Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как улучшение такой важнейшей составляющей, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Управление персоналом – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации, поэтому разработка и реализация современной, адекватной и эффективной кадровой стратегии очень важна. Ведь её конечной целью является повышение результативности компании на основе удовлетворения потребностей сотрудников.

Кадровая стратегия как комплексная и всеохватывающая система может существенно повлиять на результаты компании только тогда, когда различные его функции, такие как развитие карьеры, отбор сотрудников и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство наемных работников и менеджеров и др. объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Концепция стратегического управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими.

Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Все вышесказанное обуславливает актуальность данной темы.

Цель курсовой работы – на основе оценки текущего состояния системы управления персоналом в ОАО «Гроднопромстрой» дать собственные рекомендации по её совершенствованию.

Для достижения вышеуказанной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические основы к пониманию категории «кадровая стратегия»;
рассмотреть основные механизмы инновационного управления кадрами;
оценить использование персонала в исследуемой организации;
дать характеристику процессам взаимодействия руководства и работников;
провести анкетирование по вопросам удовлетворённости сотрудников текущими условиями на предприятии;
представить предложения по совершенствованию системы стратегического управления в организации.

Предметом исследования курсовой работы является определение значимости построения современной системы стратегического управления персоналом организации. Объектом исследования является УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой».

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

При выполнении работы применялись следующие методы исследования: системный подход, методы индукции и дедукции, сравнения, анализа и синтеза, группировки данных, графический и табличный методы.

Поставленная тема широко исследуется как отечественными, так и зарубежными научными работниками и экономистами. При написании работы использовалась учебная и специальная экономическая литература, а также издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам организации труда и управления персоналом, материалы из глобальной сети интернет. Также в процессе написания работы в качестве материалов исследования были использованы отчетные данные о деятельности ОАО «Гроднопромстрой» за 2013-2015 годы.

1. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОСНОВОПОЛАГАЮЩАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Сущность и значение кадровой стратегии на предприятии

Нынешние экономические реалии характеризуются постоянным ужесточением конкурентной борьбы и стремительно меняющимися условиями ведениями бизнеса. Поэтому всё большую значимость приобретает способность предприятия поддерживать стабильную и безубыточную деятельность на основе реализации инновационного пути развития. Особе место в этом процессе отводится стратегии организации, которая должна быть направлена на поддержку его среднесрочной и долгосрочной конкурентной позиции в отрасли (регионе, стране или даже мире).

Стратегическое управление (или стратегический менеджмент) понимают по-разному на территории постсоветского пространства. Для стран, в прошлом входящих в состав Советского Союза, данный процесс является относительно новым как с точки зрения его практической реализации в экономике, так и с позиции теоретического исследования. Распад СССР привнёс новые экономические отношения и явления в Восточную Европу, которые зачастую не только не получили повсеместного распространения (хотя и широко исследуются учёными), но и трактуются весьма разносторонне, а иногда и противоречиво.

Представим несколько точек зрения на то, что из себя представляет «стратегический менеджмент»:

Маврина И.Н. считает, что это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует [1, с.4];
Давлетов И.И., В.П. Черданцев, М.В. Тронина исходят из того, что это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [2, с.8];
О.С. Виханский выражает позицию, что это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [3, с.12];
Х. Виссема полагает, что это стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности; предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании» [4, с. 176];
А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд III сходятся на том, что это управление, которое, используя комбинацию методов конкуренции и организации бизнеса, направлено на удовлетворение клиентов, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей организации [5, с.130];
Д. Шендела и К. Дж. Хаттена понимают под ним процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий [6, с.7].

В данной курсовой работе под стратегическим управлением будет пониматься система действий, необходимых для достижения поставленных стратегических целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов, ужесточения конкуренции и динамично изменяющейся внешней среды, направленных на обеспечение безубыточности деятельности и рост стоимости предприятия на основе внедрения инноваций.

Стратегическая цель не обязательно должна быть долгосрочной. Стратегическое планирование как важнейшая составляющая стратегического управления не должно полностью олицетворяться с составлением традиционного долгосрочного плана, так как они имеют разное содержание и основу для претворения в жизнь. В настоящее время, когда внешние и внутренние условия ведения бизнеса меняются с огромной скоростью, организациям приходится претворять свои планы в жизнь оперативнее, чтобы обогнать конкурентов, и делать это максимально рационально. Поэтому стратегические цели можно уверенно считать среднесрочными и долгосрочными. В кратковременном периоде реализовать стратегию сложно в силу масштабности действий.

