Кадровая стратегия современной организации. Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Успех современной организации заключается в грамотном подборе персонала, что является главной задачей кадровой деятельности.

Ключ к поступательному движению в направлении осуществления стратегии и укрепления позиций на рынке в целом – политика мотивации кадров.

Каждому управленцу в своём подчинении хочется видеть ответственных, трудолюбивых, целеустремленных, усердно трудящихся сотрудников. Но, ситуация складывается так, что таких сотрудников очевидное меньшинство. В наше время заставить персонал хорошо трудиться - главная задача управленца. Для этого чтобы человек работал с полной отдачей, его необходимо заинтересовать(мотивировать). Мотивация инициируется наличием у человека неудовлетворенной потребности, когда есть осознание человеком доминирующей нужды в чем - либо в конкретный момент времени, что побуждает его к выбору того или иного поведения с целью удовлетворения данной потребности [6, с. 76].

Большинство компаний, выступающих на рынках товаров и услуг, стратегическими целями являются активное развитие бизнеса, расширение зоны влияния, увеличение числа клиентов. Имея современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. Ведь всё это может быть и у конкурентов. И тогда остается последнее, человеческие ресурсы.

Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это и определяет уникальность человеческого фактора. А, значит, характер, склонности, образование сотрудников во многом определяют стиль работы компании.

Успешность компании во многом определяется решениями и качеством выполнения обязанностей на различных уровнях ее управления. За поступками и принимаемыми решениями сотрудников стоят определенные мотивы, которые подлежат анализу, оценке и управлению. Таким образом, появляется необходимость в управлении мотивацией и стимулированием персонала компании в трудовой деятельности.

Прежде всего, речь идет о правильном подборе кадров, об анализе соответствия требований к кандидатуре и характеристик сотрудника. Следует учитывать воздействие темперамента, склада характера, приоритетов сотрудника на характер выполняемых им работ. В большинстве случаев руководство компании обладает широким спектром инструментов воздействия на мотивацию сотрудников. Однако текущая практика управления персоналом показывает, что далеко не все российские компании способны оценить и использовать в работе столь эффективный инструмент стратегического управления, как мотивацию.

Цель курсовой работы состоит в рассмотрении сущности политики мотивации персонала в кадровой стратегии организации, отразить наиболее распространенные виды стимулирования труда. Описать их взаимосвязь, выяснить положительные и отрицательные моменты.

Для реализации данной цели поставлены следующие задачи:

1) раскрыть сущность стратегического управления в кадровой деятельности организации;

2) рассмотреть содержание политики мотивации персонала;

3) изучить основополагающие теории мотивации;

4) определить взаимосвязь мотивационных типов работников и их стимулирования;

5) рассмотреть стимулирование и мотивацию трудовой деятельности работников.

Объектом курсовой работы является политика мотивации труда работников и влияние различных факторов на эффективность.

Предметом курсовой работы являются потребности человека, мотивы и стимулы к трудовой деятельности.

Теоретической базой данной работы являются исследования таких авторов как: Д. А. Аширов, Б. М. Генкин, В. Р. Веснин, О. С. Виханский, В. А. Дятлов, Егоршин А. П., Кибанов А. Я., В. В. Лукашевич, И. А. Оганесян, и др.

В соответствии с поставленными целью и задачами структура работы состоит из введения, заключения, двух глав, списка использованных источников и приложений.

1. Сущность стратегического управления в кадровой деятельности организации

Понятие кадровой стратегии

В современных условиях большое значение для успешного функционирования предприятия имеет персонал. Человеческий ресурс организации необходимо мотивировать на труд и высокую самоотдачу, развивать и стимулировать.

В управлении развития человеческими ресурсами на предприятии основным инструментом является политика. Кадровая политика направлена на управление персоналом, подбор и расстановку персонала, формирование кадрового резерва и подготовке, переподготовке, развитие, оценку труда, мотивацию и стимулированию персонала.

Целью кадровой политики является обеспечение трудовых процессов квалифицированными специалистами, и снижению текучести кадров.

Также политика мотивации персонала определяет уровень и необходимость стимулирования. В настоящее время, если в организации высокая организационная культура и качество компании, социально-трудовые отношения, тем меньшей становится потребность в дополнительной мотивации, стимулировании труда.

Хорошо спланированная кадровая политика обеспечивает сплоченность в коллективе, а также постоянный обмен опытом между работниками, поддержку, развитие, получение новых навыков, способствующих карьерному росту. Для достижения этого используются следующие инструменты: планирование потребности в персонале; оперативная работа с кадрами; руководство персоналом; мероприятия по его развитию, повышению квалификации; мероприятия по решению социальных проблем; вознаграждение и мотивация[24].

1. Основные направления кадровой стратегии:

• Политика регулирования численности персонала:

- привлечение новых сотрудников для замещения создаваемых или оказавшимися вакантными рабочими мест;

- сокращение рабочих мест.

• Политика организации труда персонала
• Политика мотивации персонала:

- экономическая мотивация сотрудников организации;

- моральной мотивации сотрудников организации.

• Политика развития персонала:

- первичное образование новых сотрудников организации;

- дополнительное обучение всех сотрудников организации;

- замещение руководящих должностей в организации.

• Политика социальной поддержки персонала
• Политика психологической поддержки персонала.

