Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (на примере ООО «ПОИНТ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из ключевых задач, которая стоит перед директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию — это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Необходимо отметить, что в настоящее время персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, то необходимо не просто перевести расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать управление персоналом как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

В связи с этим для системы управления персоналом в любой компании необходимы не только политика, но и продуманная, долгосрочная стратегия.

Вышесказанное делает тему, выбранную для исследования актуальной, интересной и полезной для изучения, как с теоретической, так и с практической точек зрения.

Целью работы является разработка кадровой стратегии предприятия как одной из основных стратегий деятельности компании.

В задачи работы входит:

1) рассмотрение общих теоретических основ: понятия, целей, задач, основных элементов, этапов формирования и основных показателей, характеризующих эффективность кадровой стратегии компании;

2) рассмотрение действующей системы управления персоналом на примере ООО «ПОИНТ»;

3) выявление имеющихся проблем в кадровом менеджменте рассматриваемой компании;

4) предложение мероприятий, направленных на устранение имеющихся проблем кадрового менеджмента и разработка стратегии управления персоналом компании.

Объектом исследования в работе является персонал ООО «ПОИНТ».

Предметом исследования в работе является разработка стратегии управления персоналом компании.

1 КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, РЕЗУЛЬТАТЫ

1.1 Понятие, значение и типы кадровой стратегии компании

В современной компании эффективное управление персоналом основывается на осознанной кадровой политике и продуманной кадровой стратегии [15]. В литературе по управлению человеческими ресурсами можно встретить различные определения понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия». Приведем некоторые из них — таблица 1.

Таблица 1

Определения кадровой стратегии компании

Источник	Определение
Институт проблем предпринимательства	система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики
Электронный журнал «Стратегия и Управление.ru»	долгосрочный документ, рассчитанный как минимум на пятилетний период, представляет собой совокупность основных подходов компании к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития компании. Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии компании и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей
Журнал «Маркетинг и менеджмент»	общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы
Энциклопедия производственного менеджера	это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.
Журнал «Управление персоналом»	это составная часть общей стратегии, позволяющая определить ориентиры работы с основным корпоративным ресурсом - персоналом
Анохина Ю., вице-президент по управлению персоналом ИГ «Сумма Капитал»	главной целью кадровой стратегии является обеспечение компании качественным персоналом. Данная стратегия позволяет реализовать глобальные задачи, стоящие перед организацией на каждом этапе ее деятельности, наиболее эффективным способом
Портал «О персонале»	является определенным руководством компании, приоритетным направлением действий, необходимых для решения долгосрочной задачи по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива

Как видно из представленных в таблице 1 определений, нет единого подхода к тому — что же, все-таки считается кадровой стратегией.

Любая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет выбранная кадровая стратегия [11].

При взаимодействии персонала и компании варианты кадровой стратегии могут разниться. При этом отношение персонала к компании проявляется в таких характеристиках взаимодействия, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления компанией находит свое отражение в принципах кадровой политики.

С учетом сказанного, можно выделить следующие типы кадровых стратегий – рисунок 1.

Рисунок 1 — Типы кадровых стратегий

При потребительской стратегии у компании и персонала отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация компанией трудового потенциала персонала, а персонал используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит [7].

При партнерской стратегии у компании и персонала имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие персонала обеспечивается компанией, и в свою очередь персонал увеличивает свой вклад в развитие своей компании;

При идентификационной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала персонала является развитие компании, и наоборот — компания развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда персонал и компания не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие компании и персонала происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором персонал или компания намеренно подрывают репутацию друг друга [20].

Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам — рисунок 2.

Рисунок 2 — Индикаторы кадровой стратегии компании

Рассмотрим подробней каждый из перечисленных выше вариантов кадровой стратегии. Основные характеристики персонала при каждом из видов стратегии представлены в таблице 2.

При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется

основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста [1].

Таблица 2

Характеристика персонала при различных вариантах кадровой стратегии

Потребительская стратегия	Партнерская стратегия	Идентификационная стратегия
- исполнительность; - минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий; - имитация лояльности; - предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей	- активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; - нормативная и мотивированная лояльность; - ответственность и организованность; - направленность деловой активности на достижение целей саморазвития	- активная жизненная позиция; - креативность; - максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; - лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией; - направленность деловой активности на достижение целей компании; - развитое чувство долга, высокая самооценка; - эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности

Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.