В основе стратегического планирования, являющегося частью стратегического менеджмента, лежит идея широкой реализации нововведений, которые необходимы для удовлетворения перспективных потребностей рынка и обеспечения жизнедеятельности предприятия [7, с.308; 8, с.252]. И это волне логично, так как поднять предприятие на новый уровень целесообразнее за счёт качественных факторов, чем постоянно опираться на количественный рост ресурсов хозяйствующего субъекта (как это было в советский период).

При этом интенсивное развитие технологий и перманентное совершенствование техники в последние годы привело к тому, что в крупных корпорациях и даже на малых и средних предприятиях большее внимание стали уделять внедрению и обновлению технологических инноваций. В то же время вопросы, касающиеся подбора компетентных и высококвалифицированных кадров, развития персонала, его мотивации и стимулирования, хоть и не перестали решаться, но всё-таки во многих организациях отошли на второй план. Однако необходимо чётко понимать, что именно менеджеры разных звеньев разрабатывают и принимают различные управленческие решения по важнейшим аспектам функционирования хозяйствующего субъекта. Рабочие при этом занимаются изготовлением продукции непосредственно (используя станки, инструменты и другие средства труда) или посредством оперативного контроля за ходом производственного процесса (когда работник следит за показаниями приборов и оборудования, но при этом вмешивается минимально, как на предприятиях с поточным производством). То есть, даже если экономический субъект применит новейшие технологические инновации, воздействий человеческого фактора практически нельзя избежать. Это очевидно, ведь вся организация деятельности строится на конкретных исполнителях. Поэтому построение рациональной и адекватной стратегии управления кадрами (кадровой стратегии) на предприятии жизненно важно в современных реалиях ужесточения конкуренции во всех сферах взаимодействия экономического субъекта с внешней средой.

Работники, кадры, трудовые ресурсы, сотрудники (их можно называть по-разному) являются главной движущей силой успешного функционирования предприятия его и развития. По сути, от персонала организации зависит почти всё: разработка и реализация целей и задач, поиск, приобретение и установка нового и более производительного оборудования, отбор и внедрение новых технологий, выработка качественной и востребованной продукции и многое другое. Но не стоит полагать, что практически все вопросы в организации решаются, как только экономический субъект наймёт опытных и высококвалифицированных сотрудников. Конечно, отдельные проблемы могут быть решены только за счёт компетентности специалистов и руководителей. Но для устойчивого и долгосрочного развития необходимо организовать взаимодействие персонала так, чтобы он действовал как эффективный и не останавливающийся в совершенствовании механизм.

Именно поэтому кадровая стратегия, как определяющий инструмент достижения глобальных целей экономического субъекта, считается одной из важнейших функциональных стратегий для предприятий, особенно относящихся к сфере малого и среднего бизнеса. Очевидно, что к её разработке следует подходить с минимальным формализмом.

Рассмотрев литературу экономического, управленческого и иного профиля было определено, что в настоящее время научные сотрудники (исследователи) и специалисты организаций, а также другие заинтересованные лица не дают однозначной трактовки категории «кадровая стратегия». Хотелось бы отметить, что иногда видны даже некоторые противоречия в формулировках по данному термину у разных авторов. Основные определения «кадровой стратегии» представлены в Приложении А.

Приведённые определения имеют примерно схожую сущность. Общую идею по пониманию «кадровой стратегии» у авторов можно свести к следующей формулировке: это совокупность (или система) принципов, методов, правил, действий, связанных с эффективной (или рациональной) организаций взаимодействия персонала предприятия для достижения его целей и задач. В трактовках часто акцентируется внимание на создание (или формирование) сплочённого и мотивированного коллектива, который обеспечит достижение стратегических целей организации. Но это слишком обобщенная позиция, которая подходит и под другие термины, касающееся аспектов управления кадрами в организации. Поэтому более детально взглянем на представленные определения и укажем, что выделяет данную категорию среди прочих. Анализ трактовок позволяет отметить такие черты, присущие «кадровой стратегии»:

её цели и задачи имеют явную и прямую зависимость от генеральных стратегических целей и задач хозяйствующего субъекта, так как являются неотъемлемой функциональной стратегией современной организации;
направлена на достижение долгосрочных целей, то есть предполагает долгосрочный характер, это, прежде всего, объясняется тем, что формирование соответствующей системы корпоративных принципов, социально-психологических установок, мотивационных методов, устойчивой структуры управления и их принятие персоналом не может осуществиться за короткий промежуток времени;
характеризуется огромным числом условий, факторов и обстоятельств (некоторые из которых перечислены в пункте выше), которые напрямую зависят не только от основных целей и задач общей стратегии организации, но и от того, как будет меняться внешняя и внутренняя среда функционирования экономического субъекта;
её создание и реализация должны обеспечить не просто эффективное взаимодействие сотрудников, а обеспечение устойчивых стратегических конкурентных преимуществ организации в отрасли на основе использования кадрового потенциала наиболее полно и рационально.

