Человеческий фактор в управлении организацией (влияния человеческого фактора на качество управления персоналом и эффективность деятельности предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность данной работы связана с тем, что на сегодняшний день все большее количество управленцев осознают важность персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и периодическая работа с сотрудниками компании может привести к эффективным результатам работы.

На сегодняшний день сформировался довольно существенный разрыв между изменениями в управлении экономикой и сложившимися формами и методами обеспечения народного хозяйства страны управленческими кадрами. Дефицит сотрудников, которые способны эффективно работать в условиях рыночной экономики, замедляет развитие экономических изменений в стране и вывод её из кризисного положения.

Случившиеся в экономике России за последние годы изменения требуют от хозяйственных руководителей навыки видеть перспективы, принимать своевременные и экономически обоснованные решения^[1]

Главной задачей руководства сегодня является обнаружение таких принципов и механизмов, благодаря которым будет возможно создавать качественную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работниками. В связи с этим, управленцу необходимо иметь определенные профессиональные и личные качества^[2].

Объектом исследования в данной работе выступает персонал производственной компании.

Предмет исследования – человеческий фактор в управлении компании.

Цель данной курсовой работы – изучение влияния человеческого фактора на качество управления персоналом и эффективность деятельности предприятия.

Задачи данного исследования:

1. Изучить теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов;

2. Исследование человеческого фактора в управлении компанией;

3. Изучение роли человеческого фактора в управлении организацией на основе анализа деятельности ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»;

4. Представить организационно-экономическую характеристику организации;

5. Произвести анализ управления персоналом;

6. Дать обоснование предложений для эффективного решения обозначенных в аналитической части проблем;

7.Внести предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Роль человеческого фактора в управлении

Значимую роль в эффективности любого бизнеса играет профессиональная команда специалистов - исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале нужно сформировать наиболее оптимальный штат сотрудников компании и четко определить сферу их обязанностей. Персонал должен стать самым значимым активом организации. Это потребует определенные финансовые затраты. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит разрешить. В данном случае имеются в виду те виды работ, которые регулярно должны будут выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более частным вопросам. Имеется в виду:

• место работы;
• требуемый уровень квалификации;
• как часто выполняется данный вид работы.

Подбирая штат для производства, менеджеру зачастую приходиться отвечать на следующие вопросы:

• Какие виды работ связаны с производством продукции?
• В чем особенность каждого вида работы?
• Каковы нормативы и обязанности для каждого вида деятельности?
• Индивидуальные требования к сотрудникам при приеме на работу.

Для организации производства необходимо будет сформировать штат квалифицированных сотрудников. Поскольку в состав оборудования компании, как правило, входят импортные машины, должна быть предусмотрена профессиональная подготовка обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.

Подбор штата можно будет начинать сразу после того, как будет поставлено новое производство или при реорганизации предприятия либо постановке его на иной путь работ.

К работе допускается персонал, прошедший обучение и подготовку к процессу работы, ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и работником определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте^[3].

Увеличение сложности управленческих задач ведет к необходимости большего совершенствования методов и приемов их решения, также влечет за собой учет всех особенностей при разработке и реализации принятых решений от участников этого процесса – разработчиков, руководителей, исполнителей до всей социотехнической системы в целом.

Основной смысл теории систем состоит в том, что при разработке или исследовании любой подобной системы, нужно учитывать взаимозависимости между различными ее элементами. В социотехнической концепции, в частности, имеется ввиду отношение к организации как к взаимозависимой системе, анализ как социальных, так и технических ее элементов в равной степени.

Концепция человеческих взаимоотношений, в которой подчеркивается значимая роль в процессе производства социально-психологических факторов, гласит, что на поведение работников оказывают существенное влияние не только экономические стимулы, но и социально-психологические потребности людей, принимающих участие во всех составляющих этого процесса.

В системе управления социотехническими системами все взаимосвязано. Одни люди разрабатывают и принимают решения, другие – обеспечивают их осуществление, третьи – непосредственно реализовывают принятые ими решения. Отношения между участниками этого процесса базируются на человеческом поведении, его психологическом компоненте, индивидуальности, его базовых и программирующих свойствах.

Базовые свойства – сплав врожденных и приобретенных в процессе воспитания и социализации черт личности^[4].

Самой главной движущей силой развития индивидуальности являются ее программирующие свойства – направленность, интеллект и самосознание. Индивидуальность обладает своим собственным внутренним психическим миром, самопознанием и саморегуляцией поведения, складывающимися и действующими организационными факторами собственного поведения личности.

Повышение качества и коррекция программирующих свойств личности обеспечивает ей намного более полноценную, плодотворную длительную творческую деятельность и оказывает плодотворное влияние на изменения некоторых базовых качеств, как, например, характера. Повышение интереса к профессии, в последствии ведет к интенсификации интеллектуальной деятельности, увеличению мотивации, а развитие интеллекта – к поиску более новых идей этой деятельности, формированию настойчивости, целеустремленности – самых важных качеств современного управленца.

На содержание принятых решений и их качество влияют такие особенности лиц, принимающих данные решения, как характер, темперамент, симпатии и антипатии, привязанности, вкусы, соображения личного престижа, эмоции, самочувствие, настроение и др.

Лицо принимающее решения (ЛПР) может быть убежденным, принципиальным борцом, уверенным в важности и общественной полезности порученного ему дела, либо иметь черты карьериста, проявляющего активность ради личного продвижения. Он может иметь качества новатора, смело внедряющего все передовые и эффективные технологии, или, наоборот, консерватора, который с трудом отказывается от привычных ему методов, даже если они значительно устарели.

