Кадровая стратегия современной организации (Определение кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что вводимые в настоящее время формы и методы управления, организационные структуры, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий, часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами. Решению этой проблемы должна помочь четко разработанная кадровая стратегия организации.

Для эффективного развития предприятия, одной из важных задач, является подбор и формирование квалифицированного и работоспособного кадрового состава. В настоящее время в производственной деятельности систематически возникают нестандартные ситуации, которые зачастую требуют от сотрудников неформального подхода для их разрешения. Поэтому для руководителя важным условием стабильного развития предприятия является формирование квалифицированной и ответственной команды сотрудников. Формирование целенаправленной квалифицированной команды, а также грамотное управление ею являются одним из основных факторов предпринимательского успеха.

Целью настоящей работы является исследование особенностей кадровой стратегии организации реального сектора экономики, на примере ООО «СкинПро».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- Дать определение кадровой стратегии, рассмотреть ее виды и типы.

- Рассмотреть этапы формирования кадровой стратегии.

- Дать общую характеристику предприятия.

- Провести анализ кадровой стратегии предприятия.

- Предложить рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии.

Объектом исследования является ООО «СкинПро».

Предмет исследования – способы повышения эффективности кадровой политикой предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки отечественных и зарубежных специалистов по проблемам эффективности формирования кадровой стратегии на предприятии, методические материалы научно–практических конференций и семинаров по теме исследования.

В работе использованы методы стратегического управления, метод сравнительного анализа, анкетирование, методы системного, логического анализа и математического моделирования.

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические подходы к разработке кадровой стратегии

1.1 Определение кадровой стратегии, ее виды и типы

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров и услуг, усложнением хозяйственных связей.

Изменение сложившейся системы управления порождается объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовольствием в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, использованием новейших технологий.

Современная система управления, отвечающая объективным требованиям действительности, логике и закономерностям социально-экономического процесса, должна быть гибкой и эффективной^[1].

На каждом предприятии торговли проводится определенная кадровая стратегия. При проведении исследования будут использованы следующие источники: нормативные акты РФ, учебники по менеджменту, различные публикации на тему исследования, Интернет. Также при написании работы будут изучены внутренние документы предприятия, имеющие отношение к кадровой политике, и другие локальные нормативные акты.

Формирование кадровой стратегии – прерогатива высшего руководства организации. Однако это не подразумевает произвола в принятии решений. Выбор наиболее эффективного варианта определяется его способностью обеспечить достижение целей организации с учетом имеющихся ограничений. Таким образом, специфика кадровой стратегии конкретной организации определяется совокупностью факторов, которые следует принять во внимание высшему руководству при ее формировании.

Само понятие кадровой стратегии очень многогранно. В данной работе необходимо отразить все стороны работы с персоналом в торговле.

Термин «кадровая стратегия» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле: это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой стратегии необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле: это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

Кадровая стратегия – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по обработке целей, задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации^[2].

Реализации современной кадровой стратегии включает такие важные направления как, планирование и оценка потребности в персонале, набор, отбор и увольнение сотрудников, адаптацию, обучение, развитие персонала, мотивацию сотрудников.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на определение кадровой стратегии, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой стратегии в управлении:

Во-первых, как подбор и расстановка всех работников, занятых в системе управления, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на предприятии;

В-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает^[3]:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые стратегии, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой стратегии: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая стратегия. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой стратегии работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая стратегия. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая стратегия. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой стратегии, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ^[4].

Активная кадровая стратегия. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой стратегии: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом^[5].

Проблемы при реализации подобной кадровой стратегии могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой стратегии.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой стратегии – открытую и закрытую.

Открытая кадровая стратегия характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой стратегии характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая стратегия может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая стратегия характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая стратегия характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Цель кадровой стратегии – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сокращения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиям действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Учитывая тот факт, что формирование кадровой стратегии отечественных предприятий осуществляется в период не только экономических, но и общественных преобразований, влекущих за собой переоценку ряда ценностей и традиционных подходов к осуществлению хозяйственной деятельности, возникает необходимость перехода от фрагментарных действий по преобразованию кадровой сферы к системным мероприятиям, направленным на обеспечение условий для проявления инициативы и творчества, профессионального развития персонала с одновременным изменением его отношения к трудовой деятельности и ее результатам, что возможно осуществить лишь путем интегрирования процесса формирования кадровой стратегии и процесса изменения организационной культуры^[6].

Кадровый менеджмент - это менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала компании.