Если обобщить всё вышеизложенное, то можно к такому пониманию категории «кадровая стратегия»: это функциональная стратегия предприятия, разрабатываемая с учётом генеральных ориентиров общего стратегического плана, представляющая собой комплексную систему экономического субъекта, которая выстраивается для организации эффективного взаимодействия персонала на основе умелого синтеза различных аспектов управления им, что обеспечит реализацию конкурентных преимуществ предприятия и его инновационное развитие.

Таким образом, выживаемость организации и её поступательное развитие, основанное на успешном сочетании традиционных и новых, современных, инновационных подходов к деятельности экономического субъекта на нынешнем этапе по большей части определяется тем, насколько рационально построена система управления персоналом. То есть формирование оптимальной кадровой стратегии предприятия можно считать одним из главных приоритетов в становлении эффективного в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

В следующей части курсовой работы будет рассмотрена система работы с персоналом, как важная составляющая кадровой стратегии, в которой можно выделить следующие укрупнённые элементы: кадровая политика, подбор и оценка кадров, расстановка сотрудников и обучение персонала. Также будет уделено внимание составляющим кадровой стратегии в строительной организации, так как именно на примере предприятия этой отрасли во второй главе данной работы будут осуществлены аналитические расчёты и сделаны рекомендации в третьей главе.

1.2. Особенности инновационного управления персоналом (на примере строительной отрасли)

Переход от модели управления рабочей силой (или трудовыми ресурсами) к модели управления человеческими ресурсами предполагает смену ориентации в осознании значимости сотрудников для предприятия и их места в процессе реализации миссии экономического субъекта и долгосрочных приоритетов развития. В традиционной системе управления трудовыми ресурсами каждый работник (и особенно рабочий) рассматривается просто как один из множества винтиков в механизме, потеря которого в кратковременном периоде создаст небольшие проблемы, но его всегда можно быстро заменить кем-то с этого, же предприятия или взять человека извне. Категория «человеческие ресурсы» по иному смотрит на сущность сотрудников организации: они сравниваются не с обычными ресурсами (например, как основные и оборотные средства), которые выполняют рутинные и типичные функции, их воспринимают в качестве уникального элемента социально-экономической системы, решения и действия которых оказывают определяющее значение на деятельность не только отдельных подразделений, но и предприятия в целом или даже группы хозяйствующих субъектов.

На современном этапе становится необходимым выстраивание полноценной системы работы с кадрами. Она должна не столько учитывать банальное приведение численного состава организации в соответствие с наличием рабочих мест, сколько формироваться и рассматриваться как комплексная система организации и управления процессами отбора и адаптации кадров, их обучения (переобучения) и оценки, при этом являясь подсистемой в общекорпорационной структуре [21, с.6-7].

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений [21, с.7].

Управление человеческими ресурсами уже само по себе представляет сложный механизм, а если оно при этом носит стратегический характер с учётом высвобождения максимального потенциала сотрудников, тогда ещё можно отметить многовариантность, инновационность, а иногда и непредсказуемость в получении результатов. Так как поддержание творческих инициатив в коллективе даёт самые разнообразные плоды, которые могут существенно разниться от запланированных, но во многом в положительном смысле.

На схеме ниже можно увидеть устоявшуюся, типичную, комплексную систему управления кадрами на предприятии, состоящую из нескольких основных объектов и соответствующих им процессов (рисунок 1.1).

Адаптация персонала:

1)Критерии адаптации

2)Испытательный срок

3) Наставни-чество и кон-сультирование

Обучение кадров:

1)Профессиональная подготовка

2)Повышение квалификации

3) Переподготовка кадров

4) Послевузовское дополнительное образование

Кадровая политика:

1)Тип власти в обществе

2)Стиль руководства

3)Философия предприятия

4)Правила внутреннего трудового распорядка

Подбор персонала:

1)Расчет потребности в кадрах

2) Модели рабочих мест (должностей)

3)Профессио-нальный подбор кадров

4)Формиро-вание резерва кадров

Оценка персонала:

1)Оценка потенциала работников

2)Оценка индиви-дуального вклада

3)Аттеста-ция кадров

Расстановка кадров:

1) Планирование служебной карьеры

2)Условия и оплата труда

3)Движение кадров

Рис. 1.1 ― Схема основных процессов работы с персоналом

Источник: собственная разработка автора на основе [21, с.7; 22, с.5-6]