Руководитель может обладать сильной волей, решительностью и настойчивостью в достижении поставленных им целей либо быть безвольной, слабохарактерной личностью, не способной пойти «против течения». Также ЛПР может проявлять очень страстное или холодно-рассудочное отношение к действительности, уметь сдерживать, либо, наоборот, легко или трудно входить в новую ему обстановку, действовать крайне импульсивно или расчетливо, обдуманно^[5].

Огромное влияние такие личностные качества человека оказывают на оценку исходной ситуации для принятия решения, в частности, в условиях дефицита времени. Неверная оценка ситуации может быть следствием очень сильного возбуждения (гнева, страха), когда человек бывает не способен учитывать все обстоятельства и искаженно представляет себе обстановку.

В этих условиях у руководителя особенно остро проявляется свойство воспринимать не действительные факторы, а те, которые ему хочется видеть. В результате чего решения принимаются на основе не объективного, а искаженного, субъективного представления о действительности. Поэтому руководителю, как никому другому, прежде всего, необходим самоконтроль, на основании которого он сможет принимать более объективные решения.

Менеджеру необходимо знать состав и содержание свойств личности, которые формируют ее психологический портрет, обладать приемами самоорганизации, самоконтроля и самоуправления (понятие «самоменеджмент», по меньшей мере, некорректно) с целью более эффективного управления соотрудниками и достижения поставленных задач в управлении.

1.2 Содержание формы и метод кадровой работы

В идеале формулирование стратегий управления человеческими ресурсами (УЧР) начинается как процесс, который более тесно связан с формулированием деловых стратегий организации. Теоретически, стратегия УЧР может как оказывать влияние, так и подвергаться значительному влиянию деловой стратегии. На практике, как правило, работает в основном второй вариант, и большая часть стратегий УЧР определяется деловыми стратегиями, которые, в свою очередь, руководствуются вопросами товарно-рыночного и финансового характера. Однако стратегии УЧР все же способны внести более полезный и существенный вклад на этапе формулирования деловых стратегий, как например, в сфере ресурсов. Ценность этого вклада повышается в условиях неожиданного и эволюционного развития стратегического процесса, при котором стратегические вопросы УЧР решаются по мере появления в процессе формулирования и реализации корпоративной стратегии.

Пурчелл (Purcell, 1989), Пурчелл и Алстранд (Purcell and Ahlstrand, 1994) предлагают следующую классификацию таких вопросов:

 «высшие» вопросы первого порядка, касающиеся долгосрочного направления развития предприятия или масштаба его деятельности;

 «низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как фирма организована для достижения своих целей;

 «низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области ЧР и являющиеся стратегическими в том смысле, что они задают базовые параметры управления трудовыми отношениями в компании^[6].

Можно также с уверенностью утверждать, что стратегии УЧР, подобно другим функциональным стратегиям в таких сферах, как разработка продукта, производство продукта или внедрение новых технологий, скорее всего, формируются в контекстуальных рамках общей деловой стратегии, однако это не означает, что стратегии УЧР должны ждать своей очереди на рассмотрение. Наблюдения Армстронга и Лонга (Armstrong and Long, 1994) в ходе исследования процесса формулирования стратегии в 10 самых боьших британских организациях позволяют предположить, что есть только два уровня формулирования стратегии.

Во-первых, существует корпоративная стратегия, которая занимается вопросами видения и миссии организации, но очень часто выраженная в терминах маркетинговых и финансовых целей.

Во-вторых, в рамках корпоративной стратегии разрабатываются конкретные стратегии, касающиеся задач развития товарных рынков, приобретения и продажи компаний, управления человеческими ресурсами, финансов, новых технологий, организации процесса, а также других общих аспектов управления, таких, как качество, гибкость, производительность, инновации и сокращение затрат.

Процесс подбора сотрудников в штат нецелесообразно рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала. В связи с этим, перечисленные процессы обладают более широким понятием «формирование кадрового потенциала»^[7].

Этапами формирования кадрового потенциала можно считать:

 кадровое планирование, определение потребности в персонале;

 формулирование критериев и определение методов отбора персонала;

 анализ работы и деятельности работника, описание должности;

 определение источника набора, каналов привлечения кандидатов;

 рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, внешний PR организации);

 создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;

 оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;

 документальное оформление приема на работу;

 введение в должность, адаптация работников;

 анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение^[8].

Формально процесс подбора персонала завершается документальным приемом на работу, но фактически существует вероятность увольнения работника в период испытательного срока. Это очень невыгодно для организации, поскольку ведет к повышению стоимости процессов подбора и адаптации. Как следствие, реально подбор завершается только при успешном прохождении новым работником испытательного срока.

На первом этапе определения потребности в персонале нужно решить вопрос: есть ли возможность оптимизировать работу имеющегося персонала и вообще обойтись без подбора? При позитивном ответе на этот вопрос необходимо решить, как будет лучше развить персонал предприятия. Если нет возможности обойтись без подбора новых работников, тогда необходимо учитывать значимое влияние на планирование этого процесса двух факторов - внешних и внутренних по отношению к предприятию.

В число внешних факторов, оказывающих влияние на оценку потребности организации в персонале, входят:

 законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы;

 общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы;

 ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы;

 деятельности и нормативные ограничения профобъединений;

 научные исследования и разработки.

К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят:

 планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, степени оснащенности и автоматизации производства.

 текучесть кадров, естественную убыль персонала;

 условия труда, его сложность и трудоемкость, режим работы компании;

 систему управления и организации руда, стиль руководства;

 оценку загруженности работников.

Вероятность формулирования целостных стратегией УЧР увеличивается, если те общие методы, которые предприятие намерено внедрять в отношении менеджмента человеческими ресурсами, понятны всем ее членам. Такие методы в дальнейшем могут служить в качестве шаблона, в рамках которого будут возникать и развиваться конкретные стратегии. Наиболее распространенные методы следуют ниже:

• управление формированием высокой степени приверженности;

управление формированием высокой степени эффективности;

• метод «наилучшей практики».