Основными характеристиками персонала при данном типе кадровой стратегии компании являются: исполнительность; минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий; имитация лояльности; предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей [13].

В свою очередь, руководство компании придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал персонала, компания стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности компании [8].

Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п.

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате компанией конкурентных преимуществ.

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития компании и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация) [22].

Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и организованность; направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала персонала, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности компании.

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам [14].

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение компании), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с компанией; направленность деловой активности на достижение целей компании; развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников [10].

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала персонала становятся приоритетным направлением кадрового менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва.

При этой стратегии особенность корпоративной культуры — ценности, а высшая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности компании за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего [6].

В целом, при выборе того, или иного варианта кадровой стратегии все направления работы с персоналом выстраиваются по-разному. При этом идентификационная стратегия может обеспечить любой компании «прорыв» в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

Таким образом, кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам: увеличение возможностей компании для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала; усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников; выявление и использование возможностей персонала к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как компании, так и целей персонала.

1.2 Основные принципы и факторы кадровой стратегии компании

Как уже отмечалось, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития компании в целом [17]. В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к персоналу и особенности управления и развития.

Так, если на текущий момент времени основной целью компании является закрепление на рынке, то можно отметить следующее:

1. Стратегия действенна только на начальном этапе становления компании.

2. Четкое распределение функций и определение ответственностей еще отсутствует — персонал выполняет самую разнообразную работу сиюминутной необходимости.

3. Особенности стратегии управления персоналом:

3.1) создание штата сотрудников и базы кандидатов;

3.2) оплата труда четко дифференцирована;

3.3) создание и поддержание комфортного психологического климата в коллективе для активизации творческих процессов;

3.4) регулярная проверка эффективности действий;

3.5) развитие способностей персонала через наставничество и применение кадровых перестановок, учитывающих способности и интересы персонала [2].

Если общей стратегией компании является динамический рост, то связь со стратегией управления персоналом будет следующая:

1. Чаще всего это молодые компании, использующие инновационные разработки.

2. Характерными являются постоянное увеличение объемов производства, с целью формирования основы будущей деятельности.

3. Кадровая политика и стратегия для динамического роста заключается в следующем:

3.1) акцент делается на привлечение квалифицированных персонала, нацеленного на дальнейшее развитие профессиональных знаний;

3.2) создание грамотной оценки потенциала сотрудников, как основы для карьерного роста.

Если же компания придерживается циклической стратегии развития, то кадровая стратегия управления персоналом имеет следующие особенности:

1. Кризисный подход, применяется для выживания и стабилизации ситуации с переходом к развитию. Связан с сокращением низкорентабельных направлений деятельности с целью минимизации непродуктивных расходов.

2. Акценты кадровой стратегии:

2.1) проработка стратегии уменьшения расходов зачет сокращения штатной структуры;

2.2) оптимизация персонала путем частичного увольнения, перевода на неполную занятость, переквалификация и сохранение наиболее ценных сотрудников.

3. Для решения задач управления человеческими ресурсами компании необходимо использовать не только проработанную кадровую политику и стратегическое планирование — жизненно необходима кадровая стратегия, адекватная имеющимся внешним и внутренним условиям [11].

Принципы построения кадровой стратегии компании следующие:

1. Стратегическая ориентированность — учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.

2. Комплексность мер — разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.

3. Системность подхода — методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.

4. Логичность и последовательность методов — методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми.

5. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата.

6. Экономическая эффективность — эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.

Являясь хоть и значимым, но все же лишь одним из факторов, кадровая стратегия любой компании зависит от стратегии ее функционирования в целом — таблица 3.

Разработка и реализация кадровой стратегии предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов: экономический; политический; правовой; социальный; фактор воздействия внешней среды.

