Человеческий фактор в управлении организацией (Роль человеческого фактора в управлении).

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Одной из важнейших на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются: формализация методов и процедур отбора кадров; выдвижение молодых и перспективных работников.

Все человеческие ресурсы, которыми обладает организация – это персонал организации, которые являются сотрудниками организации, также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, очень важны для деятельности организации, т.к. именно персонал реализует стратегию фирмы. В связи с этим очень важно обеспечить фирму хорошими специалистами, которые поднимут фирму на должный уровень.

Важно желание потенциальных работников работать в определенной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности и обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач.

Организация эффективной деятельности персонала составляет сущность управления персоналом.

Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии зависят не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время персоналом организации. Поэтому для деятельности компании важно то, как и почему выполняет человек то, что необходимо для реализации стратегии, а также соответствие выполняемых дел, порученных персоналу.

Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегий фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить качество их жизни.

Степень научной разработанности проблемы - теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых Абалкина Л.И., Абдрахимова Ю.Р., Афанасьевой А.А., Бабанского Ю.К., Бобровой М.П., Шамовой Т.И., Шекшни С.В., Хелфорда Д.А., Юцявичене П.А. и др., посвященные закономерностям развития рыночных отношений, вопросам организации процесса разработки стратегии управления персоналом, исследованию современных методов обучения и форм организации учебного процесса, проблемам правового регулирования повышения квалификации, принципам системного решения управленческих задач.

Цель данной работы – показать важность управления персоналом, как кадры влияют на стратегию фирмы; провести исследования стратегии управления персоналом на основе УК «Астра», выявить проблемы этой организации, указать пути их решения и разработать предложения по усовершенствованию системы управления персоналом.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы управления персоналом на предприятии.
2. Рассмотреть стратегию управления персоналом и ее основные этапы .
3. Осуществить количественный и качественный анализ состава персонала управляющей компании «Астра» .
4. Провести анализ основных причин неэффективной стратегии кадрового менеджмента управляющей компании «Астра» .
5. Разработать пути совершенствования стратегии управления кадрами управляющей компании «Астра» .

Объектом исследования является стратегия управления персоналом в УК «Астра».

Предметом исследования является разработка предложений по стратегии управления персоналом в УК «Астра».

Теоретическая основа исследования составили монографии, учебники, результаты научных исследований, публикации в специализированных СМИ, Интернет-ресурсы и др.

Структура курсовой работы – состоит из введения, 3 глав и заключения. В 1 главе – рассматриваются теоретические основы управления персоналом на предприятии в системе рыночных отношений. Во 2 главе – анализируется управление персоналом в организации. В 3 главе приводятся рекомендации по улучшению стратегии управления персоналом. В заключении приведены основные выводы, полученные в результате проведенного исследования.

1.Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов.

1.1.Роль человеческого фактора в управлении.

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. Поэтому цель организации не имеет значения для отдельного человека.^[1]

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

1. Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.
2. Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов).^[2]

В какой из систем человеческий фактор имеет большее влияние на результаты деятельности организации. Обычно считается – что в управляемой. Но здесь есть выход – мотивация человека на достижение поставленных ему целей. Здесь только необходимо правильно сформулировать цель – предвидимый результат, и обеспечить соответствующее вознаграждение за достигнутый результат. Здесь конечно есть проблемы, но они решаемы (см. статью «Мотивы человека и мотивация персонала»).^[3]

В управляющей системе роль человеческого фактора намного значительнее. Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он).^[4]

Управление персоналом на предприятии- это управленческие, социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе совместного труда для достижения поставленных целей организации ^[5].

Происходящие сдвиги в понимании значения человека в производственной системе выдвинули перед наукой необходимость переосмысления традиционных теоретических понятий и терминов ^[6].

Современный труд- это непрерывно развивающийся, обновляющийся процесс.^[7]

Наряду с категорией «рабочая сила» в экономической науке и практике широко используется понятие «кадры». Под кадрами понимается основной состав работников предприятия, то есть вся совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения целей организации.

Часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонала», которое происходит от лат. personalis, что означает весь личный состав работников, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социальная общность работников конкретного предприятия.

Начиная с 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в деловой организации используется понятие «человеческие ресурсы». Введение новой категории отражает современное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают организации, как и другие виды экономических ресурсов, прибыльность и конкурентные преимущества ^[8].

Подход к людям как к ключевому стратегическому ресурсу означает отказ от представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве» и признание необходимости инвестиций, целевых долгосрочных капиталовложений в развитие человеческих ресурсов для процветания организации.

Современные человеческие ресурсы организации представляют собой сложное многоструктурное образование, отражающее их качественные и количественные характеристики (рисунок 1.1) ^[9].

Количественные характеристики выражаются той численностью работников, которая требуется для решения задач деятельности организации. В настоящее время организации самостоятельно определяют количественную потребность в персонале, используя различные методы: статистические, экспертных оценок, расчета по времени трудового процесса, по нормам обслуживания, по рабочим местам и т.д. ^[10]

В современных условиях ускорения научно-технического прогресса, информатизации и интеллектуализации бизнеса возрастает значимость качественных характеристик, которые выражают сущностные свойства и способности работников как личностей: их знания, умения и навыки, ценности, потребности, нравственные качества.

Качественные характеристики персонала можно подразделить на три основные группы:

• психофизиологические;
• квалификационные;
• личностные.^[11]

Качественные

психофизические (тип нервной системы)

квалификационные (образование, профессия, опыт, навыки)

личностные (ценности, мотивы, цели)

Численность работников

Потребность в персонале

1.2.ХАРАКТЕРИСТИКИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ.

Количественные

Рисунок 1.1- Человеческие ресурсы в организации^[12]

Сегодня работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. То, какой системой человеческих ресурсов обладает компания, в основном, определяется ее политикой, философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри». Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления ^[13]. Главная задача в этой области состоит в его способности создавать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, побуждения в людях энтузиазм, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Сейчас, на современном этапе управления персоналом, необходимо создавать единую команду, подверженную общей цели предприятия ^[14].

Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду^[15].

Для формирования эффективной системы управления персоналом изучают поведение человека в экономической системе, выявляют факторы, влияющие на его производительность и качество труда, деловую активность и творчество. Совокупность средств воздействия на экономическое поведение людей определяет основу механизма управления.

Исторически в управленческой науке сформировались два подхода к формированию механизма управления: рационалистической и поведенческой.

Рационалистическая (жесткая) модель механизма управления персоналом базируется на использовании в основном административных методов, которые реализуются путем прямого воздействия на подчиненных на основе воли, авторитета, через приказы и распоряжения, правила и инструкции ^[16].

Поведенческая (мягкая) модель основана на мотивации и стимулировании производительного труда работников с помощью экономических и социально-психологических методов. Мягкая модель поощряет инициативу, творчество, партнерство и сотрудничество в организации ^[17].

Такое деление в известной мере условно, так как на практике механизм управления персоналом опирается на разумное сочетание методов формального и неформального управления, на согласование средств воздействия на уровне работника как индивида, группы, коллектива организации в целом ^[18].

Важнейшей функцией службы управления персоналом является понимание и реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию предприятия ^[19].

ЧЕЛОВЕК

Потребности

Интересы

Установки

Цели

Мотивы

Стимулы

Ценности

Активность в деятельности

Рисунок 1.2- Истоки активности человека в трудовой деятельности^[20]

К критериальной основе кадрового потенциала относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятия решений человеком по поводу его поведения. Естественно, на данного рода решения оказывают большое влияние цели, которые преследует человек, условия, в которых разворачиваются действия его возможностей, динамика происходящих процессов, настроения и ряд других факторов. Однако при всем разнообразии факторов, поведение каждого конкретного человека обладает определенной стабильностью и непредсказуемостью, определенными присущему ему принципами поведения, критериями выбора и предпочтения и тому подобными моментами. Более того, в совершенно одинаковых ситуациях, разные люди могут принять совершенно различные решения. И это опять будет определено тем, что они имеют различную, критериальную базу, задающие их приоритеты и оценки происходящих событий.^[21]

Критерии поведения любого человека складываются из:

• расположения к людям, событиям и процессам;
• совокупности ценностей, набора верований, которых придерживается человек;
• принципов, которыми он следует в своем поведении;
• культура.

Расположение человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе, организации в целом играет очень большую роль в деле окружения ^[22].

Однако это взаимодействие может вызвать различную реакцию в силу того, что у людей существует различное расположение к этому явлению. В общем виде расположение можно определить как отношение к человеку, группе людей, явлениями. Расположение человека по отношению к явлениям, формируется на основе обучения, базирующегося на жизненном опыте. Обычно положительное или отрицательное отношение к объекту формируется в результате того, вызвал ли данный объект удовлетворение или нет. Важнейшим для эффективного управления и установления хороших отношений в коллективе являются три типа расположения:

• удовлетворенность работой;
• увлечение работой;
• приверженность организации.

Удовлетворенность работой оказывает очень сильное влияние на чувства человека по отношению к работе. Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов, как внутренних, так и внешних по отношению к человеку ^[23].

Система управления персоналом

Управление персоналом в организации представляет собой сложную целостную систему, состоящую из трех взаимосвязанных подсистем формирования, использования и развития персонала, где в качестве системообразующего фактора выступают работники, а именно их знания, способности, умения ^[24].

Характерной особенностью системы управления персоналом в современных организациях является условное субъектно-объектное деление, так как сложно установить между ними границу в условиях социального партнерства, активного участия работников в управлении.

В социальной системе взаимодействие объекта и субъекта направлено на достижение конкретных целей и задач.

Целеполагание системы управления персоналом представляет единство двух групп целей: экономических и социальных ^[25].

Экономические цели составляют основу системы целей и направлены на обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками для достижения приращения прибыли и конкурентных преимуществ.

Социальные цели сориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, правовая защищенность, стимулирование творчества, организация отдыха, бытового и медицинского обслуживания, здоровый морально-психологический климат и т.д. ^[26]

1.3.СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.

Стратегия фирмы

Организационная структура

Устав фирмы

Организационная культура

Формирование человеческих ресурсов

Использование человеческих ресурсов

Развитие человеческих ресурсов

Планирование потребностей в человеческих ресурсах

Маркетинг персонала

Кадровый мониторинг

Подбор и найм работников

«Селекция» кадров

Профадаптация новых работников

Проектирование рабочих мест

Профессиональное обучение

Управление рабочим временем

Повышение квалификации и переподготовка

Обеспечение безопасности труда

Ротация

Деловая оценка

Делегирование полномочий

Оплата и стимулирование труда

Планирование карьеры

Рисунок 1.3 - Система управления человеческими ресурсами^[27]

Эффективность системы управления персоналом определяется согласованностью экономических и социальных целей ^[28].

Таким образом, основная цель системы управления персоналом заключается в рациональном формировании, использовании и развитии трудовых и творческих способностей работников для достижения поставленных целей организации и удовлетворения личных потребностей ее членов.

Система целей является основой определения функций управления персоналом. Ранее многие функции, относящиеся к кадровой работе, были рассредоточены по разным управленческим службам предприятия. Современный системный подход к управлению персоналом заключается в интеграции всех функций, ориентированных на активизацию человеческого фактора в организации. Сегодня происходит расширение, усложнение, обновление кадровых функций, которые уже не ограничиваются только исполнительными и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, образовательные, информационный задачи ^[29].