Глава 2. Роль человеческого фактора в управлении организацией на основе анализа деятельности ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

АО «Холдинговая компания «Ак Барс» - управляющая компания группы промышленных, строительных, сельскохозяйственных, пищевых предприятий Республики Татарстан.

Организация была основана в 1998 году и в настоящее время стала одним из крупнейших многопрофильных холдингов Республики Татарстан. В составе Холдинга около 50 предприятий с общей численностью сотрудников более 30 тыс. человек. Годовой оборот – более 90 млрд.рублей.

В числе предприятий холдинга – организации федерального уровня: судостроительная корпорация «Ак Барс», судостроительный завод АО «Зеленодольский завод им.А.М.Горького», строительный холдинг ПАО «Камгэсэнергострой», приборостроительное предприятие ОАО «Казанский завод «Электроприбор», ООО «Ак Барс Металл» и многие другие.

Существенное место в структуре Холдинга «Ак Барс» занимает комплекс агропромышленных предприятий - компания входит в тройку самых крупных производителей и переработчиков сельхозпродукции Республики Татарстан. Общая площадь сельхозугодий – 372 тыс.га, в том числе пашни – 310 тыс.га.

Основные направления деятельности в области сельского хозяйства:

•растениеводство (производство зерновых, кормовых, технических культур) - валовый сбор зерна – превышает 308 тыс.тонн, сахарной свеклы – 308 тыс.тонн, картофеля – 15,5 тыс.тонн; ярового рапса – 8 тыс.тонн

•переработка и хранение зерна – мощности по производству муки – 223,7 тыс.тонн в год, хранению зерна – 619,6 тыс.тонн.

•птицеводство - поголовье птиц более 3,4 млн.голов;

•молочное и мясное животноводство - производство молока по агрофирмам Холдинга – 120 тыс.тонн в год; поголовье крупного рогатого скота 82 тыс. голов.

В сфере переработки – производство молочной, хлебобулочных и кондитерских изделий, сахара, продукции из мяса птицы. В составе Холдинга 16 агрофирм в 9 районах Республики Татарстан, а также имеется подразделение в Республике Чувашия; 7 элеваторов; 2 хлебо-булочных комбината; 1 сахарный завод; птицеводческий комплекс, мясокомбинат, молокоперерабатывающие заводы.

Холдинговая компания «Ак Барс» осуществляет крайне активную инвестиционную деятельность, проводит масштабные проекты во всех отраслях присутствия.

В числе самых крупных проектов - строительство скоростных пассажирских судов новых проектов А45 и А145 и военных кораблей на АО «Зеленодольский завод им.А.М.Горького», строительство новых спортивных комплексов и объектов социального назначения г.Казани и других городов, г.Иннополис, строительство нового цеха горячего цинкования металла на базе ООО «Ак Барс Металл», а также целый ряд проектов в сфере агропромышленного комплекса: строительство и реконструкция животноводческих ферм, свиноводческих комплексов, птицеводческих площадок, овощехранилищ.

Строительная отрасль Холдинга представлена крупными национальными игроками в сфере промышленного проектирования и строительства – «Камгэсэнергострой», «Ак Барс Металл» а также динамично развивающейся компанией по производству строительных материалов – «АСПК». Их отличает высокое качество услуг и европейские стандарты ведения бизнеса – в первую очередь трезво оценивать риски и готовность отвечать за результат.

Труд рабочих ПАО «Камгэсэнергострой» воплощен в энергетических мощностях Нижнекамской ГЭС, Заинской электростанции, в площадях и корпусах КАМАЗа, в социальных и промышленных объектах Набережных Челнов, Республики Татарстан, Российской Федерации и странах СНГ. Значительный успех предприятия - это строительство комплекса нефтехимических и нефтеперерабатывающих заводов «ТАНЕКО», возведение объектов ОЭЗ «Алабуга», строительство объектов Универсиады-2013, объекты социального назначения и пр.

В сфере промышленности один из флагманов Холдинга «Ак Барс» - АО «Зеленодольский завод имени A.M. Горького». Расположение в центре России, на Волге, дает возможность предприятию осуществлять поставку кораблей и судов в любые регионы бассейнов Черного, Каспийского, Балтийского, Северного морей по внутренним водным путям, а также за рубеж.

Производственно-техническая база АО «Зеленодольский завод им.А.М.Горького» охватывает все виды современного судостроительного производства, что позволяет строить разнотипные корабли и суда малого и среднего класса. Предприятие имеет довольно развитое машиностроительное производство, что дает ему возможность самостоятельно производить широкую номенклатуру изделий судового машиностроения, огромный спектр оборудования для нефтегазодобывающей отрасли страны.

Цех титанового литья АО «Зеленодольский завод им. A.M. Горького» - один из самых крупных в мире по производству фасонных титановых отливок для важнейших отраслей промышленности: судостроительной, авиационной, аэрокосмической, нефтегазодобывающей.

ОАО Казанский завод «Электроприбор» - один из ведущих производителей в сфере отечественного приборостроения. Главное направление деятельности данного предприятия - разработка и производство авиационных систем и приборов для воздушных судов всех типов, спецтехники, агрегатов для газоперекачивающих станций, морской и бронетанковой техники. Разнообразие выпускаемой продукции охватывает более 700 наименований приборов и систем, устанавливаемых на всех типах авиационных двигателей, самолетов и вертолетов, выпускаемых в России и странах ближнего зарубежья.

Значительное внимание АО «Холдинговая компания «Ак Барс» уделяет благотворительности и мерам социальной поддержки населения. Все предприятия Холдинга наладили связь с ветеранами и пенсионерами, часто оказывается благотворительная и спонсорская помощь учреждениям образования, культуры, медицины, спорта, общественным и религиозным организациям Республики Татарстан. Реализуя масштабные инвестиционные проекты на базе агрофирм, Холдинг способствует быстрому и эффективному развитию инфраструктуры села, созданию новых рабочих мест, строительству жилья и социальных объектов, улучшению качества жизни в целом.

