Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Перечень факторов, влияющих на управленческое решение)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Неопределенность и высокий динамизм как внешней, так и внутренней среды современных предприятий требует новых подходов к менеджменту. Изучение факторов, влияющих на процесс принятия решения, является актуальной научной и практической задачей, поскольку количество данных факторов постоянно расширяется, усложнение среды приводит к усложнении. процесса принятия решения.

Целью выполнения курсовой работы является разработка управленческих решений относительно развития ассортиментной политики предприятия легкой промышленности с использованием всестороннего анализа факторов, влияющих на данный процесс.

Объектом исследования является предприятие ООО «Антига».

Предметом исследования являются управленческие решения относительно ассортиментной политики ООО «Антига»

Задачами исследования является:

- рассмотрение понятия процесса принятия управленческого решения, факторов, влияющих на процесс принятия управленческого решения;

- выполнить анализ деятельности предприятия ООО «Антига», выделить факторы, которые влияют на процесс принятия решений;

- разработать управленческие решения относительно совершенствования деятельности предприятия легкой промышленности.

Новизной выполненной работы является применение известных методов формирования и анализа вариантов решений для обоснования ассортиментной политики предприятия легкой промышленности.

Практическая значимость работы заключается в возможности непосредственного использования полученных теоретических заключений в практике управления современным предприятием.

Изучению вопросов менеджмента, формирование эффективных управленческих решений, отдельных их элементов и аспектов посвященные работы многих ученых: Г. Азоева, И. Ансоффа, Г. Багиева, С. Борнера, И. Герчиковой, А. Градова, А. Дайана, М. Енрайта, Ж. Ламбена, Б. Карлоффа, Х. Кобояси, Ф. Котлера, И. Кретова, Д. Кромбрюгге, К. Линде, С. Маджаро, Дж. Макартура, М. Мескона, А. Романова, Х. Такеучи, Т. Фуджимото, Г. Шмалена Ю. Юданова, Д. Аакера, К. Боумена, Е. Голубкова, Д. Джобера, П. Дойля, П. Друкера, Дж. Дэя, Дж. Еванса, М. Мак-Дональда, Р. Фатхутдинова.

Исследование деятельности предприятия основывается на его внутренней документации, не опубликованной в открытом доступе.

Методами исследования в курсовой работе являются методы наблюдения, сопоставления, сравнения, анализа, синтеза, стратегического планирования и управления, специальные методы стратегического менеджмента и теории принятия решений.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ И ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ

1.1 Понятие управленческого решения и условий его формирования

Принятие решения является тем актом, в которой руководитель делает выбор альтернативы и закрепляет его для всех подчиненных. Именно данный выбор является значимым с точки зрения процесса принятия решения. Именно от решения зависит направление движения процесса.

Ряд авторов считает ^[1], что процесс принятия решений более важен, чем само решение, поскольку процесс содержит еще и другие установки: умственные и эмоциональные. Основным моментом в принятии решения является, на котором тот, кто принимает решение, определяется относительно определенного направления действий - и после этого решает. Перед этим моментом еще возможно возвратиться назад, но когда уже он настал, все решается окончательно.

Под структурой управленческого решения как правило понимается некая совокупность сравнительно постоянных элементов, которые входят в содержание данного решения.^[2]

В данной структуре последовательность элементов содержит в себе характерное содержание решения такое, как: цель (цели), средства, ресурсы, задачи и методы их решения. Они составляют содержательную часть решения. В то же время, иные элементы отображают организационные проблемы функционирования коллектива системы, которой управляют. Это является организационной частью управленческого решения.

Рассматривая структур управленческого решения с позиций теории информации, можно каждое решение представить в виде определенной информации. Ведь решение неизбежно включает прескриптивную (предписывающую) информацию.

При разработке сложных, стратегических решений, следует включать в их состав и дескриптивную (описывающую) информацию. Дескриптивная информация, как правило, представляется в качестве преамбулы, где описывается объективный анализ сложившейся ситуации, а также состояние объекта управления, по отношению к которому принимается данное управленческое решение. Также отметим, что дескриптивная информация может представляться и в виде приложения, где описывается конкретная методика или технология принятия решения.

Информация, которая описывает задачу во время принятия решения, по своей характеристики создает отдельную классификацию условий, в которых принимается решение. Речь идет именно о неопределенности информации, которая предоставляется лицу принимающего решение (ЛПР) для принятия решения. Наиболее важные для задачи принятия решения виды неопределенности целесообразно описать деревом (рисунок 1), которое представляет собой своеобразную классификацию.

Первый уровень данного дерева сформирован терминами, которые качественно характеризуют количество отсутствующей информации об элементах задачи принятия решения.

В ситуации неизвестности информация о задаче практически отсутствующая (начальная стадия изучения задачи). В процессе сбора информации обычно речь идет о ее недостоверности. На определенном этапе может произойти, что собранная не вся возможная информация (неполнота) или есть не вся необходимая информация (недостаточность); ряд элементов задачи определен лишь по аналогии с другими задачами, которые решались раньше, при этом описание ситуации осуществляется с использованием имеющейся аналогичной информации (неадекватность).

Важно, что наличие данных видов неопределенности (недостоверности) связанная или с тем, что процесс сбора информации временно приостановлен, или с недостатком ресурсов, которые выделены для сбора информации.

Дальнейшее изучение может привести или к ситуации определенности, когда все элементы описаны однозначно, или к ситуации неоднозначности.

