее присвоение. Взаимодействие в измерениях. — потребители компании . Ресурсы от компании, а услуги — компании . В обратном — потребителей компании компании к — деньги. горизонтали , с которыми , но заключает . ее субституторы .

В Глобального (Global Entrepreneurship , )^[24] факторы среды две группы. факторов — общеэкономические , как открытость , политика области регулирования деятельности , финансовых , рынка , институтов. Для группы используется демографическая статистика, другая информация внешней среды. группе факторы , влияющие на компании развития и навыков, мотивирующие предпринимательских .

системной концепции . . Клейнера^[25], . Корнаи^[26] одновременно действует различных пространств ( юридических лиц, местоположения, товаров , производственных технологий, , законодательном ). Однако субъект не ни одном пространств. Исходя утверждения, субъект проявляет свои в функционирования с внешней . правило, в внешней средой, определенным экономических субъектов, их , и , являющимися « предприятия во ».

Проведенный публикаций составляющих экономической - организации, структурных , и условий организаций к .

Как правило, позиция , что - организации состоит основных : внешней среды. При по к имеет структурные общего на субъекты (макровнешняя ), и влияния хозяйствующий субъект (микровнешняя ).

Процесс важных элементов , которые оказать способности фирмы своих , осуществляется следующих методик: -, PESTLE-, STEP-, -анализ, матрица др.^[27] подходом макровнешней среды факторов классической -анализа. STEP- исследование факторов сферах: социальной (), (technological), (economic) (political). На зависимости целей кроме 4 основных состав -факторов , например, правовые, , , физические, , институциональные, , , информационные. При наблюдается взаимосвязанных группы: природно-, -экономические, -правовые . д.

У зарубежных можно степень детализации факторов. целом отличительную особенность группы — это анализа факторов, влияние всех отношений. При непосредственного (микровнешней ) четко определяют контрагентов во , с которыми в экономические поводу своей . В время к конкуренции как соперничеству, сотрудничеству. Организация объект финансовых, , и информационных , в заинтересованных в условиях -экономической природной .^[28]

1.2 Анализ и оценка внешней среды организации

Главное предназначение внешнего анализа – выявить и понять угрозы и возможности, возникающие для компании в текущем и будущем времени, а также выявить стратегические альтернативы.^[29] Внешний анализ и оценка считаются неотъемлемой частью SWOT-анализа. Возможности – это положительные тенденции внешней среды, способствующие развитию компании и достижению ей конкурентных преимуществ. Это может быть снижение налоговых сборов, увеличение доходов населения и фирм и т.д.^[30]

Угрозы являются отрицательными тенденциями, которые приводят при отсутствии соответствующей реакции организации к ухудшению положения на рынке и потере конкурентного преимущества. Примерами таких угроз могут послужить понижение покупательской способности потребителей и компаний, повышение конкуренции на рынке товаров и услуг, ужесточение регулирования со стороны государства. Если фокусироваться на получении прибыли и не проявлять инициативу в конкурентной борьбе, то это приведет компанию к неминуемому банкротству.

Внешняя среда состоит из двух частей: макросреды и микросреды. Микросреда включает многие заинтересованные группы, которые находятся под влиянием основной работы организации или оказывают на нее влияние (акционеры, местные компании, конкуренты, потребители, кредиторы, и др.). В последнее время благодаря развитию стратегического маркетинга, ориентированного не только на исследование покупателей и конкурентов, а на все заинтересованные группы, состав ближнего окружения увеличился. Макросреда делится на элементы, не оказывающие прямого воздействия на компанию, но влияющие на общее состояние бизнес-процессов. В макроокружении выделяют четыре группы факторов: политико-правовые, финансово-экономические, социальнокультурные и технические. PEST-факторы приведены в табл. 1. Каждый из таких факторов имеет взаимосвязь с другими и оказывает влияние на них и на элементы микросреды.^[31]

Наиболее распространенными методами анализа внешней среды являются SWOT-анализ и анализ воздействий. SWOT-анализ характеризуется преимущественно качественным характером. Главное в анализе воздействий состоит в том, что каждому параметру-фактору дается весовое значение от 1 до 0 при помощи оценки вероятного воздействия фактора на стратегическую позицию фирмы. Сумма равняется единице. После дается оценка фактора по пятибалльной шкале: «5» – наивысший, «4» – выше среднего, «3» – средний, «2» – ниже среднего, «1» – наименьший. Оценки ставятся на основании специфической реакции организации на этот фактор. В результате вычисляется сумма взвешенной оценки, указывающей на степень реакции организации на настоящие и прогнозируемые параметры-факторы внешней среды. Полагаем, что эта методика имеет статистическое значение.^[32]

Таблица 1 - PEST-анализ факторов макросреды

Политика	Экономика
1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Гос. влияние на отрасли 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика	1. Общая характеристика экономической ситуации 2. Курс национальной валюты 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы
Социум	Технология
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность	1. Государственная техническая политика 2. Знач. тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновлений) 4. Новые патенты 5. Активность потребителей

В стратегическом менеджменте огромное методологическое значение имеют матрицы. Но их практическая значимость минимальна. При помощи перекрестной матрицы французской фирмы EUROKIP выявлена необходимость отслеживания величины и структуры издержек фирмы, всех ее финансовых потоков. Это позволяет обеспечить быструю реакцию организации на изменение ситуации.^[33]

За анализом макросреды исследование . ней происходит . Начинающие и , решили расширять работы, должны , в который войти. задачей считается определение . Этот дает структуру и направления , характерные имеющиеся угрозы, успеха и разработать стратегию на рынке. отраслевого анализа выступает отрасль.

оценки данной использовать показатели:

– ;

– объемы конкуренции (, , национальной, );

– структуру ( конкурентов и инвестиции);

– технологических инноваций;

– степень ;

– прибыль.

и от структуры, , теории . Портера, силами или ^[34]:

1. Соперничеством идентичных ( интенсивности конкуренции, применяемых фирм-).

2. появления новых , от рынка.

3. стороны продуктов, (учитывается со -заменителей).

4. Экономическими торговыми дилеров.

5. и торговыми . Суть фактора желания покупателей возможности свои .

том случае, пяти М. , то получим действий исследованию , которая состоит этапов^[35]:

– соперников;

– ;

– анализа поставщиков;

– рынка.

– это . С этой разбивают стратегические . , находящиеся в группах, конкурируют .^[36]

Отмечается, что организаций- положительно снижение рентабельности , как общехозяйственные СМИ, совершенствование . данном как , так и фирмы проанализировать , товары и работы рынке.^[37] используется с границ . Осуществление связано непосредственно большого информации.

конкурентов важными ^[38]:

– определение и ;

– прогноз стратегий , также конкурентов;

– конкурентов на действия ;

– определение на преимущества .