Под патронажем Холдинга каждый год проводятся культурные и социально - значимые мероприятия – традиционный фестиваль культуры кряшен «Питрау»; ежегодная летняя профильная смена для детей ветеранов боевых действий «Аврора – юный спецназовец», соревнования по самбо, автоспорту и другие.

АО «Холдинговая компания «Ак Барс» - социально ответственная, ориентированная на рынок компания, которая создает условия для людей, вносит существенный вклад в формирование здорового и нравственного общества, в сохранение культурных ценностей.

Здесь имеются эффективные методы и системы управления, Холдинг стремится к совершенству и ставит новые задачи. Основные ценности – это люди. Компания дает возможность каждому человеку эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее.

Система управления Холдингом

Холдинговая компания «Ак Барс», имея многоотраслевую структуру, осуществляет работу по оптимизации портфеля активов, по развитию системы менеджмента Холдинга, по консолидации контрольных пакетов акций завода, кооперация которых в составе Холдинга дает наиболее высокий экономический эффект.

На сегодня система управления Холдингом представляет собой довольно динамично развивающуюся структуру, которая совершенствуется по мере перехода предприятий Холдинга на более новые уровни развития, по мере увеличения масштабов их деятельности и объемов решаемых задач.

Система управления включает:

Систему стратегического управления, которая обеспечивает разработку и осуществление корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий предприятий Холдинга.

Систему бюджетного управления, которое обеспечивает процедуры перспективного планирования, анализ текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на предприятиях Холдинга.

Единое казначейство, которое оказывает качественный оперативный контроль и эффективное управление ликвидностью.

В рамках реализации функций управления Холдинговая компания выполняет следующие задачи:

o Управление эффективностью

o Развитие активов

o Реализация эффектов масштаба и синергии

1. Управление эффективностью

Управление эффективностью состоит в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности отдельных предприятий, отраслевых групп и Холдинга в целом.

Управление эффективностью реализуется путем:

Повышения эффективности портфеля активов посредством выработки решений об изменении состава и / или структуры активов, касающихся:

o создания новых предприятий

o включения в Холдинг предприятий через слияния,

o поглощения / вывода предприятий из Холдинга

o перегруппировки предприятий, в рамках отраслевых субхолдинговых групп

Построения более качественной системы разработки и контроля ключевых показателей функционирования предприятий; разработки и инициировании мероприятий, обеспечивающих получение основных показателей деятельности и улучшение результатов предприятий по функциональным областям.

Оптимизации численности персонала Холдинговой компании и концентрации на поставленных задачах, специфичных для корпоративного центра при помощи разработки решений о выводе из структуры Холдинговой компании департаментов, которые производят в отношении предприятий Холдинга неспецифичные функции, а также решений, направленных на увеличение результативности выполняемых Холдинговой компанией функций управления.

2. Развитие активов Холдинга

Задача развития активов предусматривает комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня организационного развития предприятий Холдинга:

Развитие систем менеджмента, внедрение операций системного менеджмента и современных средств автоматизации управления, поддержка методического единства управленческой деятельности, обеспечение комплексности и эффективности управленческих процедур.

Стратегическая фокусировка, поддержание согласованности деятельности подразделений, а также обеспечение соответствия системы менеджмента предприятия стратегическим целям предприятия и Холдинга в целом.

Задача развития активов реализуется в следующих функциональных областях:

 Стратегия и развитие

 Кадры

 Коммерческая деятельность

 Экономика

 Финансы

 Информационные технологии

 Юридическая поддержка

 Экономическая безопасность

 Ревизия и контроль

3. Реализация эффектов масштаба и синергии

Реализация эффектов масштаба и синергии предполагает обнаружение и внедрение позитивных особенностей от объединения предприятий в группу, централизации обеспечивающих ее функций, создания специализированных центров компетенций. В результате решения данной задачи достигаются следующие эффекты:

Оптимизации затрат на реализацию специализированных функций или функций обеспечения деятельности предприятий.

Улучшение качества обеспечения деятельности предприятий при концентрации компетенций в специализированных центрах и центрах общего обслуживания предприятия. Повышение эффективности использования имеющихся материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Схема централизации обеспечения деятельности предприятий предполагает выполнение функций в составе Холдинговой компании или их выведение в специализированную инсорсинговую компанию. На данный момент реализована или проводится централизация функций в следующих областях:

 Материально-техническое обеспечение и логистика

 Информационные технологии

 Реализация строительных проектов

 Бухгалтерский учет

 Юридическое обеспечение

Видение компании

ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» - одна из лучших управляющих компаний России, объединяющая высокоэффективные и конкурентоспособные предприятия различных отраслей деятельности.

ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» объединяет компании для их дальнейшего роста в интересах развития экономики Республики Татарстан.

Стратегические цели:

Создание ведущего агропромышленного комплекса, который обеспечивает продовольственную безопасность Республики Татарстан.

Формирование целого комплекса финансово устойчивых промышленных предприятий, способных производить конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.

Достижение лидирующих позиций в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление лидирующих позиций на федеральном уровне.

Создание розничной торговой сети федерального уровня.

Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с увеличением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности компании.

2.2 Анализ управления персоналом

Во -первых, определимся со стратегическими целями, которые ставит перед собой компания.

Стратегические цели Компании:

 Создание ведущего агропромышленного комплекса, который обеспечивает продовольственную безопасность Республики Татарстан.

 Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных предприятий, которые реализуют конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.

 Достижение лидирующих позиций в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление лидерства на федеральном уровне.