Среди многообразия функций управления персоналом выделим следующие:

• прогнозирование и планирование потребностей в персонале;
• анализ количественного и качественного состава персонала организации;
• организация подбора, профессионального отбора и найма работников;
• расстановка, передвижение и ротация работников;
• профессиональная и социальная адаптация новых работников в организации;
• анализ и проектирование рабочих мест;
• управление рабочим временем и условиями труда;
• деловая оценка персонала;
• управление высвобождением работников;
• разработка и реализация социальных программ;
• формирование кадрового резерва и работа с ним;
• профессиональное обучение повышение квалификации работников;
• диагностика и разрешение конфликтов, трудовых споров;
• информационно-документационное обеспечение управления персоналом;
• организация оплаты и стимулирования труда работников;
• содействие улучшению морально-психологического климата в коллективе, развитию социального партнерства.^[30]

Рассмотрим функции ^[31]:

1. Планирование персонала – определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходящую функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все другие.
2. Привлечение персонала – реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри?
3. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу в настоящее время в условиях перехода к рынку. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышенными требованиями к работнику.
4. Обучение и повышение классификации работников, их развитие – сегодня на передовых фирмах, профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека.
5. Мотивация персонала – она побуждает работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей.
6. Руководство персоналом – чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, тесно связанная с другими функциями.
7. Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудников и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности.
8. Управление конфликтами – имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновения конфликтов.
9. Правовое регулирование трудовых отношений – управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм.
10. Обеспечение безопасности, охраны труда сотрудников.
11. Социальное обеспечение сотрудников – оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастного случая.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Функции управления персоналом осуществляются его субъектами – должностными лицами и организациями. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; отдел кадров; органы трудовых коллективов, профсоюзы и др. ^[32]

1.4.Стратегия управления персоналом и ее основные этапы.

Стратегия управления персоналом базируется на том, что организация – это очень сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы. Люди, работающие в организациях и с организациями – это главный фактор, учет которого требует не только научного подхода, но и искусства по использованию в конкретных ситуациях ^[33].

Стратегия управления персоналом включает в себя следующие элементы ^[34]:

• планирование ресурсов;
• набор персонала;
• отбор кандидатов на рабочее место;
• определение заработной платы, льгот, форм нематериального стимулирования;
• обучение: разработка и реализация специальных программ обучения трудовым навыкам;
• оценка трудовой деятельности;
• повышение, понижение, перевод, увольнение;
• подготовка руководящих кадров.^[35]

Организация управления персоналом занимает особое место в работе менеджеров. Конкретная ответственность за общее руководство людскими ресурсами на крупных современных предприятиях возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров.

Сотрудники кадровой службы (менеджеры) вследствие специфики их работы должны обладать определенными личностными качествами, которые можно разделить на три группы.

К первой группы относятся психофизиологические характеристики, от которых зависят способности к данному виду деятельности. Ко второй- психологические качества, характеризующие менеджера как личность. К третьей- педагогические качества, от которых зависит эффект личного обаяния.^[36]

Кадровый менеджер должен знать:

• теорию и методики кадровой работы;
• результаты научных исследований, которые можно использовать в практической работе;
• теорию и практику управления персоналом;
• социальные, психологические и статистические методы исследований;
• этику профессиональной кадровой работы.^[37]

Однако запас теоретических знаний еще не обеспечивает успех, социальный менеджер должен обладать и определенными навыками, т.е. уметь:

• слушать с пониманием и целенаправленно;
• формировать профессиональные отношения с клиентами;
• изучать и анализировать невербальное поведение работников;
• направлять усилия работников на решение их проблем и завоевывать их доверие;
• обсуждать деликатные вопросы с вниманием и поддержкой;
• доходчиво и грамотно говорить и писать;
• применять знания социальной психологии на практике.^[38]

Особое место в работе социального менеджера занимает его коммуникабельность, с помощью которой он должен уметь:

• создавать и поддерживать рабочую обстановку в коллективе;
• выявлять и преодолевать негативные чувства, которые влияют на него и людей;
• распознавать и своевременно преодолевать в отношениях с людьми агрессию и враждебность;
• наблюдать и понимать взаимоотношения между людьми;
• общаться вербально, невербально и письменно;
• брать интервью в различных условиях;
• вести переговоры, выступать перед аудиториями.

Повседневная деятельность менеджера сводится к выработке и принятию далеко не очевидных, а порой и очень трудных решений в условиях дефицита времени и повышенной ответственности. А это требует огромного напряжения душевных и физических сил, знаний и умения ^[39].

Знания и умения в сочетании с соответствующими личностными качествами и склонностью к творчеству и формируют профессионализм кадрового менеджера.

Процесс кадрового менеджмента начинается с определения потребности фирмы в работниках в соответствии с выбранными целями.

На основе этого осуществляется планирование потребностей в трудовых ресурсах, найм, профотбор и адаптация работников.

Создается резерв потенциальных кандидатов на ключевые должности, из которого отбираются лучшие.^[40]

Определяются должностные оклады и льготы, составляется штатное расписание.

Одновременно на фирме проводятся мероприятия по обучению, повышении квалификации персонала. Поскольку в менеджменте одной из важных функций является контроль, то в кадровом менеджменте осуществляется и оценка трудовой деятельности работников. Кроме этого, кадровая служба занимается переводом сотрудников из одних подразделений в другие и оформляет увольнение по истечении срока найма.^[41]

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени, в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями людей и требованиями производства.

Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Кадровое планирование решает следующие задачи:

1. Определение необходимого фирме количества работников в сложившихся условиях и на перспективу.
2. Использование известных и разработка новых способов привлечения на фирму необходимых работников.
3. Развитие персонала фирмы.
4. Оценка деятельности исполнителей и руководителей фирмы.

Эти задачи реализуются посредством осуществления оперативного плана работы с персоналом, для составления которого используются данные о составе постоянных работников, текучести кадров, потеря рабочего времени из-за болезней и простоев, продолжительности рабочего дня, доходах рабочих и служащих.