Базовые стратегии развития бизнеса в строительной отрасли можно свести к трём следующим вариантам:

инновационная стратегия ― разработка и внедрение новых технологий строительства и производства инновационных строительных материалов, строительство «умных» домов, возведение административных и общественных зданий по уникальным проектам с применением самых современных технологий и т.д. [23];
стратегия качества ― элитное городское и коттеджное строительство, производство высококачественных строительных материалов [23];
стратегия низких издержек ― стандартное панельное и монолитное строительство, современное производство стандартных строительных материалов (цемент, бетон, железобетонные конструкции и т.п.) [23].

Кадровые стратегии выстраиваются на основе разнообразных принципов, акценты делаются с учётом того, какое положение хочет занять предприятие в будущем и какой для этого соответственно нужен коллектив. Главные составляющие стратегии управления персоналом в строительной организации представлены в таблице 1.

Таблица 1.1 ― Составляющие кадровой стратегии в строительной организации

Составляющие

кадровой стратегии

Возможные варианты реализации

Привлечение персонала.

Внутренний или внешний рынок.

Активное и пассивное поведение работодателя, задействование служб занятости.

Сокращение персонала.

Критерий рекомендаций для сокращения: показатели успешности деятельности, социальной защищенности, стажа работы.

Выбор вариантов поддержки высвобождающихся работников.

Оценка персонала.

Определение цели оценки: экономическая, административная, соответствия должности, выявление потенциала.

Выбор критериев и методов оценки.

Обучение лиц, оцениваемых успешность деятельности.

Развитие персонала.

Определение цели развития персонала.

Выбор методов развития.

Формирование целевых групп обучаемого персонала.

Определение критериев оценки результативности развития

персонала.

Вознаграждения.

Формирование структуры вознаграждений.

Определение подходов к обоснованию размера оплаты.

Обеспечение равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках.

Организационная

структура и проектирование работ.

Специализация или широкий профиль.

Доминируют индивидуальная или групповые формы.

Единоличные или коллективное принятие решений.

Организационная культура: лидерство,

Конфликты.

Продвижение персонала в развитие или решение задач преимущественно посредством директивного поведения лидера.

Разрешение или недопущение конфликта.

Источник: [21, с.8].

Для более глубокого понимания важности человеческих ресурсов на современном этапе обратимся к тому, какое воздействие на них оказывают технико-технологические изменения в организации. Ниже указаны основные направления реструктуризации строительного производства с позиций влияния на человеческие ресурсы:

реструктуризация в рамках освоения новой строительной продукции, которая может быть быстро освоена и по технико-технологическим признакам близка к традиционно выпускающейся на предприятии строительной продукции; в этом случаю, когда предприятия ориентируются на недопущение негативных изменений в структуре человеческих ресурсов, особенно в отношении высококвалифицированных кадров [24, с.11-12];
реструктуризация, направленная на выпуск строительной продукции, предусматривающей использование упрощенной технической и технологической базы производства; при таком подходе нет необходимости в долговременных и крупномасштабных программах реконструкции предприятия, но резко возрастают социальные издержки, происходит примитивизация профессионально-квалификационной структуры человеческих ресурсов предприятия [24, с.12];
реструктуризация в рамках побочной экономической деятельности, зачастую слабо связанной с основным производством (торговля, бизнес-услуги, сдача в аренду недвижимости и т. п.); здесь требуется поэтапный перевод занятых в новые виды деятельности и своевременные мероприятия по переподготовке кадров; основные проблемы в этом случае связаны с обеспечением разумного уровня диверсификации деятельности строительного предприятия, а также с поддержанием гибких связей между основным и побочными производствами (в том числе и по мобильному перемещению работников при изменении конъюнктуры деятельности в рамках отдельных направлений) [24, с.12];
реструктуризация при изменении соотношения между имеющимися видами производств (меняется лишь соотношение традиционно выпускавшихся изделий); трудности обусловлены различиями между требованиями к занятым в разных видах производства и невозможностью в большинстве случаев компенсировать сужение одного производства за счет роста выпуска другой продукции [24, с.12].

Таким образом, необходимо отметить, что инновационное управление трудом на строительном предприятии, опираясь на традиционные методы управления, должно максимально эффективно и сбалансировано использовать новые, усовершенствованные и нетрадиционные способы в управленческой деятельности. Объект и традиционного, и инновационного управления ― предприятие. Одним из главных факторов производства является труд, и поэтому управление кадрами является одним из основных направлений в управленческой деятельности [24, с.13].