 Создание розничной торговой сети федерального уровня.

 Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.

 Стратегия ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» направлена на развитие и повышение инвестиционной привлекательности компаний, входящих в состав Холдинга. Холдинговая компания ориентируется на более эффективные инвестиции, диверсификацию бизнес - портфеля, партнерство со стратегическими инвесторами, обеспечение более высокого уровня управленческих ресурсов и взвешенный подход к финансированию проектов.

 ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» намерена реализовывать свою стратегию путем наращивания внутреннего потенциала ключевых бизнес-направлений и избирательного вложения средств в новые виды деятельности.

 Перспективными направлениями для развития Холдинговой компании «Ак Барс» в 2018 году являются судостроение, металлообработка, электронная промышленность (электроприборостроение), строительный комплекс, химическая отрасль, агропромышленный комплекс (сельское хозяйство и пищевая промышленность), авиаперевозки.

В настоящее время в Холдинге работают 30 000 человек, средняя заработная плата за 2018 год составила 25 150 рублей (см.диаграмма 1)

Диаграмма 1.

Мы видим, что основная часть персонала задействована в промышленном блоке холдинга.

Заработная плата, однако, самой высокой является в сфере строительства.

(см. диаграмма 2)

Диаграмма 2.

Фактический фонд заработной платы промышленно-производственного персонала в 2018 году составил 3584 532,0 тыс. рублей.

Анализ применения средств на оплату труда в любой организации имеет огромное значение. В процессе анализа необходимо осуществлять периодический контроль за использованием фонда оплаты труда, выявлять возможности экономии средств с помощью подъема производительности труда и понижения трудоемкости продукции.^[9] Следует также отличать затраты, включаемые в фонд оплаты труда организации, и затраты на оплату труда, которые относятся на издержки производства и обращения. Под затратами на оплату труда имеется в виду совокупность выплат, осуществляемых предприятием в пользу физических лиц и включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) и издержки обращения. В состав фонда оплаты труда включаются начисленные предприятием суммы заработной платы в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, компенсационные выплаты, стимулирующие доплаты и надбавки, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты, а так же выплаты на питание, жилье, топливо, носящие регулярный характер. При подробном анализе структуры фонда оплаты труда сравнивают фактические показатели за 2 года. Для проведения анализа фонда оплаты труда в Холдинговой компании «Ак Барс» необходимо изучить структуру, состав и динамику фонда оплаты труда; выявить изменение показателей произошедшие за 2018 год; выявить причины, которые оказали влияние на фонд оплаты труда. Источниками исходной информации для анализа фонда заработной платы являются — данные бухгалтерского и оперативного учета, данные статистической отчетности. Для анализа фонда заработной платы используют данные (Таблица. 1)

Таблица 1.

Содержание

2017 год		2018 год		Темп роста, %
Сумма, тыс.руб	Удельный вес ,%	Сумма, тыс.руб	Удельный вес, %
Фонд заработной платы, всего	18410	100	23530	100	+127,8
1. выплаты по тарифным ставкам, окладам	4134	55,75	6,298	55,46	+112,3
2.выплаты компенсирующего характера, связанные с условием труда	2435	32,86	3779	33,46	+111,2
3. выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом дня (сверхурочные, работа выходные и праздничные)	45	0,6	-	-	0
4.Выплаты за неотработанное время (больничный, отпуск)	796	10,74	1217	10,78	+117,9

Из данного проделанного анализа можно прийти к выводу, что фонд оплаты труда в 2018 год в сравнении с 2017 годом возрос, темп роста составил 127,8 процента. Повышение Фонда оплаты труда произошло с помощью роста всех составляющих по сферам основной и дополнительной оплаты труда, не считая выплаты компенсирующего характера, в 2018 году их на предприятии не было, потому что предприятие наняло дополнительных сотрудников, то нет необходимости работать сверхурочно и в ночное время. Повышение этих составляющих статьей фонда оплаты труда произошло с помощью роста численности персонала.

Целью анализа деятельности кадровой службы персонала является выявление ее недостатков и в случае их выявления путем целенаправленных мер попытаться исправить положение к лучшему. Данные, полученные в результате этого анализа должны нам дать более четкое представление о том, как работники на себе ощущают влияние кадровой службы и применяемых ею мотивационных мер, и соответствует ли они их ожиданию.

Любая мотивационная система должна обеспечивать довольно высокий уровень оплаты труда а также высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника^[10]. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом, предприятие также предоставляет своим сотрудникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, частично оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны, проводит празднование Дня химика.

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно хорошо. Престиж работы на предприятии не особо высок, сильная организационная культура отсутствует, к сожалению. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако мало кто этим пользуется. Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом; - поддержку и развитие способностей и квалификации работника. Основной задачей кадровой службы на предприятии является: - проведение активной кадровой политики, - обеспечение качественных условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Руководство предприятия для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Существенным экономическим методом мотивации персонала на предприятии ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработной платы рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка сотрудника оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. В связи с этим, заработок работника повышается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Помимо этого, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере. Также, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

На химическом предприятии ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала как, повышение квалификации сотрудников компании (обучение оплачивает компания); оказание помощи работникам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины также применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение сотрудника в управление производством; использование более эффективных систем коммуникаций, по мнению самих работников, применяется недостаточно эффективно или вообще не используется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда.

На данном предприятии материальный фактор имеет большое значение для работающего персонала:

- зарплата крайне важный показатель их деятельности;

- в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

- имеет место тесная взаимосвязь между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

- работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

- сотрудники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

- сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника.

Данные условия показывают довольно высокую значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников рассматриваемого предприятия, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Достаточно развито в компании моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники имеют возможность выдвигать рациональные предложения, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, выдача путёвок на отдых в санатории Волгограда и КМВ.