В кадровом менеджменте выделяют: оперативный уровень, на котором доминирует непосредственно кадровая работа; тактический уровень, на котором доминирует управление персоналом; стратегический уровень, на котором доминирует управление человеческими ресурсами; политический уровень - разработка и контроль над реализацией кадровой стратегии.

В большинстве организаций, особенно среди представителей малого бизнеса, существует и активно развивается оперативный уровень. Остальные уровни или отсутствуют вовсе или только начинают зарождаться. Им, как правило, уделяют неоправданно мало внимания. Между тем для эффективной кадровой стратегии важны все уровни в совокупности.

До последнего времени в компаниях России к службам кадрового менеджмента было традиционное отношение, такое же, как и к другим структурным подразделениям, выполняющим «второстепенные» функции. Большинство компаний не имеет в активе долгосрочной стратегии управления персоналом. Большинство служб по кадровому менеджменту выполняют только технические функции, а кадровые вопросы решаются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности службы по управлению персоналом^[7].

Основной задачей кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.

Кадровая стратегия определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая стратегия осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри предприятия; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы^[8].

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. Кадровая стратегия предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая стратегия должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

1.2 Этапы формирования кадровой стратегии

Кадровая стратегия должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой, производственной политикой.

Успешная кадровая стратегия, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.

Сфера кадровой стратегии охватывает такие основные аспекты развития предприятия, как: сферы деятельности производственной кадровой стратегии; количественное и качественное планирование персонала; занятость персонала (маркетинг персонала), сокращение штата; обучение персонала; управление персоналом (кадровый контроль); политика руководств, политика стимулирования; социальная политика; информационная (коммуникативная) политика; содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической)^[9].

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приёмом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путём приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой стратегии, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов: разработка общих принципов кадровой стратегии, определение приоритетов целей; организованно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения; информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации; финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой стратегии и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и др. метода оценки эффективности деятельности)^[10].

Рассмотрим процесс формирования кадровой стратегии в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнёрами и иностранным представительствам) существует документально закреплённое представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находиться в стадии формирования. Если мы создаём предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая стратегия проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой стратегии.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами целями организации в целом, стратегий и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определённых способностей и т.д.^[11]

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, заключённых в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой стратегии нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой стратегии как инструменте управления предприятием.

Глава 2 Анализ кадровой стратегии ООО «СкинПро»

2.1 Анализ кадровой работы на предприятии

Компания «СкинПро» осуществляет продажу, монтаж и обслуживание систем безопасности (систем видеонаблюдения и контроля доступа) на основе оборудования и технологий ведущих российских и зарубежных производителей: от систем контроля доступа для небольшого офиса до сверхсовременных систем цифрового видеонаблюдения для промышленных предприятий.

Штат компании небольшой – всего 12 человек. Организационная структура ООО «СкинПро» представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «СкинПро»

В таблице 1 представлен анализ кадрового состава ООО «СкинПро».

Таблица 1

Анализ кадрового состава ООО «СкинПро»

Показатели	2017	2018	Отклонение, +, -
1. Численность персонала, чел.
- Руководители	2	2	0
- Специалисты	8	10	2
Всего	10	12	2
2. Возрастной состав персонала, %
20 – 30 лет	73	65	-8
30 - 40 лет	16	25	9
свыше 40	11	10	-1
3. Средний возраст работающих, лет.	29	30	1
4. Структура персонала по полу, %
- мужчины	72	75	3
- женщины	28	25	-3
5. Распределение персонала по стажу, %
1-3 года	30	42	12
3-5 лет	70	58	-12
6. Уровень профессиональной подготовки персонала, %
- высшее образование	94	95	1
- неполное высшее	6	5	-1

Анализ приведенных данных позволяет сделать следующие выводы. Численность персонала ООО «СкинПро» за 2017-2018 гг. увеличилась на 2 человека. Штат был расширен в связи с расширением деятельности компании. При этом на каждого руководителя в 2017 г. приходилось 4 специалиста, в 2018 г. – 5 специалистов.

Наибольший удельный вес в структуре персонала по возрастному признаку занимают сотрудники, возрастом от 20 до 30 лет: 73% в 2017 г. и 65% в 2018 г. Средний возраст персонала ООО «СкинПро» в 2017 г. составил 29 лет, в 2018 г. – 30 лет.

В структуре персонала по полу наблюдаем преобладание мужчин: 72% в 2017 г. и 75% в 2018 г.

Анализ персонала по стажу показал, что по состоянию на 2018 г. основную долю занимают работники, проработавшие в организации от 3 до 5 лет – 58%.

