Кадровое планирование и его значение»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных – новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью внедрения в практику российских предприятий современных технологий кадрового планирования с целью повышения эффективности деятельности по планированию численности персонала.

Объектом исследования является ООО «Молния», действующее на российском рынке швейной фурнитуры.

Предметом исследования является система кадрового планирования в ООО «Молния» и её совершенствование.

Цель исследования – проанализировать существующую систему кадрового планирования и предложить проект по её совершенствованию.

Задачами исследования являются:

• изучение теоретических аспектов кадрового планирования;
• анализ деятельности службы управления персоналом ООО «Молния» по планированию численности персонала;
• разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности службы управления персоналом, направленных на кадровое планирование.

В качестве основных методов исследования использовались экономико-математические и экономико-статистические методы для анализа внутренней и внешней среды организации, оценки динамики показателей и определения тенденций развития организации, методы SNW-анализа, PEST-анализа и SWOT-анализа, а также методы теоретического анализа, изучения материалов научных и периодических изданий по проблемам кадровой политики, методы документального анализа и опроса экспертов.

В процессе проведения исследования были изучены учебно-методические пособия и научные публикации российских и зарубежных авторов по вопросам финансово-экономической деятельности предприятия, анализа конкурентоспособности компании, а также по проблемам формирования и развития кадровой политики предприятия (И. Баткаевой, В. Веснина, Н. Горелова, Е. Каштановой, Е. Митрофановой и др.).

В качестве информационной базы были использованы уставная и финансовая документация предприятия ООО «Молния» (Устав, бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах за 2015-2017 годы).

1.Теоретические основы кадрового планирования в организации

1.1. Понятие, сущность и задачи кадрового планирования

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому - кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев - вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации. С помощью кадрового планирования определяется: [11, c. 37]

• сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;
• какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);
• каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
• как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;
• как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;
• как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
• каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям: [14, c. 72]

• подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);
• распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);
• адаптационная.

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей [21, c. 30].

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений [19, c. 46].

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы [18, c. 75].

Различают три направления планирования потребности в персонале (рисунок 1).

Рисунок 1 – Направления планирования потребности в персонале

Рисунок разработан по [17]

Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве) [8, c. 65].

Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); нормам обслуживания; числу рабочих мест; штатному расписанию.

Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников [6, c. 71].

Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную (рисунок 2).

Рисунок 2 – Общая потребность в персонале

Рисунок разработан по [13]

Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах [10, c. 56].

Базовая потребность предприятия в кадрах определяется как частное объема производства и выработки на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода [11, c. 67].

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

1.2. Принципы и методы кадрового планирования

Кадровое планирование, как и планирование, вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:

Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно [18, c. 76].

Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т.п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих и одновременно базируясь на результатах выполнение предшествующих [9, c. 60].

Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т.е. между подразделениями одного уровня, а интеграция - по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи, с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга [13, c. 64].

Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т.п.

Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т.п. [14, c. 60].

Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями [15, c. 81].

Максимальное раскрытие способностей работников.

Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным [12, c. 49].

При планировании персонала используют следующие группы методов (рисунок 3).

Рисунок 3 – Группы методов планирования персонала

Рисунок разработан по [6]

Выделяют также методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового, процесса; метод расчета численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, метод расчета по нормам обслуживания и др. [7, c. 109].

В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу [13, c. 72].

Такие мероприятия подразделяются на:

• организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);
• мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);
• прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

Оптимизацию численности персонала на предприятии как правило производят с помощью методов анализа трудоемкости выполняемых работ, функций, частными примерами которых является фотография рабочего дня, хронометраж и т.п. [12, c. 64]. Также применяются нестандартные, но эффективные решения, позволяющие в кратчайшие сроки выявить ресурсы сокращения численности и оптимизации загрузки персонала, среди которых можно выделить: оптимизация численности через определение нормативов, оптимизация численности через оптимизацию деятельности. В первую очередь необходимо разобрать значение понятия оптимизация численности персонала.

Под термином оптимизация понимают установление (нахождение) такого соотношения значимых факторов, влияющих на состояние объекта, при котором получаемый результат зависимости изменения этих факторов экстремален (минимален или максимален). Следовательно, при классической постановке задачи оптимизации необходимо установить наличие и характер зависимости (влияния) фактора «численность персонала» и других факторов, влияющих на результаты бизнеса, а затем отыскать экстремум (или экстремумы) в данной зависимости. В отношении численности персонала, так же само собой разумеющимся будет поиск минимального экстремума [14, c. 55].