Кадровое планирование

Кадровые задачи

Кадровая стратегия

Кадровые мероприятия

Обеспечение необходимой количественной и качественной трудовой эффективности в надлежащем месте и в надлежащее время, требуемой для достижения целей предприятия

Основы будущей политики предприятия. Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников

План мероприятий, способствующих реализации конкретных целей каждого работника

Кадровые цели

Определение конкретных целей каждого работника, вытекающих из кадровых задач и кадровой стратегии

Рисунок 1.4- Структура кадрового планирования^[42]

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. При определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека.^[43]

При планировании использования кадров следует особое внимание уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места ^[44].

Глава.2 Анализ стратегии кадрового менеджмента управляющей компании «Астра»

2.1.Общие сведения про управляющую компанию «Астра»

Управляющая компания «Паллада» работает на рынке доверительного управления с 1996 года, сформировав первый в России открытый фонд «Паллада-облигации», который успешно работает и сегодня. С 2003 года мы преумножаем средства Пенсионного фонда РФ — по итогам прошлого года «Паллада» вошла в десятку лучших негосударственных компаний, управляющих деньгами Пенсионного фонда РФ.

За долгие годы работы на рынке компания получила большое количество наград за успешное управление двадцатью открытыми и закрытыми фондами. Надежность компании и безупречная репутация на рынке подтверждены Национальным Рейтинговым Агентством (рейтинг «АА-», очень высокая надежность, третий уровень).

Команда опытных и профессиональных сотрудников компании «Паллада» предлагает своим клиентам широкий спектр услуг для частных, корпоративных и институциональных инвесторов.

Сегодня среди клиентов более тысячи индивидуальных инвесторов, крупные частные и государственные компании, негосударственные пенсионные фонды. Общая сумма денежных средств под управлением ЗАО «Паллада» на сегодняшний день превышает 10 млрд. руб.^[45]

С 2006 года компания «Паллада» входит в состав инвестиционного холдинга «Русские фонды«.

«Астра» — российская управляющая компания, основанная в 1996г., имеющая максимальный опыт управления активами клиентов. Компания одной из первых получила лицензию ФКЦБ России и зарегистрировала паевой инвестиционный фонд «Паллада — фонд государственных ценных бумаг» в 1996г.^[46]

Многолетний опыт работы управляющих на «растущем» и «падающем» фондовом рынке придает уверенность команде «Паллады» в достижении высоких результатов управления средствами клиентов, что подтверждают наши паевые фонды, регулярно занимающие лидирующие позиции в рейтингах ведущих деловых российских изданий.

Лучшее подтверждение качественного управления — опыт и достижения.

Рейтинг «AA-» — «Очень высокая надежность, третий уровень» управляющей компании - Национальное Рейтинговое агентство, июль 2014

Рейтинг «AA-» — «Очень высокая надежность, третий уровень» управляющей компании - Национальное Рейтинговое агентство, июль 2017

Рейтинг «А+» — «Высокая надежность, первый уровень» управляющей компании - Национальное Рейтинговое Агентство, апрель 2016 г.

Рейтинг «А» — «Высокая надежность» управляющей компании - Национальное Рейтинговое Агентство, февраль 2007 г.

Рейтинг «А+» — Высокий уровень надежности управляющей компании - Рейтинговое агентство «Эксперт РА», октябрь 2005

Рейтинг «А-» — «Высокая надежность» управляющей компании - РА »НАУФОР», октябрь 2005 г.^[47]

2.2.Количественный и качественный анализ состава персонала управляющей компании «Астра»

Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику ее деятельности и традиции. Ниже приводятся наиболее общие и распространенные показатели статистики человеческих ресурсов «Астра».

Таблица 2.1 - Количество сотрудников компании «Астра», 2014-2017 гг.^[48]

гг.	Количество сотрудников
2014	15
2015	15
2016	16
2017	20

При анализе Таблицы 2.1 видно, что с каждым годом количество сотрудников в «Астра» возрастает. В 2017 году по сравнению с 2014 годом количество сотрудников увеличилось на5человек, что говорит об интенсивном развитии предприятия.

По рассмотренным показателям можно сделать вывод, что организация в целом развивается довольно стабильно и у нее есть перспективы для дальнейшего роста.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.

Гораздо более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки.

Таблица 2.2 - Возрастная структура сотрудников «Астра» 2014-2017 гг. (в % к численности)^[49]

	2014	%	2015	%	2016	%	2017	%
Моложе 20 лет	0	0	0	0	0	0	0	0
20-30 лет	12	80	12	80	13	81,25	17	85
31-40 лет	1	6,67	1	6,67	1	6,25	1	5
41- 50 лет	2	13,33	2	13,33	2	12,50	2	10

Из таблицы видно, что предприятии персонал представлен в основным молодым составом от 20 до 30 лет, что говорит о том, что на предприятие приходят молодые люди, которые обладают креативным мышлением, только что закончившие высшие учебные заведения, обладающие современными знаниями.

Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав персонала по уровню полученного образования.

Таблица 2.3 - Образовательная структура персонала «Астра» 2014 - 2017 гг. (в % к численности)^[50]

Уровень образования	2014	%	2015	%	2016	%	2017	%
Неполное среднее	0	0	0	0	0	0	0	0
среднее	1	6,67	1	6,67	1	6,25	1	5
Средне-специальное	0	0	0	0	0	0	0	0
Незаконченное высшее	2	13,33	2	13,33	2	12,55	2	10
высшее	12	80	12	80	13	81,25	17	85

Судя по данным, приведенным в таблице, уровень образования на «Астра» постоянно растет за счет увеличения сотрудников с высшим образованием.

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Увеличение количества специалистов с высшим образованием говорит о том, что повышается качество управления предприятием, приходят люди знающие свое дело, ориентирующиеся на рынке, умеющие вести анализ.