Чтобы выявить некоторые показатели мотивированности персонала, был проведен опрос 30 человек, работающих на исследуемом предприятии, это как и рабочие, так и руководители.

В следующем задании для работников предприятия была предоставлена возможность выбора 3 факторов лично значимых для него в данный момент времени.

Наиболее значимые факторы для работника ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» представлены в Таблице 2.

Таблица 2

№п/п	Наименование мотивации	Кол - во чел.	% опрошенных
1	Материальная мотивация сотрудников	28	93
2	Условия труда, комфорт	20	67
3	Психологическая атмосфера в коллективе	21	70
4	Возможность карьерного роста	18	60
5	Надежность, конкурентоспособность предприятия	13	43
6	Уважение со стороны руководства	14	47
7	Интересная деятельность	10	33
8	Гибкий рабочий график	8	27

Исходя из данной таблицы видно, что если улучшить отношение управляющих к участникам опроса, то их производительность повысится. Данный вариант поставили на первое место 77% опрошенных мною работников. Можно сделать вывод о важности нематериальных факторов стимулирования. Для людей финансы имеют самое важное значение до определённого момента, когда он способен удовлетворять свои первичные потребности (по А. Маслоу: в еде, жилье), то он задумывается об достижении вторичных: в уважении, в славе и др^[11].

В итоге всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работникам хочется постоянного совершенствования факторов мотивирования. Так как к любому положительному изменению легко и быстро работающий коллектив привыкает, и необходимо тем самым каждый раз улучшать условия оплаты, работы и стимулирования персонала. Если, например, в одно полугодие повышают заработную плату, то спустя несколько месяцев работники уже не помнят и не замечают данной прибавки, в силу того, что повысились цены или просто в связи с тем, что они уже привыкли к данному уровню оплаты и стимулирования. В третьей главе данной работы будут рассмотрены основные предложения и рекомендации по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами организации.

управление кадровый Университет персонал

Глава 3. Обоснование предложений для эффективного решения обозначенных в аналитической части проблем

Обследование предприятия осуществляется при помощи маркетинговых исследований и мониторинга рынка. На современном этапе общественного развития необходимыми условиями достижения эфективности в бизнесе является ориентация на потребителей и конкурентов, гибкая адаптация к рыночной конъюнктуре, которая, к тому же, постоянно изменяется. При таких условиях особую важность для достижения успеха на рынке приобретают маркетинговые исследования или, немного упрощая, исследования рынка.

Исследования рынка значительно уменьшают неопределенность во время принятия значимых маркетинговых решений, что дает возможность эффективно распределять экономический потенциал для достижения новых горизонтов в бизнесе. Маркетинговые исследования, изучение внешней и внутренней среды и её регулярный анализ для любой организации является важным компонентом стратегии успешного развития в условиях рыночной экономики. Роль исследований возрастает многократно в условиях несформированности своего сегмента рынка или при неопределенности нового бизнеса.

При планировании стратегии выживания и продвижения на рынке, кроме особенностей своих потребителей, есть необходимость любой фирме учитывать и другие факторы, оказывающих влияние на успех ее деятельности: конкурентов, положение и имидж фирмы на рынке, востребованность предлагаемого ассортимента товаров/услуг, динамику спроса во времени, географический охват^[12].

С помощью комплексного маркетингового исследования можно разрешить следующие задачи: изучение характеристик рынка, его потенциальных возможностей, анализ распределения долей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, исследование товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакции на новый товар и его потенциала, долгосрочное прогнозирование, изучение ценовой политики.

Для достижения этой цели перед маркетинговым исследованием ставятся следующие задачи:

· сбор, и обработка, и сводка информации;

· оценка и анализ конъюнктуры рынка;

· оценка, анализ и прогнозирование собственных возможностей фирмы;

· оценка и анализ возможностей и активности конкурентов (доля конкурентов в сегменте рынка, доля прибыли в цене);

· постоянные замеры количественных параметров рынка и определение его емкости;

· прогнозирование спроса (прогноз реализованного спроса + неудовлетворенный спрос);

· выявление и оценка коммерческого риска;

· информационно-аналитическое обоснование маркетинговых стратегий и маркетинговых программ;

· информационно-аналитическое обеспечение стратегий ценообразования;

· выявление предпочтений и мнений потребителей;

· оценка эффективности рекламы;

· тестирование товара;

· периодический контроль над ходом выполнения программ маркетинга;

· анализ эффективности товародвижения

Для контроля над ситуацией необходимо иметь информацию по следующим направлениям:

· как часто потребитель из большого разнообразия одинаковых предложений выбирает данную конкретную фирму, либо как часто он же делает свой выбор в пользу конкурентов, чем при этом руководствуется клиент;

· какие именно услуги из всего ассортимента, предлагаемого фирмой, пользуются самым большим и наименьшим спросом (включая конкретную модель, методы, способы и другие параметры), в том числе в сравнении с конкурентами;

· какие услуги, отсутствующие у данной фирмы, но предлагаемые конкурентами, пользуются самым большим спросом на сегодняшний день;

· какую долю составляет та или иная услуга фирмы в общей массе аналогичных услуг, имеющихся во всех предприятиях данного вида деятельности в городе, в регионе, в группе регионов, каково процентное соотношение предложений между фирмами города, региона;

· как меняются данные показатели в динамике в разрезе различных интервалов: часы, дни, недели, месяцы.

От того, насколько более полна и точна информация по этим вопросам, зависит уровень риска руководства компании при принятии решений и эффективность спланированной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематических действий по сбору и анализу данных о рынке, обеспечивающих менеджеров необходимой для принятия решений информацией.

3.1 Предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами

Важным шагом по улучшению стратегии и тактики менеджмента человеческими ресурсами на ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и осуществляются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений^[13].