1. Блок обеспечения системы кадровой стратегии:

- информационное

- нормативно-методическое

- технологическое

- инструментальное

- кадровое

- финансовое

1. Кадровая политика решает следующие важнейшие задачи:

• эффективно использовать возможности и мастерство каждого работника;
• обеспечивать организацию высококвалифицированным и заинтересованным персоналом;
• создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, самовыразиться;
• развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации востребованной;
• стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного морального климата в коллективе;
• поддерживать среди персонала стремление к достижению общих целей (выгоды) своего коллектива (предприятия, организации).

Базовым направлением кадровой политики можно назвать мотивацию. Это является залогом успеха для каждой организации. Целью мотивации персонала является эффективный труд, который не только в состоянии покрыть издержки предприятия на оплату труда, организацию производственного процесса, а также позволяющий получить достаточную прибыль. В то время как полученная прибыль поступает не только в личный располагаемый доход работодателя (предпринимателя), а используется на расширение производства, а также на выплату налогов в местные и федеральные бюджеты[23].

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом.

Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к нему факторов, а также от действий других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что нужно сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершены отлично, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются сознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Трудовой мотив – потребности, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности. Блага, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей. Цена, которую готов работник заплатить за получение искомых благ. Обобщает все вышеперечисленные параметры то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ связаны с трудовой деятельностью.

Мотивы к труду формируется до начала трудовой деятельности. Человек усваивает ценности, нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Возникновение в внутри человека, что достаточно общее для разных людей, и в то же время имеет определённое индивидуальное проявление у каждого человека, является потребностью. Потребности представляют собой то, от чего человек стремиться освободиться, так как, пока потребность существует, она даёт о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять свои потребности, удовлетворять их, подавлять или реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Если потребность устранена, то это не значит, что устранена навсегда. Большинство потребностей возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Сформулировать мотивацию можно по-разному. С одной стороны, мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. С другой стороны мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

При формировании кадровой политики важно учитывать положительные и отрицательные качества персонала. Если рассматривать отрицательные черты характера, влияющие на корпоративную дисциплину, то можно отнести: неумение и нежелание работать без надлежащего контроля, не самостоятельность, отсутствие стремления зарабатывать деньги, экономическая безграмотность, боязнь конкуренции, отсутствие порядочности и деловой этики в сфере бизнеса.

При этом кадровая политика устанавливается в локально нормативных актах организации, регламентирующих направления деятельности руководителей и специалистов всех звеньев. Через управление персоналом доводятся ценностные сведения и ориентация до всех работников организации.

1.2 Мотивация персонала как часть стратегического плана организации

Одним из наиболее значимых факторов, влияющих на прибыльность бизнеса, является персонал. Методы управления сотрудниками предполагают, прежде всего, построение эффективной системы отбора, развития и управления человеческими ресурсами. Залогом успешного развития предприятия (организации) является эффективный метод управления персоналом в компании и грамотная система мотивации персонала.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности[22, с.108].

Мотивацию трудовой деятельности нужно рассматривать как процесс удовлетворение работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых субъекта управления для повышения эффективности труда работника.

Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимание индивидом, как личностная необходимость. По мнению автора настоящей работы, трудовой мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей[4, с.21].

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности и приносит ему большее удовлетворение.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются:

- по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности,

- по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей,

- по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практическая сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящимся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул)[5].

Нередко руководители обращают свое внимание в большей степени на финансовые и производственные аспекты деятельности предприятия, а также вопросы материально-технического обеспечения, сбыта готовой продукции, при этом, не уделяя достаточного внимания отбору и развитию персонала, от которого зависит эффективная работа организации по всем направлениям деятельности[12].

Типы мотивации и формы стимулирования труда:

• принудительный – когда работник обладает невысокой квалификацией, и не стремится её повышать. Потребность в безопасности, защищенности, чувство долга и ответственности и др. В данном типе стимулирования трудовой деятельности используются отрицательные стимулы.
• ценностная - работает с большой отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко оплачивается. Так же потребность в содержательности труда, возможность реализовать свои способности, получение удовлетворенности от процесса труда.
• Инструментальная – работник в работе ценит только заработок в виде денег или иных благ, работает с большой отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко оплачивается; строит свою деловую карьеру[4].

Мотивы труда можно разделить на социальные и биологические.

К социальным можно отнести: коллективизм (потребность быть в коллективе), личное самоутверждение, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), противоположный предыдущему, мотив приобретения нового (знаний, вещей), мотив справедливости, мотив состязательности, генетически присущий каждому человеку.

Биологические мотивы соотносятся с первичными физиологическими потребностями.

Мотивацию трудовой деятельности можно разделить на группы:

1. Материальные стимулы:

• оплата труда
• бонусная система вознаграждений
• участие в доходах предприятия
• возможность приобретения товаров и услуг фирмы со скидками

1. Дополнительные льготы:

• различные виды страховок
• пенсионные выплаты
• оплата питания
• расходы на проезд
• отпускные льготы
• беспроцентные ссуды

1. Символы статуса:

• отдельный кабинет
• престижная должность
• право подписи документов
• престижные командировки, стажировки
• персональный автомобиль

1. Социальные (межличностные) поощрения:

• неформальное признание
• похвала
• признание достижений руководством
• одобрения со стороны значимого окружения
• обращение за советом или консультацией
• официальный статус наставника
• статья в периодических изданиях
• видимая для всего коллектива благодарность

1. Поощрения, исходящие от самого процесса труда:

• чувство компетентности
• ощущение подконтрольности ситуации
• достижение результата
• хорошее рабочее окружение
• интересные, перспективные задания
• возможность профессионального роста
• возможность работать в удобном темпе
• свободный график
• самостоятельный выбор проектов

1. Личностные стимулы:

• возможность для самореализации
• личностный рост
• повышения самоуважения

Главным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения[13].