идеале проанализировать факторы. При выявляются среды из нее как главных , стратегическое значение. следует привлечение персонала фирмы.

, компании подразделениями специально разработанная , которой замеченные , тенденции внешней , , по мнению, деятельность компании.

организация выпустить новый продукт, досконально товары выявить, какие наиболее покупателей. случае применяется наоборот, согласно исследователей применяется 9 10 компаний. М. , конкуренты соблюдают поддерживают -кво, агрессивных ценовых .^[39]

втором анализа потенциальные покупатели. зрения покупатель продукт, а своей , своеобразной престиж и , и и факторов. Если продукта удовлетворяет , данный продукт реализовываться.^[40]

касается , то ее понесенными . Главная заключается в , в ценности покупателя.

Следующий и микросреды получении более о . Руководителю , что именно текущей будущей : оборудование, сырье, т.. Исходя , бизнесмену нужно , предлагающих товары . Также нужно цены условия . этом руководитель :

– С работать ?

– с каким выгодна?

выбирать , которого качество стоит первом . критерием отбора поставщика. учитывать услуги, оказываемые приобретении товара. послужить безвозмездная доставка дверей т.п. потребители, оказывают отрасль и предпринимателя. влияют , используя свою цены уменьшать (услуг).^[41]

В и продуктов- , поставляющая электроэнергию, свои . Конкурентное стороны поставщиков в поставки потребления, предлагаемых с мощностями текущих заказов. ^[42] ситуации нескольких распределяют между , провоцируя тем друг с . давление не и в , если рынке -заменители, переход не с .

Следующий этап оценки в рынка.^[43]

Обращает внимание из – товары-заменители.^[44] стороны -заменителей их доступности, перейти данные . продуктов-заменителей ценам конкурентное , границу цены , превышение чревато на заменители объемов . Как , меньше цена -, лучше , ниже на переключение, они влияние в отрасли. прошедших , предпринимателю движущие силы – и поводы отрасли.^[45]

Выводом отраслевого для определение и основных успеха . Главные факторы () – элементы, за . В ГФУ : продуктов, , на покупатели выбирают подрядчика; и , компании лидерство борьбе; навык, , меры по превосходства. компании обязаны уделять первостепенное : именно зависит финансовое конкурентоспособность .^[46]

1.3 Анализ и оценка внутренней среды организации

Понимание того, что есть внутренняя среда в широком смысле, способствует глубинному ее анализу и выявлению всех проблемных зон предприятия. Обзор существующих подходов к определению внутренней среды позволяет сформулировать следующее: внутренняя среда организации – основные составляющие компоненты предприятия, которые оказывают непосредственное влияние на его функционирование; внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы и является результатом управленческих решений. Главным недостатком представленных определений внутренней среды является отсутствие в них системности, структурированности. В условиях же высокой динамичности окружающей предприятие среды целесообразно внутреннюю среду трактовать как систему взаимосвязанных основных и обеспечивающих его функционирование сфер, обусловливающих ситуацию внутри предприятия и влияющих на уровень и степень ее управляемости.^[47]

В качестве сфер внутренней среды выступают: маркетинг (бизнес-функции), менеджмент, производство (бизнес-процессы) и ресурсы (человеческие, финансовые, материальнотехнические, нематериальные). Предложенная структура внутренней среды предприятия обусловлена классическим и современным научными подходами. Так, сфера «Ресурсы» опирается на модель «трех факторов» производства, в которой заложены классические труд, земля, капитал, а также современный подход к классификации факторов производства, а именно, информация и прочее. Сфера «Производство» представляет собой своего рода технологию увязки задействованных на предприятии ресурсов в процесс (фиксирование, формализация бизнес-процессов предприятия). «Менеджмент» выступает инструментом формирования механизма управления бизнес-процессами для достижения целей предприятия. Сфера «Маркетинг» выполняет координирующую функцию по отношению к «Менеджменту» и, следовательно, ко всем остальным сферам, что подтверждается одной из современных интерпретаций маркетинга как философии бизнеса.^[48]

Таким образом, заложенный в предложенной трактовке понятия «внутренняя среда предприятия» генезис позволяет сформировать алгоритм ее изучения (диагностика состояния – формулирование гипотезы – определение цели – анализ – аудит), а также методический подход к ее оценке и анализу. Ключевым в алгоритме процесса изучения внутренней среды предприятия и в обеспечении эффективности ее анализа является формулирование цели – логичного завершения этапа диагностики состояния предприятия (выявление проблем), а также этапа выработки гипотезы, предопределяющей возможную причину выявленной проблемы. Четко сформулированная цель позволяет предприятию обеспечить адресность анализа с последующим аудитом полученных результатов и не распылять свои усилия и ресурсы.^[49]

Целью оценки и анализа внутренней среды предприятия является выявление сильных сторон его деятельности для получения шанса воспользоваться внешними возможностями, что, в свою очередь, требует обладания определенным внутренним потенциалом. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Проблеме методического обеспечения оценки и анализа внутренней среды предприятия посвящены современные исследования ученых, подтверждающие ее значимость для практической деятельности. В частности, основой процесса маркетингового анализа внутренней среды может служить работа О. Уилсона «Аудит маркетинга», в которой автором при помощи ряда подготовленных вопросов предлагается рассмотреть ситуацию с разных позиций. Среди российских авторов маркетинговому аудиту уделяет внимание Д. В. Тюрин. Элементы анализа внутренней среды рассмотрены также В. Л. Музыкантом, а В. Д. Шкардун определяет методики исследования внутренней среды через комплекс: методики анализа организационного и кадрового потенциала предприятия, методики оценивания качества коммуникаций предприятия, методики ревизии маркетинга предприятия и методики ревизии сбытовой деятельности предприятия, лишь кратко обозначая сферы анализа. Вопросы анализа внутренней среды также рассматриваются В. В. Царевым, который предлагает проводить оценки «достигнутого уровня отдельных характеристик, свойственных маркетинговой службе» в количественном выражении.^[50] Также вопросы анализа внутренней среды рассматриваются при помощи «чек-листов», т. е. перечня вопросов по различным аспектам управленческой деятельности на основе маркетинговых инструментов, содержащих характеристики фактического положения, оценку тенденции, а также выводы о влиянии на ситуации.^[51]

Опираясь на представленные результаты исследований в области оценки и анализа внутренней среды предприятия, а также учитывая особенности функционирования субъектов хозяйствования в условиях белорусской экономики, целесообразным считаем проведение оценки и анализа внутренней среды предприятия на основе структурно-логического подхода, предполагающего поэтапное рассмотрение и анализ выделенных выше сфер внутренней среды предприятия с учетом соблюдения следующих «правил».

1. Подбор экспертов выполняется из числа собственников предприятия, руководителей и ведущих специалистов либо с привлечением внешних консультантов.