Неопределенность

Неизвестность

Недостоверность

Неоднозначность

Физическая неопределенность

Лингвистическая неопределенность

Рисунок 1 – Классификация неопределенности условий для принятия решений

Применяемые математические методы решения задач зависят от определенности условий обстановки, входных данных. Процессы принятия решения в условиях определенности, когда входные данные возможно описать достаточно точно, обеспечиваются математическими методами теории исследования операций.

Если входные данные решаемой задачи можно описать с помощью вероятностных распределений, то такие задачи относятся к условиям стохастической (вероятностной) неопределенности. Другими словами, речь идет о процессах принятия решения в условиях риска, когда эффективность вариантов альтернатив решения описываются определенными законами распределения вероятностей.

На практике есть много ситуаций, когда в условиях естественной неопределенности для входных данных, нельзя найти функцию распределения вероятностей ограничений, она является вообще неизвестной для исследователя. В таком случае речь идет о случайных состояниях природы (естественная неопределенность), несмотря на которые, решение принимать все же необходимо. Такой недостаток информации обусловил развитие следующих критериев для анализа ситуаций, что рассматриваются в процессах принятия решения.

1.2 Перечень факторов, влияющих на управленческое решение

Кроме условий неопределенности среды, которые рассмотрены в предыдущем подразделе, на эффективность принятия управленческих решений влияют другие причины. Такая категория причин, которая определяют развитие процессов, называются факторами.

Раскроем ряд факторов по категориям, которые влияют на процесс принятия управленческих решений.

1. Системные факторы. Системные факторы определяются теорией сложных систем и могут быть разделены на: управляемые и неуправляемые.

Управляемые факторы. Это факторы, на которые менеджер может влиять в процессе принятия решения и планирования. Например, способы выполнения задачи и достижения цели. По отношению к процессу принятия решения управляемые факторы могут делиться на внутренние (взаимосвязанные движущих силы системы) и внешние (элементы внешней среды, на которые способен влиять менеджер).

Неуправляемые факторы. Это факторы, которые необходимо обязательно учитывать в процессе принятия решения, но на которые менеджер не может влиять (например, объективные законы природы и общественного развития, которые необходимо учитывать соответствующим образом, а при их познании - использовать для достижения поставленных целей и учитывать их возможное отрицательное влияние, погодные условия, катаклизмы, форс-мажорные ситуации).

2. Человеческие факторы. Эти факторы, которые дополнительно связаны с тем, что решение принимает человек. К данным факторам можно отнести: личные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, психологические ограничения, отрицательные последствия, взаимозависимость решений.

3. Информационные факторы. Это факторы, которые связаны с неопределенностью информации. Изобразим схематично три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации на примере компании (рисунок 2).

Затраты на информацию

а)

Выгоды от информации

Затраты на информацию

б)

Выгоды от информации

Затраты на информацию

в)

Выгоды от информации

Рисунок 2 – Варианты ситуаций при оценке затрат на информацию и выгоду от ее использования

4. Специальные факторы, возникающие в процессе принятия решений и определяющие выбор способа (метода):

- определяющие условия возникновения задач: полная определенность; стохастическая (вероятностная) неопределенность;

- ответственность и иерархичность;

- организационный фактор, определяющий структурой участников;

- наличие времени для принятия решений;

- типичность выполнения задач;

- способность ЛПР формализовать поставленную задачу, которая позволяет математическими методами найти рациональное решение относительно его выполнения;

- количественный фактор решения задач - по количеству целей (одноцелевые, многоцелевые), по количеству выполняемых задач, по количеству критериев оценки;

Представленная классификация базируется на положениях теории систем [11], поскольку все факторы взаимозависимые, взаимосвязанные и взаимообусловленные. Базируясь на результатах практических ситуаций, следует отметить, что любой из факторов может оказывать содействие или препятствовать повышению эффективности принятия решений ^[3].

В зависимости от существующих условий принятия решений процесс анализа альтернатив может происходить для таких условий:

а) определенности (или достоверности), для которых характерно знание результатов применения каждой альтернативы выбора управленческого решения, для условий определенности (решая относительно несложные задачи для небольшого числа неизвестных факторов, которые влияют на конечный результат решения) выбор альтернативы из существующих вариантов можно произвести с использованием расчета показателей эффективности каждой из альтернатив;

б) риска, для которых характерно отсутствие определенности в конечном результате решения, но существует оценка распределения вероятности различных исходов;

в) неопределенности, для которых не представляет возможным провести оценку вероятности возможных вариантов исходов результатов применения альтернативы.

Упрощенно метод анализа альтернатив может быть представлен из двух этапов:

- упорядочивание множества альтернатив по некоторому показателю с использованием критериев эффективности;

- детальный анализ крайних и средней альтернативы.

Более детальный метод анализа, который состоит из ряда этапов альтернатив представлено на рисунке 3.

Генерация множества альтернатив для решения проблемы

Отбор множества допустимых альтернатив, которые отвечают ограничениям

Ранжирование альтернатив в порядке предпочтения

Предварительный поиск лучшей альтернативы (множества альтернатив)

Проверка нескольких наиболее предпочтительных альтернатив для получения дополнит. информации

Выбор альтернативы по результатам анализа, а также предпочтений лица, принимающего решения

Рисунок 3 - Алгоритм анализа альтернатив для принятия решений

Как правило, основным показателем для проведения оценки альтернатив решений в современном предприятии является ее экономическая эффективность и сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Однако, ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, поскольку при этом не учитываются качественные факторы, не способные поддаваться количественным оценкам, а также наличие рисков

Заканчивая изложение данного подраздела курсовой работы, подытожим, что анализ факторов, которые влияют на принятие решений, содействует резкому увеличению результативности принимаемых решений. В литературе ^[4] приводится соотношение из американской модели менеджмента 1:10:100:1000, где «1» – экономия, полученная на стадии проработки управленческого решения за счет недостаточной глубины анализа; «10» – потери на стадии внедрения; «100» – потери на стадии производства; «1 000» – потери в области использования ^[5].