Потребность индивида – это осознанное отсутствие чего – либо, вызывающего у человека побуждение к действию. Потребность это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования.

Потребности (недостаток чего – либо)

Побуждения или мотивы

Поведение (действие)

Результат (цель)

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Упрощенная модель мотивации через потребности

Качество и разнообразие потребностей огромно. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности вызваны физиологией человека, они врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и приобретения жизненного опыта и намного разнообразнее первичных, так как зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Например, потребности в успехе, уважении, принадлежности кому или чему–либо. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой проявления. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности к достижению цели.

Так как количество человеческих потребностей очень многообразно, применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее общие факторы, влияющие на эффективную мотивацию. Структурой таких факторов могут служить «иерархия потребностей» А. Маслоу[3].

Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение – это ощущение недостатка в чем – либо имеющее определенную направленность.

Побуждение является поведенческим проявлением потребностей и сконцентрировано на достижении. Целью в данном случае является средство удовлетворения потребности.

Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого которое ассоциируется с неоднозначным удовлетворением. Этот факт Закон Результата[21].

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения к достижению целей организации. Во всех знание истинных мотивов поведение работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий, способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование[14]. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире. Под вознаграждением обычно понимают денежное. Однако существует и внутреннее вознаграждение или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги и удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности[12].

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающее в процессе работы также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы, вызывающих удовлетворение от самого процесса труда.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается субъектом управления, имеющим возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрение его можно определить, как стимулирование труда.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных стремлений и интересов работника на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала[18].

Мотивация и стимулирование как метод управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существенного положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, улучшение вредных условий труда на производстве путем внедрения мероприятий охраны труда, к которым относятся повышение освещенности, вентиляции, отопления, грамотное планирование и оснащение рабочего места – это мотивационный процесс. А выплата работнику надбавки к окладу за вредность труда или бесплатное лечебное питание (молоко), это мероприятие, относящееся к стимулированию труда. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Стимулирование труда – это материальная основа мотивации персонала, реально необходимая в сегодняшних условиях, но и оно несет в себе материальную нагрузку, позволяющая человеку реализовать себя как личность и работника одновременно[18].

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе при этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность совершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Структура стимулирования приведена в Приложении 1[5].

1.3 Политика мотивации персонала

Политика мотивации персонала имеет цель создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т. е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

Желание человека работать с высокой отдачей и заинтересованностью в результатах своего труда и есть эффективная мотивация.

Данная политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

- как организовать основную оплату труда персонала?

- как организовать премирование персонала?

- как организовать косвенную экономическую мотивацию персонала?

- как организовать моральную мотивацию персонала?

Еще одна из сторон мотивации – внешнее стимулирование позитивными и негативными методами.

Стремление человека в получении более высокой должности, в выполнении более престижной и ответственной работы является одним из ступеней политики мотивации.

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на[4]:

- административные – воздействие ориентировано на осознанную необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности;

- экономические – основаны на использовании материальных мотивов поведения людей, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда и наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений. Данную мотивацию нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата;

- социально-психологические – предназначены для создания и поддержания такого климата в организации, чтобы работник делал все необходимое для достижения целей организации и имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Наиболее эффективными инструментами мотивации персонала в кадровой стратегии предприятия является материальное и нематериальное стимулирование.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличатся. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от измерений на определенных принципах.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должна быть понятными и демократичными. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой[12]. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – это сильный мотиватор.

К формам материального стимулирования относится денежное вознаграждение за труд и дополнительные стимулы.

Основной формой вознаграждения является заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования в современных условиях кроме заработной платы можно отнести бонусы. Они заменяют во многих случаях итоговое вознаграждение за год, так называемую «тринадцатую зарплату». Выплате данного вида вознаграждения предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляю 20% дохода сотрудника в год. Существуют бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет, за заслуги перед компанией. Возрастает значение стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале[19].

Заработная плата – это компенсация трудового вклада работников в деятельности организации. Поэтому основная функция заработной платы это мотивирование работников к эффективному труду. Заработная плата является мотивирующим фактором, если она однозначно связана с результатами выполняемой работы, например, сдельная форма оплаты труда рабочих, и кроме того, если она реально, а не символически, увеличивает доход работника[12].

Из курса экономической теории известно, что номинальную и реальную заработную плату. Номинальная заработная плата - это та, которую организация выплачивает работнику. Реальная заработная плата – отражает реальный уровень цен с учетом протекающих в стране инфляционных процессов. Поэтому если ваша номинальная зарплата была проиндексирована на 10%, а цены в стране выросли на 15%, то ваша реальная зарплата понизилась на 5%. При такой ситуации заработная плата естественно не будет играть роль мотивирующего фактора, побуждающего к более эффективному труду.

Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая с одной стороны должна мотивировать работников к эффективному труду, а с другой – быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Одна из актуальных проблем наших современников - это недостаточный интерес к работе. Большую часть нашей жизни мы проводим на работе. И если работа не интересна и не приносит морального удовлетворения, то это бесполезно потраченное время, как для работника, так и для работодателя. Очень важно учитывать специфику работы. Для человека наиболее тягостной работой считается монотонная работа, и с ней каждый человек сталкивается в своей жизни [6, с. 50]. Каждый человек должен чувствовать, может ли он делать монотонную работу или нет. Прежде всего, монотонная работа может отрицательно действовать на психику, проводит к отсутствию изобретательности в работе, не требует мыслительных операций. Случается, что и творческую профессию человек считает скучной и рутинной, а бывает совсем наоборот, персонал, выполняющий одну и ту же операцию, ежедневно без остановки говорит, что их работа интересная. Удовлетворение будет приносить не только заработная плата, но и сам процесс, и содержание работы. Реализовать свой интеллектуальный потенциал, человек может в интересной для него работе.

Каждый руководитель, должен уметь найти индивидуальный подход к каждому работнику, используя его стремление, интересы, потребности, и т.д. Лишь зная, как применять мотивацию, можно успешно воздействовать на поведения людей. Производительность труда и заработная плата имеют четкую связь, которую люди должны ощущать. Работник должен понимать и верить, если производительность его труда будет возрастать, соответственно будет повышаться и его заработная плата. Но и в свою очередь у руководителя должно быть понимание, что размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом в общий результат. В итоге желаемая оплата труда будет повышаться. При определении размера вознаграждения ощущение несправедливости может присутствовать у всех работников, поскольку их притязания исходят из того, сколько «я хочу» получать, то есть потратить, а не из того сколько «я могу» заработать. И работник осознает, что оплата его труда оценивается тем, что на эту оплату можно приобрести, а не личным трудовым вкладом [4, с. 65].

Приложенная мотивация к сотрудникам - это продуктивные люди, делают то, что от них требуется, причем делают это с удовольствием и таким, чтобы при выполнении задач результаты работы постепенно повышались. Для этого необходимо создавать условия для мотивации сотрудников. Необходимо, чтобы работники с удовольствием выполняли свои обязанности, чтобы позитивны факторов было большинство, а факторов , вызывающих негативные чувства, было меньше. Если работодатель относится к людям безразлично, то очень трудно надеяться не только на эффективную мотивацию, но и на повышенную производительность труда.

Большинство людей ищут на работе стабильность и защищенность, что включает в себя четкие должностные обязанности, изложенные в должностной инструкции, благоприятные условия труда, признание и уважение, понимание критериев оценки, требований, работа с эффектным руководителем. Если все вышеперечисленные аспекты присутствуют в организации, то можно поднимать вопросы об инвестициях в человеческий капитал, которые, в свою очередь, играют важную роль о представлениях эффективности уже имеющейся на предприятии системы мотивации.

В настоящее время многие предприятия подвержены кадровым рискам, испытывают трудности в вопросах мотивации персонала. Причина кроется в том, что руководство в кадровой работе не использует ценностный код отдельного поколения. Согласно теории поколений Нейла Хоува и Вильяма Штрауса для работников, чья профессиональная зрелость приходится на постсоветский период, более значимыми мотивированными факторами трудовой деятельности будут факторы, связанные с оплатой и условиями работы, а также с возможностями карьерного роста и удовлетворения потребности во власти. Для работников, чья профессиональная зрелость пришлась на переходный период, будет характерно преобладание в структуре мотивации таких факторов, как стремление к самосовершенствованию и профессиональному росту, а также стремление к достижению цели [13, с. 5]. Ведущими мотивационными факторами трудовой деятельности работников, чья профессиональная деятельность пришлась на советский период, будут факторы, связанные с потребностью в структурировании, признании и общественной востребованности работы. Соблюдая баланс интересов разных поколений, можно повысить конкурентоспособность и экономическую эффективность организации за счет верного распределения «ролей» в коллективе, создания бесконфликтной атмосферы и грамотно выстроенной системы мотивации [7, с. 41].

Руководители компаний в последнее время все больше осознают необходимость в создании стимулирующих труд условий работы для всех сотрудников. Большое значение придает созданию корпоративной культуры и сплочению коллектива разных поколений, воспитанию и обучению, внимательному отношению к каждому сотруднику. Между тем, именно от четкой разработки системы мотивации зависит не только повышение творческой и социальной активности работников разных поколений, но и конечные результаты работы предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Для многих предприятий вопрос совершенствования мотивационной системы являются достаточно острым, так как не везде она получила достаточное развитие: часто используются отдельные методы мотивации, но нет четкого комплекса, разработанного с учетом особенностей всех групп работников.

Очень важно понимать, стоит ли увеличивать затраты на доставку работников до места работы, улучшать условия труда, создавать льготный режим работы, приобретать оздоровительные путевки, льготное страхование, предоставлять возможность для повышения уровня образования и т.д.?

