Авторитет и лидерство в системе менеджмента

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования в первую очередь связана с тем, что проблема подготовки и повышения квалификации кадров на предприятиях является центральной для достижения стратегических целей и выживания в условиях рынка в настоящее время.

В передовых критериях перехода к рыночным взаимоотношениям, становления глобализации экономики и интеграции РФ в мирохозяйственные взаимосвязи, более необходимыми причинами государственной конкурентоспособности считаются никак не естественные и денежные ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личные качества, их трудовая нравственность и рвение к достижению установленных целей, их познания и искусства, их креативные и новаторские возможности.

Постоянно подтверждается знаменитая фраза "кадры решают все". Персонал считается одним из важных ресурсов организации, нужных для заслуги всех ее целей и задач. Работники - основное богатство предприятия, которое нужно беречь, совершенствовать и применять для конкурентной борьбы.

Управление персоналом предприятия либо менеджмент персонала - целенаправленная активность управляющего состава, профессионалов подразделений системы управления персоналом, подключая исследование концепции и стратегий кадровой политические деятельности, основ и способов.

Человечные ресурсы - основное для экономики управления персоналом.

Система управления персоналом сейчас испытывает категоричные конфигурации как в нашей стране, так и в государствах с образованной рыночной экономикой. Системы управления персоналом отличаются. Это связано с тем, что в РФ система управления персоналом как важное направление экономики стала организовываться сравнимо не так давно, нежели для государств с образованный рыночной экономикой, в системе управления персоналом, которой, сложилась стабильная ориентация на гуманистические значения, теснее имеющая развитую практику вовлечения работников в дела компании, активизирующую их созидательный потенциал, то для русских компаний важным сейчас считается усвоение всех различных форм и технологий в системе управления персоналом, произведенных в развитых государствах и адаптированных к рыночным условиям.

Условия жесткой конкуренции с отечественными предприятиями, располагающими образованными кадрами, а также с международными компаниями, имеющими более низкие издержки, позволяют отнести повышение производительности труда к важнейшим аспектам проблемы организации производства.

На отечественных предприятиях основным структурным подразделением по управлению персоналом, как правило, является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Однако на предприятиях отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центрами кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами нормирования труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые также осуществляют функции управления персоналом. Службы управления персоналом имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Объект исследования - управление персоналом на предприятии.

Предметом является совершенствование лидерства и авторитета в организации на примере ООО «Аврора-М».

Целью курсовой работы является исследование авторитета и лидерства в системе менеджмента.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты лидерства в системе менеджмента;

- дать характеристику лидерства и авторитета в организации ООО "Аврора - М";

- изучить направления совершенствования лидерства и автритета в организации.

Степень научной разработанности проблемы. Можно выделить исследования отечественных авторов, таких как: Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Зайцев Г.Г., Ильин А.И., Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Мишин В.М., Ивановская Л.В., Одегов Ю.Т., Самыгин С.И., Скляренко В.К. и др.

Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что материалы предоставляемой работы и содержащиеся в ней выводы могут способствовать дальнейшей разработке круга проблем, связанных с изучением системы лидерства на предприятиях, а также существует возможность применения предложенных в ходе работы мероприятий по совершенствованию для рассматриваемого предприятия.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы научного исследования: сравнительный аналитический метод.

Структура курсовой работы. Работа состоит из введения, трех глав, подразделенных на параграфы, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты лидерства в системе менеджмента

1.1. Понятие и сущность лидерства

Существует 2 подхода к изучению этого явления – традиционный и современный. Традиционный подход направлен на исследование авторитарного, демократического и попустительского стилей управления. Современный подход предполагает наличие атрибутивного, харизматичного и преобразующего лидерства.

Лидерство – тип управленческих взаимоотношений между лидером и подчиненным, которые направлены на мотивирование людей к достижению общегрупповых целей^[1].

Лидер должен уметь влиять на людей и их поступки, направлять усилия сотрудников на достижение целей, которые важны для компании. Результативность деятельности складывается от объема власти и его вида.

Функции лидера:

- постановка целей;

- выявление средств для достижения целей;

- мотивация людей достигать поставленных целей;

- исправление поведения людей;

- ориентация усилий на достижение поставленных целей;

- разработка системы одинаковых способов восприятия действительности и культурно-социальных норм в группе.

Лидерство – это в менеджменте неоднозначный вопрос. Оно предполагает высокое положение человека в группе, что определяется признанием его результатов работы другими членами данной группы. В то же время это процесс внутреннего управления в соответствии с инициативной членов группы.

Чтобы стать лидером, потребуется:

- достигать больше результатов, по сравнению с коллегами;

- добиться того, чтобы члены группы согласились с высокой ценностью достигнутых результатов;

- поставить общие для группы цели по своей инициативе.

Выглядит это следующим образом. В группе существуют мотивирующие и вдохновляющие ее цели. Средний сотрудник добивается в их достижении значительных результатов. Затем он информирует об этом коллег и устанавливает новые общие для группы цели для ее же блага.

Есть разные виды лидерства в менеджменте – например, организаторское, творческое, дипломатическое, обслуживающие, поддерживающее. Также оно может быть формальным (обусловленным занимаемой должностью в компании) и неформальным^[2].

В истории встречалось множество примеров лидеров, однако попытки описать связь их личностных качеств с жизненным успехом претерпевали поражение.