Таким образом, в первой главе курсовой работы в соответствии с задачами исследования проведен анализ понятия управленческого решения и методов его формирования. Проведена классификация факторов, которые влияют на процесс принятия управленческого решения, дана их краткая характеристика. Проведенные теоретические исследования позволили перейти к рассмотрению факторов, которые влияют на процесс принятия управленческих решений по расширению ассортимента предприятия легкой промышленности.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ РЕШЕНИЙ ОТНОСИТЕЛЬНО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ ООО «АНТИГА»

2.1. Особенности выработки оптимального управленческого решения в современных условиях

Исходя из обозначенного объекта исследования, рассмотрим ООО «Антига», являющегося малым предприятием по пошиву одежды.

На предприятии работают высококвалифицированные мастера, которые качественно решают поставленные перед ними задачи. Предприятие следит за качеством и усовершенствованием технологии. Но, несмотря на все нововведения, значительное увеличение ассортимента и объема выпускается продукции, которая является важнейшим в политике предприятия остается совмещение традиционных методов производства с современными требованиями рынка одежды.

Предприятия оснащено частично импортным, но в основном отечественным оборудованием. Основное производство занимает цех и распределено между семью участками:

Одной из основных исходных точек в пошиве одежды есть процесс моделирования. Анализируя тенденции моды, дизайнеры, работающие на предприятии, расширяют ассортименты моделей, которые выпускаются, и пытаются создавать перспективные коллекции.

Созданию актуальных и перспективных моделей оказывает содействие высокая квалификация и большой творческий потенциал коллектива модельеров.

Рассмотрим основные финансовые показатели деятельности анализируемой компании (табл. 1 -3).

Таблица 1 - Обеспеченность предприятия основными производственными средствами и эффективность их использования

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018г. в % к 2016 г.
Объем выручки от реализации продукции, тыс. руб.	140560,1	148110,2	154020,8	109,58
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.	10220,4	11230,3	12440,3	147,96
Среднесписочная численность работающих, чел.	58	63	73	125,86
Фондовооруженность, тыс. руб.	33,145	33,703	38,963	117,55
Фондоотдача, тыс. руб.	7,312	6,976	5,415	74,06%
Фондоемкость, тыс. руб.	0,137	0,143	0,185	135,02

Анализ таблицы 1 показывает, что эффективность использования основных фондов анализируемого предприятия снижается, в то же время число рабочих мест и фондовооруженность увеличивается.

Рассмотрим показатели обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования (табл. 2).

Таблица 2 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018г. в % к 2016 г.
Всего работников,	58	63	73	125,86%
в том числе:
- промышленно-производственный персонал	29	28	26	89,66%
- работники управления	4	5	8	200,00%
- работники торговли	25	30	39	156,00%
Произведено в расчете на 1 промышленно-производственного работника:
Товарной продукции, тыс. руб.	4840,693	5280,971	5920415	122,22%
Прибыли, тыс. руб.	3000,994	3280,491	3670,890	123,21%
Отработано человеко-дней одним работником за год	254	255	255	100,39%
Коэффициент использования годового фонда рабочего времени	0,94	0,95	0,95	101,06%
Среднемесячная заработная плата одного работника, руб.	28350,4	33674,5	41990,2	148,11%

Рассмотрим показатели эффективности использования оборотных средств, приведенных в таблице 3.

Таблица 3 - Эффективность использования оборотных средств

Показатели	Предыдущий год (2017)	Отчетный год (2018)	Изменение за год (+.-)
Объем реализованной продукции, работ, услуг (выручка от реализации товаров, работ, услуг за минусом НДС), тыс. руб.	148110,20	154002,80	5892,6
Число дней в отчетном периоде	255,00	255,00	0,00
Однодневный оборот по реализации продукции, работ, услуг (однодневная реализация), тыс. руб.	58,08	60,40	2,32
Средняя стоимость остатков оборотных средств, тыс. руб.	50890,30	56740,20	5849,90
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,91	2,71	-0,20
Коэффициент закрепления оборотных средств	0,34	0,37	0,02
Длительность одного оборота средств, дни	87,62	93,94	6,32
Сумма высвобожденных (-) или дополнительных привлеченных (+) всех оборотных средств по сравнению с предыдущим годом, тыс. руб.	1235,77	5849,90	461,13

Проведенный анализ для данного предприятия показывает его устойчивое положение на рынке, на предприятии резко растет заработная плата, увеличивается объем продукции, становится вопрос о развитии предприятия.

Миссия предприятия формулируется как ^[6]:

1) закрепиться на рынке определенного ассортимента одежды за счет повышения качества продукции без серьезного увеличения цены.

2) увеличить количество продукции путем наращивания производственных мощностей, и вследствие этого, добиться повышения уровня продаж, за счет освоения регионов, которые имеют потенциал реализации.

Исходя из миссии и цели развития предприятия, разработка новой ассортиментной политики предприятии является важным направлением конкурентоспособности выбранного предприятия.

Сформируем каталог факторов, которые влияют на процесс разработки ассортиментной политики предприятия, занимающегося производством одежды и раскроем их суть.