Основную долю персонала занимают работники с высшим образованием – 95% в 2018 г. Остальные 5 % имеют неполное высшее образование.

Менеджер по персоналу ООО «СкинПро» выполняет следующие функции:

- готовит предложения по совершенствованию структуры компании и составлению штатного расписания;

- ведет учет численности сотрудников компании;

- ведет анализ состава, деловых качеств специалистов компании с целью их рационального использования;

- организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;

- ведет работу по замещению вакантных должностей в компании;

- осуществляет прием и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора компании, выдает справки с места работы сотрудникам, заверяет заявления для получения заграничных паспортов, заверяет личные подписи на доверенностях для получения заработной платы;

- хранит и заполняет трудовые книжки, а также ведет журнал трудовых книжек;

- ведет работу по составлению должностных инструкций;

- разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка;

- консультирует сотрудников по вопросам трудового законодательства;

- осуществляет контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами;

- занимается поздравлениями сотрудников компании с праздниками, составляет списки для поощрений.

Управление в ООО «СкинПро» осуществляется административными методами (основанными на дисциплине, власти, взысканиях), экономическими и социально-психологическими методами. В организации применяется четкая система регламентов, различных стандартов. Распорядительное воздействие выражается в форме распоряжений, указаний, инструкций, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Дисциплинарное взыскание применяется при нарушении трудовой дисциплины. Экономические методы управления включают: планирование, с помощью которого определяется программа деятельности предприятия; оплата труда сотрудников организации. Социально-психологические методы управления персоналом включают: авторитет (используется авторитет директора), убеждение (воздействие на систему норм и ценностей работника); формирование психологического климата в коллективе.

ООО «СкинПро» в отношении проведения кадровой политики руководствуется двумя основными корпоративными ценностями:

1. Добросовестное выполнение работы каждым сотрудником.

2. Ориентация на клиента. Компания стремится предоставлять клиентам наилучшие в своих сегментах предложения, создавать и укреплять партнерство с клиентами.

Основные методические документы системы управления персоналом в ООО «СкинПро» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные методические документы системы управления персоналом в ООО «СкинПро»

№ п/п	Виды документов	Форма документа	Основное содержание документа
1	Документы организационно-распорядительного и организационно-методического характера	Правила внутреннего трудового распорядок	1. Порядок приема и увольнения сотрудников. 2. Основные обязанности Работников. 3. Основные обязанности Организации. 4. Рабочее время и время отдыха. 5. Поощрения за успехи в работе. 6. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины. 7. Процедура оформления приема и увольнения сотрудников
		Должностные инструкции	1. Общие положения. 2. Функции. 3. Права. 4. Ответственность.
		Штатное расписание	1. Численность должностей. 2. Оклад.
2	Документы технического характера	Инструкция по охране труда	Общие требования безопасности. Требования безопасности перед началом работы. Требования безопасности во время работы. Требования безопасности при аварийных ситуациях. Требования безопасности после окончания работы.

Рассмотрим отдельные элементы кадровой политики ООО «СкинПро».

Для работы на предприятии подбираются сотрудники, подходящие как по личным, так и по деловым качествам, которые будут использовать свои знания, умения, навыки, способности и готовность к работе для достижения целей компании.

Работа по поиску подходящих сотрудников начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности. Для привлечения в организацию новых работников в ООО «СкинПро» используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, по радио и телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые выставки, ярмарки вакансий.

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, должно предъявить следующие документы:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- трудовую книжку (за исключением случаев, когда работник поступает на работу впервые, на условиях совместительства, а также, если трудовая книжка отсутствует, например, по причине утраты или повреждения);

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (если работник поступает на работу впервые, свидетельство оформляется работодателем);

- документы воинского учета (в отношении военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу);

- документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний (в отношении лиц, принимаемых на работу, требующую специальных знаний или подготовки);

- иные документы, если их предъявление претендентами определено положениями действующих нормативных актов.

Программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива.

Новичок обязательно должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, характером самой работы; рабочими условиями (правилами трудового распорядка, техники безопасности и охраны здоровья, оборудованием, общим планом здания и т.д.).

В ООО «СкинПро» осуществляется периодическая оценка персонала, обычно один раз в два года.

В основном анализируются результаты деятельности персонала.

Менеджер по персоналу оценивает работников по системе показателей:

- профессиональные навыки и умения;

- надежность, ответственность;

- качество работы;

- нагрузка (выручка);

- инициативность, способность решать проблемы.