Повышение эффективности производства является показателем успешной целенаправленной деятельности по созданию, распространению и эффективному применению новшеств в управлении трудом. Соответственно целью инновационной деятельности в управлении трудом является повышение эффективности данного управления, ведущее к повышению эффективности производственной деятельности предприятия [24, с.13].

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделает вывод, что кадровая стратегия должна базироваться на инновационном управлении трудом. Такое управление направлено на повышение эффективности производства на основе внедрения новшеств в методы планирования, организации, мотивации и координации трудовой деятельности людей. Кроме того, использование современной кадровой стратегии – жизненно важная потребность, которая обусловлена не столько веяниями моды в экономике, сколько постоянным усилением конкурентной борьбы на внешних и внутренних рынках. Именно поэтому исследователи и специалисты предприятий всё больше сходятся во мнении, что поэтапное улучшение механизма текущего управления персоналом в организациях должно дополняться созданием и применением кадровой стратегии как неотъемлемого элемента стратегического менеджмента, что позволит достигнуть реальных конкурентных преимуществ экономическим субъектом на разных уровнях (в отрасли, регионе, стране).

2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОАО «ГРОДНОПРОМСТРОЙ»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика исследуемой организации

Строительная компания ОАО «Гроднопромстрой» уже более 70 лет активно трудится на строительном рынке Беларуси, и накопила значительный опыт, построив более 2000 объектов различного назначения: жилищного, промышленного, пищевого, социально-бытового, медицинского. Входит в число ведущих организаций строительной отрасли Беларуси.

На протяжении десятков лет силами предприятия были построены такие объекты как «Гродно-Азот», «Химволокно», «Завод токарных патронов», «Белкард», ТЭЦ-2, «Скидельская птицефабрика», взлетно-посадочная полоса Гродненского аэропорта, «Ледовый дворец спорта» в Гродно, физкультурно-оздоровительный комплекс «Юбилейный», диагностический корпус и поликлиника Гродненской областной больницы, городские поликлиники №2 и №3, Гродненская ГЭС на реке Неман, завод по производству электротранспорта, а также многие другие здания и сооружения различных форматов, размеров и назначений. Была проведена реконструкция «Национального аэропорта Минск» и внесен большой вклад в благоустройство Гродно.

С 2012 года «Гроднопромстрой» выполняет работы на производственной базе Белорусской АЭС. Атомная электростанция является самой сложной и самой большой стройкой в Беларуси и ОАО «Гроднопромстрой» является в ней одним из крупнейших подрядчиков.

Всего работает 16 бригад в том числе: 6 комплексных; 1 бригада штукатуров; 1 бригада маляров, 1 бригада по заготовке леса, 1 бригада по ремонту машин и механизмов, 1 бригада по изготовлению металлоизделий и железобетонных изделий, 1 бригада по изготовлению товаров народного потребления, 2 бригады сантехников и 2 бригады электриков.

Организационная структура управления представлена в Приложении Б.

В таблице 2.1 представлены основные итоги экономического развития исследуемого предприятия за 2013-2015 годы.

Таблица 2.1 – Основные результаты деятельности ОАО «Гроднопромстрой»

Показатели	Ед. изм.	Годы			% роста 2015 г. к 2013 г.	% роста 2015 г. к 2014 г.
Показатели	Ед. изм.	2013	2014	2015	% роста 2015 г. к 2013 г.	% роста 2015 г. к 2014 г.
1	2	3	4	5	6	7
Объем работ по генподряду в текущих ценах	тыс. руб.	10 158,4	17 664,1	22 830,9	224,7	129,3
Объем работ собственными силами в текущих ценах	тыс. руб.	8 548,3	14 875,2	17 508	204,8	117,7
Объем работ собственными силами в сопоставимых ценах	тыс. руб.	8 548,3	13 014,2	13 531,4	158,29	103,97
Среднесписочная численность	чел.	722	691	680	94,2	98,4
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	8 610,8	15 166	18 449,1	214,26	121,65
Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	7 524	12 721,7	14 591,7	193,94	114,69
Валовая прибыль	тыс. руб.	1 086,8	2 444,3	3 857,4	354,9	157,8
Валовая рентабельность	%	12,62	16,12	20,91	-	-
Чистая прибыль	тыс. руб.	363,4	1 003,4	1 001,2	275,51	99,76
Энергосбережение, % снижения	%	-6,7	-7,6	-7,05	-	-
Инвестиции в основной капитал	тыс. руб.	106,6	239,9	444,6	417,1	185,3
Кредиторская задолженность:	тыс. руб.	1 124	1 241,4	2 862,4	254,7	230,6
- в том числе просроченная	тыс. руб.	87,1	71,5	1 008,5	1157,9	1410,5
Дебиторская задолженность:	тыс. руб.	724,0	1 170,2	3 571,4	493,3	305,2
- в том числе просроченная	тыс. руб.	177,1	414,8	2 308,1	1303,3	556,4

Источник: собственная разработка на основе данных бизнес-плана предприятия, Приложений В-Г и [25, с.470].