1) Уменьшение платежеспособности потребителей (изменение сегмента потребителей).

Один из основных факторов, которые влияет на усовершенствование товарного ассортиментов предприятия по изготовлению одежды.

2.) Фактор персонала.

Процесс усовершенствования товарного ассортимента должен происходить в согласовании с процессом беспрерывного повышения профессионализма персонала, восприятием менеджмента и коллектива необходимости поиска новых решений (моделей, трендов, особенностей моды, и т.п.).

3) Общие изменения климата (погодных условий).

Фактор, который влияет на сужение (увеличению) ширины ассортиментов (количества товарных групп) одежды;

4) Влияние конкурентов (фактор конкурентной борьбы);

5) Разветвленность сети фирменных магазинов и политики лояльности.

Данный фактор влияет на решение улучшения товарного ассортиментов предприятия, приведение его к требованиям потребителей.

6.)Фактор затрат, связанных с новым производством.

7) Фактор стандартизации.

Стремление найти "универсальную группу" товары, которые будут хорошо продаваться всегда.

8) Фактор маркетинговых затрат.

Усовершенствование ассортимента без дополнительных маркетинговых затрат не приведет к необходимому экономическому эффекту.

9) Фактор достижения заданного качества продукции.

Усовершенствование ассортиментов должно происходить без потери качества продукции.

10) Фактор прогноза.

Разработка ассортиментной политики должна происходить лишь на основе всестороннего прогноза экономических последствий и возможностей данного шага. С помощью метода логико-содержательного моделирования проанализируем взаимосвязь представленных факторов, влияющих на разработку ассортиментной политики предприятия ^[7]. Определим их причинно-следственные связи с помощью таблицы (табл. 4) и графа связей (рис. 3). По результатам моделирования можно сделать следующие выводы:

- основным движущим фактором расширения товарного ассортиментов есть фактор прогноза;

- не менее значимым фактором в принятии решения на разработку ассортиментной политики есть действия конкурентов на рынке;

- в свою очередь, результаты прогноза должны учитывать такие факторы, как уменьшение платежеспособности населения, глобальное изменение климата, увеличение (уменьшение) маркетинговых затрат;

- нужно отметить что пары факторов 2-4, 2-6, 2-9, 4-10, 8-10 имеют взаимную связь.

Таблица 4 - Кодирование причинно-следственных связей ^[8]

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Сумма
1	-	0	0	1	1	0	0	1	0	1	4
2	0	-	0	1	0	1	0	0	1	0	3
3	0	0	-	0	0	0	0	0	0	1	1
4	0	1	0	-	1	1	0	0	1	1	6
5	0	0	0	0	-	0	0	1	0	0	1
6	0	1	0	0	1	-	0	0	1	0	3
7	0	0	0	0	0	0	-	0	1	0	1
8	0	0	0	1	0	0	0	-	0	1	2
9	0	1	0	0	0	1	0	0	-	0	2
10	0	1	0	1	1	1	1	1	1	-	7

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Рисунок 3 - Граф причинно-следственных связей факторов^[9]

Формализация стратегии предприятия представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Стратегическая карта предприятия ООО «Антига»

Далее сформируем альтернативы для принятия управленческих решений по развитию анализируемой компании

2.2. Формирование альтернатив для разработки управленческих решений по совершенствованию работы предприятия

Проведенный логико-содержательное моделирование (в подразд. 2.1 курсовой работы) дает возможность предложить систему целей, которую необходимо достичь, реализовывая хозяйственные решения, которые будут оказывать содействие усовершенствованию процесса разработки ассортиментной политики предприятия ООО «Антига» г. Москва. Уровень разработки целей представляет собой иерархию. Следует выделить четыре равные стратегии:

1) корпоративная (портфельная) стратегия. Такая стратегия связана с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала;

2) стратегия бизнеса (деловая стратегия). Это набор действий и подходов, способных создать важные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность;

3) функциональная стратегия;

4) операционная стратегия. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня.

Формулирование целей должно конкретизировать проблемную ситуацию, которая сложилась и цели должны отвечать принципу измеримости, разделяемости, четкости и реалистичности. Предложим систему целей по усовершенствованию работы предприятия (табл. 5).

Как видно из табл. 5 предложенные цели относительно усовершенствования работы предприятия отвечает каталогу факторов, которые влияют на процесс разработки ассортиментной политики и коррелирует с миссией предприятия.

Таблица 5 - Система целей предприятия ООО «Антига»^[10]

Уровень разработки целей	Существующие цели	Предложенные цели
1	2	3
Корпоративная стратегия	Наращивание производственных мощностей на 10% в год	Увеличение количества новых дизайнерских разработок до 20%
Стратегия бизнеса	Уменьшение количества брака до 0,05% от партии одежды	Уменьшение количества бракованных изделий до 0,01%
	Уменьшение цены продукции до 5% на старые модели, 2% на новые модели	Введение дисконтной накопительной системы до 10% от стоимости одежды
	Увеличение числа представительств до 30	Увеличение затрат на региональные представительства на 15%
Функциональная стратегия	Расширение ширины ассортиментов до 15 тов. групп	Расширение ассортиментов товарных групп до 100
	Увеличение затрат на дизайнерские разработки на 10% на маркетинг 20%	Увеличение затрат на дизайнерский поиск на 15% на маркетинг на 10%
	Увеличение затрат на социальные и культурные проекты на 10%	Внедрение персональной (адресной) социальной помощи персонала
	Повышение стимулов для персонала путем увеличения окладов на 5%	Повышение стимулов для персонала путем разработки системы мотивации
Операционная стратегия	Увеличение продаж региональными представительствами на 15%	Расширение ассортиментов региональных представительств на 20%
	Повышение выпуска "универсальных" изделий на 10%	Увеличение регионов представительств на 3 области

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Определив основные направления для достижения поставленных целей, определим альтернативные варианты решений (представлены в приложении А). Любую цель можно достичь разными путями, поэтому предложим несколько вариантов хозяйственных решений, которые ведут для достижения целей предприятия на пути усовершенствования работы. Результат сведем в таблицу 6.