Важным показателем стабильности персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Таблица 2.4 - Структура персонала «Астра» по продолжительности работы в организации за 2014 - 2017 гг. (в % к численности)^[51]

Стаж работы	2014	2015	2016	2017
Менее 1 года	2	0	0	0
1-3 года	6	6	7	7
3-5 лет	4	6	6	9
5-7 лет	3	3	3	4

С момента образования компании с 2014 года 3 человек работают постоянно, что говорит об их преданности. 4 человек работают от трех до пяти лет, и в течении 2017 года в «Астра» пришло 6 новых сотрудника.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Таблица 2.5 - Анализ причин текучести кадров на «Астра» 2014 -2017 гг.^[52]

Причины увольнений	2014	2015	2016	2017
Плохие условия труда	0	0	0	0
Неинтересная работа	0	0	0	0
Отсутствие перспектив роста	1	0	1	0
Неудовлетворительная компенсация	1	0	0	0
Переезд в другое место	0	0	0	0
Прочие причины	0	1	1	0

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_{т. к}), и среднесписочного числа работников ( Р_{с. с}). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

- На 2014 год: ТК=2/15*100%=13.3%

- На 2015 год: ТК=1/15*100% = 6.6%

- На 2016 год: ТК=1/16*100% = 6,2%

- На 2017 год: ТК=0/20*100 = 0%

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

2.3.Анализ основных причин неэффективной стратегии кадрового менеджмента управляющей компании «Астра»

Отбор кадров – одно из самых важных направлений деятельности отдела управления персоналом «Астра» т.к. от квалификации, заинтересованности и надежности работников напрямую зависит будущее компании. Для того чтобы выбрать наиболее подходящего работника для данной должности, необходимо провести анализ рабочего места.

Цель: выявить, какими психологическим требованиям должен соответствовать кандидат и составить портрет идеального сотрудника, характеристики которого полностью соответствуют требованиям рабочего места, и отобрать такого претендента, который будет трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

После анализа рабочего места и набора претендентов осуществляется отбор будущих работников. Отбор – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.^[53]

Критерии отбора персонала в «Астра»:

• образование (не ниже среднего);
• психологическая уравновешенность;
• умение принимать решения в экстремальных ситуациях;
• знание необходимых нормативных документов;
• опыт (работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника; одним из способов измерения опыта работы является установление рейтинга трудового стажа);
• наличие характеристики или рекомендаций с предыдущих работ.

С помощью SWOT-анализа кадровой политики организации определим ее сильные направления, а также слабые (проблемные) зоны в кадровом менеджменте компании, угрозы и возможности – табл. 2.6.

SWOT-анализ позволил выявить основные проблемные места в системе управления персонала в консалтинговой компании. К ним можно отнести недостаток высококвалифицированных и компетентных кадров, несовершенная система бонусов и вознаграждений, отсутствие у большинства сотрудников командного образа мышления и вовлечения в общие цели компании, нет разработанной программы управления персоналом в условиях кризиса. Именно ей должны быть разрабатываемые мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании.

Таблица 2.6 - SWOT-анализ «Астра»^[54]

S (Сильные стороны)	W (Слабые стороны)
1. Благоприятная атмосфера в организации. 2. Индивидуальная мотивация сотрудника. 3. Возможности высоких заработков. 4. Хорошие условия труда. 5. Разработанная бонусная система. 6. Репутация компании 7. Продуманная социальная политика 8. Возможность карьерного роста 9. Обучение и повышение квалификации персонала	Нет системы адаптации персонала. Полная неразбериха с компетенциями и зонами ответственности. Отсутствие делегирования полномочий в кампании. Нет аттестации и оценки персонала. Низкий потолок роста. Не до конца укомплектован штат сотрудников Слабые компетенции отдельных сотрудников. Не совсем справедливая система вознаграждений и бонусов Нерегулярность общих собраний коллектива с руководством
О (Возможности)	T (Угрозы)
Кризис дает дополнительные возможности кадрового приращения. Создание системы обучения и подготовки кадров Развитие системы удержания высокопрофессиональных специалистов. Поддерживать и укреплять морально-психологический климат компании. Рынок PR взял вектор на развитие	Рынок имеет свойство резкого изменений в сторону сжимания. Приток слабых специалистов Увольнение профессиональных сотрудников по финансовым причинам. Развитие опеки в отдельных элементах системы. Возникновение конфликтов в коллективе. Некачественное выполнение своих обязанностей

Несмотря на то, что ситуация меняется не в пользу лидеров рынка, бренд пока остается важной составляющей. Имеем ли мы бренд (или хотя бы торговую марку). Поэтому «Астра» использует Управление человеческим ресурсом посредством мотивации, пытаясь привлечь в свои ряды высокопрофессиональные кадры. В настоящее время у каждого сотрудника определена и зафиксирована индивидуальная мотивация. Большинство из этих мотиваций интегрируются в бизнес процессы компании. Кроме всего прочего «Астра» большое внимание уделяет укреплению морально-психологического климата. Таким образом, кадровая политика нацелена на приращение компетенций за счет специалистов разного уровня, которые сейчас находятся в свободном доступе благодаря ситуации на рынке. При этом используется различная система мотивации.^[55]

Глава.3 Совершенствование стратегии управления кадрами управляющей компании «Астра»

3.1.Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии управления кадрами управляющей компании «Астра»

Сложившаяся сейчас экономическая ситуация для России уникальна. Россия впервые переживает ситуацию мирового кризиса. Эту ситуацию нельзя сравнивать с периодом конца 90-х годов, как опытом преодоления локального кризиса, когда не были затронуты мультинациональные компании, а пострадали в основном российские предприятия. И, соответственно, опираться только на предыдущий опыт не стоит. Но все-таки существуют определенные стереотипы поведения, применимые во всех кризисных ситуациях. В том числе и существуют универсальные методы управления человеческим ресурсом компании в переходный период, которые будут эффективными, независимо от того какие произойдут далее изменения запланированные, развивающиеся или импульсивные. И именно о них далее и пойдет речь. Ведь благодаря тщательно подготовленной программе работы с персоналом можно избежать ряда сложностей: неприятия перемен, отрицательных результатов внедряемых изменений, пассивности персонала и многого другого ^[56].