Кадровая психодиагностика должна обязательно быть направлена на исследование таких качеств работника, которые оказывают значимое влияние с точки зрения его профессиональной успешности, развития и качественного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические качества личности – это динамичная, постоянно меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их исследование и анализ на химическом предприятии обязательно должны формироваться с позиции раскрытия потенциала личности для развития компании в дальнейшем.

Нужно принять решение о внедрении в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов, что означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из целого ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности. Результатами такого анализа будут являться:

- профессиограмма - комплексное описание профессиональной деятельности, которое составляется с учетом выдвигаемых администрацией препдриятия целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и др.);

- психограмма - список психологических профессионально значимых качеств сотрудника, оказывающих влияние на его эффективность его труда в процессе достижения профессионально значимого результата.

Этап 2 - критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности сотрудников дают возможность сформулировать критерии, которые в последующем могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников предприятия; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации сотрудников.

Этап 3 - технологический. Разрабатываются технологии психологического обследования сотрудников. Под критерии психологической оценки подбираются соответствующие методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается пошаговый алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Итоговым результатом психологической диагностики является подробное описание свойств оцениваемого работника - экспертное заключение. Можно выделить два компонента, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с четкими параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике, существенное влияние имеет состав и содержание системы критериев, согласно которым проводится оценка сотрудника (кандидата); структура представления итогов диагностики; терминология, которую использует для описания. Чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, его нужно представлять в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых особо полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые необходимо оценить (измерить) в рамках практической задачи. Следовательно, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых будет складываться итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода обязательно должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие способы преодоления указанных сложностей на рассматриваемом нами предприятии химической промышленности ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»:

1) использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств.

В этом случае консультант должен иметь:

а) очень высокую квалификацию;

б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

2) разработка подробного механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет максимально быстро обрабатывать большой объем информации о результатах, однако требует серьезной и длительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный выше подход очень удобен, когда необходимо многократно решить похожие задачи с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию.

В кадровом консультировании можно использовать четыре основных вида представления результатов диагностики, приемлемые с точки зрения принятия кадровых решений на предприятии.

1) Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств - критериев оценки. Самая распространенная форма представления подобных диагностических данных - «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Итоги тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться администрацией только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают сложности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из достаточно большой выборки друг с другом, особенно при значительном количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.

2)Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Получаются благодаря сравнению результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов довольно очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы людей. Он дает возможность выбрать лучшего из тех, что имеются среди кандидатов. Тем не менее, к сожалению, скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, уменьшается возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Помимо того, необходимость внедрения единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнотипных по содержанию показателей в общую оценку;

б) определение степени оказанного влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В результате существенно увеличивается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и увеличивается его ответственность за итоговый результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Подобный способ предоставления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» - «здоровый»; «пригоден» - «не пригоден»). В той или иной степени содержит уже готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также убирает возможную проблему интегрирования разнородных показателей. Основная проблема здесь - выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует значительная вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда у него есть нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза»^[14].

4) Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Самая трудоемкая работа для консультанта, которая требует синтезировать данные психодиагностики, имеющиеся у него в качественное описание личности. В этом варианте ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых сотрудников. В результатах, представленных таким способом, снижается вероятность технических ошибок, потому что заключение строится на основании прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Одновременно с этим данный способ требует существенных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Еще одной проблемой возможно субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует итоги диагностики. Зачастую в этом случае, значительно повышается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также становится более сложным процесс соотнесения итогов различных людей между собой.

Итак, в данной главе были рассмотрены основные методы улучшения системы управления человеческими ресурсами на рассматриваемом предприятии. Сам процесс менеджмента человеческими ресурсами – довольно таки сложный и трудоёмкий как физически, так и морально. В связи с этим просто необходима помощь психолога - консультанта, который быстро сможет распознать самые развитые способности потенциального сотрудника и порекомендовать руководителям кадровой службы организации, на что будет лучше направить его внимание при выборе кандидата. В мировой практике довольно часто применяют различные тестовые задания, кейсы, помимо стандартного собеседования. В связи с этим, на данном предприятии есть необходимость использовать такую систему оценивания, это поможет как работодателям - повысит эффективность труда, так и работникам, которые смогут намного лучше реализовать свои способности и самоутвердиться.

Заключение

На сегодняшний день, эффективное управление человеческими ресурсами вошло в число самых практических задач экономического успеха во всех сферах деятельности. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают большее удовлетворение от выполненной ими работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе мы раскрыли теоретические аспекты стратегии менеджмента человеческими ресурсами на предприятии.

С каждым днем становится все больше организаций, которые осознают необходимость внедрения управления персоналом в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь идет о том, что служба персонала компании должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее значимым звеном в общей структуре менеджмента компании. Учет данных направлений в практической работе позволяет выявить возможную организационную структуру службы управления персоналом довольно крупной организации.

Во второй главе данной курсовой работы нами был дан анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ОАО «Холдинговая компания Ак Барс». Была дана общая характеристика завода, а также краткий финансовый анализ предприятия за 2017-2018 гг.

На основании исследуемых данных, нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «Холдинговая компания Ак Барс».

Было предложено внутрифирменная подготовка персонала, которая не достаточно хорошо развита на рассматриваемом предприятии. Подразумевается проведение различных тренингов и семинаров, с помощью которых работники смогут повысить свой профессиональный уровень, что даст им возможность эффективнее выполнять возложенную на них работу, в результате - быстрое и качественное достижение целей компании и максимизация прибыли за счет снижения временных издержек.

Вторым предложением является внедрение кадровой психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для выявления профессиональных качеств потенциальных сотрудников предприятия, аттестация и подтверждение знаний, умений и навыков ранее работающего персонала.