Таблица 6 -Система показателей и критериев для оценки вариантов

№ п/п	Альтернатива	Показатели (критерий)
		Затраты на реализацию	Объем продажи	Произвпотери	Объемы произв.
1	2	3	4	5	6
1	Увеличение штата отдела дизайна и КБ	min	max	-	-
2	Повышение напряженности труда отдела дизайна и КБ	-	max	min	max
3	Наем новых дизайнеров с увольнением неэффективных работников	min	max	-	-
4	Внедрение системы менеджмента качества	min	-	min	-
5	Усовершенствование технологий производства	min	max	min	max
6	Повышение личной ответственности за недостаток	-	-	min	-
7	Введение накопительной системы скидок	-	max	-	-
8	Введение разовой (сезонной) скидки на ассортименты	-	max	-	-
9	Направление средства на расширение РП	min	max	-	-
10	Направление средств на рекламу РП и ребрендинг	min	max	-	-
11	Введение новых возможных трендов	min	max	-	-
12	Введение обычных "универсальных" моделей		max
13	Направление средства на привлечение новых дизайнеров и рекламу	min	max	-	-
14	Направление средства на исследование рынка и закупку известных технологий	min	max	-	-
15	Помощь по стажу работы на предприятии	min	max	min	max
16	Помощь по эффективности работы	min	max	min	max
17	Система мотивации на основе теории справедливости	min	max	min	max
18	Система мотивации на основе теории постановки целей	min	max	min	max
19	Каждое представительство направлено на собственный ассортименты	min	max	-	-
20	Каждое представительство имеет "средний" ассортименты	min	max	-	-
21	Комплексное представительство в регионе, исследование рынка, наличие продуманной рекламы, имиджа, ассортименты для данного региона	min	max	-	-
22	Функционирование РП по "среднему" принципу с дальнейшим корректированием его в зависимости от региона	min	max	-	-

Оценка альтернативных решений должна базироваться на четко определенной системе показателей и критериев к ним. Основными показателями являются затраты на реализацию решения и экономический эффект от внедрения решения, который можно измерить в увеличении объемов продаж, уменьшении материальных потерь, увеличении объемов производства.

Критериями можно определить:

- минимизация затрат на внедрение решения;

- максимизация объемов продаж;

- минимизация производственных потерь;

- максимизация объемов производства

Основным показателем оценки качества альтернатив решений есть показатель объемов продаж, на который влияет процесс разработки ассортиментной политики предприятия.

Именно по этому показателю проведем сравнение альтернатив.

2.3. Сравнение альтернатив и формирование управленческих решений

Приведем основные риски, которые могут сопровождать реализацию альтернатив решений по развитию предприятия.

Риски внешней среды:

- непрогнозируемая активизация конкурентов;

- финансовый (экономический, политический) кризис;

- непрогнозированное увеличение стоимости энергоносителей и сырья;

- изменения в законодательстве;

Риски внутренней среды:

- невосприятие коллективом решений (забастовка);

- выход из строя технологического оборудования;

- низкая эффективность функционирования региональных представителей;

- срыв графика поставок, потеря рынков сбыта.

Обозначим состояния среды как:

состояние среды отвечает прогнозу;

состояние среды, которая отвечает максимизации рисков для предприятия (наиболее плохой вариант);

состояние среды, которая отвечает максимизации рисков для предприятия (наиболее добрый вариант);

Исходя с состояний среды, экспертным путем опросом руководителя заполним таблицу 7, в который внесем результаты реализации решений на 2019 год в зависимости от состояния среды, которая измеряется в объемах продаж в процентах от объемов продаж 2018 года.

Для выбора оптимальной стратегии реализации хозяйственного решения будем использовать критерии теории игр. ^[11]

Таблица 7 - Результаты реализации решений в зависимости от состояния среды ^[12]

№	Цели	Решения	Ожидаемые результаты
1	2	3	4	5	6
1	Увеличение количества новых дизайнерских разработок до 20% от существующего ассортимента	Увеличение штата отдела дизайна и КБ	1	5	7
		Повышение напряженности работы отдела дизайна и КБ	-2	2	3
		Наем новых дизайнеров с увольнением неэффективных работников	0	4	6
2	Уменьшение количества бракованных изделий до 0,01% от партии одежды	Внедрение системы менеджмента качества	8	10	15
		Усовершенствование технологий производства	5	8	12
		Повышение личной ответственности за недостаток	2	3	4
3	Введение дисконтной системы до 10% от стоимости одежды	Введение накопительной системы скидок	0	3	5
		Введение разовой (сезонной) скидки на ассортимент	1	2	3
4	Увеличение затрат на региональные представительства (РП) на 15%	Направление средства на расширение РП	-5	7	10
		Направление средств на рекламу РП и ребрендинг	-1	4	5
5	Расширение ассортиментов товарных групп до 100	Введение новых возможных трендов	-3	2	4
		Введение обычных "универсальных" моделей	-1	1	2
6	Увеличение затрат на дизайнерский поиск на 15% на маркетинг на 10%	Направление средства на привлечение новых дизайнеров и рекламу	0	3	5
		Направление средства на исследование рынка и закупку известных технологий	2	5	9
7	Внедрение персональной (адресной) социальной помощи эффективному персоналу	Помощь по стажу работы на предприятии	0	1	2
		Помощь по эффективности работы	0	1	3
8	Повышение стимулов для персонала путем разработки системы мотивации	Система мотивации на основе теории справедливости	0	1	2
		Система мотивации на основе теории постановки целей	0	2	3
9	Расширение ассортиментов товаров региональных представительств на 20%	Каждое представительство направлено на собственный ассортименты	-5	3	7
		Каждое представительство имеет "средний" ассортименты	-1	1	2
10	Увеличение регионов представительств на 3 области	Комплексное представительство в регионе, исследование рынка, наличие продуманной рекламы, имиджа, ассортимент для данного региона	-3	5	8
		Функционирование РП по "среднему" принципу с дальнейшим корректированием его в зависимости от региона	-10	2	3