Необходимо ответить на вопросы, будут ли покрываться затраты, возникающие у предприятия, которые связаны с реализацией социального пакета [5,с.31]. Результатом может быть как увеличение объема производства, так и понижение затрат по определенным направлениям выпуска продукта, сокращения потерь рабочего времени, применения новых знаний, сокращения количества нерабочих дней вследствие болезни, осваиваемых новых технологий и так далее. Если при вложении средств, предприятие получает прибыль, в таком случае речь идет об отдаче инвестиции в человеческий капитал [17,с.66]. Но если данная система мотивации не способствует сокращению текучести персонала, то можно столкнуться с тем, что инвестиции сформируют не только затраты, но и ущерб, который будет включать:

- экономический ущерб, который понесет в результате потери работника предприятие.

- дополнительные затраты предприятия, обусловленные поиском замены для выбывшего работника.

- невозвращенные затраты на обучение и повышение квалификации.

- ущерб изменения системных эффектов эмерджентности (усиление взаимного появления качественного появления качественно новых отрицательных свойств) и синергии работников подразделения, в котором работал сотрудник [19, с. 35].

Далее когда будут учтены вышесказанные затраты, можно приступать к разработке инструментов мотивации. Но очень важно, чтобы были учтены следующие основные критерии:

1. Инструменты должны предоставлять работнику право самостоятельно выбирать те или иные мотивирующие факторы, и быть строго индивидуальными, поскольку на одного работника применяемые методы стимулирования производят положительный эффект, на другого отрицательный. При высоких издержках создания и освоения такие инструменты сравнительно более эффективны в использовании, нежели унифицированные инструменты мотивации.

2.Мотивирующее воздействие инструментов управления результативностью трудовой деятельности существенно определяется размером и частотой премиальных выплат работнику, которые должны зависеть непосредственно от его вклада в конечный результат.

3. Разработка методов укрепления «чувства единения» с коллективом - способность работников стремиться к достижению одной цели.

4.Деление общего вознаграждения за труд на основную и премиальную составляющие, так же могут выполнять функцию мотивирующего инструмента не только при условии существования превышения минимального значения по предприятию.

Соответственно в случае лишение премии воспринимается как штрафная санкция, которая затрагивает возможность удовлетворить базисные потребности и представляют собой мотивацию избегания. В случае превышения среднего в перекрестной достижимости мобильности работника уровня оплаты труда, премия может служить мотиватором достижения, давая качественно иные возможности удовлетворения потребностей.

5. Инструменты мотивации, выполняют задачи, которые не могут исключать социальную и нравственную функции, реализуя педагогический компонент производственной системы.

6. Выбор инструментов мотивации должен учитывать абсолютные и сравнительные издержки мотивирования различных категорий персонала. В силу сравнительно высокой динамичности потребностей, результаты мотивации поддерживаются непрерывностью адаптации ее инструментов и условиями существования предприятия. Эффективность адаптации инструментов мотивации обнаруживается в сравнении издержек на их создание с полученными производительными результатами, как в абсолютном, так и в относительном выражении.

Грамотно разработанные инструменты мотивации персонала позволят работодателю:

1. Точно соотнести цели работы и способы их достижения: каждого работника, структурного подразделения и всей компании.

2. Уменьшить финансовые и временные затраты на подбор, поиск, адаптацию кадров.

3. Создать коллектив единомышленников, содействовать уверенности в профессиональной заинтересованности со стороны работодателя и желание действовать в данной компании плодотворно, отдаваться полностью, с мотивацией на результат. В этом случае грамотно построенная система мотивации работников является мощным двигателем, который может поднять компанию на ступень выше путем значительного снижение затрат на адаптацию и подбор персонала и, прежде всего, усилия эффективность работы всего в целом коллектива.

Таким образом, делая вывод первой главы, мы видим, что политика мотивации персоналом является составной частью кадровой политики предприятия. И представляет собой мероприятия, связанные экономической и финансовой составляющей организации.

2. Оценка эффективности политики мотивации персонала

2.1 Системы мотивирования персонала в контексте стратегии повышения качества

Одна из главных задач организации – использование потенциала персонала, его высококачественную, результативную работу. Значимым условием решения данной задачи является разработка и внедрение системы мотивации.

Система мотивации основана на:

- целенаправленности мотивационной политики;

- взаимосвязи между формой оплаты труда, премированием (бонусами) и конкретными результатами деятельности персонала;

- критерии оценки количества и качества труда;

- установление оплаты труда, в зависимости от количества и качества труда, без уравнительного подхода;

- предоставление социальных льгот для всех категорий работников.

Приветствуется гибкость мотивационной системы, реагирование на любые изменения процессов производства.

Существует множество теорий, пытающихся объяснить поведение человека. За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они разделяются на категории: процессуальные и содержательные. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведение людей с учетом их восприятия и познания. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей - это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида Мак Клелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер[9, c 47].

В современное время в организациях они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. И чтобы повысить производительность труда, сделать результативной работу персонала, разрабатывается правовой и экономически обоснованный механизм мотивации, органично вписанный в систему управления персоналом, по совершенствованию которого должна вестись непрерывная работа.

В большинство компаний система мотивации основана на материальном стимулировании, которое сводиться к повышению размеров заработной платы и премии работников. Но по результатам многих исследований выявлено, что деньги не являются главным мотивационным фактором. В совокупности создание условий труда, как материальных стимулов, так и моральных мотивов. Уделение пристального внимания безопасности и надлежащего условия труда, гарантия занятости, правовая защита, стиль работы руководителей, ответственность и самостоятельность работников, профессиональное продвижение, возможность развивать свои способности и самореализовываться.