Оценка персонала в ООО «СкинПро» имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

2.2 Исследование проблем кадровой стратегии предприятия

Среди основных проблем кадровой политики ООО «СкинПро» были отмечены:

1. неэффективная система мотивации персонала (производительность труда снижается);

2. не сформирована корпоративная культура организации.

Для исследования эффективности системы мотивации в ООО «СкинПро» был проведен опрос персонала, результаты которого представлены в таблице 3.

Таблица 3

Удовлетворенность сотрудников ООО «СкинПро» системой мотивации

Составляющие системы мотивации	Всего опрошено (чел.)	Из них				Уровень удовлетворенности, %
		Вполне удовл.	Не совсем	Не удовлетворен	Не знаю
Материальные	12	4	6	2	1	58
Нематериальные	12	4	4	4	0	50

Данные опроса показывают, что уровень удовлетворенности работников материальным стимулированием хотя и оставляет желать лучшего, тем не менее, выше того же показателя по нематериальному и составляет 58%.

Одним из наиболее важных элементов, характеризующих систему мотивации труда сотрудников ООО «СкинПро», является заработная плата. От того, насколько размер заработной платы побуждает сотрудников эффективно работать, зависят показатели деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом (табл.4).

Таблица 4

Распределение ответов персонала ООО «СкинПро» на вопрос «Побуждает ли размер заработной платы вас эффективно работать?»

Варианты ответа	Доля, %
С полной нагрузкой (эффективно)	26
Затрудняюсь ответить	35
Уменьшаю трудоемкость	39

Используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд лишь 26% опрошенных, этот показатель очень низок, уменьшают трудоемкость 39% сотрудников, 35% вообще затрудняются ответить на вопрос о заработной плате.

Таким образом, потери рабочего времени, снижение производительности труда, дополнительные отпуска - все это можно объяснить низким уровнем заработной платы.

Каждому менеджеру ООО «СкинПро» устанавливается личный план продаж, при выполнении которого он получает премию. Однако, как показала практика, план выполняется редко, потому что запланированные количественные показатели труднодостижимы и далеки от реальности. Создание системы стимулирования с завышенными требованиями демотивирует персонал. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Постановка недостижимых планов может свидетельствовать о том, что руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты. Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением руководства либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же руководитель. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.

Таким образом, были выявлены следующие проблемы системы мотивации в ООО «СкинПро»:

1. Менеджерам устанавливаются недостижимые планы.

2. Недостаточно развито нематериальное стимулирование.

3. Низкий уровень оплаты труда.

Для достижения высоких экономических показателей помимо эффективной системы мотивации персонала необходим слаженный активный коллектив, настроенный на получение высоких результатов. Успешные компании отличает от менее удачливых конкурентов наличие корпоративной культуры с четко выраженными ценностями. Корпоративная культура – это свод писанных и неписанных правил, норм и принципов поведения, соблюдение которых всеми сотрудниками компании движет ее к успеху. Это индивидуальность компании, ее атмосфера, энергетика и модель поведения сотрудников, отношение их друг к другу, к общему делу.

В ООО «СкинПро» прослеживаются только общие черты корпоративной культуры (определена миссия и существуют несколько традиций - празднование дня рождения фирмы ООО «СкинПро», поздравление с днем рождения сотрудников компании), она не достаточно сформирована.

Таким образом, существует опасность того, что Университет между руководителями и специалистами компании достигается не полностью, и в результате упускаются благоприятные возможности, сотрудники компании мало информированы о достижениях и положении ООО «СкинПро» на рынке, в результате чего отмечена низкая лояльности персонала к компании. Поэтому важным направлением кадровой политики предприятия на ближайшее время должно стать развитие основных элементов корпоративной культуры и ценностей.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию кадровой стратегии ООО «СкинПро»

3.1 Основные направления по совершенствованию кадровой стратегии предприятия

Проект по on совершенствованию системы on мотивации персонала on в on ООО «СкинПро» on может быть on представлен в on виде следующих on проектных предложений: on

- решить проблему on недостижимых on целей;

- разработать on и внедрить on нематериальные стимулы on труда;

- разработать on и внедрить on эффективную систему on оплаты on труда. Проект on по развитию on корпоративной культуры on в ООО on «СкинПро» может on быть представлен on в виде on следующих проектных on предложений:

- разработать on правила поведения on персонала с on клиентами;

- уделить on внимание развитию on информационных on коммуникаций внутри on компании. Необходимость on и целесообразность on такого on решения обусловлены on тем, что on от того, on как построена on система информирования on в компании, on во многом on зависит и on внутренний климат, on и лояльность on персонала, on и успешность on любых изменений, on и в on целом настрой on персонала на on достижение целей on компании;

- разработать on и внедрить on корпоративный стиль on в on одежде. on Внешний вид on сотрудников - важная on составляющая в on имидже самой on организации. Любому on из нас on хочется выглядеть on красиво и on элегантно, ощущать on себя уверенно on в любой on обстановке. На on работе особенно on важно осознавать on свою внутреннюю on гармонию, быть on в хорошем on настроении. Положительные on эмоции, уверенность on и доброжелательность on всегда передаются on окружающим. Складывается on приятная обстановка, on в которой on людям нравится on работать. Настроение on во многом on создает on одежда.