2. По каждой из четырех предлагаемых сфер экспертами формируются перечни факторов, имеющих наибольшее значение для анализируемого предприятия с точки зрения существующей ситуации.

Сфера «Маркетинг» (бизнес-функции) охватывает характеристики применяемых стратегий, имиджа компании на рынке, комплекса маркетинга, вопросы работы маркетинговой информационной системы, организации маркетинговой работы на предприятии, диагностирует ориентированность деятельности компании (маркетинговая либо сбытовая).

Сфера «Менеджмент» рассматривает управленческие характеристики предприятия по направлениям организационной структуры, методам и порядку принятия решений, коммуникационным процессам, стилю управления, квалификации и профессиональным характеристикам высшего менеджмента, системам стратегического планирования.

Сфера «Производство» (бизнес-процессы) представляет описание внутренних характеристик производства, включающих в себя качественные характеристики применяемых технологий (мощности, ритмичность), способы контроля качества и состояния безопасности.

Сфера «Ресурсы» (обеспечивающие функционирование предприятия) анализирует описание характеристик по направлениям: человеческие, материальные, финансовые, интеллектуальные и информационные ресурсы.^[52][53]

3. Выполняется количественная оценка отобранных экспертами факторов.^[54]

Среди перечисленных в таблице инструментов диагностики и анализа особый интерес для белорусских предприятий в условиях обеспечения модернизации представляет модель 7S McKinsey, которая является диагностическим инструментом состояния предприятия для принятия стратегических решений менеджментом организации.

Название модели является аббревиатурой семи факторов, которые компания McKinsey считала наиболее важными в контексте деятельности организации: стратегия, способности, соединяющие ценности, структура, системы, сотрудники и стиль. Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, она имеет дело с 7S факторами в вышеизложенном порядке. На первой стадии обычно определяется стратегия. Далее устанавливается, в чем именно организация может быть особенно хороша, чтобы реализовать стратегию, то есть какие способности ей необходимы и какие навыки она должна развить. Последним шагом является определение содержания перемен, которые необходимы в других пяти факторах для того, чтобы модернизация привела к успеху.^[55]

Стратегия диктует компании, как именно приспособиться к окружающей обстановке и использовать свой организационный потенциал, в то время как анализ способностей отвечает на вопрос, каким образом данная стратегия должна применяться.

Структура компании – это самая известная концепция, связанная с модернизацией организаций. Она касается способов группировки сфер бизнеса, отделов и подразделений по отношению друг к другу. Возможно, это также самый видимый фактор в организации, и именно поэтому зачастую велико искушение начать с изменения структуры.

Системы можно охарактеризовать как процедуры или процессы, существующие в компании и затрагивающие большое число сотрудников с целью выявления значитель ных проблем, выполнения работ или принятия решений. Системы оказывают значительное влияние на происходящее в организациях и обеспечивают руководство мощным инструментом для проведения модернизации.^[56]

Сотрудники. Этот фактор связан с вопросом, какого рода специалисты необходимы компании. Это не столько вопрос об отдельных личностях, а скорее общее ноу-хау, которым обладает персонал организации.

Стиль – одно из наименее известных орудий в комплексе с инструментами руководителей. Он состоит из двух элементов: личный стиль и символические действия. Таким образом, стиль руководства – это не вопрос личного стиля, а вопрос того, каким образом ведут себя должностные лица и как они используют личную сигнальную систему.

Соединяющие ценности относятся к одной или нескольким основным темам организации, именно их все признают особо важными и даже ключевыми для долговечности и успешности организации. (Этот отрывок о модели 7S из книги Д. Сандстрома «McKinsey& Company Inc».)

Ценность данного инструмента диагностики и анализа заключается в том, что его использование позволяет всесторонне охватить и охарактеризовать все сферы внутренней среды предприятия (менеджмент, маркетинг, производство, ресурсы через призму 7S), причем во взаимном влиянии друг на друга. Технология использования представленной на рисунке матрицы заключается в следующем: в ней отражено влияние факторов 7S по горизонтали на все 7S по вертикали. В ячейке на пересечении двух S формулируется выявленная во внутренней среде проблема. Здесь же, в матрице, на зеркальной стороне возможно отражение гипотезы источника проблемы. Аналогичным же образом строится матрица с отражением влияния 7S по вертикали на 7S по горизонтали также с отражением проблемных зон внутренней среды с возможной формулировкой гипотез их источников.^[57]

Использование матрицы не предполагает заполнение абсолютно всех ячеек. Важным здесь является учет индивидуальных особенностей функционирования предприятия, заключающихся в действующей корпоративной стратегии и выработанном на его основе механизме хозяйствования, а также наличие возможности выявления не только проблемных областей, о существовании которых топменеджмент мог и не догадываться и не относить их числу таковых, но и выявление неожиданных их источников. Это весьма распространенная ситуация для белорусских организаций, в большинстве своем имеющих преимущественно сбытовую направленность деятельности и видящих в качестве источника своих проблем в основном внешнюю среду.^[58]

Для анализа внутренней среды организации целесообразно применить такие инструменты как SNWи SWOT-анализ. Цель SNW-анализа – выявить: сильные стороны, преимущества организации для выбора перспектив развития с опорой на них; слабые стороны в деятельности организации для их преодоления или для учета их особенностей при выборе перспектив развития и разработке стратегии; нейтральные составляющие деятельности организации для поиска возможности их «перевода» в категорию «сильных» и использования при разработке стратегии. Как и в случае анализа внешней среды с помощью PEST-анализа, в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии результаты SNW-анализа используются для определения направлений и тенденций изменения элементов стратегии, выявления элементов стратегии в качестве объектов влияния факторов внутренней среды, а также для оценки и прогнозирования характера воздействия факторов внутренней среды и возможных вследствие этого изменений.^[59]

Для анализа внутренней среды с учетом факторов также и внешней среды организации не менее эффективным является SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации четырех категорий:S (Strengths сильные стороны), W (Weaknesses слабые стороны), O (Opportunities возможности) и T – Threats угрозы).Сильные (S) и слабые (W) стороны характеризуют факторы внутренней среды организации, на которые организация может повлиять и изменить, а возможности (O) и угрозы (T) описывают факторы внешней среды, которые могут повлиять, или уже влияют на деятельность организации Цель SWOT-анализа – при разработке стратегии «сопряжение» особенностей внешней и внутренней сторон организации посредством выявления и оценки: преимуществ организации – сильных сторон для опоры на них; слабых сторон организации для учета, преодоления/исключения их; угроз, негативных факторов внешней среды для их учета при разработке стратегии; возможностей организации с учетом угроз, ее сильных, слабых сторон.