Сведения из таблицы 2.1 дают понять, что финансово-экономическое состояние хозяйствующего субъекта можно считать устойчивым. Он не находится в затяжном кризисе, но при этом нельзя утверждать, что просматриваются отчётливые тенденции к значительному улучшению положения организации и выходу её на более стабильную траекторию развития. На основе проведенного анализа, указанных в таблице выше данных, были сделаны следующие краткие выводы:

- общий объем работ, сделанных по генподряду и объем работ, выполненных собственными силами, в текущих ценах за три года возрос, однако в 2015 году темпы их роста снизились почти вдвое, но было введено в действие 4565 квадратных метров жилья, в том числе на селе – 1430 м²;
- при этом объем работ, выполненных собственными силами, в сопоставимых ценах показывает более сдержанные темпы роста за анализируемый промежуток времени, особенно небольшими они были в 2015 году;
численность персонала организации неизменно падала, это можно объяснить многими факторами: общим спадом в экономике страны, изменением структуры заказов в строительстве, падение платежеспособного спроса населения на продукцию строительной отрасли;
если рассчитывать производительность труда (а именно выработку) на основе объема работ в текущих ценах, то увидим ежегодный стабильный рост, но это не столько связано с улучшением организации работ на предприятии, сколько с изменением количества, состава и структуры работников;
расчёт выработки по объему работ в сопоставимых ценах тоже покажет её ежегодное увеличение, но не такими быстрыми темпами;
среднемесячная заработная плата за 2015 год составила 634,56 руб., а за 2014 год – 431,65 руб., то есть рост – 147,0%;
финансовые результаты деятельности предприятия положительные на протяжении всего анализируемого периода времени, субъект имел валовую и чистую прибыль, хотя следует отметить, что чистый финансовый результат акционерного общества в 2015 году был ниже, чем в 2014 году, хотя и не существенно;
отрицательным аспектом деятельности экономического субъекта является значительный рост кредиторской (КЗ) и дебиторской (ДЗ) задолженности (в том числе и просроченной); конечно же, можно утверждать, что почти все предприятия работают с огромными объемами заёмных средств, этого не избежать, но вызывает опасения не само номинальное увеличение КЗ. Просроченной доли, что может вызвать необходимость уплаты штрафов, неустоек и т.п., а сократить число вариантов для притока кредитных ресурсов, если организация будет задерживать оплаты постоянно; почти то же самое касается и ДЗ, хотя это фактически денежные средства предприятия, но пока они не поступили на счета, их только формально можно считать положительным потоком, так как проблемы многих строительных организаций возникают вследствие нехватки оборотных средств из-за неуплат долгов.

В период с 2015 по 2017 годы на предприятии проводится поэтапная модернизация, во время которой путем приобретения необходимой строительной техники, машин, механизмов и оборудования, предприятие сможет обновить материально-техническую базу. Это позволит качественно и в сокращенные сроки строить объекты, снижать издержки производства, уменьшать долю ручного труда на строительных площадках, увеличить производительность труда, дать рост объемов СМР, выполнять доведенные показатели своевременно.

2.2. Использование персонала на предприятии и характеристика организации взаимодействия между руководством и сотрудниками

Наиболее часто используемым формально-оценочным методом оценки управления персоналом является анализ статистических данных, выступающий первым этапом исследования системы управления персоналом. На данном этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия. В ходе исследования анализируются состав персонала, его структура, движение трудовых ресурсов.

Среднесписочная численность работников ОАО «Гроднопромстрой» за 2013-2015 годы, их состав и структура представлены в таблице 2.2.

Показатель	2013 год	%	2014 год	%	2015 год	%	Отклонение
Показатель	2013 год	%	2014 год	%	2015 год	%	2015 к 2014	2015 к 2013
Персонал	722	100,0	691	100,0	680	100,0	-11	-42
В том числе:
Рабочие	575	79,6	567	82,1	537	79	-30	-38
Служащие	147	20,4	124	17,9	143	21	19	-4
Из них:
Руководители	44	6,1	35	5,0	44	6,5	9	0
Специалисты	103	14,3	89	12,9	99	14,5	10	-4

Таблица 2.2 – Состав и структура персонала предприятия по годам

Источник: собственная разработка автора на основе данных Приложений Д-Е и годовых отчётов о деятельности предприятия.