3.2 Выработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии

Проект по совершенствованию системы мотивации персонала.

1. Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх». При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала. Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

2. Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на нематериальную мотивацию работников, можно выделить:

- моральное стимулирование;

- постановка целей;

- информирование;

- меры дисциплинарного воздействия.

Моральное стимулирование. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу. Как показывает опыт, моральное стимулирование имеет не менее важное значение для сотрудников, чем материальное. Эффективность и качество работы во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу.

От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки сотрудников. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.

Руководитель должен проявлять знаки внимания к сотрудникам, лично благодарить их за хорошую работу. Часто бывает полезно особо отметить индивидуальный вклад работника, а не всей группы.

В то же время, делая сотруднику замечание, выговор за плохую работу, не следует делать этого перед всем коллективом - это унижает человека. И вероятность того, что он будет работать лучше, еще больше уменьшится. Поэтому, делая выговор, руководитель должен лично говорить с сотрудником, и желательно наедине. Наоборот, вынося благодарность, полезно бывает это сделать как раз в присутствии коллектива.

Постановка целей. Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки - утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он - звено в этом сложном механизме, и заставит его ответственно подходить к своим обязанностям.

Информирование. Информирование является важнейшим элементом управления мотивацией персонала. Стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал; информация о лучших по итогам месяца сотрудниках; поздравления с днем рождения поднимут настроение всем сотрудникам, снизят напряженность в коллективе, повысят доверие к организации и принимаемым решениям.

Меры дисциплинарного воздействия. Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий «не убить» в работнике желание хорошо работать. Приведем основные рекомендации, которые могут помочь повысить мотивацию подчиненных при использовании мер дисциплинарного воздействия (табл. 5).

Таблица 5

Памятка для руководителя ООО «СкинПро» по использованию мер дисциплинарного воздействия

№	Правило
1	Убедитесь, что все работники знают и понимают установленные правила и требования.
2	Если приходится критиковать подчиненного, то критикуйте конструктивно. Говорите, как можно исправить положение, как сделать работу лучше, вместо того чтобы указывать лишь на ошибки и промахи.
3	Исправляйте ситуацию, а не человека. Обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Избегайте перехода на личности при критике подчиненного. Не унижайте достоинство подчиненных, особенно публично.
4	Принимайте взвешенные меры. Наказание должно соответствовать тяжести проступка. Соберите все факты перед тем, как принять какое-то решение или принять какие-либо меры.
5	Корректируйте дисциплинарные меры в отношении подчиненного после того, как работа или ошибка исправлены.
6	Индивидуальный подход при дисциплинарных воздействиях. Необходимо принимать в расчет индивидуальные особенности работника, его предыдущие достижения и проступки.
7	Объясняйте свои действия. Работник должен точно знать, за что он наказан и что его ждет в случае дальнейших нарушений. Это включает разъяснение, почему компания придерживается данных правил, почему наложено данное дисциплинарное взыскание и что вы надеетесь получить в итоге.

3. Вознаграждение работников ООО «СкинПро», непосредственно связанных с продажами (менеджеры - консультанты) можно разделить на две части:

- постоянная часть: оклад. Он должен находиться в пределах средних значений заработной платы, представленных на рынке труда по аналогичным должностям;

- переменная часть: система ежеквартальных бонусов.

Для ежеквартального начисления бонусов предлагается следующая пошаговая методика:

1. Для должности выбирается набор качественных показателей. Они разрабатываются совместно руководителем организации и менеджером по персоналу.

2. Для каждого показателя определяется его удельный вес в общем размере бонуса с учетом важности и значимости. Это делает менеджер по персоналу. В дальнейшем, например в случае реализации какого-либо проекта или при появлении новой задачи, процентное соотношение может меняться.

3. Вводится шкала оценки исполнения для каждого показателя. Она разрабатывается менеджером по персоналу.