Так, Кутузов и Суворов формируют впечатление лидеров, однако их набор личных качеств антагонистичный. К тому же подобные классификации не приводят к результатам.

Теоретический прорыв наступил, когда ученые перешли от изучения личных качеств к изучению поведения лидера в общих чертах. Данный инструмент называется «Управленческой решеткой» Блейка – Моунтон. Он состоит из двух осей: ось по горизонтали выражает результаты, по вертикали – отношения к людям и между людьми.

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка – Моунтон.^[3]

1. «Стиль загородного клуба» предполагает удовлетворение нужд членов группы, что формирует положительную атмосферу.

2. Стиль «Командное управление» – обусловленность коммерческих успехов сотрудниками, которые преданы своей деятельности. Направленность на выполнение организационных целей формирует взаимоотношения, основой которых выступают взаимоуважение и доверительность.

3. «Обедненный стиль»: для достижения коммерческих результатов, которые нужны для сохранения компании, прикладываются минимальные усилия.

4. «Озадаченный стиль»: производственные результаты зависят от оборудования, техники и иных подобных условий, где человеческий фактор, межличностные отношения и прочие аспекты почти полностью отсутствуют.

Лидерство и управление командой были рассмотрены Ф. Фидлером, который выдвинул такие предложения:

- в стиле менеджмент-лидерства находит отражение мотивация лидера;

- сложившиеся обстоятельства воздействуют на поведение лидера;

- оба указанных выше фактора оказывают влияние на результативность лидерской деятельности.

В то же время ученый указывает на дополнительный признак человека-лидера – терпимость к членам группы, которые не предпочтительны в ней. Американский психолог сформировал связь между терпимостью и результативностью деятельности через уровень контроля над сотрудниками, который формируется из взаимоотношений между лидером и сотрудниками, из его влияния и структурированности задания.

Рис. 2. Связь между терпимостью и результативностью деятельности через уровень контроля над сотрудниками^[4].

Целенаправленная лидерская деятельность в этой ситуации не занимает центральное положение.

Также попытку описать менеджмент-лидерство предпринял Р. Хауз в 1971 году. По его утверждению, есть 4 стиля лидерства – директивный, поддерживающий, координирующий и нацеленный на результаты.

1.2. Авторитет в системе менеджмента

Любого начинающего (и не только начинающего) руководителя волнует вопрос, как завоевать авторитет подчиненных. Спросили опытных руководителей, HR-специалистов и бизнес-коучей, из чего, по их мнению, складывается авторитет и что его может подорвать.

Руководителем быть трудно — ответственность гораздо выше, чем у специалиста линейного уровня. При этом отвечаете вы уже не только за свои действия и решения, но и за действия команды. Во многом успех зависит от вашего авторитета.

Любому лидеру для успешного управления коллективом и бизнес-процессами нужны четыре качества: сила воли, харизма, коммуникабельность и интуиция.

Воля — то, что помогает справляться с текущими делами, если не хватает мотивации. Сила воли нужна и для успеха в карьере, и для авторитета в коллективе. Слабовольный руководитель никогда не будет авторитетным.

При этом важно сочетать волю с гибкостью, спонтанностью. Можно быть волевым, но гибким при принятии решений, толерантным, лояльным с подчиненными и начальником. Бывают люди гибкие, но неволевые. Это когда ты принимаешь точки зрения и взгляды других людей, но при этом сам сделать ничего не можешь. Воля — это всегда признак взрослости^[5].

Гибкости можно учиться. Достаточно найти техники и запустить пусковой механизм.

Для авторитета всегда надо держать слово. Если вы обманете — потеряете лицо.

Нужно поощрять подчиненных за их достижения, уважать и ценить их — и тогда они сами вырастят ваш авторитет лидера.

Часто в компаниях можно наблюдать следующее: линейный сотрудник высказал рациональную идею или осуществил проект, но похвалили за это не его, а его начальника. И премию дали ему же. Авторитету руководителей это не способствует.

Подорвать авторитет могут не только манипуляции, ложь, невыполнение обязательств, но и просто антипатия, обыкновенное безразличие к людям, неприветливость, бессердечие.

«Серьезно подорвать авторитет могут непорядочность, закулисные игры, которые становятся известны коллективу, «нечистоплотность», — соглашается Анастасия Лобарева, директор по персоналу компании «ДМС». — То есть общечеловеческие вещи — когда руководитель ведет себя непорядочно и люди про это знают»^[6].

Один из важнейших для авторитета в коллективе навык — умение коммуницировать. Путей обучения коммуникативным навыкам множество. Это и тренинги, и мастер-классы, и специальная литература. Во многих книгах приведены конкретные упражнения. Но недостаточно прочитать книгу — важно применять эти навыки в жизни.

Проследите за собой — как вы общаетесь с людьми? Начните выполнять упражнения — со временем сможете повысить свой уровень коммуникативной культуры. Но это не значит, что надо слепо следовать советам. Используйте то, что импонирует и подходит именно вам, — найдите свою изюминку и развивайте ее. Например, некоторые отлично выстраивают коммуникации с помощью чувства юмора или умения импровизировать.