Проанализируем основные аспекты оптимизации численности персонала через оптимизацию деятельности. Прежде чем приступить к оптимизации численности персонала, занятого той или иной деятельностью, и исследовать трудозатраты на эту деятельность, необходимо выяснить, правильно ли она организована. Задача установления необходимой и достаточной численности персонала вызывает интерес, как руководителей служб персонала, так и других топ-менеджеров, вплоть до генеральных директоров и собственников компаний. Актуальность вопроса усиливается также за счет того, что персонал – актив специфический, его численность затруднительно оперативно регулировать на ежедневной основе. Интересы работника защищает трудовое законодательство, от жестких кадровых решений страдает репутация работодателя. Поэтому руководителю компании необходимо уметь планировать и контролировать численность не только в кризисные времена, но и в благополучные [7, c. 58].

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи [11, c. 56].

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы) [18, c. 34]. На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью [8, c. 49].

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить.

2.Анализ кадрового планирования в ООО «Молния»

2.1. Общая характеристика ООО «Молния»

ООО «Молния» – это современная компания, действующая на российском рынке швейной фурнитуры.

ООО «Молния» осуществляет деятельность на рынке с 1989 г. При формировании ООО «Молния» создан уставный фонд, который составил на 2017 год 3 млн. руб. Участие в нем распределяется между пятью участниками общества равными долями.

Являясь юридическим лицом, ООО «Молния» имеет расчетный счет в банке, самостоятельный баланс, фирменный бланк, штампы с фирменным наименованием и круглую печать. В своей деятельности ООО «Молния» руководствуется текущим законодательством РФ и внутренними нормативно-правовыми документами.

Основные средства ООО «Молния» включают в себя офисную технику, офисную мебель, оборудование производственное, складское и торговое. Основную деятельность ООО «Молния» осуществляет на собственных и арендованных производственных торговых, складских и офисных площадях.

ООО «Молния» в настоящее время не ведет никакой инвестиционной деятельности, за исключением ограниченного реинвестирования прибыли в расширение воспроизводства текущего направления деятельности.

Налогообложение ООО «Молния» осуществляется в соответствии с общей системой налогообложения.

В настоящее время ООО «Молния» является наиболее крупным в России производителем и продавцом самого широкого ассортимента застежки-молнии, предприятием, ориентированным на стабильный рост и развитие, активно создающим сеть филиалов и представительств в России и странах СНГ.

Организационная структура управления ООО «Молния» представлена на рисунке А.1 Приложения А.

Анализ организационной структуры управления ООО «Молния» показывает, что деятельностью компании руководит генеральный директор.

Генеральный директор делегирует своим подчиненным – заместителю, региональному директору и менеджерам.

Генеральный директор представляет интересы общества, осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности предприятия. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью. Делегирование полномочий осуществляется директором напрямую его заместителям. В каждом регионе присутствия компании есть региональный директор, возглавляющий филиал компании.

Заместитель ген. директора по производству и начальник производства обеспечивают рациональную организацию производства, качество, надежность и долговечность производимой продукции в соответствии с государственными стандартами, техническими условиями, нормами и требованиями технической эстетики.

Начальники производственных цехов осуществляют руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха (участка). Обеспечивают выполнение заданий в установленные сроки, ритмичный выпуск продукции, эффективное использование основных и оборотных фондов.

Начальник отдела кадров ведет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода. Бухгалтерский учет на предприятии ведется бухгалтерской службой, которая является его структурным подразделением. Бухгалтерская служба возглавляется главным бухгалтером.

В задачи регионального директора входит представление в регионе интересов головного предприятия в соответствии с его утвержденной стратегией развития, формирование рынка продвигаемого товара в данном регионе, поиск новых клиентов и партнеров, развитие дистрибьюторской сети, координация финансовых потоков, связанных с продукцией, реализуемой в регионе.

Представленная организационная структура управления ООО «Молния» имеет следующие преимущества:

• позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшает сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• переносит ответственность за прибыль на уровень дивизионов, децентрализует принятие оперативных управленческих решений, помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшает коммуникации;
• способствует развитию широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделов.