Источник: Разработано автором на экспертной оценки ситуации директором предприятия

Для каждых альтернатив решения выбрано руководителем предприятия одно, которое нужно будет реализовать. В таблице 8 представлен выбор альтернативы для первой цели.

Таблица 8 - Выбор альтернативы для первой цели

	Цель	Альтернативы
1	Увеличение количества новых дизайнерских разработок до 20% от существующего ассортимента	Увеличение штата отдела дизайна и КБ	1	5	7
		Повышение напряженности работы отдела дизайна и КБ	-2	2	3
		Наем новых дизайнеров с увольнением неэффективных работников	0	4	6

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Поскольку данное решение есть системообразующим для дальнейшей усовершенствования работы предприятия используем критерий Вальда.

				min
A1	1	5	7	1
A2	-2	2	3	-2
A3	0	4	6	0

В соответствии с критерием Вальда, следует выбрать первое решение "Увеличение штата отдела дизайна и КБ".

В таблице 9 представлен выбор альтернативы для второй цели.

Таблица 9 - Выбор альтернативы для второй цели

	Цель	Альтернативы
2	Уменьшение количества бракованных изделий до 0,01% от партии одежды	Внедрение системы менеджмента качества	8	10	15
		Усовершенствование технологий производства	5	8	12
		Повышение личной ответственности за недостаток	2	3	4

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Используем критерий оптимизма:

				max
A1	8	10	15	15
A2	5	8	12	12
A3	2	3	4	4

В соответствии с критерием оптимизма следует выбрать первое решение "Внедрение системы менеджмента качества".

В таблице 10 представлен выбор альтернативы для третьей цели.

Таблица 10 - Выбор альтернативы для третьей цели

	Цель	Альтернативы
3	Введение дисконтной системы до 10% от стоимости одежды	Введение накопительной системы скидок	0	3	5
		Введение разовой (сезонной) скидки на ассортименты	1	2	3

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Используем критерий Сэвиджа.

	Состояния			Риск			max	min
A1	0	3	5	1	0	0	1	1
A2	1	2	3	0	1	2	2

В соответствии с критерием Сэвиджа, следует выбрать первое решение "Введение накопительной системы скидок".

В таблице 11 представлен выбор альтернативы для четвертой цели.

Таблица 11 - Выбор альтернативы для четвертой цели

	Цель	Альтернативы
4	Увеличение затрат на региональные представительства (РП) на 15%	Направление средства на расширение РП	-5	7	10
		Направление средств на рекламу РП и ребрендинг	-1	4	5

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Используем критерий Вальда для принятия соответствующего решения.

				min
A1	-5	7	10	-5
A2	-1	4	5	-1

В соответствии с критерием Вальда, следует выбрать второе решение "Направление средства на рекламу РП и ребрендинг".

В таблице 12 представлен выбор альтернативы для пятой цели.

Таблица 12 - Выбор альтернативы для пятой цели

	Цель	Альтернативы
5	Расширение ассортиментов товарных групп до 100	Введение новых возможных трендов	-3	2	4
		Введение обычных "универсальных" моделей	-1	1	2

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Используем критерий Вальда для принятия решения.

				min
A1	-3	2	4	-3
A2	-1	1	2	-1

В соответствии с критерием Вальда, следует выбрать второе решение "Введение обычных "универсальных" моделей".

В таблице 13 представлен выбор альтернативы для шестой цели.

Таблица 13 - Выбор альтернативы для шестой цели

	Цель	Альтернативы
6	Увеличение затрат на дизайнерский поиск на 15% на маркетинг на 10%	Направление средства на привлечение новых дизайнеров и рекламу	0	3	5
		Направление средства на исследование рынка и закупку известных технологий	2	5	9

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Используем критерий оптимизма:

				max
A1	0	3	5	5
A2	2	5	9	9

В соответствии с критерием оптимизма следует выбрать второе решение "Направление средства на исследование рынка и закупку известных технологий"

В таблице 14 представлен выбор альтернативы для седьмой цели.

Таблица 14 - Выбор альтернативы для седьмой цели

	Цель	Альтернативы
7	Внедрение персональной (адресной) социальной помощи эффективному персоналу	Помощь по стажу работы на предприятии	0	1	2
		Помощь по эффективности работы	0	1	3

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Используем критерий оптимизма:

				max
A1	0	1	2	2
A2	0	1	3	3

В соответствии с критерием оптимизма следует выбрать второе решение " Помощь по эффективности работы ".