4. Каждый сотрудник до начала квартала знакомится со своей системой начисления бонусов, принятой на данный период, и понимает, что от него ожидает компания.

5. После завершения квартала руководитель оценивает сотрудника по установленным правилам, согласовывает выставленные оценки с менеджером по персоналу и знакомит с результатами работника.

6. После утверждения параметров оценки происходит начисление бонуса - он включается в зарплату за месяц, следующий за окончанием квартала. Например, бонус I квартала добавляется к заработной плате за апрель. Примеры бонусов для менеджера – консультанта ООО «СкинПро» представлены в табл. 6.

Таблица 6

Система бонусов для менеджера – консультанта ООО «СкинПро»

Должность	Менеджер-консультант
Размер бонуса (квартал)	30 000 руб.
Вес показателя
Оборот	30%
Количество клиентов	28%
Безошибочное оформление всех необходимых документов	25%
Степень удовлетворенности клиента работой менеджера	17%
Итого:	100%
Шкала оценки
А = 1	Исполнение полностью соответствует целям компании
В = 0,75	Исполнение в большей мере соответствует целям компании
С = 0,5	Исполнение не совсем соответствует целям компании
Д = 0	Исполнение полностью не соответствует целям компании

Пример расчета бонуса представлен в табл.7.

Таблица 7

Пример расчета бонуса

Должность	Менеджер-консультант
Ф.И.О.	Иванов О.А.
Размер бонуса	30 000 руб.
Оцениваемый период	I квартал
Наименование показателя	Вес показателя	Размер бонуса	Оценка исполнения	Сумма бонуса
Оборот	30%	9 000	В	6 750
Количество клиентов	28%	8 400	В	6 300
Безошибочное оформление всех необходимых документов	25%	7 500	А	7 500
Степень удовлетворенности клиента работой менеджера	17%	5 100	В	3 825
Итого:	100%	30 000		24 375

Исходя из приведенного примера расчета бонуса, видно, что такая методика оценки и начисления позволяет:

- показать сотруднику, в чем его сильные стороны, а над чем ему еще надо работать;

- поощрить за выполнение задач или, наоборот, наказать за ошибки;

- распределить бонусы в зависимости от того, что является наиболее приоритетным для компании на определенном этапе развития;

- сформировать для каждого сотрудника индивидуальные бонусы в зависимости от участка работы и его личной квалификации.

Проект по развитию корпоративной культуры.

1. Для ООО «СкинПро» был разработан Стандарт обслуживания клиентов. Согласно данному стандарту все сотрудники компании должны соблюдать 6 принципов общения с клиентами:

- клиент является наиболее важной персоной - вне зависимости от того, человек это или его голос в телефонной трубке. Мы даем клиенту почувствовать его важность для нас, проявляя внимательность, доброжелательность и заботливую инициативу в общении. Клиент ни в коем случае не должен чувствовать равнодушие или раздражение с нашей стороны. Он должен чувствовать ненавязчивую заботу с момента появления его в офисе компании до момента ухода. Клиент не зависит от нас - мы зависим от него, он не является помехой нашей работе - он является ее целью;

- мы уделяем особое внимание тому, что говорят клиенту о нашем к нему отношении наши голос, тон, интонация, мимика, жесты. Мы помним, что на 70-90% выводы клиента о нашем отношении зависят не от того, что мы ему говорим, а от того, как мы это делаем;

- мы не делим клиентов на "хороших" и "плохих". Наше дело - работать с тем покупателем, который стоит перед нами. Мы проявляем одинаковую заинтересованность к покупателям, независимо от типа покупателя, его эмоционального настроя, его внутренних потребностей, длительности совершения покупки и ее стоимости;

- мы не спорим с клиентами, при необходимости убеждения делаем это мягко, в виде консультации. Никто никогда не выигрывал спор с клиентом. Никто не любит терпеть поражение в споре, наше настойчивое отстаивание своей позиции в противовес позиции клиента неизбежно приведет к негативным эмоциям с его стороны. Наша же задача, наоборот, стараться, чтобы у клиента остались положительные эмоции от общения с нами;

- клиент нам ничего не должен, он не обязан входить в наше положение и соответствовать нашим представлениям о том, каким должен быть клиент;

- трудные клиенты - наши учителя. Только на них мы учимся мудрости общения, выдержке и терпимости. Спасибо им за то, что они существуют.