В таблице 1 рассмотрим формирование прибыли ООО «Молния» в разрезе структуры показателей, образующих прибыль предприятия.

По данным таблицы 1 можно наблюдать увеличение показателей выручки, себестоимости продаж, валовой прибыли, коммерческих и управленческих расходов, а также убытка от прочих видов деятельности в 2016 году. Что касается 2017 года, то значение показателя валовой прибыли снизилось по сравнению с 2015 годом, а значит и по сравнению с 2016 годом. Благоприятным в 2017 году явился тот факт, что статья доходов от прочей деятельности превысила статью расходов. Остальные показатели изменялись в том же направлении, что и в 2016 году.

Таблица 1

Динамика основных показателей и структуры прибыли и убытков ООО «Молния» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатель	Сумма			Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	35 227	41 081	35 307	100	100	100
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	32 690	37 623	33 211	92,8	91,6	94,1
Валовая прибыль	2 537	3 458	2 096	7,2	8,4	5,9
Коммерческие и управленческие расходы	300	1 701	1 577	0,9	4,1	4,5
Прибыль от продаж	2 237	1 756	518	6,4	4,3	1,5
Разность между прочими доходами и расходами	(272)	(570)	309	(0,8)	(1,4)	0,9
Прибыль (убыток) до налогообложения	1 964	1 186	828	5,6	2,9	2,3
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1 554	776	707	4,4	1,9	2,0

Таблица составлена по [21]

В 2016 году в большей степени возросли коммерческие и управленческие расходы, убыток от прочей деятельности, уменьшились – чистая прибыль и прибыль до налогообложения.

В 2017 году наибольший рост, также как и в предыдущем году, составили коммерческие и управленческие расходы. Убыток от прочей деятельности сократился в весьма ощутимых пропорциях.

Таким образом, по результатам финансово-хозяйственной деятельности коммерческой организацией в отчётном периоде были увеличены объёмы как производства товарной продукции, так и её реализации. Показатели, в конечном итоге, обеспечили получение предприятием чистой прибыли, которая необходима для его дальнейшего перспективного развития.

2.2. Анализ трудовых ресурсов и потребности ООО «Молния» в кадрах

Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами предприятия определяет, насколько эффективно руководство организации использует имеющийся кадровый потенциал и какие действия необходимо предпринять в для устранения выявленных проблем.

Анализ трудовых ресурсов ООО «Молния» следует начать с анализа структуры трудовых ресурсов (таблица 2).

Таблица 2

Динамика структуры трудовых ресурсов ООО «Молния» за 2015-2017 гг.

Категория	2015		2016		2017		Абс.изм., чел.		Темпы роста, %
							2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %
Персонал, всего	91	100	100	100	115	100	9	15	109,89	115,00
Служащие	56	61,54	61	61,00	72	62,61	5	11	108,93	118,03
Специалисты	21	23,08	24	24,00	28	24,35	3	4	114,29	116,67
Руководители	14	15,38	15	15,00	15	13,04	1	0	107,14	100,00

Таблица составлена по [21]

По данным таблицы 2, списочная численность работников ООО «Молния» 2015 г. составляет 91 человек. Из них управленческого персонала – 14 человек, специалистов – 21 человек, служащих – 56 человек. Общая численность персонала организации в 2016 г. составила 100 человек. Из них 15 человек руководителей, специалистов –24 человека, служащих - 61 человек. В 2017 г. численность сотрудников составила 115 человек. Численность руководителей составила 15 человек, специалистов – 28 человек, служащих –72 человека. В 2016 г. численность персонала возросла на 9,89 %, а в 2017 г. – на 15,0 %.

Гендерная структура ООО «Молния» и динамика её изменения представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика состава трудовых ресурсов ООО «Молния» по гендерному признаку за 2015-2017 гг., чел.

Годы	Пол				Всего сотрудников
	Мужской		Женский
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
2015	31	34,07	60	65,93	91	100
2016	35	35,00	65	65,00	100	100
2017	41	35,65	74	64,35	115	100

Таблица составлена по [21]

Из данных таблицы 3 видно, что в гендерной структуре сотрудников преобладают женщины, однако, доля персонала женского пола постепенно сокращается. Так, численность женщин возросла с 60 до 74 человек, а доля женщин в общей численности персонала сократилась с 65,93 % до 64,35 %.