В таблице 15 представлен выбор альтернативы для восьмой цели.

Таблица 15 - Выбор альтернативы для восьмой цели

	Цель	Альтернативы
8	Повышение стимулов для персонала путем разработки системы мотивации	Система мотивации на основе теории справедливости	0	1	2
		Система мотивации на основе теории постановки целей	0	2	3

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Используем критерий оптимизма:

				max
A1	0	1	2	2
A2	0	2	3	3

В соответствии с критерием оптимизма следует выбрать второе решение "Система мотивации на основе теории постановки целей".

В таблице 16 представлен выбор альтернативы для девятой цели.

Таблица 16 - Выбор альтернативы для девятой цели

	Цель	Альтернативы
9	Расширение ассортимента товаров региональных представительств на 20%	Каждое представит. направлено на собственный ассортимент	-5	3	7
		Каждое представительство имеет "средний" ассортимент	-1	1	2

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Используем критерий Вальда для принятия соответствующего решения:

				min
A1	-5	3	7	-5
A2	-1	1	2	-1

В соответствии с критерием Вальда, следует выбрать второе решение "Каждое представительство имеет "средний" ассортимент".

В таблице 17 представлен выбор альтернативы для десятой цели.

Таблица 17 - Выбор альтернативы для десятой цели

	Цель	Альтернативы
10	Увеличение регионов представительств на 3 области	Комплексное представительство в регионе, исследование рынка, наличие продуманной рекламы, имиджа, ассортимент для данного региона	-3	5	8
		Функционирование РП по "среднему" принципу с дальнейшим корректированием его в зависимости от региона	-10	2	3

Используем критерий Вальда для принятия соответствующего решения:

				min
A1	-3	5	8	-3
A2	-10	2	3	-10

В соответствии с критерием Вальда, следует выбрать первое решение "Комплексное представительство в регионе, исследование рынка, наличие продуманной рекламы, имиджа, ассортимент для данного региона".

Принятые индивидуальные решения позволили руководителю предприятия ООО «Антига» обосновать решения относительно его развития.

По результатам выполнения второй главы курсовой работы можно также сделать ряд выводов:

- приведены основные риски, которые могут сопровождать реализацию альтернатив решений по стратегическому развитию предприятия, разделенные на риски внешней и внутренней среды;

- составлена таблица результатов решений в зависимости от состояния внешней среды;

- с использованием критериев Вальда, Сэвиджа, Гурвица произведен выбор альтернативы решения для выбора направления стратегического развития предприятия ООО «Антига» г. Москва;

- основным критерием, по которому производился выбор является критерий Вальда, что говорит об осторожности руководства в оценке альтернатив и принятии решения, что не удивительно, исходя из нестабильного положения предприятия на рынке и важность данных решений о развитию предприятий;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам выполнения курсовой работы, в которой рассмотрены факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения, можно сделать ряд обобщающих выводов:

- решение – это та точка, в которой выбор делается между альтернативными и конкурирующими возможностями развития предприятия;

- под структурой управленческого решения, как правило, понимается некая совокупность сравнительно постоянных элементов, которые входят в содержание данного решения;

- анализ управленческих решений должен проводиться не только в качестве оценке результатов его применения, но в плоскости оценки возможных результатов и выработки на тапе подготовки решения;

- на принятие управленческого решения влияет множество факторов, действие которых необходимо учитывать. Попытка предоставить их полный перечень или детальный анализ может привести к опасности потери некоторых реальных и важных факторов, а также лимита времени, определенного для принятия решения;

- поскольку организации являются сложными системами, решения принимаются людьми, то существует дополнительный ряд факторов, которые влияют на принятие решений.

Во втором разделе курсовой работы было рассмотрено предприятие легкой промышленности «Антига» г. Москва, которое занимается разработкой и пошивом одежды, определено, что основным направлением стратегического развития данного предприятия является усовершенствование (расширение) ассортимента продукции предприятия. Исходя из данной цели проведено логико-функциональное моделирование факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, построена система целей функционирования предприятия, произведена генерация альтернатив решений и приведена система показателей и критериев для их оценки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алан Баркер Как решить любую проблему /. Пер. с англ.: Претекст; Москва; 2014 – 199 с.

2. Дорогов В.Г., Теплова Я.О. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. – М.: Форум, Инфра-М, 2012. – 240 с.

3. Доросинский Л.А. Основы теории принятия решений. – М.: LAP, 2014. – 120 с.

4. Дрогобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 424 с.

5. Козлов В.Н. Системный анализ. Оптимизация и принятие решений. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2016. – 174 с.

6. Колбин В.В. Математические методы коллективного принятия решений. Учебное пособие. – СПб.: Лань, 2015. – 256 с.

7. Лабскер Л.Г., Ященко Н.А. Теория игр в экономике. Практикум с решениями задач. – М.: КноРус, 2013. – 264 с.

8. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю Управленческие решения: учеб. пособие М.: Эксмо, 2018 – 346с.

9. Мадера А.Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для будущих топ-менеджеров. – М.: ЛКИ, 2012. – 688 с.

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.. Стратегический менеджмент. Понятия, концепции, инструменты принятия решений. – М.: Инфра-М, 2014. – 320 с.

11. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Вильямс, 2012. – 672 с.

12. Питер Ф.Друкер. Эффективный руководитель 3-е узд. перераб. и доп.. – М.: Вильямс, 2013. – 312 с.

13. Репин В.В., Елиферов В.А. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 с.

14. Тарасов А.К. Принципы управления в теории принятия решений. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 144 с.