Ошибка многих руководителей — занимать экспертную позицию свысока и по всем вопросам ставить себя выше других. И всем указывать только на недостатки. Но если вы признаете сильные стороны сотрудников и концентрируетесь именно на сильных сторонах, даете развивающую обратную связь, то это тоже работает на ваш авторитет. Люди будут приходить к вам, зная, что вы поможете разрешить их проблему, выслушаете, а не будете сразу критиковать и показывать, какой вы умный и профессиональный.

Даже лидер, хорошо относящийся к людям, может совершить ошибку. Например, вы не выдержали и резко раскритиковали сотрудника на совещании. Но того, кто способен публично признать ошибку и исправить ее (в частности — сказать на другом совещании, что в прошлый раз погорячился и поторопился с выводами), сотрудники будут уважать намного больше, чем того, кто делает ошибки и никогда их не признает публично.

Лидер должен обращать внимание на два параметра в своей деятельности — результативность в смысле бизнес-целей и коммуникации с коллективом. Стиль управления зависит от того, каков баланс этих двух параметров^[7].

Если есть крен в сторону бизнес-целей (то есть руководитель фокусирует свое внимание на результативности, а на психологический комфорт в коллективе не обращает внимания), то его могут воспринимать как сухаря. Его профессиональный авторитет будет высок, но симпатию он в коллективе вызывать не будет. Тем не менее на определенных этапах важнее в первую очередь построить бизнес-процессы в компании, а уже во вторую очередь работать над комфортными отношениями в коллективе.

Если крен наблюдается в сторону построения отношений, открытости и дружелюбия, эмоциональной сферы, а бизнес-цели остаются в стороне, то в коллективе может быть замечательная атмосфера, но компания не будет процветать. Такого руководителя могут любить, но профессионально он уважения не вызывает.

Чтобы быть хорошим руководителем, недостаточно быть глубоким специалистом в той профессиональной сфере, где вы работаете. Нужно еще иметь развитые чисто руководительские навыки. Согласно исследованию HeadHunter, среди самых дефицитных навыков руководителей — умение работать с людьми, неконфликтность, а также лидерские качества. Это то, что стоит «прокачать», чтобы быть конкурентным на рынке талантов.

Руководитель — это человек, обладающий административной властью над своими подчинёнными. И кажется, этого должно быть достаточно, чтобы люди под его управлением работали качественно. Тем не менее регулярно вижу примеры, когда руководитель пытается управлять, опираясь лишь на административную власть, и... терпит неудачу.

Есть те, кто живёт по принципу: "Раз у меня есть административная власть, значит мне должны подчиняться". Эти горе-руководители таких дров обычно наломают, что запросто переплюнут тех самых "двух из ларца — одинаковых с лица" из культового мультфильма "Вовка в Тридевятом царстве"!

Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчинённых, не прибегая к административной власти.

Административная власть в современных реалиях мало полезна без владения административными методами управления (разработка правил, составление регламентов, санкционирование за нарушения). Руководитель должен в обязательном порядке владеть ими и уметь применять их на практике. Точное применение административных методов создаёт базовый уровень авторитета.

Но, как показывает практика, если у руководителя нет авторитета, то добиваться выполнения своих решений ему приходится за счет большого количества ресурсов. Сотрудники демонстрируют более формальный подход к работе, а руководитель вынужден заниматься микроменеджментом из-за отсутствия инициативы снизу^[8].

Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчинённых, не прибегая к административной власти.

У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела. Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.

Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.

Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых. В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.

У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя - важный ингредиент успешной деятельности подразделения!

Чем же ценен авторитет руководителя? Чем выше авторитет, тем:

1. Меньше необходимость применять административное воздействие на подчинённых. Это позволяет экономить время на управление и другие ресурсы руководителя (нервы, кстати, тоже). Нет необходимости двадцать раз проговаривать сотрудникам принципы соблюдения договорённостей — они сами не захотят подводить своего руководителя!

2. Сотрудники действуют более самостоятельно и проактивно, будь то решение повседневных задач, поиск эффективного решения или действия в ситуации форс-мажорных обстоятельств. Отсюда будут экономиться ресурсы компании, приобретаться дополнительная выгода. Люди получат возможность быстрого профессионального развития и самостоятельной работы.

3. Более сплочённой становится команда из подчиннёных, объединённая целями и ценностями, заданными или транслируемыми руководителями. Достигаются более высокие результаты за счёт синергии в работе, когда 1 + 1 равно не двум, а пяти.

Раз авторитет так сильно помогает достигать лучших результатов, возникает резонный вопрос: как же его прокачать? Для этого давайте разберём факторы как роста, так и падения авторитета руководителя.

1. Управленческие решения руководителя.

Своевременность решения. Авторитет будет расти, если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства. Противоположность — пускает дела на самотёк в надежде, что проблема как-нибудь сама рассосётся.

Качество решения. Недаром говорят: “Лучше лев во главе стада баранов, чем баран во главе стада львов”. Например, руководитель, когда горят сроки, отправляет работников копать километровую траншею, в то время как они должны класть кирпич. При этом экскаватор можно арендовать в соседнем хозяйстве за две бутылки^[9].

Важно не только принять верное решение, но ещё и уметь “подсветить” его качество своим подчинённым — ведь они владеют не всей информацией, доступной руководителю, могут и не понять.

Сила воздействия. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией? Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишили годовой премии. И наоборот, рабочий копает траншею, а руководитель стоит у него над душой.