Структура трудовых ресурсов ООО «Молния» по уровню образования представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика состава трудовых ресурсов ООО «Молния» по образовательному уровню за 2015-2017 гг., в %

Образование	2015		2016		2017		Абс.изм., чел.		Темпы роста, %
							2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднее образование	9	10,34	6	6,00	5	4,12	(3)	(1)	66,67	83,33
Средне-специальное образование	50	54,48	51	51,00	57	49,78	1	6	102,00	111,76
Высшее образование	32	35,17	43	43,00	53	46,02	11	10	134,38	123,26
Итого:	91	100	100	100	115	100	9	15	109,89	115,00

Таблица составлена по [21]

Из данных таблицы 4 следует, что образовательный уровень персонала повышается. В 2015 г. удельный вес сотрудников с высшим образованием составлял 35,17%. В 2017 г. численность сотрудников с высшим образованием составляет 53 человека или 46,02% персонала. Из них 15 человек – руководители, 28 человек – специалисты и 10 человек – служащие. Это свидетельствует о росте образовательного уровня персонала.

В таблице 5 представлена возрастная структура кадров организации.

Таблица 5

Динамика состава трудовых ресурсов ООО «Молния» по возрасту, в %

Возрастная группа	2015		2016		2017		Абс.изм., чел.		Темпы роста, %
							2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
От 20 до 30 лет	25	27,59	31	31,00	27	23,08	6	(4)	124,00	87,10
От 31 до 40 лет	39	42,38	43	43,00	59	51,28	4	16	110,26	137,21
От 41 до 50 лет	24	26,58	20	20,00	24	20,51	(4)	4	83,33	120,00
Старше 51 года	3	3,45	6	6,00	6	5,13	3	0	200,00	100,00
Итого:	91	100	100	100	115	100	9	15	109,89	115,00

Таблица составлена по [21]

Согласно данным таблицы 5, молодые специалисты в возрасте до 30 лет составляют 31,43 – 23,08% общей численности кадрового состава, и доля их за исследуемый период сократилась. Работники в возрасте 31 - 40 лет доминируют в возрастной структуре: удельный вес вырос с 41,38 до 51,28 %. Работники в возрасте 41 - 50 лет составляют в 2017 г. 20,51 % общей численности кадрового состава. Наконец, работники старше 51 года составили 5,13 % общей численности кадрового состава в 2017 г. Таким образом, возрастная структура предприятия положительная.

Рассмотрим динамику движения персонала ООО «Молния» за исследуемый период (таблица 6).

Таблица 6

Динамика движения трудовых ресурсов ООО «Молния», чел.

Показатели	2015	2016	2017	Абс.изм., чел.		Темпы роста, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Численность сотрудников на начало года	88	94	106	6	12	106,82	112,77
Численность сотрудников на конец года	94	106	124	12	18	112,77	116,98
Среднесписочная численность сотрудников	91	100	115	9	15	109,89	115,00
Принято на работу	12	19	27	7	8	158,33	142,11
Выбыло, в том числе:	6	7	9	1	2	116,67	128,57
по собственному желанию	5	5	7	0	2	100,00	140,00
- уволено за нарушения	1	2	2	1	0	200,00	100,00

Таблица составлена по [21]

В 2015 г. на работу принято 12 человек, по собственному желанию уволилось 5 человек. В 2016 г. на работу было принято 19 человек, 5 человек уволились по собственному желанию. В 2017 г. принято на работу 27 человек и 7 уволилось по собственному желанию. Наблюдается положительная динамика приема сотрудников, которая опережает динамику выбытия.

Показатели движения персонала ООО «Молния» за 2015-2017 гг. представлены в таблице 7.

Таблица 7

Показатели движения персонала ООО «Молния», в единицах

Показатели	2015	2016	2017
Общий коэффициент оборота, %	0,20	0,26	0,31
Коэффициент стабильности кадров	0,93	0,93	0,92
Коэффициент оборота по приему работников, %	0,13	0,19	0,23
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	0,07	0,07	0,08
Коэффициент текучести кадров	0,05	0,05	0,06

Таблица составлена по [21]

По данным таблицы 7, состояние кадров ООО «Молния» стабильное, о чем свидетельствует низкий коэффициент текучести кадров. Однако наблюдается тенденция к его повышению. Коэффициент оборота по приему кадров достигает наибольшего значения (0,31%) в 2017 г., когда был значительно увеличен кадровый состав предприятия.