Знание методик и инструментов диагностики и анализа внутренней среды позволит предприятиям целенаправленно использовать свои ресурсы, повысить свой потенциал и обеспечить конкурентоспособность не только на внутреннем, но и на внешнем рынках.^[60]

1.4 Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды организации

Основу современного анализа внутренних переменных и окружающей среды организации составляет представление об организации как об открытой системе. Исходя из этой позиции, можно говорить о том, что между внутренней и внешней средой имеется множество связей, а также и внутренняя, и внешняя среда состоят из множества элементов.^[61]

Ситуационные факторы внутри организации являются внутренними переменными. Вследствие того, что организации являются системами, созданными людьми, внутренние переменные являются по большей части результатом управленческих решений. Однако это не свидетельствует о том, что внутренние переменные полностью контролируются руководством. В классическом представлении, изложенном в источниках литературы, внутренняя среда состоит из нескольких переменных. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

В литературе описано достаточное количество разработанных методов и инструментов оценки среды, применяемых на практике. В таблице 2 представлен сравнительный анализ указанных методов и инструментов.

Таблица 2 - Сравнительный анализ методов и инструментов оценки внутренней и внешней среды^[62]

Методы и инструменты анализа внутренней и внешней среды	Краткая характеристика	Оценка
Конкурентный анализ	Включает в себя определение главных экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции	Основное внимание уделяется такому фактору прямого воздействия внешней среды, как конкуренты. Анализ внутренней среды носит поверхностный характер
Сравнительный отраслевой анализ	Осуществляется путем сравнения финансовых показателей эффективности деятельности предприятий одной отрасли: оборот, рентабельность, производительность труда и т.д. В ходе проведения анализа производится сравнение развития предприятия с его конкурентами, а так же сравнение показателей предприятия со среднеотраслевыми значениями тех же показателей	Оцениваются только финансовые показатели эффективности деятельности предприятия. Вызывает сомнение сопоставимость сравниваемых величин, которые могут исчисляться путем усреднения показателей, присущих предприятиям отрасли, применяющим разные системы учета и проводящим разную балансовую политику
Анализ ресурсов	Состоит из описания и оценки финансовых, организационных и технологических ресурсов (создание профиля ресурсов), сопоставления созданного профиля с требованиями рынка (выявление сильных и слабых сторон оцениваемого предприятия) и идентификации специфических компетенций (сильные и слабые стороны оцениваемого предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента)	Анализируется и оценивается исключительно внутренняя среда предприятия. Полностью исключается влияние факторов внешней среды. Основой для дальнейшей разработки стратегии служит сопоставление с деятельностью основного конкурента
SNW-анализ	Состоит из описания и оценки параметров внутренней среды организации по трем альтернативным позициям: сильной, нейтральной и слабой	Досконально анализируется и оценивается только внутренняя среда как ресурс организации. Не описывается и не оценивается влияние факторов внешней среды
Конкурентный анализ по модели «Пять сил» М. Портера	Проводится путем анализа детерминант пяти внешних сил: рыночная власть поставщиков; рыночная власть покупателей; власть существующих конкурентов; угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров-субститутов. Анализ включает два этапа: Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий	Оценивается только конкурентное положение предприятия на рынке. Не уделяется внимание другим факторам прямого и косвенного воздействия внешней среды и факторам внутренней среды организации
STEP-анализ (PEST-анализ)	Осуществляется с помощью детального описания и оценки социальных, технологических, экономических и политических факторов, оказывающих влияние на деятельность организации	В подробностях описываются и анализируются факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды организации. Полностью исключена оценка факторов внутренней среды.
SWOT-анализ	Предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей, а так же их оценку	Позволяет оценить воздействие на организацию факторов как внешней, так и внутренней среды и их совместного влияния

Проведенный анализ показывает, что данные методы и инструменты оценки внешней и внутренней среды являются узконаправленными, т.е. позволяют изучить влияние переменных или факторов либо внешней, либо внутренней среды, или оценивают только качественные характеристики и требуют дополнительного привлечения математического аппарата. Таким образом, на наш взгляд, целесообразно использовать комплексный метод анализа среды организации, такой как SWOT-анализ, так как именно его характеристики позволяют применять его на любом этапе деятельности предприятия. Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых ее сторон, входит в метод комплексного анализа среды – SWOT-анализ.^[63],[64]

В заключении, можно сделать вывод, что главным препятствием в формализации SWOT-анализа является преобладание качественных данных над количественными, поэтому сбор и анализ необходимой информации носит экспертный характер, и к данным процессам привлекаются в основном руководители высшего звена и узкоспециализированные наиболее компетентные работники.^[65] Многие авторы не рекомендуют привлекать специализированных экспертов, так как в короткое время невозможно узнать специфику конкретного рынка и конкретного предприятия. ^[66]

Как показывает практика, обратная тенденция привела к плохим результатам большое количество фирм, которые надеялись разработать стратегию организации, опираясь не на свои силы и знания, а на различные консалтинговые компании. Неправильно выбранная стратегия – это не просто потерянное время, она может задать неправильное направление развития фирмы. Поэтому опасна как недостаточная детализация при SWOT-анализе, так и упущение оптимального момента принятия стратегического решения из-за затянувшегося анализа.^[67]

Роль SWOT-анализа может быть более значимой для предприятия, если аналитикам предложить методы формализации его проведения. Тогда результаты сведутся не к огромному количеству возможных альтернатив изменения внутренних параметров для повышения эффективности использования факторов во внешней среде, а к выбору доминирующего поля, на основе которого впоследствии и может быть разработана стратегия организации. Вследствие формализации сам анализ становится более сложным, но его результаты будут более полезны для руководителей, занимающихся стратегическим планированием.^[68] Подобная методика должна упростить процесс проведения анализа внешней среды и управленческого исследования сильных и слабых сторон организации, что в современных условиях динамично изменяющихся рынков является актуальным. В целом же ускорение проведения анализа и снижение уровня субъективизма позволяют повысить конкурентоспособность предприятия.^[69]

Таким образом, в первой главе курсовой работы представлен теоретический обзор организации как открытой системы, имеющей внешнюю и внутреннюю среду. Рассмотрены и проанализированы основные методы оценки факторов внешней и внутренней среды, а также проведен их сравнительный анализ. Практическая часть представлена в виде анализа внешней и внутренней среды компании ООО «Восток» во второй главе курсовой работы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ ООО «ВОСТОК»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Восток»

ООО «Восток» – высокопрофессиональный клуб, предоставляющий возможность для развития танцевального движения в городе Екатеринбурге, условий для подготовки танцоров к конкурсам местного, регионального и международного значения, а также для организации досуга жителей Екатеринбурга. У комплекса есть еще одно преимущество – он расположен в центре города, на пересечении нескольких транспортных магистралей и является наиболее доступным для жителей Юго-Западного, Верх-Исетского и Ленинского районов.