Таким образом, за 3 года численность персонала уменьшилась на 42 человека. Наибольшую долю в структуре персонала предприятия занимают рабочие (более 79%). При этом именно число рабочих снизилось больше всего. Наименьший удельный вес занимают руководители. Их доля составляла от 5 до 6,5%.

Структура сотрудников по полу представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Структура сотрудников в 2015 году по полу, %

Пол	Всего	Категории
Пол	Всего	Рабочие	Руководители	Специалисты
Мужской	71,2	58,2	4,1	8,9
Женский	28,8	21,4	2,4	5,0
Итого	100,0	79,6	6,5	13,9

Источник: собственная разработка по данным отчётности предприятия

Таким образом, наибольший удельный вес занимают сотрудники мужского пола. Их удельный вес в 2015 году составил более 71%, что и вполне ясно, так как для предприятия характерно выполнение работ в самых различных условиях (в том числе в неблагоприятных условиях и повышенной опасности: работа в зимнее время, ночное время, на высоте и т.д.). Среди мужчин наибольший удельный вес приходится на рабочих – 58,2%.

Рассмотрим показатели движения трудовых ресурсов в ОАО «Гроднопромстрой» (см. таблицу 2.4).

Таблица 2.4 – Показатели движения трудовых ресурсов

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение
Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	2015/2014	2015/2013
Коэффициент оборота по приему	0,0083	0,0116	0,0132	0,0016	0,0049
Коэффициент оборота по выбытию	0,051	0,027	0,016	-0,011	-0,035
Коэффициент текучести кадров	0,019	0,011	0,008	-0,011	-0,003
Коэффициент постоянства состава персонала	0,94	0,96	0,97	0,01	0,03
Коэффициент восполнения	0,162	0,421	0,818	0,397	0,656

Источник: собственная разработка по данным отчетности УМСР-134 ОАО «Г роднопромстрой»

Таким образом, за исследуемый период в основном наблюдается превышение коэффициента оборота по выбытию над коэффициентом оборота по приему. На основе этого можно сделать вывод, что на предприятии больше увольняют работников, чем принимают. Текучесть кадров видна, но значения нельзя назвать критическими, при этом наблюдается тенденция уменьшения коэффициента текучести кадров. Это можно оценить как позитивное изменение. Увольнение работников на предприятии в основном происходит вследствие невыполнения должностных обязанностей.

УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой» располагает достаточным количеством квалифицированных кадров – руководителей, специалистов и рабочих, имеющих большой опыт в области строительства. В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор ОАО «Гроднопромстрой» обычно определяет подход к принятию решений.

В ОАО «Гроднопромстрой» директор принимает решения таким образом:

принимает самостоятельное решение, основываясь на имеющейся у него информации;
получает весь объем необходимой информации от подчиненных, потом самостоятельно принимает решение; может сообщать или не сообщать своим подчиненным о цели задаваемых вопросов, а также давать или не давать им информацию о проблеме и о решении, над которым работает; они не играют никакой роли в определении и оценке альтернативных решений;
может вести индивидуальные беседы о проблеме с избранным кругом подчиненных, чтобы узнать их идеи и предложения, однако не объединяет их в группу при этом; затем директор принимает решение; это решение может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных;
может обсуждать проблему с подчиненными на совещании; во время совещания он знакомит с их идеями и предложениями; затем директор принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать позицию подчиненных;
может обсуждать проблему с группой подчиненных; выступает в роли председателя собрания, который направляет дискуссию, следит за тем, чтобы наиболее важные моменты не были оставлены без внимания; может поделиться с группой имеющимися идеями, но, не пытаясь оказывать на них давление, чтобы они приняли «его» решение, и готов принять и осуществить любое решение, пользующееся поддержкой всех членов группы.

Для согласования всех действий сотрудников УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой» проводятся регулярные совещания, которые помогают выработать и принять полезные для работы решения. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог директора. Для того чтобы этого не произошло, основные моменты будущего совещания готовятся заместителем директора по согласованию с директором.

На некоторых совещаниях проводятся голосования. В УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.

В системе принятия решений есть слабые звенья. По мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков внимание директора ОАО «Гроднопромстрой» постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным распоряжениям. В конечном счете, получилось так, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками без его непосредственного участия. Сотрудники постоянно ждут, пока директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ним текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывается.