При этом не может быть стандартного пакета системы мотивации кадров. Она должна ориентироваться на конкретного работника. В одной компании предпочитают больше наказание, в другой - поощрение, где-то нашли баланс, золотую середину. Уровень разряда мотивации зависит от целей воздействия.

2.2 Разработка системы мотивирования персонала в современной организации

Совершенствование систем управления персоналом, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. На предприятии желательно разработать «Положение об аттестации персонала» - как единого локального нормативного правового акта. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формирование процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.

Для осуществления анализа системы мотивации и выявления возможных путей ее совершенствования требуется проведение анкетирования сотрудников предприятия (бланк анкетирования в Приложении 2)[14].

А также как уже говорилось выше, одним из основных, применяемых в большинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда, является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Основным способом является оплата труда работников, начисляемая и выплачиваемая различными способами. Важным фактором для определения базовой оплаты труда является его оценка. По «женевской схеме», разработанной в 1950 году, различают следующие характеристики труда: нервно – психические и физические нагрузи; квалификацию, ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность, влияние на работника факторов окружающей среды. Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений. Бестарифные представляют собой индивидуальные разработки отдельных фирм. В структуру работников организации, компенсирующие их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты:

базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания. Ответственности условий труда. Рыночной конъюнктуры и других факторов;

доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;

рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложение на труд данного вида;

надбавки и премии за результативность труда;

специальные выплаты;

дивиденды – участие в прибылях фирмы в соответствии с имеющимся количеством акций.

Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные – переменный, т.к. зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы.

Социальная политика мотивации персонала и выстраивание оптимальной модели взаимодействия с профсоюзом является частью в кадровой политике. Разработка коллективного договора, закрепление обязательств компании перед работниками – область социального партнерства. В данном договоре основной акцент должен быть на привлечение, развитие, удержание и мотивацию работников[10]. Описание сохранность льгот, гарантии и компенсации выплат для трудящихся.

Важнейшим инструментом экономического мотивирования является:

- реализация льгот и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости – пенсии, по случаю временной нетрудоспособности – оплачиваемые бюллетени, безработицы и др.), установленные на государственном или региональном уровне;

- предоставление организацией своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации;

- специальные премии, выплачиваемые за владение опытом, навыками, необходимые компании в данный момент;

- выплаты(бонусы) за выполнение поставленных целей, за трудоемкость.

Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

Таким образом, разработанная система, направленная с учетом потребностей работников, на повышение социальной защищенности и благосостояния работников, создание возможностей для их профессионального развития, обеспечение безопасности жизнедеятельности и охрану здоровья работников и членов их семей и есть систематизация мотивации персонала. Это приводит к сокращению текучести кадров – грамотных специалистов. Работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может предлагать в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда[11].

Политика мотивации персонала должна осуществляться в лояльном отношении к сотрудникам организации. Коллектив должен быть сплоченным, с наличием организационной культуры и корпоративным духом, сильной мотивацией и приверженностью к организации. В таком случае кадровую политику и управлять персоналом проще.

3. Политика мотивации персонала в рамках предприятия ЧУП «МАВ»

Основана компания MAV в 1993 году и на сегодняшний день является одним из лидеров на белорусском рынке лакокрасочных материалов. Работают в организации 350 высококвалифицированные специалисты, которые выпускают более 150 наименований лакокрасочных материалов. Компания производит лакокрасочные материалы для строительной, деревообрабатывающей и промышленной отраслей экономики, а также лакокрасочную продукцию для индивидуального потребителя.

Данная организация имеет кадровую политику и реализует ее с помощью следующих инструментов – руководство персоналом, мероприятия по развитию и повышению квалификации персонала, мероприятия по стимулированию и вознаграждению.

В основу разработки политики мотивации персонала и управлении человеческими ресурсами компании были определены следующие стандарты и нормативные акты: коллективный договор, стандарт управления персоналом, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, индивидуальные трудовые договора, локальные правовые документы, регламентирующие статус службы управления персоналом, положение стимулирования работников и их социальной и моральной ответственности.

В копании «МАВ» используется комплекс моральной и материальной форм мотивации. Одним из эффективных способов является премирование и выплата бонусов. Начисление премии зависит от выполнения основными рабочими плана. В положении о премировании основных рабочих – сдельщиков, указывается, что за выполнение плана на 100% начисляется премия в размере 20%, за высокое качество продукции и сдачу отделу технического контроля качества с первого предъявления (но не ниже 97%) – 10% премии, за рационализаторское предложение в экономии материальных ресурсов и эффективную реализацию продукции – 20%.

Также в коллективном договоре прописаны денежные выплаты к праздникам: к дню матери, двадцать третьему февраля и новогоднему празднику. К профессиональному празднику в торжественной обстановке награждают своих работников за качественную работу и добросовестный труд ценными подарками.

Руководство ЧУП «МАВ» учитывает специфику личных интересов своих сотрудников. Предоставляет материальную помощь к отпуску и по бюллетеню. Предлагаются путевки для отдыха, билетов на концерт, организовываются корпоративные, экскурсионные поездки.

Политика мотивации персонала построена не только по средствам премирования и моральных стимулов. Мотивирующее воздействие также оказывают и условия труда. Основные работники работают во вредном производстве, поэтому цеха оборудованы специальными производственными вытяжками. Выдается спецодежда и обувь. Питание в работников производится за счет предприятия в чистой и комфортной столовой.