Миссия выражается в основных ценностях:

• «Мы подходим к каждому аспекту нашего бизнеса честно и целостно».
• «Мы всегда вносим свой вклад в жизнь общества, где мы работаем».
• «Мы празднуем наши достижения, но никогда не останавливаемся на достигнутом».
• «Самое главное – никогда не получится хорошего бизнеса, если думать только о доходе, нужно просто творчески подходить к делу».

Клиенты центра – респектабельные люди (менеджеры среднего и высшего звена, специалисты, руководители, владельцы крупного и среднего бизнеса, бизнес-элита, люди шоу-бизнеса).

К услугам гостей центра – пять профессионально оборудованных залов. Главное достоинство центра – это большой танцевальный (концертный) зал общей площадью 400 м², площадь танцевальной площадки – 250 м², высота зала – 6 м, сцена (выдвижная) – 5 м х 4 м х 0,5 м, подиум (выдвижной) – 8 м х 1,2 м х 0,5 м, количество посадочных мест – 570. В нем могут проводиться танцевальные турниры или мастер - классы, семинары или дефиле, корпоративное мероприятие или просто банкет. Так же зал оснащен световыми и музыкальными установками, дымовой и пенной пушками, с помощью которых создаются самые смелые и неожиданные спецэффекты. Дизайн зала напоминает «королевские» апартаменты: бархат и золото являются неотъемлемой частью интерьера, роскошные кожаные диваны, барная стойка в виде короны, украшена переливающимися камнями, картины с изображением великих цариц. Другие залы в несколько раз меньше большого, но несколько не уступают ему по своему дизайнерскому стилю. В них сделано все, чтобы создать атмосферу приятную для клиентов, где они могут зарядиться настоящей энергией танца, ритма, движений. Так же в центре имеются раздевалки с душевыми кабинами, сейфами для хранения вещей.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Восток»

Анализируя внешнюю среду организации, а если конкретнее, то макросреду компании ООО «Восток» определены группы факторов, формирующих возможности компании и угрозы, которые возникают из внешней среды.

1. Политические факторы. Функциями фискальной системы государства является отслеживание своевременной оплаты всех необходимых платежей, в случае невыполнения денежных обязательств перед государством, возможна заморозка счетов центра. Государство ведет активную политику в области спорта, пропагандируя спорт, содействуя развитию спортивной индустрии, например, устанавливая дополнительные льготы. В Екатеринбурге с каждым годом увеличивается количество совместных проектов администрации города с фитнес – центрами по сотрудничеству в области пропаганды здорового образа жизни населения.

2. Экономические факторы. Фитнес – индустрия (в которую входят танцевальные услуги) во всем мире еще несколько месяцев назад переживала бум. До кризиса развитие фитнес – индустрии в уральской столице шло высокими темпами. В Екатеринбурге фитнесом и танцами занималась десятая часть горожан. Такие данные были озвучены на недавнем заседании по развитию предприятий оздоровительных услуг городского комитета по организации бытового обслуживания.

Кризисная обстановка способствовала снижению темпов экономического роста и сокращению потребительских расходов – это привело к росту конкурентного давления, вызванного стремлением компаний, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Рост процентной ставки на заемные средства увеличивает стоимость кредитов. Это негативное обстоятельство приводит к снижению финансовой устойчивости центра: рентабельности, платежеспособности и кредитоспособности. Рост цен на коммунальные платежи вынуждает руководство центра повысить стоимость танцевальных услуг на 5%.

3. Социальные факторы. Образование. В Свердловской области работают большое количество высших государственных и негосударственных учебных заведений, средне – образовательных учреждений, училищ, где осуществляется подготовка по экономическим, техническим и гуманитарным специальностям, а также повышение квалификации или переподготовка кадров. Преступность. Усиление внутреннего контроля охраны организации поможет предотвратить совершение краж работниками центра, а также злоумышленниками и сохранить имущество организации. Культура. В сознании многих людей образ фитнес-индустрии имеет гламурный оттенок. Многие люди выбирают фитнес-клуб, желая попасть в определенный сегмент общества, надеясь найти свой круг общения. Повышение интереса к танцам так же определяется фактором моды. В настоящее время все большую популярными обретают бальные танцы. Достаточно высоки темпы роста повышения внимания людей к своему здоровью и стремления стать более красивыми и привлекательными, именно эти культурные факторы «движут» людьми, которые посещают танцевальные заведения. Кроме того, немалую роль сыграла пропаганда со стороны СМИ. Видя на экране энергичных и довольных жизнью людей, занимающихся танцами, человек решается попробовать делать тоже самое. По данным статьи из «ДК», основными потребителями данных услуг в Екатеринбурге являются люди со средним и высоким уровнем дохода, возрастная группа которых, в основном (71%), 15–25 лет. Наибольший интерес вызывают занятия танцами у людей, которые раньше занимались другим видом спорта и просто устали от него. HR – менеджеры некоторых компаний заключают долгосрочные контракты с фитнес - клубами о предоставлении танцевальных услуг сотрудникам компании (обычно это либо входит в социальный пакет, либо компания оплачивает определенную стоимость клубной карты). Такой прием кадровой политика позволяет укрепить корпоративную культуру компании, сплотить коллектив и снизить уровень конфликтности между сотрудниками организации.

5. Технологические факторы. Изменение в технологической среде послужило неким «толчком» в процессе популяризации танцевальных услуг. Спортивные центры постоянно отслеживают предпочтения клиентов и стараются моментально реагировать на их потребности, а поэтому принимать решения о внедрении новых танцевальных направлений и сокращении старых, в свою очередь потребитель наконец-то находит для себя что-то подходящие и начинает посещать новые занятия. Также немаловажную роль сыграла методика преподавания и обучения танцами, предложив своим клиентам за несколько месяцев в совершенстве овладеть искусством танца, спортивный центр, безоговорочно, привлечет к себе высокое внимание со стороны потребителей; немалое значение для роста популярности занятий танцами имеют специально оборудованные для этих целей залы.

6. Экологические факторы. Рост выбросов в атмосферу и водный бассейн негативно сказывается на здоровье населения, это приводит к увеличению количества нездоровых людей, то есть возникает определенная вероятность увеличения количества посетителей фитнес – центров в связи с активной позицией клиентов укрепить свое здоровье.

Внутренняя среда исследуемой организации характеризуется следующими составляющими: Персонал. Штат сотрудников «Гуру» составляет 37 человек.

Исполняющий обязанности директора ООО «Восток» определяет техническую политику, обеспечивает повышение качества услуг, осуществляет руководство и контроль над деятельностью центра, занимается корпоративными вопросами.