Таблица 3

Особенности кадровой стратегии при использовании различных вариантов стратегии функционирования компании

Применяемая стратегия функционирования компании	Сущность стратегии	Принципы кадровой стратегии во взаимодействии с применяемой стратегией функционирования компании
Минимизация издержек	Применима при массовом производстве, не требующем высокой квалификации работников с основным акцентом на количество	1) основными являются внешние материальные стимулы; 2) эффективность работников оценивается в краткосрочный период; 3) использование внешних источников рабочей силы; 4) заведомо известное отсутствие возможностей карьерного роста; 5) отсутствие гарантии занятости; 6) неоправданно ужесточенная иерархия; 7) минимизация инвестиций в персонал
Стратегия повышения качества	Используется компаниями, ориентированными на специфические или уникальные товары, а также оказание услуг высокого класса	1) подбор уже готовых квалифицированных специалистов; 2) разработка принципов мотивации, для вовлечения и удержания работника; 3) применение системы премирования для стимулирования повышения качества продукции; 4) дифференцированное предоставление гарантий занятости в виде заключения либо трудового договора, либо краткосрочных контрактов; 5) инвестирование в обучение персонала
Стратегия фокусирования	Компания осуществляет свою деятельность в рамках определенной рыночной ниши	В этом случае практически отсутствуют существенные требования к персоналу и работе с ним
Инновационная стратегия	Постоянное обновление услуг или продуктов	1) постоянная переподготовка кадрового состава; 2) определение и разработка принципов мотивации персонала; 3) адаптационные программы и развитие гибкости мышления; 4) система как материального, так и морального поощрения для реализации потенциала персонала

Стратегический план компании, являясь результатом конкретизации кадровой стратегии, должен отражать анализ всех пяти факторов и их возможное влияние на стратегию компании в целом. Глубокий анализ влияния как внешних, так и внутренних факторов должен быть, с учетом поставленных задач, положен в основу концепции развития компании [24].

Одним из важнейших факторов, учет которых необходим при разработке стратегии управления персоналом, является уже существующий уровень основополагающих проблем:

1) структуры дифференциального управления коллективом;

2) количественной оптимизации персонала, с учетом текущей динамики;

3) результативности осуществляемых затрат на персонал с учетом заработной платы, различных видов вознаграждения, расходов на обучение и других;

4) динамики и направления развития персонала, включающих в себя адаптацию, карьерное продвижение по служебной лестнице и всевозможные виды обучения;

5) социальных мер и бытового обеспечения, включающих в себя защиту, страхование и гарантии;

6) систем управления кадровым потенциалом;

7) наличия и развития традиций и норм поведения, связанных с компанией.

Принято считать, что стратегия работы с персоналом является частью экономической стратегии организации и одним из результатов планирования ими деятельности в целом. Практически же встречаются различные варианты взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии:

1) кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации;

2) стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом;

3) взаимосвязанность общей и кадровой стратегий компании;

4) взаимная интеграция стратегий [12].

Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей компании [4].

Целостная система управления персоналом представляет собой гармоничное сочетание таких элементов, как кадровая политика, стратегия и планирование.

Кадровая политика компании позволяет определить, какой именно коллектив ей необходим, и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи. Кадровая же стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, компания получает возможность собрать и удержать необходимый ей персонал.

Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда мероприятий, посредством которых может быть реализована кадровая политика и стратегия организации. Относительно периода, кадровое планирование возможно условно разделить на стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное).

Другими словами, кадровая политика, стратегия и планирование являются экстраполяцией политики компании в целом на плоскость человеческого фактора. В целом же система управления персоналом компании зависит от проработанности составляющих ее элементов и их взаимосвязи [25].

2 РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ПОИНТ»

2.1 Общая характеристика ООО «ПОИНТ»

ООО «ПОИНТ» специализируется на производстве первичных преобразователей (датчиков) и вторичных электронных цифровых приборов предназначенных для измерения, контроля и регулирования температуры, давления и других параметров технологических процессов, а также принадлежностей для установки первичных преобразователей на объектах.

Предприятие на современном рынке отличает:

- наличие собственного современного механического производства, а это значит быстрые сроки изготовления объектов любой сложности;

- внедренная система качества по стандарту ISO 9001 и, как результат, строгое соблюдение технологий изготовления и постоянный контроль качества;

- гибкая производственная база дает возможности изготовления широкого спектра выпускаемой продукции;

- высоклассные специалисты - решение задач любой сложности.

На предприятии имеется, аккредитованная лаборатория на базе которой выполняется гарантийное и послегарантийное обслуживание предлагаемых приборов, а также ремонт и поверка других средств измерений.