Кадровая психодиагностика - сфера современной психологии, в рамках которой разрабатываются и осуществляются методы обнаружения и измерения индивидуально-психологических свойств личности - субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

В связи с этим, если применять в действие предложенные рекомендации в комплексе, то кадровая служба химического предприятия ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» сможет значительно повысить свой уровень и уровень работающего персонала, что особо важно, поскольку работники химических предприятий несут довольно большую ответственность не только за себя, но и за местное население страны. Любая форс-мажорная ситуация при неверном её разрешении вероятней всего может привести к несчастному случаю. В связи с этим необходимо наиболее тщательно и серьёзно подходить к процессу выбора потенциальной рабочей силы для ОАО «Холдинговая компания Ак Барс».

Список литературы

1. Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №1. - с. 78-82.

2. Ганичева Е.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум для академического бакалавриата. Издательство: Юрайт. 2017 – с. 56-59

3. Гущина Елена. Управление человеческими ресурсами. Изд-во: Кнорус, 2017 с. 84

4. Гуськова Н.Д., Краковская И.Н., Ерастова А.В., Родин Д.В. Управление человеческими ресурсами.2-е изд., испр. и доп. Учебник для бакалавриата и магистратуры. Научная школа: Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарева (г. Саранск). 2018 – с. 114-116

5. Ермолович Л.Л. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: БГЭУ, 2010. - 376 с.

6. Жуков Л.М. Финансово-экономический анализ при оценке эффективности инвестиционных проектов // Экономика. - 2011 г. - №4. - 68 с.

7. Зенков М.Ю. Основы управления персоналом: Учебно-методическое пособие: Часть I. – Новосибирск: Изд-во СГУПСа, 2004- с. 39-40

8. Лытнева Н.А., Ярош О.Н.. Анализ стратегического управления развитием организаций в современных российских условиях. Международный научный журнал «Символ науки» №2-1/2017.

9. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. - 2010. - №11. - 87 с.

10. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами -. Перевод Н.В. Гринберг Пер.с англ. - М: ИНФРА-М, 2002 – с. 153

11. Майкл Армстронг, Стивен Тэйлор. Практика управления человеческими ресурсами. Изд-во: Питер. 2018 – с. 44-45

12. Мухтарова А.Х. Проблема самоактуализации личности в исследованиях зарубежных ученых. Международный научный журнал «Инновационная наука» г. Астрахань № 08 /2017.

13. Овсепян М.Э. Место и роль психодиагностики в управлении персоналом// Научно-методический электронный журнал «Концепт».-2015 №12 (декабрь).

14. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2010. - №1. - С. 7-10.

15. Попова А.В. Организация и финансирование инвестиций: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2010. - 200 с.

16. Пушкарёв Ю. В., Пушкарёва Е. А., Концепция развития интеллектуального потенциала: измерения и основания в контексте проблем непрерывного образования (обзор). Вестник Новосибирского государственного педагогического университета, 2017, Т. 7, № 3

17. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Г. В. Савицкая. – Мн.: Новое знание, 2008. – 704 с.

18. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2010. - 216 с.

19. Стукова Ю. Е., Чупахина Ю. Н. Психологические методы управления персоналом // Молодой ученый. — 2017. — №24. с. 114-117

20. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019)

21. Тропина О.И. Маркетинг персонала. Учебно-методическое пособие для слушателей специальности 1-26 01 76 «Управление персоналом»квалификация «Специалист по управлению персоналом». Минск 2018 – с. 164-166

22. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: «Издательство Приор», 2011. - 432 с.

23. Управление персоналом: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 512 с.

24. Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с.

25. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2010. - 492 с.

1. Гущина Е. Управление человеческими ресурсами. Изд-во: Кнорус, 2017 ↑

2. Зенков М.Ю. Основы управления персоналом: Учебно-методическое пособие: Часть I. – Новосибирск: Изд-во СГУПСа, 2004 ↑

3. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) ↑

4. Пушкарёв Ю. В., Пушкарёва Е. А., Концепция развития интеллектуального потенциала: измерения и основания в контексте проблем непрерывного образования (обзор). Вестник Новосибирского государственного педагогического университета, 2017, Т. 7, № 3 ↑

5. Гуськова Н.Д., Краковская И.Н., Ерастова А.В., Родин Д.В. Управление человеческими ресурсами.2-е изд., испр. и доп. Учебник для бакалавриата и магистратуры. Научная школа: Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарева (г. Саранск). 2018г. ↑

6. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами -. Перевод Н.В. Гринберг Пер.с англ. - М: ИНФРА-М, 2002 ↑

7. Майкл Армстронг, Стивен Тэйлор. Практика управления человеческими ресурсами. Изд-во: Питер. 2018 ↑

8. Н.А. Лытнева, О.Н. Ярош. Анализ стратегического управления развитием организаций в современных российских условиях. Международный научный журнал «Символ науки» №2-1/2017. ↑

9. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Г. В. Савицкая. – Мн.: Новое знание, 2008. – 704 с. ↑

10. Ганичева Е.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум для академического бакалавриата. Издательство: Юрайт. 2017 ↑

11. Мухтарова А.Х. Проблема самоактуализации личности в исследованиях зарубежных ученых //Международный научный журнал «Инновационная наука» г. Астрахань № 08 /2017. ↑

12. Тропина О.И. Маркетинг персонала. Учебно-методическое пособие для слушателей специальности 1-26 01 76 «Управление персоналом»квалификация «Специалист по управлению персоналом». Минск .2018г. ↑

13. Овсепян М.Э. Место и роль психодиагностики в управлении персоналом // Научно-методический электронный журнал «Концепт» -2015 №12 (декабрь). ↑

14. Стукова Ю. Е., Чупахина Ю. Н. Психологические методы управления персоналом // Молодой ученый. — 2017. — №24. ↑