2. Реакция на провалы и успехи.

Готов ли руководитель нести ответственность за принятые им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим начальством? Валит всё на сотрудников в случае неудачи, а успехи приписывает только себе?

Фраза-маркер “Я им сказал, а они не сделали”, которую так любят некоторые руководители, — откровенная попытка переложить ответственность на подчинённых. “Зачем нужен такой руководитель?” — подумает не только любой генеральный директор, но и каждый сотрудник.

Провалы не только должны признаваться. Важно устранять их последствия и минимизировать вероятность возникновения в будущем. Мало кто из подчинённых уважает руководителя, который сам наступает и позволяет наступать другим на одни и те же грабли.

Например, не успели вовремя подать заявку на участие в важном тендере из-за того, что руководитель не проконтролировал своевременное продление электронной подписи. Причём ровно такая же ситуация случилась в прошлом году.

3. Личный пример.

Для завоевания авторитета руководитель должен показывать личный пример. Личный пример — это не сделать работу за сотрудника, а показать как правильно, организовать выполнение и налечь вместе со всеми во время критической нехватки ресурсов.

Проактивность в действиях — руководитель не ждёт, что ситуация сама рассосётся, не откладывает срочные задачи, не прикрывается формализмом, соблюдает договорённости сам (если обещал — должен сделать, поэтому осторожнее с обещаниями!)

Нельзя позволять не соблюдать правила другим. Если в отделе есть хоть один бездельник — от взаимодействия с ним страдают все добросовестные сотрудники! Применяйте управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила.

4. Пафос и двуличие.

Излишний пафос вызывает насмешки, а не рост авторитета. Не надо громких речей, призывов, агитаций — это мало у кого хорошо получается (Стив Джобс и Илон Маск могут дальше не читать). Лучше работать над точностью. Например, руководитель помпезно заявляет на общем собрании: “Наша компания должна достичь небывалых трудовых успехов!” Куда более уместно сказать: “Мы должны выпустить новую линейку холодильников без компрессоров”.

Пропасть между "быть" и "казаться” (называется в народе двуличием) порождает желание как минимум бросить туда камень, а то и плюнуть. Например, руководитель делает вид, что заботится о своих подчинённых, а сам считает их людьми второго сорта.

Будьте уверены, такой разрыв между заявлением и реальностью незаметен только слепому. Только у него и может остаться толика уважения к вашему авторитету^[10].

5. Любимчики.

Отсутствие любимчиков (лояльные, но слабые специалисты). Правильно, когда спрос и вознаграждение зависят от вклада в достижение результата: личного и коллективного. Перефразируя известный тезис, “от каждого по способностям, каждому по его результату”.

Когда те, кто даёт больший результат (пользу) и есть любимчики — это понятный и справедливый критерий для остальных. К этому должна прилагаться система обучения и наставничества для остальных, которая прокладывает дорогу талантам.

Лояльность безусловно важный критерий, но не первичный. Да, лояльный специалист перед таким же обычным всегда будет иметь преимущества, но вот лояльные и при этом не способные — должны выдворяться из подразделения.

6. Санитарная функция.

Санитарная функция — не только у медицинских работников, но и у руководителей!

Заключается в своевременной очистке команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков, антилидеров.

Перечислю типовые препятствия для руководителя, желающего своевременно сбросить балласт и “отстреливать” вредителей:

- Руководитель не умеет отличить их от хороших специалистов (это следствие плохой способности к организации работы — неумение сформулировать требования к результату и подключить экспертов для оценки);

- Руководитель приближает таких, потому что боится конкуренции — показаться менее умным, сообразительным, полезным; (так рождается подразделение "импотентов", которое не способно выполнить качественно и в срок никакой работы, или руководитель сам загоняет себя в беличье колесо с работой по 14 часов в сутки, ибо вынужден решать все сложные задачи своими руками).

- Руководитель жалеет и бесконечно даёт последние шансы, буквально тянет за уши. Благотворительность наносит ущерб делу, все варианты результата плохи: некачественная работа подразделения; перегрузка руководителя и сотрудников, которые вынуждены "таскать каштаны из огня" за своих коллег.

Как правило, коллективу и добросовестным специалистам очевидно, что конкретный человек не способен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользе делу.

Авторитет руководителя падает. Те, кто работал хорошо, начинают работать хуже, руководствуясь принципом: "Если другим можно, то почему нам нельзя?" Поэтому санитарная функция — суровая необходимость, а не прихоть.

7. Решение ситуаций по сути, а не по форме.

Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Руководитель, который довольствуется первой отговоркой (имидж ленивца) или принимает её за чистую монету (имидж простофили) — не будет пользоваться авторитетом у своих подчинённых. Не Нежеланный имидж руководителя может сложиться не только в случае регулярных действий, но и при единичных в ключевых/ знаковых / кризисных ситуациях.

Ситуация-пример “Запоздавшие кирпичи”

Руководитель: Почему вы не отправили вовремя машину с кирпичами на объект?

Подчинённый: Мне позвонил наш постоянный клиент, и я решал его проблему.

Руководитель: Ну раз так, тогда понятно.

Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы:

- По какому вопросу звонил клиент?

- В какое время был звонок?

- Когда вам стало известно о необходимости отправки машины?