Вся выпускаемая продукция внесена в государственные реестры Республики Беларусь, а также России, Казахстана и Украины.

Предприятие имеет полный замкнутый цикл производства, конструирования, ремонта и сервисного обслуживания оборудования. Производственная база компании расположена на охраняемой территории.

Решение кадровых и социальных вопросов на предприятии базируется на основе выработанной концепции политики ООО «ПОИНТ» в области управления персоналом.

Основная стратегическая задача ООО «ПОИНТ» в отношении управления персоналом заключается в формировании «команды», состоящей из высококвалифицированных работников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач, создании условий для оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития работников.

Взаимоотношения между работодателем и работниками строятся на основе коллективного договора. Именно в коллективном договоре оговорены все права и обязанности работников, предоставляемые им социальные льготы и гарантии. Обеспечение комфортных условий труда и социальных гарантий сотрудникам предприятия является одними из приоритетных направлений политики предприятия.

2.2 Анализ кадровой деятельности ООО «ПОИНТ»

Характеристику персонала компании начнем с рассмотрения динамики его численности и структуры — таблица 4.

Таблица 4

Динамика численности и структура персонала компании

Категории персонала	Численность, чел.			Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Администрация	1	1	1	7,14	6,67	6,67
Специалисты	2	3	3	14,29	20	20
Основные работники	11	11	11	78,57	73,33	73,33
Всего	14	15	15	100	100	100

Из таблицы 4 видно, что в рассматриваемом периоде численность персонала возросла с 14 до 15 человек. Прирост численности персонала произошел в 2016 году. На конец периода численность персонала составляет 15 человек. По критерию численности рассматриваемая компания относится к микропредприятиям.

Далее проанализируем структуру персонала по возрасту, полу, уровню образования.

Таблица 5

Анализ структуры персонала по возрасту

Возраст	Численность, чел.			Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
до 18 лет	-	-	-	-	-	-
18 - 24 лет	-	-	1	-	-	6,67
25 - 29 лет	3	2	2	21,43	13,33	13,33
30 - 34 лет	4	3	2	28,57	20	13,33
35 - 40 лет	3	4	4	21,43	26,67	26,67
41 - 44 лет	1	1	1	7,14	6,67	6,67
45 - 49 лет	2	3	4	14,29	20	26,67
50 - 54 лет	1	1	1	7,14	6,67	6,67
55 - 59 лет	-	-	-	-	-	-
60 лет и более		1			6,67
Всего работников	14	15	15	100	100	100

При проведении анализа структуры персонала компании по возрасту видно, что большая часть работников находится в возрасте 25 – 50 лет

При этом расчет среднего возраста персонала показывает, что в рассматриваемом периоде он, незначительно увеличившись к концу 2017 года, не превышает 38 лет.

Таблица 6

Анализ структуры персонала по полу

Год	2015	2016	2017
Абсолютные показатели, чел.
Мужчин	13	14	13
Женщин	1	1	2
Всего работников	14	15	15
Удельный вес, %
Женщин	7,14	6,67	13,33
Мужчин	92,86	93,33	86,67
Всего работников	100	100	100

При этом к концу рассматриваемого периода произошло снижение доли мужчин в общей численности, и, соответственно, увеличение доли женщин.

Анализ структуры персонала компании по уровню образования проведем в таблице 7.

Таблица 7

Анализ структуры персонала по уровню образования

Уровень образования	Численность, чел.			Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Высшее образование	5	7	8	35,71	46,67	53,33
Среднее профессиональное	4	6	6	28,57	40	0
Начальное профессиональное	4	2	1	28,57	13,33	6,67
Среднее (полное) общее	1	-	-	7,14	-	-
Неполное среднее	-	-	-	-	-	-
Всего работников	14	15	15	100	100	100

Как видно из таблицы 7, в компании нет работников в неполным средним образованием, и всего 1 работник (в 2015 году) имел только общее среднее образование. Рост к концу рассматриваемого периода доли работников со средним специальным и высшим образованием говорит о том, что в рассматриваемой компании работники мотивированы на получение требуемого для работы образования.

Как положительный момент можно отметить тот факт, что на конец 2017 года свыше 50 % работников компании имеют высшее образование.