Постоянное решение всех вопросов ОАО, единоличное решение управленческих решений может иметь плачевные последствия. Поэтому директору ОАО «Гроднопромстрой» следует рассмотреть возможность делегирования полномочий и внедрить его в практику управления.

2.3. Оценка удовлётворённости работников текущими условиями

Уровень удовлетворенности сотрудников играет важную роль в процессе достижения ключевых целей и задач организации. То, насколько довольны или недовольны работники зависит именно от реализуемой на предприятии кадровой стратегии, в которой должен быть предусмотрен чёткий алгоритм стимулирования персонала. Важно получение информации, по которой можно будет однозначно оценить удовлетворенность. Ведь искаженные результаты и приводят к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Во многих методиках оценки не учитывается личное отношение работников к факторам мотивации.

В данной работе основой оценки удовлетворенности сотрудников исследуемого акционерного общества будет разделение факторов на 2 группы: поддерживающие – создают необходимые, но недостаточные для высокой удовлетворенности; мотивирующие – существенно увеличивают удовлетворенность работников при соблюдении всех необходимых условий мотивации (см. таблицу 2.5).

Таблица 2.5 – Факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников

Поддерживающие факторы

Мотивирующие факторы

Постоянная часть зарплаты, льготы.
Психологический климат, межличностные отношения.
Стиль управления руководителей
Физические условия труда, оснащенность рабочего места.
Стабильность и надежность рабочего места.
Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск).
Самостоятельность и независимость в работе, полномочия.
Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, перспективах развития).
Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.
Престижность предприятия, его известность, имидж, репутация и прочее.

Возможность профессионального
и личностного роста.
Содержание самой работы, ее разнообразие, возможность самовыражения.
Переменная часть зарплаты; возможность не получать, а зарабатывать.
Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).
Личная ответственность за результаты работы.
Работа в команде, возможность общения
и взаимодействия с людьми.
Занимаемая должность, ваш статус
в организации.
Возможность продвижения по службе, карьерный рост.
Атмосфера здоровой состязательности
в коллективе.

Источник: собственная разработка на основе [26; 27, с.29; 28, с.1831-1832].

И те, и другие факторы в определенной степени влияют на общую удовлетворенность персонала, но степень этого воздействия может различаться у отдельных сотрудников и профессиональных групп.

В ходе подготовки работы с согласия генерального директора предприятия, было проведено добровольное анонимное анкетирование работников УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой». Численность опрошенных – 100 чел., среди них 8 руководителей и 6 специалистов, 86 рабочих.

В разработанной анкете сотрудникам предлагалось вначале оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1 [28, с.1832].

Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивалась по специальной шкале от 0 («совершенно не удовлетворен») до 10 («совершенно удовлетворен») (см. таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Шкала удовлетворенности работника

Совершенно не удовлетворен

Не

удовлетворен

Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

Удовлетворен

Совершенно

удовлетворен

Источник: [28, с.1832-1833]

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на коэффициенты относительной важности и затем складываются. В результате получается общий индекс удовлетворенности работника как сумма оценок по всем факторам с учетом их относительной важности [28, с.1833].

Описанная методика позволяет получить два типа результатов, касающихся удовлетворенности сотрудников: общие индексы; факторные оценки. Поскольку опрос сотрудников выполняется анонимно, перечисленные выше коэффициенты вычислялись для определенных профессиональных групп и/или подразделений организации.

В результате проведенного исследования в УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой» можно сделать следующие выводы: средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности ниже нормы, это значительно влияет на производительность и качество труда. Однако гораздо больший интерес, чем средняя удовлетворенность, представляют факторные оценки удовлетворенности, показывающие влияние отдельных факторов на удовлетворенность сотрудников (см. Приложение Ж).

В Приложении Ж жирным выделены «зоны неудовлетворенности» персонала. На основании полученных результатов можно делать выводы о том, что удовлетворенность работников анализируемого предприятия находится на невысоком уровне. Следует отметить, что результаты анкетирования для рабочих и специалистов различны. Специалисты обладают большей степенью удовлетворенности в сравнении с рабочими. Общими факторами неудовлетворенности для рабочих и специалистов являются следующие: физические условия труда, возможность профессионального и личностного роста, атмосфера здоровой состязательности в коллективе. Рабочих также не очень устраивает следующее: постоянная часть зарплаты, участие в принятии управленческих решений, стабильность и надежность рабочего места, а также полнота и своевременность информирования.

Далее рассмотрены ответы на вопросы, касающиеся конфликтных ситуаций в УМСР-134 ОАО «Гроднопромстрой». Результаты по вопросу «Оцените загруженность коллег» представлены на рисунке 2.1.