Управление персоналом во время кризисного периода в основном направлено на содействие людям в процессе прохождения трех следующих этапов ^[57]:

Первый этап – это отказ от прежнего (старого) способа ведения дел. Это время, когда необходимо помочь людям справиться с их потерями.

Второй этап – это прохождение промежуточного периода. Это время, когда нужно влиять на замену существующих норм и устоев в сознании людей.

Третий этап – это новое начало. На этом этапе у людей создается новая самоидентификация, появляется новая энергия, новое видение целей. Все это вместе взятое способствует тому, чтобы изменение стало реальностью.^[58]

Переходный период начинается с завершения, подведения черты под прежним порядком вещей. Компании часто упускают этот момент, пускают переходный период на самотек и никак не помогают людям преодолевать возникающее у них чувство потери. Подобным отношением они практически гарантируют, что переходный период будет плохо управляемым, в результате чего изменение не произойдет должным образом. Неуправляемые переходные периоды делают неуправляемыми само изменение. ^[59]

3.2.Разработка предложений по совершенствованию стратегии управления кадрами управляющей компании «Астра»

Разработаем основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в кризисный период для консалтинговой компании ^[60].

 1. Разработка информационной кампания по развитию внутренних коммуникаций.

Необходима программа для борьбы с неопределенностью, неуверенностью персонала, страхами перед неизвестностью:

описывает будущее изменение как можно подробнее,

вовлекает сотрудников в процесс изменения.

Как правило, информационную кампанию разрабатывает служба HR совместно с PR. Это могут быть встречи с главой компании, собрания по отделам, презентации, информация на доске объявлений, печать внутреннего корпоративного издания, информация на сайте. И если в обычный период встречи и собрания проводились раз в неделю, то в период изменений короткие встречи могут проводиться каждый день. При отсутствии данной кампании команда управления организацией столкнется с проблемой доверия. Ведь именно во времена потрясений доверие персонала к руководству ослабевает, и его следует укреплять вновь и вновь. Открытое и регулярное разъяснение подчиненным принимаемых решений, распределения приоритетов способствует сохранению доверия к руководителям и позволяет направлять всех сотрудников в ту сторону, которая признана необходимой. ^[61]

Также хочется сделать акцент на том, что в таких ситуациях очень важно, на сколько профессионально себя поведет менеджер по персоналу. На нем лежит ответственность за то, чтобы убедить руководство в необходимости информационной кампании. Не стоит забывать, что вопреки устоявшемуся мнению, менеджер по персоналу представляет скорее интересы  организации, нежели самого работодателя. И в определенной степени интересы работодателя,  если таковые не идут вразрез с интересами организации. Иными словами, может сложиться ситуация, когда менеджер по персоналу просто обязан не согласиться с требованиями работодателя, осуществление которых может нанести вред ему самому, имиджу организации, ее корпоративной культуре, сложившемуся климату.  

 2. Поиск и отбор сотрудников и руководителей внутри компании.

 Необходим для создания проектной группы для реализации изменений, для делегирования определенных задач и полномочий, воодушевления и эмоциональной поддержки для остальных сотрудников компании.

Формирование «активной группы» происходит на начальной стадии реализации проекта по изменению. В эту группу включаются те сотрудники, у которых есть способности и качества быстро адаптироваться в период изменений, полномочия влиять и убеждать других, которые пользуются авторитетом не только у руководства компании, но и у остального коллектива. Возглавлять «активную группу» должны те лидеры, которые способны объединить нужных исполнителей для анализа возникающих проблем и поиска путей их решения без применения для этой цели сложных бюрократических механизмов. Необходимы также лидеры, не жалеющие сил для разъяснения подчиненным причин принимаемых решений и обладающие достаточной смелостью, чтобы донести до них информацию о значительных рисках ошибок и, соответственно, о необходимости проведения экспериментов, поиска правильного пути методом проб и ошибок.

3. Поиск новых сотрудников на рынке труда.

Необходим для привлечения свежих и оригинальных взглядов и идей. А также для привлечения тех сотрудников, которые имеют опыт внедрения определенных изменений в компании (кризис-менеджеров). В переходный период акцент в подборе должен быть сделан на выборе специалистов, которых интересует не процесс, а результат, которые умеют не только принимать нужные решения, но и отказываться от принятого решения, если оно оказалось неверным.

4. Оптимизация кадрового состав.

Часто складывается так, что именно перемены провоцируют сокращение персонала либо увольнение тех сотрудников, которые не смогли быстро перестроится в ситуации изменений. И даже тогда, когда без потерь не обойтись, лучше о них заявлять открыто.

Также не следует забывать, что в случае, когда «лишними» оказались еще и эффективные сотрудники, которых компания просто не в силах загрузить работой, кроме увольнения, существуют и такие альтернативные методы как «аутстаффинг».

 5. Введение системы аттестации персонала.

Необходима для того, чтобы увидеть потенциал сотрудников, выделить тех, кого можно отнести к составу руководителей или сотрудников проектных групп по внедрению изменений. Применяется, как правило, в ситуациях изменения организационной структуры компании. Процедура аттестации или ассесмент в переходный период дает возможность руководителю точнее принять решение, кого уволить, а кого оставить, и, что немаловажно, повышает уверенность руководителя в своем решении (спасая, кстати, последнего от сильнейшего стресса). К сожалению, все равно будут уволенные, но при использовании ассесмента повышается вероятность того, что останутся действительно лучшие. Во-вторых, результаты оценки объективизируют ответ руководителя на вопрос увольняемого: «А почему я?», который является одним из самых сложных в таких случаях.

6. Внедрения регулярных программ развития/обучения персонала.