Кадровое планирование персонала в компании используется частично. Это связано с тем, что планирование в компании персонала на средне- и долгосрочную перспективу не производится, и ограничивается лишь составлением плана на очередной финансовый год.

Четкой, научно обоснованной системы нормирования труда в рассматриваемой компании также нет. Поэтому плановая численность персонала рассчитывается на краткосрочную перспективу исходя из приблизительных нормативов, которые часто заимствуются (из-за отсутствия собственных разработок) из практики работы компаний, а то и из сети Интернет, занимающихся в иных областях аналогичным бизнесом (без учета поправок на экономические и нормативно-правовые особенности ведения бизнеса).

В целом, как видно из краткой характеристики действующей системы управления персоналом ООО «ПОИНТ», в рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом не используется вообще, часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме.

2.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «ПОИНТ»

Основной причиной сложившейся ситуации является отсутствие как таковой в компании кадровой стратегии. И это обстоятельство является значительным минусом в деятельности компании, поскольку хоть ООО «ПОИНТ» и является сравнительно молодой компанией, но за более чем три года работы руководство так и не смогло сформировать целостную, увязанную с генеральной стратегией развития компании кадровую стратегию.

При этом отсутствие полноценной кадровой стратегии отрицательно влияет на многие показатели. В качестве иллюстрации сказанного, воспользуемся приведенным в теоретическом разделе работы методе сравнения и оценки эффективности кадровой стратегии — бэнчмаркетингом. Сравним характеристики деятельности ООО «ПОИНТ» с данными компании аналогичной сферы деятельности Витебской области ООО «Синтез» — таблица 8.

Информационной основой для заполнения таблицы являются данные, предоставленные ООО «Синтез», а также данные по ООО «ПОИНТ».

Из представленных данных видно, что компании имеют одинаковую среднегодовую численность персонала. При этом сравниваемая компания имеет полноценную кадровую стратегию, а также несет затраты на персонал в части не только начисления заработной платы и взносов во внебюджетные фонды, но и в части обучения персонала.

Таблица 8

Сравнительный анализ показателей эффективности использования кадровой стратегии ООО «ПОИНТ» и ООО «Синтез»

Показатели	База сравнения
	ООО «ПОИНТ»	ООО «Синтез»
Наличие полноценной кадровой стратегии	нет	да
Численность персонала, чел.	15	15
Выручка, тыс. руб.	130 950	132 859
Чистая прибыль, тыс. руб.	11 672	28 677
Операционные затраты на 1 работника, руб./мес.	83,31	76,94
Затраты на персонал в общей сумме издержек, %	14,51	17,88
Затраты на обучение 1 работника, тыс. руб./год	нет	48,29
Чистый доход на 1 работника, тыс. руб./чел.	788,13	1 911,80
Производительность труда, тыс. руб./чел.	8370,00	8857,27
Средняя заработная плата, тыс. руб./чел.	62,89	58,21

Так, несмотря на свой статус микропредприятия, в год на обучение сотрудника тратится около 50 тыс. руб. Естественно, что обладая незначительными финансовыми ресурсами, но при этом вкладывая затраты в обучение персонала, ООО «Синтез» заинтересовано в том, чтобы обученные сотрудники оставались работать в компании. А мотивировать персонал работать именно в ООО «Синтез» помогают:

1) хороший уровень оплаты труда;

2) возможность повышать свою квалификацию за счет компании (сотрудники понимают, что компания в них заинтересована);

3) ощущение у сотрудников их нужности компании;

4) открывающиеся для сотрудников перспективы карьерного роста;

5) ощущение у сотрудников стабильности (компания, которая не хочет развиваться и долго существовать на рынке, не станет обучать за свой счет персонал).

В результате, несмотря на то, что уровень оплаты труда у сотрудников ООО «Синтез» ниже, чем у сотрудников ООО «ПОИНТ», показатели по сравниваемому с рассматриваемой компании ООО «Синтез» выше в части производительности труда, а также значительно выше — в части чистого дохода на 1 работника.

Однако, несмотря на то, что как таковой кадровой стратегии у компании нет, подспудно руководство компании, желая того, или нет, все-таки проводит определенную кадровую политику, которая основывается на определенных стратегических решениях.

Действующую в настоящее время в ООО «ПОИНТ» кадровую стратегию можно охарактеризовать как синтез потребительской и партнерской кадровой стратегии.