Не задавая никаких вопросов, а соглашаясь с первым правдоподобным ответом, руководитель показывает: “Мне можно говорить отговорки, я не буду вникать”. Вскоре “вирус отговорок” распространяется не только на руководителя, но и на клиентов, смежные подразделения, коллег по отделу и т.д.

Отговорки плохи не сами по себе, а тем, что когда они принимаются, ни у кого не возникает желания и стимула улучшать качество своей работы^[11].

8. Личные ценности и качества.

Наличие внутреннего стержня в виде набора ценностей и личных качеств. Важно, чтобы они в сумме были близки к народному имиджу положительного героя. Например, не ругать никого заочно, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других.

Невозможно заработать авторитет управленцам, которые “как кисель”, либо с отрицательными качествами и поведением. Задать высокую планку это полдела. Вторая и не менее важная половина — потребовать и обеспечить ориентирование подчинённых на показываемый пример.

9. Разумность действий.

Правильно, если работа руководителя нацеливается на упреждение и предотвращение, а не только на борьбу с последствиями — постоянное “тушение пожаров". Вспоминается ёмкая поговорка: "Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится".

Например, при заключении договоров с оптовыми клиентами, часть существенных условий регулярно не попадает в итоговый документ, а остаётся в мессенджерах, почте и устных договорённостях.

Руководитель потом тратит уйму времени на решение проблем из-за обнаруженных нестыковок, компания теряет деньги. Тогда как системное решение проблемы состоит из пяти действий:

1. пройтись по чек-листу с типовыми рисками и пунктами, которые необходимо учесть (например: условия самовывоза, страхование груза, привязка стоимости товара к объёму закупки и т.д.) — пункты добавляются в чек-лист на основе опыта;

2. собрать результаты переговоров по всем каналам;

3. сформировать протокол дополнений;

4. согласовать протокол дополнений с клиентом;

5. включить в договор результаты протокола и подписать.

Чтобы демонстрировать разумность в действиях, руководителю приходится осваивать системный подход к управлению (регулярный менеджмент). В противном случае одни и те же грабли будут преследовать подразделение.

10. Рациональность.

Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Иллюстрация рациональности: руководитель не допускает перегрузки сотрудников (она порождает выгорание, недовольство, перенапряжение), равно как и их недозагрузки (порождает лень и ложные ожидания халявы).

Пример нерациональности и к чему она приводит: в наличии есть экскаватор, а траншею копают пять рабочих. Это всё происходит в то время, как некому класть кирпичную кладку. После завершения траншеи выясняется, что сроки по кирпичной кладке вышли, и теперь рабочие вынуждены работать ночью.

11. Скорость реакции.

Сотрудники ожидают от руководителя высокую скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины — как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных.

Не будет пользоваться авторитетом не только тот, кто тормозит во всём, но и руководитель, который допускает перекос в ту или иную сторону. Если решаются быстро только рабочие вопросы, а личные сотрудников откладываются до последнего — это эксплуататорский подход. Если решаются только личные — это коммунистический подход.

Типичные проблемы, пробуксовка в решении которых приводит к падению авторитета: согласования отпуска, коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с качеством и сроками работ.

12. Работа с ожиданиями.

Авторитет управленца укрепляется, если он не обманывает ожидания подчинённых. Для этого их (ожидания) необходимо формировать целенаправленно и заблаговременно. Проверьте, насколько хорошо вам это удаётся, с помощью вопросов:

- Вы даёте подчинённым конкретные обещания или расплывчатые?

- Вы заранее предупреждаете подчинённых о правилах?

- Вы оговариваете условия “если… то…” или озвучиваете / придумываете / применяете их постфактум? Например, из бонусов сотрудников вычитается 13% НДФЛ, но они узнают об этом только по факту выплат.

- Вы выплачиваете сотрудникам обещанные премии и бонусы?

- Вы применяете наказания и штрафы, если пообещали их?

- Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете маленькую революцию? Например, внезапно заявляете, что CRM должна быть внедрена завтра.

13. Обратная связь, личное и профессиональное развитие.

Задача руководителя — не только слушать, но и слышать (анализировать, вносить изменения в свою работу) обратную связь. Не будет авторитетен руководитель, который боится откровенной обратной связи или готов её слушать по любому поводу, даже когда не спрашивал. Что значит услышать обратную связь? Это означает скорректировать планы и действия по её итогам в случае такой необходимости.

Развиваться и осваивать новое — суровая необходимость для любого руководителя. В том числе и на основе обратной связи, информации от подчинённых. Недаром говорят: “Кто перестал развиваться и совершенствоваться - тот уже умер” (в социальном смысле, не в физическом).

Авторитет руководителю сложно завоевать, но ещё сложнее удерживать и наращивать. К сожалению, завоевать его навечно не получится. Авторитет тает, как только управленец перестает развивать свои профессиональные и личные навыки и качества. Меняются технологии, меняются люди, собственно меняется всё, и чтобы эффективно управлять в новых условиях, необходимо бежать вперёд быстрее изменений^[12].

14. Дистанция в коллективе.

Авторитетный руководитель не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин. Слишком близкая дистанция с подчинёнными приводит к низкой исполнительности, слишком высокая — к низкой вовлечённости и отсутствию командной синергии.