Руководство компании прилагает все усилия к тому, чтобы обеспечить соответствие системы мотивации классическим теориям, с учетом специфики производства и экономической ситуации в республике.

В результате имеет высококвалифицированный персонал, работающий с полной отдачей своих возможностей. Результатам является качественная и востребованная продукция.

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, можно утверждать, что политика мотивации персонала направлена на организацию трудового поведения работников и способствовало росту эффективности организации.

Приведенные в работе направления лишь в общих чертах дают представление о том, как может выстраиваться политика мотивации кадров.

Очевидно, что мотивационная деятельность во многом определяется как самими условиями самой организацией, так и особенностям процессов, влияющие на нее с внешней среды.

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять предложенные ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации.

Одно из наиболее важных открытий человечества и в теории: и в практике управления труд по принуждению значительно менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности работника в качественности его результатов. Наиболее эффективным является творческое отношение работника к труду, когда интеллект, опыт и умение работника направлены на получение более высокого результата.

При этом необходимо подчеркнуть, что творческий подход к труду характерен для работников не только так называемых творческих профессий, но и практически всех областей деятельности, где действиям предшествует анализ ситуации и выбор наилучшего среди нескольких возможных альтернативных вариантов, т. е. принятие решения.

Повысить эффективность механизмов стимулирования позволит оценка персонала.

Сейчас при разработке любого инвестиционного проекта обязательной является оценка рисков, потому что без рисков проектов практически не бывает. И чем выше риск, тем больше плата за успех. Это учитывается даже при определении процентных ставок инвестирования.

Впрочем, чем выше степень риска, тем выше и вероятность неудачи и связанных с ней потерь. Поэтому творческий подход и риск также тесно связаны, особенно в нестандартных ситуациях.

Если нет заинтересованности работника в результатах труда, то сочетание необходимости принятия решения в нестандартных ситуациях и риска (элементов неопределенности ситуации) становится причиной многих неудач. Человечество отказалось практически от рабского труда — труда по принуждению, и переход от одной экономической формации к другой сопровождался повышением значимости факторов мотивации работников к производительному труду. Рост уровня технологий производства продукции и оказания услуг, современная информационно-компьютерная революция привели к росту уровня интеллектуальности труда. Рост уровня специализации производственных процессов — процессов получения результата — привел к тому, что возросла степень делегирования полномочий работникам, занятым на самостоятельных участках деятельности.

Эти процессы еще более повысили значимость мотивации труда работника в современной организации. Хочется отметить их особую значимость для эффективного функционирования российской экономики на современном этапе рыночных преобразований.

Действительно, центральная роль мотивации труда работников в организации современного производства не вызывает сомнений в условиях стабильной экономики и четкого правового обеспечения — сформированной законодательной базы и выверенной практики ее применения.
Однако в условиях отсутствия завершенной правовой базы в процессе становления российской экономики роль мотивации труда работников возрастает.

Таким образом, мотивация персонала является главной составляющей работы предприятия. Чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, который лучше подойдет коллективу. Ясно одно - в настоящее время, чтобы добиться успеха, нельзя игнорировать проблему мотивации персонала. Программы стимулирования труда приносят большой эффект, но и требуют больших затрат. Ведь главным ресурсом любой компании является персонал, качество работы которого определяет результат деятельности организации.

Выгоду от труда должна получать не только компания, но и персонал, только тогда можно добиться наибольшего вклада в работу. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. А именно, удовлетворить низшие потребности работника путем материального стимулирования и лишь тогда приступить к «воспитанию», где формируется и изменяется базовая система ценностей работника. На смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приводят более мощные внутренние стимулы, под воздействием которых человек работает гораздо успешнее, и прибыли, получаемые от такой деятельности, с лихвой окупают средства, потраченные компаний на удовлетворение низших потребностей персонала.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Конституция Российской Федерации - /принята всенародным голосованием 12.12.1993// с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ - ред. от 28.07.2012