На основании приведенных данных, а также основываясь на том, что рассматриваемая компания в данный момент находится на стадии роста (по жизненному циклу компании), можно рекомендовать ООО «ПОИНТ» разработать кадровую стратегию партнерского типа.

При этом разрабатываемая кадровая стратегия должна быть разбита на два периода — среднесрочный и долгосрочный — таблица 9.

Таблица 9

Основные черты предлагаемой кадровая стратегия в зависимости от жизненного цикла компании

Стадии жизненного цикла компании	Основные черты предлагаемой кадровой стратегии
Переход от стадии становления к стадии роста	Гибкие рабочие модели Привлечение приверженных и высокомотивированных работников Конкурентная оплата труда Снижение заформализованности системы управления персоналом Создание механизмов адаптации, развития и обучения персонала Создание системы карьерного роста
Стадия роста	Использование прогрессивных методов подбора, отбора и найма персонала Совершенствование механизмов адаптации, развития и обучения персонала Модернизация действующей системы карьерного роста Фокусирование на достижении высокой степени лояльности и приверженности персонала Развитие и поддержание стабильных трудовых отношений
Переход от стадии роста к стадии спада	Особое внимание уделять стоимости рабочей силы и производительности труда Снижение уровня напряженности между сотрудниками

Как видно из представленных данных, среднесрочный период должен охватывать ту стадию, на которой в настоящее время и находится компания, а именно, стадию перехода от становления к развитию. Предлагаемая кадровая стратегия должна действовать от 2 до 3 лет.

Дальше последует стадия роста компании, которая продлится от 3 до 5 лет, и потребует соответствующих корректив в предлагаемую кадровую стратегию.

После стадии роста, как для любой компании, для ООО «ПОИНТ» наступит стадия спада, что также потребует внесения корректировок в предлагаемую к применению кадровую стратегию. Планируется, что наступление данной стадии жизненного цикла компании наступит через 10 – 15 лет с момента принятия предлагаемой кадровой стратегии.

Принципиальная схема работы предлагаемой к применению кадровой стратегии представлена на рисунке 3.

Как видно из представленной схемы, кадровая стратегия предприятия должна быть разбита на следующие блоки:

1) блок планирования численности персонала компании. В свою очередь, планирование численности работников должно базироваться на разработанных применительно для рассматриваемого предприятия нормативов выполняемых работ;

2) блок подбора, отбора и найма персонала;

3) блок адаптации принятого на работу персонала;

4) блок профессионального обучения и развития персонала;

5) блок мотивации и контроля деятельности персонала;

6) блок карьерного роста.

Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой политики компании) должен поддерживаться определенными практическими действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных подсистем по каждому блоку.

Кроме того, предлагаемая кадровая стратегия должна иметь информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование).

Рисунок 3 — Принципиальная схема предлагаемой кадровой стратегии

Кроме того, реализация предлагаемой кадровой стратегии потребует выполнения следующих действий:

1) организация отношений и связей с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами;

2) выбор и реализация стиля управления персоналом;

3) стандартизация рабочих мест и условий труда;

4) разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде;

5) выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников;

6) разработка коммуникационной политики.

Рассмотрим каждый блок предлагаемой кадровой стратегии подробней.

Блок «Планирование численности персонала».

В рамках данного блока стратегия предусматривает:

1) изучение нормативов планирования численности персонала по опыту успешных компаний отрасли (отечественный и зарубежный опыт);

2) корректировка известных нормативов под особенности деятельности компании на рынке Витебской области и утверждение их на уровне компании;

3) пробные испытания нормативов в среднесрочной перспективе;

4) мониторинг использования нормативов и выявление возможных расхождений;

5) корректировка (при необходимости) установленных нормативов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия — это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

При разработке кадровой стратегии компании учитываются следующие факторы: экономический, социальный, политический, правовой и фактор внешней среды.

Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также пересмотреть стиль и методы управления в целом.

Практическая часть работы выполнена на примере ООО «ПОИНТ», действующем на рынке Витебской области немногим более 3 лет. По критерию численности компания относится к микропредприятиям, и на конец 2016 года ее численность составляет 15 человек.

Большая часть коллектива — мужчины в возрасте от 25 до 50 лет, со средним специальным или высшим образованием и стажем работы в отрасли от 3 до 10 лет.