Главный бухгалтер осуществляет бухгалтерский учет и отчетность, контроль за сохранностью и правильным расходованием средств, находящихся в их распоряжении; начисляет заработную плату персоналу; определяет и анализирует результаты хозяйственной деятельности организации; решает оперативные вопросы, связанные с кассовыми операциями, а также платежами предприятия в федеральный и местные бюджеты. Менеджер по персоналу занимается кадровыми вопросами: организовывает работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, обучение персонала, доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников, занимается документированием работы с персоналом. Бренд – менеджер центра осуществляет работу по разработке рекламной политики, по продвижению услуг клуба на рынок, проводит маркетинговые исследования и анализ рынка аналогичных услуг, разрабатывает печатную продукцию, организовывает и проводит промо-акции, ведет работу с сайтом компании.

В обязанности менеджера по работе с клиентами входят следующие функции: поиск и привлечение новых клиентов, предоставление информации клиентам о услугах центра, стимулирование продаж клубных карт, составление расписания тренеровок и графиков работы тренеров, проведение корпоративных мероприятий для клиентов центра и презентаций для потенциальных членов клуба.

Администраторы ООО «Восток» предоставляют информацию о центре, ведут работу с клиентской базой, отвечают на телефонные звонки, проводят кассово-расчетные операции с членами клуба.

Тренера непосредственно проводят индивидуальные и групповые занятия по регламентированной программе.

Директор по безопасности отвечает за безопасность в центре.

Вспомагательный персонал следит за чистотой танцевального клуба.

Квалификация персонала соответствует текущим и будущим задачам предприятия. Так же руководство центра задумывается о будущем компании, поэтому проводится постоянное обучение специалистов.

Финансы. Так как данная информация о финансовом положении фирмы является конфиденциальной, поэтому в данной работе использованы материалы отчета главного бухгалтера за 2014 – 2015 гг. Динамика показателей актива баланса показывает, что имущество организации, оборотные активы, внеоборотные активы компании увеличились по сравнению с прошлым годом в среднем на 7%, это свидетельствует об укреплении финансового положения центра.

Таким образом, результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Восток» на современном этапе: 1) активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств; 2) разработка сайта компании с полной информацией об услугах центра, прейскурантом, расписанием, описанием направлений, новостями, форумом, бесплатными консультациями; 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов организации; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении курсовой работы важно отметить, что анализ факторов внешней и внутренней среды организации является одним из наиболее актуальных и востребованных разделов как бизнес-плана, так и стратегического плана развития организации, на основании которых происходит принятие правильных управленческих решений, грамотное распределение ресурсов и достижение тактических и стратегических целей организации. Российскими и зарубежными авторами обозначены различные методы анализа внешней и внутренней среды организации. В ходе курсовой работы рассмотрены различные подходы и их сравнительный анализ, в ходе которого выявлено, что наиболее универсальным и практичным является анализ методом SWOT. Определена практическая применимость данной работы и выполнена цель - теоретический и практический анализ факторов внешней и внутренней среды компании ООО «Восток».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 199 лучших чек-листов для вашего маркетинга / Институт ИФАМ. М.: Изд-во «Интерэксперт», 2012. 704 с.
2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. -СПб.: Питер, 2007. 496 с.
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009. 344 с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание: пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2009. 344 с.
5. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб. : Питер, 1999. – С. 146–188.
6. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Дело, 1989. – С. 202.
7. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST-анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
8. Балахонов А.П. Менеджмент. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bgumanagement2009.narod.ru/theory/theory_05.html (дата обращения 10.12.2017).
9. Баринов В.А., Харченко В.Л. SWOT-анализ: взаимосвязи внутренней и внешней среды // Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 138–143.
10. Берталанфи Л. фон. Общая теория систем – Критический обзор. // Исследования по общей теории систем: сб. переводов / Общ. ред. вст. ст. В.Н. Садовского и Э.Г. Юдина. М.: Прогресс, 1969.
11. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х кн. М.: Экономика, 1989.
12. Большой энциклопедический словарь – онлайн. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://encdic.com/enc_big/Organizacija-42675.html (дата обращения 10.12.2017).
13. Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Что такое правильная игра: теория игр и стратегия компании / Управление в условиях неопределенности. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 213 с.
14. Братенкова Т.М., Чурлей Э.Г. Методика маркетингового анализа среды функционирования предприятия с учетом экологической компоненты // Труды БГТУ. Серия 7: Экономика и управление. 2015. №7. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/metodika-marketingovogo-analiza-sredy-funktsionirovaniya-predpriyatiya-s-uchetom-ekologicheskoy-komponenty (дата обращения: 10.12.2017).
15. Воройский Ф.С. Информатика: новый систематизированный толковый словарь – 3-е изд. М.: Физматлит, 2003. 755 с.
16. Гаврилова С.В. Организация труда персонала. М.: МЭСИ, 2004.
17. Гвозденко А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2006. № 2. С. 144–156.
18. Горбенко, Л. И. Методические подходы к проведению анализа экономических факторов деловой среды организаций региона / Л. И. Горбенко// Современные проблемы развития теории и практики управления организациями : моногр. – Ставрополь : СевКавГТУ, 2007.
19. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учеб. Пособие. М.: "Дашков и Ко", 2011.
20. Гурков И.Б. Ателье корпоративных стратегий и структур — научно-исследовательский и консультационный центр. Режим доступа: http://www.gurkov.ru (дата обращения: 10.12.2017).
21. Дафт Р. Менеджмент: учебник / Р. Дафт. СПб.: Питер, 2010. -800 с.
22. Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. СПб.: Питер, 2008. 236 с.
23. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.П. Егоршин. Н. Новгород: НИМБ, 2010. 192 с.
24. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. М.: Инфа-М, 2008.
25. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 2. С. 3–27.
26. Зубарев Д.Н., Морозов В.Г. Физическая энциклопедия / Под общ. ред. А.М. Прохорова. М.: Советская энциклопедия, 1988-1999.
27. Ибрагимова, М.Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений / М.Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики. – 2012. – № 2 (42). – С. 42–47.
28. Кадышева Е.Н. Методика проведения SWOT-анализа. Образцы матриц SWOT [Электронный ресурс]. URL: http://old.executive.ru/publications/aspects/newfolder5845/article6121/ (Дата доступа: 10.12.2017).
29. Капитонов Э.А. Социология XX века. Ростов-н/Д.: Феникс, 1996.
30. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации // Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru/ publications/ strategy/section_17/article_3376. Дата доступа: 10.12.2017.
31. Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия // Вопросы экономики. 2002. № 10. С. 47–69.
32. Ковалева Т. В. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1293-1296. — URL https://moluch.ru/archive/116/31886/ (дата обращения: 10.12.2017).
33. Койн К., Субраманиам С. Дисциплина стратегии // Вестник McKinsey. 2002. № 1. С. 35–36.
34. Корнаи Я. Системная парадигма // Вопросы экономики. 2002. № 4. С.48–85.
35. Котлер Ф., Роланд Б., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. М.: Альпина Паблишер, 2012. 143 с.
36. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. М.: Юрайт, 2013. 365 c.
37. Максимов М. В. Методы совершенствования анализа внутренней среды организации // Инновационная наука. – 2016. – №. 6-1.
38. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Под ред. И.И. Евенко. Дело, 1992.
39. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник / пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. 3-е изд. М.: Дело, 2007. 665 с.
40. Милова Ю.Ю., Чернышенко М.С. Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия // Вестник ИрГТУ. 2015. №11 (106). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-instrumentov-kompleksnoy-otsenki-vneshney-i-vnutrenney-sredy-predpriyatiya (дата обращения: 10.12.2017).
41. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. СПб: Питер, 2000. 336 с.
42. Мишурова И.В. Корпоративное управление: учебное пособие / И.В. Мишурова, Е.А. Панфилова. М.: Академцентр, 2010. 528 с.
43. Нойкин С.А. Анализ и оценка внешней среды организации // Вестник ПензГУ. 2015. №3 (11). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-otsenka-vneshney-sredy-organizatsii (дата обращения: 10.12.2017).
44. Общая психология. Словарь – онлайн. / Под ред. А.В. Петровского. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.insai.ru/slovar/gomeostaz (дата обращения 10.12.2017).
45. Огнев Д.В., Чернышенко М.С. Оценка внешней и внутренней среды малых инновационных предприятий на базе учебных организаций // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 73–81
46. Орчаков О.А. Теория организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ecollege.ru/xbooks/xbook031/book/index/index. html?go=part-013*page.htm (дата обращения 01.03.2014).
47. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / Парахина В.Н.,Панфилова Е.А.. М.: КноРус, 2011. 496 с.
48. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986. с. 44–46.
49. Полутова М.А. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации // Вестник ЗабГУ. 2014. №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/teoretiko-metodologicheskie-podhody-k-organizatsii-kak-otkrytoy-sisteme-vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda-organizatsii (дата обращения: 10.12.2017).
50. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.
51. Портер, М. Конкурентное преимущество / М. Портер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
52. Проект «Глобальный мониторинг предпринимательства» — Высшая школа менеджмента СПбГУ. Режим доступа: http://www.gsom.pu.ru (дата обращения: 10.12.2017).
53. Репина, Е. А. Стратегическое позиционирование предприятия в условиях усиления конкуренции / Е. А. Репина. – Ростов н/Д : Изд-во РСИ, 2008.
54. Сидорин А.В. Адаптивная стратегия организации// Интернет-журнал «Науковедение». 2013 №2 (15) [Электронный ресурс].- М. 2013 Ид. номер ФГУП НТЦ "Информрегистр" 0421100136008. – Режим доступа: http://naukovedenie.ru/sbornik6/4.pdf, Дата доступа: 10.12.2017.
55. Сидорин А.В., Сидорин В.В. Модель устойчивого развития предприятия на основе инновационной деятельности. Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований, 2014, №10, с.12-22.
56. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд III. — Пер. с 9-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, IRWIN, 2000.
57. Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон-мл., Ш.А.Дж. Стрикленд. – М. : Вильямс, 2006. – С. 928.
58. Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc_philosophy/4747/ (дата обращения 10.12.2017).
59. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Г. Хамел, К.К. Прахалад. М: ЗАО «Олимп бизнес», 2002
60. Чурлей Э. Г. Методический подход к проведению маркетингового анализа внутренней среды для формирования эффективных управленческих решений // Новая экономика. 2013. № 2 (62). С. 350–355.
61. Чурлей Э. Г., Братенкова Т. М. Методические подходы к оценке внутренней среды предприятия / Труды БГТУ. 2014. № 7. С. 189-193
62. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М.Б. Шифрин. СПб.: Питер, 2009. 320 с.
63. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Менеджмент. СПб.: Нева, 2004.
64. Harvard Business review, Передовые подходы к стратегии бизнеса — М.: «Альпина бизнес букс», 2007
65. Ludwig von Bertalanffy The Theory of Open Systems in Physics and Biology// Science 13 January 1950 111: 23-29.

1. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. М.: Инфа-М, 2008. С. 180 ↑

2. Большой энциклопедический словарь – онлайн. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://encdic.com/enc_big/Organizacija-42675.html (дата обращения 10.12.2017). ↑

3. Полутова М.А. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации // Вестник ЗабГУ. 2014. №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/teoretiko-metodologicheskie-podhody-k-organizatsii-kak-otkrytoy-sisteme-vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda-organizatsii (дата обращения: 10.12.2017). ↑

4. Гаврилова С.В. Организация труда персонала. М.: МЭСИ, 2004. С. 22 ↑

5. Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc_philosophy/4747/ (дата обращения 10.12.2017). ↑

6. Зубарев Д.Н., Морозов В.Г. Физическая энциклопедия / Под общ. ред. А.М. Прохорова. М.: Советская энциклопедия, 1988-1999. С. 368 ↑

7. Ludwig von Bertalanffy The Theory of Open Systems in Physics and Biology// Science 13 January 1950 111: 23-29. ↑

8. Берталанфи Л. фон. Общая теория систем – Критический обзор. // Исследования по общей теории систем: сб. переводов / Общ. ред. вст. ст. В.Н. Садовского и Э.Г. Юдина. М.: Прогресс, 1969. С. 45 ↑

9. Общая психология. Словарь – онлайн. / Под ред. А.В. Петровского. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.insai.ru/slovar/gomeostaz (дата обращения 10.12.2017). ↑

10. Капитонов Э.А. Социология XX века. Ростов-н/Д.: Феникс, 1996. С. 64 ↑

11. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х кн. М.: Экономика, 1989. С. 34 ↑

12. Балахонов А.П. Менеджмент. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bgumanagement2009.narod.ru/theory/theory_05.html (дата обращения 10.12.2017). ↑

13. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Менеджмент. СПб.: Нева, 2004. С. 150 ↑

14. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание: пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2009. С. 330 ↑

15. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд III. — Пер. с 9-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, IRWIN, 2000. С. 63 ↑

16. Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. СПб.: Питер, 2008. С. 120 ↑

17. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986. С. 45 ↑

18. Гурков И. Б. Ателье корпоративных стратегий и структур — научно-исследовательский и консультационный центр. Режим доступа: http://www.gurkov.ru (дата обращения: 10.12.2017). ↑

19. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Под ред. И.И. Евенко. Дело, 1992. С. 40 ↑

20. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 2. С. 20 ↑

21. Койн К., Субраманиам С. Дисциплина стратегии // Вестник McKinsey. 2002. № 1. С. 35 ↑

22. Гурков И.Б. Ателье корпоративных стратегий и структур — научно-исследовательский и консультационный центр. Режим доступа: http://www.gurkov.ru (дата обращения: 10.12.2017). ↑

23. Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Что такое правильная игра: теория игр и стратегия компании / Управление в условиях неопределенности. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 55 ↑

24. Проект «Глобальный мониторинг предпринимательства» — Высшая школа менеджмента СПбГУ. Режим доступа: http://www.gsom.pu.ru (дата обращения: 10.12.2017). ↑

25. Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия // Вопросы экономики. 2002. № 10. С. 49 ↑

26. Корнаи Я. Системная парадигма // Вопросы экономики. 2002. № 4. С.51 ↑

27. Орчаков О.А. Теория организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ecollege.ru/xbooks/xbook031/book/index/index. html?go=part-013*page.htm (дата обращения 10.12.2017). ↑

28. Ковалева Т. В. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1293-1296. — URL https://moluch.ru/archive/116/31886/ (дата обращения: 10.12.2017). ↑

29. Горбенко, Л. И. Методические подходы к проведению анализа экономических факторов деловой среды организаций региона / Л. И. Горбенко// Современные проблемы развития теории и практики управления организациями : моногр. – Ставрополь : СевКавГТУ, 2007. С. 20 ↑

30. Ибрагимова, М.Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений / М.Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики. – 2012. – № 2 (42). – С. 45 ↑

31. Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон-мл., Ш.А.Дж. Стрикленд. – М. : Вильямс, 2006. – С. 670 ↑

32. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. СПб: Питер, 2000. С. 200 ↑

33. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М.Б. Шифрин. СПб.: Питер, 2009. 320 с. ↑

34. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 97 ↑

35. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 115 ↑

36. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Г. Хамел, К.К. Прахалад. М: ЗАО «Олимп бизнес», 2002. С. 80 ↑

37. Репина, Е. А. Стратегическое позиционирование предприятия в условиях усиления конкуренции / Е. А. Репина. – Ростов н/Д : Изд-во РСИ, 2008. С. 35 ↑

38. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / Парахина В.Н.,Панфилова Е.А.. М.: КноРус, 2011. С. 273 ↑

39. Портер, М. Конкурентное преимущество / М. Портер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 160 ↑

40. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.П. Егоршин. Н. Новгород: НИМБ, 2010. С. 130 ↑

41. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Дело, 1989. – С. 160 ↑

42. Дафт Р. Менеджмент: учебник / Р. Дафт. СПб.: Питер, 2010. – С. 305 ↑

43. Мишурова И.В. Корпоративное управление: учебное пособие / И.В. Мишурова, Е.А. Панфилова. М.: Академцентр, 2010. С. 220 ↑

44. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. -СПб.: Питер, 2007. С. 360 ↑

45. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб. : Питер, 1999. – С. 156 ↑

46. Нойкин С.А. Анализ и оценка внешней среды организации // Вестник ПензГУ. 2015. №3 (11). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-otsenka-vneshney-sredy-organizatsii (дата обращения: 10.12.2017). ↑

47. Максимов М. В. Методы совершенствования анализа внутренней среды организации // Инновационная наука. – 2016. – №. 6-1. С. 23 ↑

48. Братенкова Т.М., Чурлей Э.Г. Методика маркетингового анализа среды функционирования предприятия с учетом экологической компоненты // Труды БГТУ. Серия 7: Экономика и управление. 2015. №7. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/metodika-marketingovogo-analiza-sredy-funktsionirovaniya-predpriyatiya-s-uchetom-ekologicheskoy-komponenty (дата обращения: 10.12.2017). ↑

49. Чурлей Э. Г., Братенкова Т. М. Методические подходы к оценке внутренней среды предприятия / Труды БГТУ. 2014. № 7. С. 192 ↑

50. Чурлей Э. Г. Методический подход к проведению маркетингового анализа внутренней среды для формирования эффективных управленческих решений // Новая экономика. 2013. № 2 (62). С. 350–355. ↑

51. 199 лучших чек-листов для вашего маркетинга / Институт ИФАМ. М.: Изд-во «Интерэксперт», 2012. С. 220 ↑

52. Воройский Ф.С. Информатика: новый систематизированный толковый словарь – 3-е изд. М.: Физматлит, 2003. С. 160 ↑

53. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации // Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru/ publications/ strategy/section_17/article_3376. Дата доступа: 10.12.2017.

    ↑

54. Чурлей Э. Г. Методический подход к проведению маркетингового анализа внутренней среды для формирования эффективных управленческих решений // Новая экономика. 2013. № 2 (62). С. 351 ↑

55. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. М.: Юрайт, 2013. С. 221 ↑

56. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учеб. Пособие. М.: "Дашков и Ко", 2011. С. 130 ↑

57. Harvard Business review, Передовые подходы к стратегии бизнеса — М.: «Альпина бизнес букс», 2007. С. 120 ↑

58. Сидорин А.В. Адаптивная стратегия организации// Интернет-журнал «Науковедение». 2013 №2 (15) [Электронный ресурс].- М. 2013 Ид. номер ФГУП НТЦ "Информрегистр" 0421100136008. – Режим доступа: http://naukovedenie.ru/sbornik6/4.pdf, Дата доступа: 10.12.2017.

    ↑

59. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST-анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. С. 98 ↑

60. Сидорин А.В., Сидорин В.В. Модель устойчивого развития предприятия на основе инновационной деятельности. Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований, 2014, №10, с.12-22. ↑

61. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание: пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2009. С. 180 ↑

62. Милова Ю.Ю., Чернышенко М.С. Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия // Вестник ИрГТУ. 2015. №11 (106). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-instrumentov-kompleksnoy-otsenki-vneshney-i-vnutrenney-sredy-predpriyatiya (дата обращения: 10.12.2017). ↑

63. Кадышева Е.Н. Методика проведения SWOT-анализа. Образцы матриц SWOT [Электронный ресурс]. URL: http://old.executive.ru/publications/aspects/newfolder5845/article6121/ (Дата доступа: 10.12.2017). ↑

64. Гвозденко А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2006. № 2. С. 151 ↑

65. Баринов В.А., Харченко В.Л. SWOT-анализ: взаимосвязи внутренней и внешней среды // Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 140 ↑

66. Огнев Д.В., Чернышенко М.С. Оценка внешней и внутренней среды малых инновационных предприятий на базе учебных организаций // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 79 ↑

67. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник / пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. 3-е изд. М.: Дело, 2007. С. 332 ↑

68. Котлер Ф., Роланд Б., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. М.: Альпина Паблишер, 2012. С. 112 ↑

69. Милова Ю.Ю., Чернышенко М.С. Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия // Вестник ИрГТУ. 2015. №11 (106). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-instrumentov-kompleksnoy-otsenki-vneshney-i-vnutrenney-sredy-predpriyatiya (дата обращения: 10.12.2017). ↑