2. В современных условиях без построения эффективной системы внутренних коммуникаций успех компании невозможен. Основная задача информирования в компании – это четко обозначить политику, цели и стратегию компании, чтобы каждый сотрудник понимал, к чему стремится компания, и что может и должен сделать он для достижения общих целей. Кроме того, очень важно, чтобы до персонала была правильно доведена следующая информация:

- каковы результаты работы и достижения компании, чем она может гордиться;

- каковы планы компании и перспективы развития;

- каково место компании на рынке, чем она отличается от других компаний, в чем ее конкурентное преимущество, как она себя позиционирует;

- кто является целевыми клиентами компании, каковы их потребности;

- о планируемых и проводимых изменениях, их смысле (для чего они проводятся);

- об особенностях различных подразделений, каковы их функции, задачи, перспективы развития и т.д.

Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как:

- распространение информации по электронной почте;

- личные беседы с сотрудниками – это воодушевляет и сплачивает людей.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений можно применить следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

- делать листок новостей. За выпуск листка ответственным назначить менеджера по персоналу;

- ежегодные отчеты сотрудников о проделанной работе и достигнутых результатах;

- общие собрания работников.

Данные мероприятия повысят информационность и лояльность персонала компании, и соответственно результативность его труда.

3. Разработка корпоративного стиля в одежде для сотрудников компании. Корпоративный стиль необходим для формирования определенного уровня внутрикорпоративной культуры, чувства гордости за компанию, стремления поддерживать престиж фирмы на высоком уровне в любых ситуациях. В такой одежде каждый сотрудник ощущает себя частью единой команды, работающей на достижение общей цели. Одежда в корпоративном стиле разрабатывается на основе фирменного стиля, с учетом его цветовой гаммы, истории и идей. Чтобы сделать стиль запоминающимся и, в то же время, подчеркнуть индивидуальность каждого сотрудника, достаточно выбрать связующий элемент, который создаст единый образ. В качестве этого элемента может быть аксессуар - галстук или платок фирменного цвета, вид отделки - тесьма, ткань другого цвета, контрастные вставки. Может быть использован фирменный цвет, как всего изделия, так и только отделки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги настоящей работы, можно сделать вывод, что цель исследованием достигнута. Теоретический анализ исследования показал, что сутью кадровой стратегии является такая работа с персоналом, которая соответствует концепцииразвития организации, т.е. кадровая стратегия – составная часть стратегически ориентированной политикиорганизации.

Достижение цели кадровой стратегии предполагает создание баланса процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников в строгом соответствии с нормативно–правовой и законодательной базы РФ.

В настоящее время выделяю два типа кадровой стратегии: открытая – политика с применением агрессивных методов завоевания рынка и закрытая – предполагает ориентацию при замещении вакантных должностей на внутренний рынок труда, т.е. из числа сотрудников организации.

Компания «СкинПро» осуществляет проектирование, монтаж, и обслуживание систем безопасности (систем видеонаблюдения и контроля доступа) на основе оборудования и технологий ведущих российских и зарубежных производителей: от систем контроля доступа для небольшого офиса до сверхсовременных систем цифрового видеонаблюдения для промышленных предприятий.

Среди основных проблем кадровой политики ООО «СкинПро» были отмечены: неэффективная система мотивации персонала (производительность труда снижается); не сформирована корпоративная культура организации.

В соответствии с выявленными проблемами кадровой политики ООО «СкинПро» были разработаны 2 проекта:

1) проект по совершенствованию системы мотивации персонала: решить проблему недостижимых целей; разработать и внедрить нематериальные стимулы труда; разработать и внедрить эффективную систему оплаты труда.

2) проект по развитию корпоративной культуры: разработать правила поведения персонала с клиентами; уделить внимание развитию информационных коммуникаций внутри компании (личные беседы с сотрудниками, листок новостей с ежегодными и квартальными отчетами о работе фирмы); разработать и внедрить корпоративный стиль в одежде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баканов М.В. Кадровая стратегия в предпринимательских организациях страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Современная наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно–практической конференции: в 4–х частях. 2016. – С. 36–40.

2. Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой политике компании / С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. 2014. – № 10. – С. 111–115.

3. Ветрова В.А., Пономарева Е.А. Кадровая стратегия как фактор конкуретноспособности предприятия: В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом. Сборник докладов и тезисов IV (IX) международной научно– практической конференции. Под общей ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И., Бобровой Е.Ф.. Ставрополь, 2015. – С. 67–69.

4. Виноходова А.Ф. Кадровая стратегия и система управления предприятием в условиях кризиса: в сборнике: Актуальные проблемы развития экономических, финансовых и кредитных систем Материалы III Международной научно–практической конференции.под науч. ред. М.В. Владыка, Т.Н. Флигинских, Ю.В. Всяких. 2015. – С. 76–81.