Ключевой навык в сохранении дистанции — умение различать роли и быстро переключаться между ними. Вот в ролях “коллега - коллега” вы обсудили школьные успехи детей и тут же, вслед за этим, уже в ролях “руководитель - подчинённый” вы ставите непростую задачу, чётко фиксируя требования к качеству и срок выполнения. Так, что человек понимает: если не сделает без уважительной причины — последует наказание.

2. Характеристика лидерства и авторитета в организации ООО "Аврора - М"

2.1. Краткая характеристика ООО "Аврора - М"

Организация ООО «Аврора - М» – это международная логистическая компания, оказывающая полный спектр услуг по таможенному оформлению, доставке грузов, складскому хранению, а так же поиску производителя.

Центральный офис компании расположен в Москве (Дмитровское шоссе 71Б), а так же филиалы компании находятся во Владивостоке и Шанхае. В каждом из городов присутствия компании ООО «Аврора - М», имеется собственный склад хранения грузов.

ООО «Аврора - М» основалась в 2012 году и уже имеет статус эксперта в сфере организации грузоперевозок из Китая, возможность доставлять товары из Китая всеми видами транспорта. Это автомобильные, морские, железнодорожные и авиаперевозки. В коллективе организации работают логисты, которые совершенствуют уже существующие маршруты и разрабатывают новые, декларанты, отвечающие за правильное оформление грузов, юристы, обеспечивающие чистоту сделки и ее безопасность, специалисты, рассчитывающие затраты клиентов и предлагающие самые выгодные условия доставки грузов, другие высококвалифицированные сотрудники.

Для реализации целей и задач ООО "Аврора - М" осуществляет следующие основные виды деятельности:

- Автомобильные перевозки;

- Авиаперевозки;

- Ж/Д перевозки;

- Морские перевозки;

- Экспресс-доставка;

- Складская логистика;

- Таможенное оформление;

- Сертификация.

В организационной структуре компании можно условно выделить три основных подразделения: отдел маркетинга и продаж; подразделение организации перевозок и экспедирования; экономический отдел и бухгалтерию, а также HR-отдел, в лице одного менеджера по персоналу.

В центральном офисе компании ООО "Аврора - М", расположенного в г. Москве, штат сотрудников составляет 50 человек.

Подбор персонала осуществляется внутренним менеджером по персоналу в единственном числе.

2.2. Анализ стиля лидерства и авторитета на предприятии

В современных экономических условиях профессионализм работников играет важную роль в развитии ООО "АВРОРА - М" и обеспечении ее конкурентоспособности. Большинство менеджеров по управлению организацией понимают, что в скором будущем лидерами на рынке станут те организации, работники которых обучаются и развиваются быстрее по сравнению с конкурентами.

Успешность организации напрямую зависит от компетентности ее работников. Поэтому обучение персонала становится главным стратегическим инструментом в арсенале каждого менеджера для эффективного управления организацией и достижения поставленных им целей.

Сегодня только постоянно обучающиеся организации могут эффективно отвечать на изменения окружающей среды, путем введения инноваций, освоения новых знаний и умений. В связи с этим сотрудникам организации нужно постоянно повышать свою квалификацию и профессиональный уровень. На сегодняшний день одним из наиболее распространенных методов обучения и развития персонала являются тренинги личностного роста. Организация может создать свой собственный учебный центр и пригласить специалистов для проведения семинаров, лекций и тренингов. Обучение персонала в виде тренингов способно значительно повысить эффективность Вашего бизнеса.

Эффективность обучающих семинаров и тренингов личностного роста, которые проводятся в организации, значительно возрастет, если они дополняются наставничеством. Поскольку в этом случае обучение происходит на рабочем месте без отрыва от производства под руководством опытного специалиста.

Система наставничества в ООО "АВРОРА - М" решает следующие задачи: передача опыта и знаний, получение обратной связи и контроль усвоения знаний, обеспечение целостности обучения, мотивация персонала, повышение профессионального уровня, как стажера, так и наставника. Ведь в процессе обучения наставник также получает возможность углубить и закрепить свои теоретические знания и практические навыки.

Не каждый человек может стать хорошим наставником. Для этого работник должен не только обладать профессиональными знаниями, он должен быть целеустремленным, отзывчивым, иметь терпение и навыки эффективной коммуникации.

Средства бизнес-коммуникаций и коллективной работы ООО "АВРОРА - М " помогут наставникам и другим работникам организации ускорить выработку навыков межличностных коммуникаций, необходимых в процессе коллективной работы над проектами. Взаимодействуя с коллегами, они смогут раскрыть себя как личность, повысить личную эффективность, а также эффективность коллективной работы.

Анализируя действующую организационную ООО "АВРОРА - М", следует отметить: во главе ее организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель – директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность ООО "АВРОРА - М".

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель – удовлетворение потребностей клиентов.

Сильными сторонами технологии организации ООО "АВРОРА – М", являются:

- высокая квалификация и хорошие организаторские способности руководящих работников, сконцентрировавших в своих руках выполнение основных функций управлением малым предприятием, что позволило хотя бы при малом проценте, но рентабельно работать в течение трех лет;

- достаточная квалификация рабочих кадров и стабильный состав основных работников, обеспечивающих успешное выполнение генеральных подрядов,

- в организации хорошо отлажено равномерное использование трудовых мощностей в течение года, и внутрисменные потери рабочего времени из-за этого отсутствуют.