15. Трофимов В.В., Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013. – 336 с.

16. Drummond, Helga. Effective Decision-making, 3^nd edition, Kogan Page, 2016. – Р. 6.

17. March, J, and Cyert, R, A Behavioural Theory of the Firm, New York, 3^rd edition, 2013 – 201 р.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анализ альтернатив управленческих решений

№	Цели	Комплекс решений	Преимущества	Недостатки
1	2	3	4	5
1	Увеличение количества новых дизайнерских разработок до 20% от существующего ассортимента	Увеличение штата отдела дизайна и КБ	Быстрое достижение цели	Повышение затрат на разработки
		Повышение напряженности работы отдела дизайна и КБ	Отсутствие дополнительных затрат.	Повышение психологич. напряжения. Коллективное непринятие решения
		Наем новых дизайнеров с увольнением неэффективных работников	Усовершенств. структуры отдела. Избавление от неэффект. рабочих	Повышение психологич. напряжения. Коллективное непринятие решения
2	Уменьшение количества бракованных изделий до 0,01% от партии одежды	Внедрение системы менеджмента качества	Системный подход к решению проблемы	Дополнительные затраты. Изменения структуры отдела качества.
		Усовершенствование технологий производства	Качество на перспективу	Значительные доп. затраты. Коллективное непринятие
		Повышение личной ответственности за недостаток	Отсутствие затрат. Административное давление.	Коллективное непринятие решения
3	Введение дисконтной системы до 10% от стоимости одежды	Введение накопительной системы скидок	Клиент "привязывается" к фирме	Не дает быстрого эффекта
		Введение разовой (сезонной) скидки на ассортименты	Разовое резкое увеличение продаж	Не работает на перспективу
4	Увеличение затрат на региональные представительства (РП) на 15%	Направление средства на расширение РП	Увеличение объемов продажа в краткосрочной перспективе	Отсутствие долгосрочной перспективы
		Направление средств на рекламу РП и ребрендинг	Системный подход к увеличению объемов продажи	Отсутствие быстрого (разового) эффекта
5	Расширение ассортимента товарных групп до 100	Введение новых возможных трендов	Поднятие имиджа предприятия как того, что отслеживает моду. Отсутствие лишних затрат на разработку	Дополнительные затраты и риски в объемах продаж Отсутствие инновационной идеи, снижение рекламной привлекательности продукции
		Введение обычных "универсальных" моделей
6	Увеличение затрат на дизайнерский поиск на 15% на маркетинг на 10%	Направление средства на привлечение новых дизайнеров и рекламу	"Поднимание" качества и имиджа собственного производства	Увеличение риска израсходовать деньги без экономического эффекта
		Направление средства на исследование рынка и закупку известных технологий	Минимизация риска продаж	Уязвимость от конкурентов
7	Внедрение персональной (адресной) социальной помощи эффективному персоналу	Помощь по стажу работы на предприятии	Разрешает сохранить "старые", надежные кадры	Риск стимулировать неэффективные кадры
		Помощь по эффективности работы	Разрешает сохранить наиболее эффективные кадры	Риск коллективного непринятия решений
8	Повышение стимулов для персонала путем разработки системы мотивации	Система мотивации на основе теории справедливости	Улучшение психологического климата в коллективе	Риск появления группы персонала, которые считают себя несправедливо обиженными
		Система мотивации на основе теории постановки целей	Построение мотивационных факторов из процесса целеполагания для персонала	Риск избрания ошибочных целей
9	Расширение ассортиментов товаров региональных представительств на 20%	Каждое представительство направлено на собственный ассортименты	Каждое представительство имеет свой имидж и преобладающий ассортименты	Риск сезонности продаж Необходимость наличия нескольких РП рядом.
		Каждое представительство имеет "средний" ассортименты	Каждое представительство обеспечивает стандартный ассортимент, имея хорошие показатели	Отсутствие имиджа РП, его особенности
10	Увеличение регионов представительств на 3 области	Комплексное представительство в регионе, исследование рынка, наличие продуманной рекламы, имиджа, ассортимент для данного региона	Преимущества в конкурентной борьбе	Дополнительные материальные и временные затраты
		Функционирование РП по "среднему" принципу с дальнейшим корректированием его в зависимости от региона	Минимальные затраты. Быстрое открытие.	Большой риск проигрыша в конкурентной борьбе

1. См. Алан Баркер Как решить любую проблему /. Пер. с англ.: Претекст; Москва; 2014 – 199 с. ↑

2. Доросинский Л.А. Основы теории принятия решений. – М.: LAP, 2014. – 120 с. ↑

3. См. Мескон М.Х. Основы менеджмента : [пер. с англ.] / М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Вильямс, 2012. – 672 с. ↑

4. Козлов В.Н. Системный анализ. Оптимизация и принятие решений. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2016. – 174 с. ↑

5. См. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю Управленческие решения: учеб. пособие М.: Эксмо, 2019 – 346с. ↑

6. См. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.. Стратегический менеджмент. Понятия, концепции, инструменты принятия решений. – М.: Инфра-М, 2014. – 320 с. ↑

7. Репин В.В., Елиферов В.А. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 с. ↑

8. разработано самостоятельно ↑

9. разработано самостоятельно ↑

10. разработано самостоятельно ↑

11. См. Лабскер Л.Г., Ященко Н.А. Теория игр в экономике. Практикум с решениями задач. – М.: КноРус, 2013. – 264 с. ↑

12. по результатам экспертной оценки директора предприятия ↑