5. Гордеева А.Г. Кадровая стратегия как стратегия управления персоналом: В сборнике: Бизнес технологии в России: теория и практика. Материалы III международной научно–практической конференции. Саратов, 2015. – С. 29–31.

6. Дементьева Е.С. Современные тенденции в формировании резерва руководящих кадров предприятия // Вопросы радиоэлектроники. 2016. – № 1. – С. 68–72.

7. Завершинский Е.А. Влияние социально–экономических преобразований на кадровую стратегию в Российской Федерации / Е.А. Завершинский, Д.В.Рылов // В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы III международной научно–практической конференции . 2016. – С. 109–113.

8. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Социально–трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учебно–практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.:Проспект, 2012.– 64 с.

9. Науменко Е.А. Стратегия управления кадровой политикой предприятия: В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы V международной научно–практической конференции. Ответственный редактор Уварина Н.В. 2014. – С. 206–210.

10. Одегов Ю.Г. Кадровая стратегия и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г.Лабаджян // Учебник и практикум / Москва, 2015. – 480с.

11. Пахлова И.В. Модель компетенций как инструмент управления кадровой политикой организации // Интернет–журнал Науковедение. 2014. – № 5 (24). – С. 90.

12. Салмин А.А. Формирование модели управления кадровой политикой образовательного учреждения на основе имитационного моделирования / А.А. Салмин, М.А.Никифорова // Информационные технологии моделирования и управления. 2016. Т. 97. – № 1. – С. 45–54.

13. Тарифян Д.К. Влияние экономической нестабильности на hr–бюджеты и кадровую стратегию российских компаний // В сборнике: Кризис экономической системы как фактор нестабильности современного общества материалы III международной научно–практической конференции. 2014. – С. 66–67.

14. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / Под ред. И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – С. 44.

15. Хорошун Н.А. Кадровая стратегия как часть стратегически ориентированной политики организации // Н.А. Хорошун, О.П.Шамаева // Инновационная наука. 2016. – № 1–3 (13). – С. 178–183.

16. Чижевская Е.Л. Возможности роста эффективности использования труда в организации // Экономика и предпринимательство. 2016. – № 1–1 (66–1). – С. 442–446.

1. Ветрова В.А., Пономарева Е.А. Кадровая политика как фактор конкуретноспособности предприятия: В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом. Сборник докладов и тезисов IV (IX) международной научно– практической конференции. Под общей ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И., Бобровой Е.Ф.. Ставрополь, 2015. – С. 67. ↑

2. Пахлова И.В. Модель компетенций как инструмент управления кадровой политикой организации // Интернет–журнал Науковедение. 2014. – № 5 (24). – С. 90. ↑

3. Чижевская Е.Л. Возможности роста эффективности использования труда в организации // Экономика и предпринимательство. 2016. – № 1–1 (66–1). – С. 442. ↑

4. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Социально–трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учебно–практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.:Проспект, 2012.– 64 с. ↑

5. Виноходова А.Ф. Кадровая политика и система управления предприятием в условиях кризиса: в сборнике: Актуальные проблемы развития экономических, финансовых и кредитных систем Материалы III Международной научно–практической конференции.под науч. ред. М.В. Владыка, Т.Н. Флигинских, Ю.В. Всяких. 2015. – С. 76. ↑

6. Тарифян Д.К. Влияние экономической нестабильности на hr–бюджеты и кадровую политику российских компаний // В сборнике: Кризис экономической системы как фактор нестабильности современного общества материалы III международной научно–практической конференции. 2014. – С. 66 ↑

7. Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации // Н.А. Хорошун, О.П.Шамаева // Инновационная наука. 2016. – № 1–3 (13). – С. 178. ↑

8. Баканов М.В. Кадровая политика в предпринимательских организациях страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Современная наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно–практической конференции: в 4–х частях. 2016. – С. 36. ↑

9. Гордеева А.Г. Кадровая политика как стратегия управления персоналом: В сборнике: Бизнес технологии в России: теория и практика. Материалы III международной научно–практической конференции. Саратов, 2015. – С. 29. ↑

10. Завершинский Е.А. Влияние социально–экономических преобразований на кадровую политику в Российской Федерации / Е.А. Завершинский, Д.В.Рылов // В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы III международной научно–практической конференции . 2016. – С. 109. ↑

11. Салмин А.А. Формирование модели управления кадровой политикой образовательного учреждения на основе имитационного моделирования / А.А. Салмин, М.А.Никифорова // Информационные технологии моделирования и управления. 2016. Т. 97. – № 1. – С. 45. ↑