При рассмотрении действующей в компании системы управления персоналом видно, что используются не все требуемые для эффективной и устойчивой работы такой системы элементы. Так, отсутствуют программы обучения, адаптации и карьерного роста, а такие элементы, например, как мотивация, используются однобоко — только материальная сторона. Кадровое планирование осуществляется только на краткосрочную перспективу, при отсутствии разработанных компанией именно под свою деятельность (с учетом особенностей деятельности) нормативов.

В рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом:

1) не используется вообще;

2) используется не в полном объеме.

Действующую в настоящее время в ООО «ПОИНТ» кадровую стратегию можно охарактеризовать как синтез потребительской и партнерской кадровой стратегии.

Можно рекомендовать ООО «ПОИНТ» разработать кадровую стратегию партнерского типа. При этом разрабатываемая кадровая стратегия должна быть разбита на два периода — среднесрочный и долгосрочный.

Предлагаемая к реализации кадровая стратегия должна быть разбита на следующие блоки:

1) блок планирования численности персонала компании;

2) блок подбора, отбора и найма персонала;

3) блок адаптации принятого на работу персонала;

4) блок профессионального обучения и развития персонала;

5) блок мотивации и контроля деятельности персонала;

6) блок карьерного роста.

Выполнение предлагаемой кадровой стратегии потребует от компании определенных затрат, связанных с получением консультационных услуг, а также с разработкой пакета необходимой документации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. – С. 25 – 27.

2. Аликаева А.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2015. – 176 с.

3. Аникеева С.М. Основы управления персоналом. – М.: Логос, 2015. – 349 с.

4. Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 281 с.

5. Бедненко А. Эффективная кадровая стратегия // Электронный ресурс. URL: https://acenter.ru/article/sem-slagaemykh-uspekha-ili-chto-takoe-effektivnaya-kadrovaya-strategiya

6. Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая стратегия малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. – С. 74 – 79.

7. Васин Ю.П. Совершенствование кадровой политики. – С.Пб.: Лань-Трейд, 2016. – 98 с.

8. Воронцова Г.В., Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: СКФУ, 2014. – 75 с.

9. Гаджиев Н.Д. Новейшие тенденции кадровых технологий. – М.: Кнорус, 2016. – 122 с.

10. Захарова Т.И. Государственная служба и кадровая политика. – М.: евразийский открытый институт, 2013. – 311 с.

11. Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: Источник: http://coach.jofo.me/585838.html

12. Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. – С. 48 – 51.

13. Кулакова Е.М. Кадровое планирование и кадровая политика. – М.: Дело, 2016. – 84 с.

14. Лапин Л.М. Подбор и расстановка кадров. – С.Пб.: Питер, 2014. – 253 с.

15. Мамаева В.Ю. Человеческие ресурсы и кадровая политика. – Омск: Омский государственный университет, 2015. – 240 с.

16. Мельников И. Кадровик: стратегии и принципы кадрового менеджмента. – М.: Кнорус, 2016. – 428 с.

17. Незоренко Т.К. Совершенствование кадровой политики. – М.: Аркаим, 2016. – 105 с.

18. Основа основ: для чего нужна кадровая стратегия и как ее разработать? // Электронный ресурс. URL: https://www.hr-director.ru/article/63193-ekd-osnova-osnov-dlya-chego-nujna-kadrovaya-strategiya-i-kak-ee-razrabotat

19. Оценка эффективности кадровой стратегии // Электронный ресурс. URL: Источник: http://www.pro-personal.ru/article/7769-otsenka-effektivnosti-kadrovoy-strategii

20. Рыбак Я.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2014. – 124 с.

21. Сирченко А. Е. Кадровая стратегия как инструмент управления персоналом // Молодой ученый, 2015. - №12. - С. 496 - 499.

22. Стратегия HR и её разработка // Электронный ресурс. URL: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/strategiya-hr-i-eyo-razrabotka.html

23. Стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: http://www.strategplann.ru/strategiya-upravleniya-personalom/hr-strategy.html

24. Типы кадровой политики. Стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: https://businessman.ru/new-tipy-kadrovoj-politiki.html

25. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. Теоретические основы управления персоналом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 320 с.

26. Шапиро С.А. Управление интеллектуальным трудом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 263 с.