Необходимо для подготовки персонала к существованию в изменившихся условиях либо быстрой адаптации к изменениям. На обучение отправляются те сотрудники, кого эти изменения должны коснуться. Безусловно, если развитие и обучение персонала проводится в компании постоянно, чтобы формировать у людей гибкость мышления, обучаемость, видение, то это поможет компании не потерять эффективность в переходный период незапланированных изменений.

7. Формирование и развитие команды.

Необходимо для вовлечения всех сотрудников в процесс изменений, поддержки результатов изменений, активного содействия, а также для эмоциональной помощи друг другу. При этом призывы: «в любых обстоятельствах мы должны оставаться одной семьей» или «будем едины, не предавайте компанию», как показывает практика, недостаточно для формирования команды на длительное время. Это может сработать в ситуации введения разового изменения, когда все сотрудники могут сплотиться вокруг лидера и под его призывы. Но как только изменения повторятся и затронут личные интересы сотрудников, вся команда может рассыпаться. Следует формировать командное единство. Когда все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В тоже время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность

8. Разработка новых справедливых и понятных систем вознаграждения.

Применима во время изменения организационной структуры компании. В том числе, системы вознаграждения применяются для стимулирования участников проектной группы по внедрению изменений. Система вознаграждения труда должна строиться исключительно на принципе оплаты за произведенный продукт (предоставленную услугу), а не за потраченное время. Кто сказал, что уровень оплаты руководителя организации обязательно должен быть больше, чем уровень оплаты успешного продавца продуктов (услуг) компании?  

Новая система вознаграждения применима для стимулирования участников проектной группы по внедрению изменений. Также, в настоящее время, обновленная система мотивации может включать уменьшение размера выплат, снижение доли постоянной части в пользу переменной, сокращение периодичности премиальных выплат и т.п. В том числе в рамках реформирования системы мотивации для снижения финансовых рисков компании, следует говорить об антикризисной системе управления эффективностью. ^[62]

Результатом которой будут разработанные простейшие индивидуальные показатели эффективности, важные на период кризиса, коллективные показатели эффективности, система ежемесячной постановки целей, адаптированная система грейдинга.

Если мы хотим сделать кризисный период максимально эффективным, то мы должны им управлять. Единого решения для выхода из всех сложных ситуаций, возникающих во время переходного периода, не существует. Никакой готовый рецепт не поможет избежать большинства возникающих попутно проблем. ^[63]

Заключение

Успех производственно-хозяйственной организации на рынке в значительной степени зависит от эффективности использования человеческих ресурсов, обуславливающих результативность организации, проявляющаяся в высокопроизводительном использовании и развитии материальных средств производства, удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов. Таких результатов достигает организация, которая укомплектована соответствующей численностью работников, обладающих необходимым потенциалом труда, для которых созданы надлежащие условия, то есть сформирована соответствующая культуру организации.

Управляющая компания «Паллада» работает на рынке доверительного управления с 1996 года, сформировав первый в России открытый фонд «Паллада-облигации», который успешно работает и сегодня. С 2003 года мы преумножаем средства Пенсионного фонда РФ — по итогам прошлого года «Паллада», переименованный в «Астра» вошла в десятку лучших негосударственных компаний, управляющих деньгами Пенсионного фонда РФ.

Был проведен анализ количественного и качественного состава предприятия путем построения таблиц и графиков. Успешно была выявлена возрастная структура, образовательная структура персонала и структура по продолжительности работы сотрудников в организации, за 2014-2017г. Отбор кандидатов на занятие вакантной должности является завершающим процессом отбора персонала в соответствии с заявленными потребностями структурных подразделений организации «Астра».

SWOT-анализ позволил выявить основные проблемные места в системе управления персонала в консалтинговой компании. К ним можно отнести недостаток высококвалифицированных и компетентных кадров, несовершенная система бонусов и вознаграждений, отсутствие у большинства сотрудников командного образа мышления и вовлечения в общие цели компании, нет разработанной программы управления персоналом в условиях кризиса. Именно ей должны быть разрабатываемые мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании.

Были разработаны основные мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом в кризисный период для Управляющей компании «Астра»:

 1. Разработка информационной кампания по развитию внутренних коммуникаций.

 2. Поиск и отбор сотрудников и руководителей внутри компании.

3. Поиск новых сотрудников на рынке труда.

4. Оптимизация кадрового состав.

 5. Введение системы аттестации персонала.

6. Внедрения регулярных программ развития/обучения персонала.

7. Формирование и развитие команды.

8. Разработка новых справедливых и понятных систем вознаграждения.

Список литературы

1. Антропов В.А. Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий.- Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2016. – 327 с.
2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенов Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПК ГС, 2017.
3. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом организации. – М.: Фипресс, 2016. – 311с.
4. Борисова Ю.В., Шапиро С.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда, работников промышленных предприятий. Монография. М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2015.
5. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. – М.: Журнал Эксперт, 2017. – 256с.
6. Бэрроу С., Мосли Р.; «Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджемента - в работу с кадрами» [Пер. с анг. Орешникова А.М.]. – М.: ООО «Группа ИДТ» Москва 2017.
7. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2017. – с.12-16.
8. Воронина Л. «Смотрите кто пришел…». // Управление персоналом, – 2017. №1. – с. 18-20.
9. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технология менеджмента. - Самара: СГТУ, 2016. – 312 с.
10. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера.- М.: Экзамен, 2009. – 478 с.
11. Феоктистова И., Климова О. Особенности управления персоналом инновационной организации// Сборник статей по итогам Научно-практической конференции «Инновационный потенциал российского бизнеса» - Воронеж, 2014
12. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. – М.: Дело, 2016. – 397с.
13. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. Монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2014.
14. Шапиро С.А. Корпоративное обучение как фактор повышения трудового потенциала работников организации. М.: Ученые записки РАП, Выпуск ХХVIII, 2014;
15. Шапиро С.А. Маркетинговая стратегия управления человеческими ресурсами М.: Ученые записки РАП, Выпуск ХХVII, 2014;
16. Шапиро С.А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2014.
17. Шапиро С.А., Шилаев А.В. Факторы повышения эффективности труда персонала. Монография. М.: ИД «АТИСО», 2015.
18. Шапиро С.А., Потапова Е.А. Совершенствование профессиональных компетенций, как фактор повышения эффективности труда работников коммерческих банков. Монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2015.
19. Шапиро С.А., Шилаев А.В. Развитие маркетинговых технологий на внутрифирменном рынке труда. Монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2016.
20. Шилаев А.В. Корпоративное обучение и корпоративная культура как элементы маркетинга персонала. М.: Российская Академия предпринимательства; Агентство печати «Наука и образование». Путеводитель предпринимателя Выпуск XVIII, 2015.
21. Шилаев А.В. Маркетинговые подходы к исследованию рынка труда. М.: Российская Академия предпринимательства;Агентство печати «Наука и образование». Ученые записки РАП, Выпуск XXX, 2015.