Специальная методическая литература

1. Ахметова И.А. Проблемы экономики и управления предприятия, отраслями, комплексами: монография. Книга 27 / А.И. Ахметова, А.Г. Баширова, М.М. Брутян и др. / Под общ. Ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС. – 2015. – 216 с.
2. Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами: (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании)/ А.Е.Боковня. – М.: ИНФРА-М. 2011. – 141с.
3. Булкина Н.В. Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала [Текст]/ Н.В.Булкина // Вестник университета (Государственный университет управления). – 2012. – № 7. – 154с.
4. Волк Е.Н., Даулетбаков Б., Джамай Е.В. и др./ Под общ. Ред. С.С. Чернова. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплектами, комплексами: монография. Книга 30 – Новосибирск: Издательство ЦРНС. – 2016. – 220с.
5. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектному / С.Дырин // Кадровик. – 2010. – № 9. – 10с.
6. Иванова С.И. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. – 5-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР. – 2014. – 279 с.
7. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2010. – 231 с.
8. Кибанова А.Я. Экономика и социология труда: учебник. – М.: ИНФРА-М. – 2012. – 584 с.
9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2010. – 321 с.
10. Минёва О.К. Оплата труда персонала. –М.: Альфа – М: НИЦ ИНФРА-М. – 2014. – 192 с.
11. Митин А.Н. Механизмы управления. Уч. пос. – 2-е изд. М.: Проспект. – 2014. – 319с.
12. Надреева Л.Л., Мельничков В.В. Производительность труда и мотивация персонала // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. – 2015. – Т.71. № 4.- 57 – 62 с.
13. Панов М.М. Жизненный путь и цикл развития организации . – М.: НИЦ ИНФРА-М. – 2016. – 98 с.
14. Пищик В.И. Психологические особенности поколений в культурном контексте// конспект. – 2015.- №04(апрель). – ART 15089. – 0.5 п.л. – URL://c-koncept.ru/2015/10589.htm.
15. Ричи Ш. Управление персоналом //Управление мотивацией. Учебное пособие, М., Юнити – 2008. – С. 67.
16. Савенков И.Е. Понятие и сущность стимулирования трудовой деятельности персонала [Текст] / И.Е. // Вестник тверского государственного технического университета. – 2014. – 215 с.
17. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: [Текст] / колл. Монография / Н.Н. Богдан, О.В. Горшкова, М.Ю. Дикусарова, М.Г. Масилова, Е.А. Могилёвкин, А.С. Новгородов, З.В. Якимова. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС. – 2015. – 240 с.
18. Толстоброва Н.А., Симагутин Т.А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2014 - № 1. – 1-5 с.
19. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб – практ. пособие– 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2000 – С. 270.
20. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб.-метод. пособие, 2-е изд., доп. и перераб. – М.: «Альфа-Пресс». 2006. - 332с.

Интернет ресурсы

1. Вишнякова М.И., Черкасова О.В. Мотивация и стимулирование персонала как важный фактор успеха предприятия в современной российской экономике – [электронный ресурс] – режим доступа:

http://sisupr.mrsu.ru/2013-3/pdf/vishnyakova_m_i cherkasova_o_v.pdf

24. кадровая политика организации – [электронный ресурс] – режим доступа:

http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovaya-politika-organizacii.html

Приложение 1

Стимулирование

Материальное

Нематериальное

Денежное

заработная плата;

отчисления от прибыли;

доплаты;

надбавки;

компенсации;

ссуды;

льготные кредиты

Неденежные

Социальное:

мед.обслуживание;

страхование;

путевки;

питание;

оплата транспортных расходов;

Функциональное:

улучшение организации труда;

улучшение условий труда

Социально – психологическое:

общественное признание;

повышение престижа

Творческое:

повышение квалификации стажировки;

командировки

свободное время:

дополнительный отпуск;

гибкий график работы

Приложение 2

Оценочный лист

Проанализируйте каждый критерий и используя шкалу оценок определите, в какой степени данный критерий проявился у сотрудника в период прохождения испытательного срока.

Шкала оценок:

1 = плохо

2 = удовлетворительно

3 = хорошо

4 = очень хорошо

Критерии оценки	балл	комментарий
1. Информация о предприятии
Знание истории предприятия.
Знание структуры предприятия.
Ориентация в структуре предприятия (представление о месте отдела и должности в структуре работы предприятия).
Роль координатора в отделе
2. Уровень полученных знаний, необходимых в работе
Уровень пользования ПК (Word, Excel, Outlook и др.).
Знание техники телефонных продаж
3. Информация о товаре
Знание ассортиментного перечня продукции, предлагаемой предприятием.
Знание поставщиков предприятия
4. Знание основных направлений работы (структура работы, документооборот, отчетность)
5. Объем работы
Выполняет план работы (%)
Творчески подходит к работе, вносит предложения по улучшению работы
Тщательно выполняет работу, что не требует корректировки и исправлений.
Демонстрирует системность и организованность в работе.
Способен справляться с большим объемом работы; эффективно работает при неожиданных увеличениях нагрузки.
6. Общение с клиентом
Демонстрирует грамотность, вежливость, корректность, терпимость, уважение в общении с клиентом.
Прорабатывает многовариативность каждой сделки с целью получения результата
Проявляет активность в поддержании контактов с клиентами, в аргументации перспектив работы с клиентами
7. Документальное обеспечение и взаимодействие с другими структурными подразделениями
Грамотно оформляет необходимые документы и сдает их точно в срок
Точно и лаконично формулирует необходимые вопросы; аккуратно выполняет полученные задания
8. Мотивация к труду
Самостоятелен в выполнении задач, требует минимального контроля со стороны
Действует без дополнительных напоминаний и стимулирований
Считает себя лично ответственным за результативность выполнения основных функций и поставленных задач
Настойчив в преодолении трудностей и достижении результата
9. Сотрудничество
Активно взаимодействует с коллегами для решения задач и достижения целей предприятия
Оказывает помощь коллегам
Развивает и поддерживает хорошие личные взаимоотношения в команде, ориентирован на бесконфликтное общение
10. Трудовая дисциплина, пунктуальность, аккуратность на рабочем месте
Проявляет сознательное отношение к использованию времени предприятия
Проявляет сознательное отношение к использованию имущества предприятия
Пунктуален в плане прихода и ухода с работы, перерыва на обед, кофейных пауз
Поддерживает порядок и чистоту на рабочем месте
Имеет внешний вид, соответствующий требованиям компании
11. Корпоративный дух
В любых контактах и действиях руководствуется интересами предприятия, поддержанием его имиджа
Способствует развитию предприятия, совершенствованию его работы