Слабые стороны ООО "АВРОРА - М".

Практически все внимание руководства сосредоточено на решении вопросов текущего управления, перспективы технического, технологического и организационного развития фирмы не разработаны;

- в фонд развития направлялись в предшествующие годы малые средства. Собственное имущество ООО "АВРОРА - М" ограничено, недвижимым имуществом фирма не располагает, а довольствуется арендой складских помещений.

- в фирме отсутствует экономист - маркетолог по изучению рынка логистических услуг, что рыночных условиях хозяйственного не соответствует темпам и ритмам жизни организаций, применительно к требованиям рынка.

Руководству ООО "АВРОРА – М" рекомендуется реализовать следующие задачи:

- в целях развития коммерческой деятельности в структуре фирмы следует предусмотреть должность экономиста – маркетолога по изучению рынка логистических и транспортных услуг, выявлению конкурентов, возможных заказчиков и спроса на новые строительные услуги;

- осуществить формирование и регулярное пополнение «портфеля заказов» и материалов для участия в торгах на заключение договоров грузоперевозок;

- организовать работу по рекламированию транспортно-логистических услуг, оказываемых ООО " АВРОРА - М ", включая участие в выставках;

- осуществить разработку и обоснование предложений по снижению затрат на перевозку грузов и повышению уровня рентабельности ООО "АВРОРА-М".

Таблица 1

Структура руководителей по уровням менеджмента ООО "АВРОРА-М"

Уровень менеджмента	Удельный вес, %
Высший	97
Средний	92
Низовой	10
Всего:	100

Как видно из таблицы 1, в 2019 году наибольшая доля среди управленческого персонала принадлежала персоналу высшего уровня менеджмента.

Сущность функций системы управления персоналом ООО "АВРОРА - М" раскрывается через подзадачи управления (рис. 3).

Рисунок 3 - Функциональная подсистема и совокупность функциональных задач управления персоналом в ООО "АВРОРА - М".

В структурах управления используются разнообразные методы управление организационными системами. Оценку степени использования различных методов управления можно представить в таблице 2.

Таблица 2

Характеристики степени использования различных методов управления на предприятии ООО "АВРОРА - М".

Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% использования
1. Организационно-распорядительные	1.1. Задания	средний	15
	1.2. распоряжения	средний	15
	1.3. инструкции	низший. средний высший	100
	1.4. приказы	высший	10
	1.5. распоряжения	высший	10
2. Экономические	2.1. заработная плата	Все уровни менеджмента	100
	2.2. премирование	Все уровни менеджмента	100
3. Социально-психологические	3.1. убеждение	высший	12

В целях распространения передовых приемов и методов труда, определения уровня профессиональной подготовленности в компании ежегодно проводятся конкурсы молодых специалистов.

3. Направления совершенствования лидерства и авторитета в организации

Сегодняшние лидеры понимают важность развития и получения поддержки для видения всей команды. Видение - это идеализированное состояние будущего или будущего назначения, которое обеспечивает контекст для организационных, ведомственных и индивидуальных целей и мероприятий.

Видение может сфокусироваться на успехе на определенных рынках, становясь видимым как ведущая фирма в сегменте рынка или клиента или стремясь стать самой инновационной фирмой в отрасли.

Независимо от реального видения, лидер должен создать и привить идею этого назначения в умах сотрудников фирмы или команды.

Ясное, сильное видение служит точкой отсчета для сотрудников. Это помогает людям и командам уделять приоритетное внимание инвестициям и улучшениям. Это дает всем в организации что-то стремиться в своих повседневных занятиях.

Стратегия - это совокупность действий, организованных в плане работы над видением. Лидеры отвечают за работу с сотрудниками, клиентами, партнерами, поставщиками и заинтересованными сторонами для определения, внедрения и реализации стратегии, которая помогает фирме добиться успеха на рынке.

Стратегия рассматривалась ежегодно или раз в два года через несколько дней. Сегодня работа над стратегией - это непрерывный процесс с участием широкого круга людей и фокусирование на экспериментах и ​​обучении.

Лидеры мотивируют членов команды за счет создания целей, коучинга, обратной связи и обеспечения постоянной поддержки развития. Хотя деньги являются компонентом того, почему все работают, другие неосязаемые факторы, такие как вознаграждение за работу и наличие возможностей для профессионального развития, являются мощными мотиваторами, всегда полагая, что компенсация справедливая. Эффективные лидеры постоянно ищут способы задействовать драйв и страсть своих сотрудников.

Основная роль лидера - безопасное руководство группой из одного пункта назначения в другое.

Лидеры должны:

- Подтверждать подлинность.

- Обеспечить ясность в отношении направления.

- Взять на себя ответственность за членов своей команды и результаты своей команды.

- Руководство по непрерывному анализу процесса.

- Развивать и мотивировать высокопоставленных лиц и команды производительности.

- Поддержка экспериментов и обучения.

- Разработка таланта.

- Руководство принятием решений.

- Обучение.

- Установление и обеспечение отчетности.

- Разработка и поддержка основных значений.

- Общаться с прозрачностью.

Хотя некоторые люди, естественно, являются сильными коммуникаторами или стратегическими мыслителями, лидеры в основном сделаны и не рождаются. Развитие в качестве лидера требует времени и опыта, и, как правило, это требует больших ошибок.