1. Антропов В.А. Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий.- Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2016. – 89 с. ↑

2. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2017. – с.12-16. ↑

3. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технология менеджмента. - Самара: СГТУ, 2016. – 97 с. ↑

4. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2017. – с.12-16. ↑

5. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. - СПб.: СПбГИЭА, 2017. – 549с. ↑

6. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. ↑

7. ↑

8. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2017. – с.12-16. ↑

9. Борисова Ю.В., Шапиро С.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда, работников промышленных предприятий. Монография. М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2015. ↑

10. Антропов В.А. Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий.- Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2016. – 93 с. ↑

11. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2017. – с.12-16. ↑

12. Антропов В.А. Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий.- Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2016. – 97 с. ↑

13. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение.- М.: Интел-синтез, 2016. – 289с. ↑

14. Бэрроу С., Мосли Р.; «Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджемента - в работу с кадрами» [Пер. с анг. Орешникова А.М.]. – М.: ООО «Группа ИДТ» Москва 2007 ↑

15. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – 254с. ↑

16. Мартиросян А. Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России. // Проблемы теории и практик управления № 3, 2016. – 410с. ↑

17. Король С.П. Основы управления персоналом предприятия в России. Экономические аспекты. - М., 2016. ↑

18. Круглов М.И. Структура управления коллективом. – М.: Русс. дел. лит., 2016. – 459с. ↑

19. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: НОРМА, ИНФРА - М, 2009. – 342с. ↑

20. Антропов В.А. Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий.- Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2016. – 89 с. ↑

21. Антропов В.А. Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий.- Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2016. – 98 с. ↑

22. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал — технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел — Синтез», 2016. ↑

23. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом организации. – М.: Фипресс, 2016. – 311с. ↑

24. Половинко B.C. Система управления персоналом организации: теоретико- методологические подходы к развитию. - М., 2007. ↑

25. Круглов М.И. Структура управления коллективом. – М.: Русс. дел. лит., 2016. – 459с. ↑

26. Воронина Л. «Смотрите кто пришел…». // Управление персоналом, – 2017. №1. – с. 18-20. ↑

27. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2017. – с.12-16. ↑

28. Феоктистова И., Климова О. Особенности управления персоналом инновационной организации// Сборник статей по итогам Научно-практической конференции «Инновационный потенциал российского бизнеса» - Воронеж, 2014. ↑

29. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: НОРМА, ИНФРА - М, 2009. – 342с. ↑

30. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технология менеджмента. - Самара: СГТУ, 2016. – 98 с. ↑

31. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. Монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2014. ↑

32. Шапиро С.А., Шилаев А.В. Факторы повышения эффективности труда персонала. Монография. М.: ИД «АТИСО», 2015. – 89 с. ↑

33. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технология менеджмента. - Самара: СГТУ, 2009. – 312с. ↑

34. Шапиро С.А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2014; ↑

35. Шапиро С.А., Шилаев А.В. Факторы повышения эффективности труда персонала. Монография. М.: ИД «АТИСО», 2015. – 89 с. ↑

36. Шапиро С.А., Шилаев А.В. Факторы повышения эффективности труда персонала. Монография. М.: ИД «АТИСО», 2015. – 89 с. ↑

37. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2017. – с.12-16. ↑

38. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. – М.: Журнал Эксперт, 2017. – 94с. ↑

39. Шапиро С.А. Корпоративное обучение как фактор повышения трудового потенциала работников организации. М.: Ученые записки РАП, Выпуск ХХVIII, 2014. ↑

40. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. – М.: Журнал Эксперт, 2017. – 94с. ↑

41. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. – М.: Журнал Эксперт, 2017. – 94с. ↑

42. Иванцев Дж., Лобанов Л.А. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 2017. – 88с. ↑

43. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2017. – с.12-16. ↑

44. Иванцев Дж., Лобанов Л.А. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 2017. – 89с. ↑

45. Устав УК «Астра» ↑

46. Устав УК «Астра» ↑

47. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2017. – с.12-16. ↑

48. Источник: разработка автора ↑

49. Источник: разработка автора ↑

50. Источник: разработка автора ↑

51. Источник: разработка автора ↑

52. Источник: разработка автора ↑

53. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2017. – с.12-16. ↑

54. Источник: разработка автора ↑

55. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2017. – с.12-16. ↑

56. Шилаев А.В. Маркетинговые подходы к исследованию рынка труда. М.: Российская Академия предпринимательства;Агентство печати «Наука и образование». Ученые записки РАП, Выпуск XXX, 2015. ↑

57. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенов Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПК ГС, 2017. ↑

58. Иванцев Дж., Лобанов Л.А. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 2017. – 97с. ↑

59. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2017. – с.12-16. ↑

60. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенов Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПК ГС, 2017. ↑

61. Иванцев Дж., Лобанов Л.А. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 2017. – 112с. ↑

62. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2017. – с.12-16. ↑

63. Иванцев Дж., Лобанов Л.А. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 2017. – 117с. ↑