Библиотеки заполнены книгами о руководстве, но единственный способ научиться вести - это заняться этим. Учебные программы, книги и другие материалы могут быть ценными вспомогательными инструментами, но научиться вести - это полная контактная деятельность.

Действия, которые можно предпринять, чтобы получить опыт и продвинуть развитие своих лидерских навыков, включают в себя:

- Волонтер, чтобы возглавлять команды по решению проблем на рабочем месте.

- Проводить время, выступая в качестве менеджера проекта.

- Участвовать в волонтерской деятельности лидерство за пределами рабочего места, например, местные школы, некоммерческие организации или ваше религиозное учреждение.

- Спросить своего начальника о возможностях руководства или руководства инициативами в вашем отделе.

По мере того, как получает опыт, поддерживающий и направляющий работу других, проблемы будут возрастать по сложности и двусмысленности^[13].

Один из консультантов описывает развитие лидерства как движение вперед в серии концентрических кругов с самой основной деятельностью руководства в центре и самой сложной работой старшего руководства и организационной стратегии и развития на дальних внешних кольцах. Постоянно ищите проблемы, которые выведут вас за пределы известных и удобных областей на новые и все более сложные проблемы.

Великие лидеры оказывают заметное влияние на людей, с которыми они сталкиваются. Они мотивированы на достижение больших целей, и они делают это, направляя, бросая вызов и поддерживая других. Работа трудна и иногда досадно, но это замечательно полезно.

Эффективность работы компании во многом зависит от внутренней организации, принятой системы взаимоотношений и четкости распределения обязанностей сотрудников. Все эти факторы определяет руководитель и его стиль управления персоналом.

Заключение

Лидерство в менеджменте занимает особое положение и нередко трактуется как отдельная наука. Есть много теорий, создатели которых предпринимают попытки объяснить появление лидерства в разных социальных группах. Одни ученые уверены, что лидерство базируется на индивидуальных личностных особенностях, другие – что оно зависит от целого ряда других условий.

Именно лидерство в менеджменте чаще всего приводит к управленческим проблемам, актуальным на данный момент.

Одна из таких проблем – отсутствие единой научной методологии. Есть много крупных авторов и ученых, много базовых подходов. По этой причине обучение лидерству становится несистемным.

- Вначале руководителю необходимо освоить базовые навыки администрирования (постановка задач, контроль, планирование, регламентация).

- Авторитет руководителя — это обязательный ресурс, который дополняет управленческие навыки и позволяет выполнять управленческие функции. Руководитель без авторитета вынужден бороться с саботажем и итальянскими забастовками, вместо того чтобы совместно с подчинёнными достигать поставленных целей.

- Завоевать авторитет у подчинённых поможет выделение конкретных факторов (действий руководителя) и осмысленная, постепенная работа с каждым из них.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балашов, А., П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c.
2. Беляев, В.М. Основы менеджмента: Учебник / В.М. Беляев. - М.: Академия, 2017. - 240 c.
3. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. - М.: Современная школа, 2019. - 448 c.
4. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2 т. / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2019. - 128 c.
5. Дементьева, А. Г. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект пресс, 2019. - 352 c.
6. Евтихов, О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 304 c.
7. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник / А.П. Егоршин. - М.: Инфра-М, 2018. - 288 c.
8. Королев, В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.И. Королев. - М.: Магистр, 2017. - 16 c.
9. Коссов, В.В. Основы инновационного менеджмента / В.В. Коссов. - М.: Магистр, 2016. - 26 c.
10. Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c.
11. Мескон, Основы менеджмента / Мескон и др. - М.: Диалектика, 2019. - 672 c.
12. Назимко, В.К. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 144 c.
13. Плахова, Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. - М.: КноРус, 2017. - 204 c.
14. Пустынникова, Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. - М.: КноРус, 2018. - 112 c.
15. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Учебник / В.Д. Сухов. - М.: Академия, 2019. - 160 c.
16. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Практикум: Учебное пособие / В.Д. Сухов. - М.: Академия, 2017. - 256 c.
17. Федорова, Н. В. Экономика труда. Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2019. - 232 c.
18. Хижняк, А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М.: Инфра-М, 2019. - 160 c.

1. Пустынникова, Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. - М.: КноРус, 2018. - 112 c. ↑

2. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Практикум: Учебное пособие / В.Д. Сухов. - М.: Академия, 2017. - 256 c. ↑

3. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник / А.П. Егоршин. - М.: Инфра-М, 2018. - 288 c. ↑

4. Назимко, В.К. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 144 c. ↑

5. Королев, В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.И. Королев. - М.: Магистр, 2017. - 16 c. ↑

6. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Учебник / В.Д. Сухов. - М.: Академия, 2019. - 160 c. ↑

7. Плахова, Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. - М.: КноРус, 2017. - 204 c. ↑

8. Беляев, В.М. Основы менеджмента: Учебник / В.М. Беляев. - М.: Академия, 2017. - 240 c. ↑

9. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. - М.: Современная школа, 2019. - 448 c. ↑

10. Мескон, Основы менеджмента / Мескон и др. - М.: Диалектика, 2019. - 672 c. ↑

11. Евтихов, О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 304 c. ↑

12. Хижняк, А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М.: Инфра-М, 2019. - 160 c. ↑

13. Назимко, В.К. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 144 c. ↑