Оценим обеспеченность ООО «Молния» трудовыми ресурсами по подразделениям. Расчетная численность персонала представлена во внутренних документах компании.

Таблица 8

Сравнение штатной и расчетной численности персонала ООО «Молния» на 2017 г., чел.

Подразделения и категории	Расчетная численность	Штатная численность	Отклонение
Производственный цех 1	42	34	(8)
Производственный цех 2	42	36	(6)
Отдел маркетинга	3	5	2
Отдел сбыта	4	6	2
Общий отдел	4	5	1
Отдел кадров	4	4	0
Бухгалтерия	3	4	1
Региональные менеджеры	4	4	0
Вспомогательный персонал	3	2	(1)
Руководители	11	15	4
Итого	120	115	(5)

Таблица составлена по [21]

Данные таблицы 8 и диаграммы рисунка 1 иллюстрирует отклонение штатной и расчетной численности персонала.

Рисунок 1 – Штатная и расчетная численность персонала ООО «Молния»

Рисунок составлен по [21]

По данным диаграммы рисунка 1 видно, что штатная численность персонала ООО «Молния» не удовлетворяет потребности предприятия в персонале. В целом штатная численность ниже расчетной на 5 человек. При этом в производственных цехах штатная численность ниже расчетной на 14 человек. При этом в административных подразделениях штатная численность превышает расчетную. Таким образом, можно сделать вывод о необходимости более тщательного и продуманного кадрового планирования в компании.

2.3. Анализ кадрового планирования в ООО «Молния»

Кадровое планирование в ООО «Молния» реализуется посредством трех аспектов:

• планирование новых должностей в штатном расписании;
• подбор персонала;
• управление карьерой персонала.

Политика найма ООО «Молния» структурирует и описывает все процедуры, сопровождающие процессы приема, перевода, предполагающего существенного изменения условий труда (уровня заработной платы, названия должности, структурного подразделения и т.д.) и увольнения сотрудников Компании; определяет роли участников этих процессов и порядок их взаимодействия.

Подбор персонала на вакантные должности в Компании находится в компетенции отдела персонала и осуществляется на основании требований, своевременно заявленных руководителями направлений/ отделов, в соответствии с бизнес задачами и утвержденным бюджетом.

Вакансия может быть:

• плановой, т.е. открывающаяся позиция отражена в утвержденном бюджете структурного подразделения (отдела), и ее активизация необходима для достижения целей и задач, поставленных перед направлением на отчетный период;
• внеплановой, т.е. возникшая потребность в вакансии не отражена в утвержденном бюджете, а является дополнительной, к уже существующим должностным ролям в отделе (количеству сотрудников), в связи с производственной необходимостью;
• текущей, т.е. открытие вакансии является необходимостью, связанной с заменой уже ушедшего или собирающегося покидать компанию сотрудника.

Для открытия плановой/ внеплановой вакансии, руководителю направления/ отдела ООО «Молния» необходимо:

• свериться с утвержденным бюджетом структурного подразделения на предмет наличия/ отсутствия данной позиции в бюджете и всех запланированных на эту позицию расходов (заработной платы, премий и прочих льгот);
• подготовить стандартную Заявку на подбор персонала, с указанием причин активизации позиции (представить развернуто в форме Служебной записки на имя генерального директора ООО «Молния»), количества требуемых человек (если требуется более 1 специалиста на обозначенную роль), планируемой даты выхода, существующих внутренних кандидатов, если таковые имеются и т.д.

Профиль должности включает в себя краткую характеристику позиции, а также подробное описание требований к сотруднику. Для удобства использования профиля должности, компетенции в нём разделены на три блока: формальные требования, профессиональные качества и индивидуально-личностные особенности. В каждом блоке компетенции разделяются на две категории: обязательные и желательные. К обязательным характеристикам относятся те компетенции, без которых сотрудника не примут на работу торгового представителя. В разряде желательных указаны компетенции, которые важны для исполнения работы, но их наличие не так принципиально, так как некоторые из них могут быть приобретены в процессе работы (например, знание города и области не обязательно, если у кандидата имеются способности к обучению, в этом случае он быстро выучит расположение улиц и торговых точек в зоне своей ответственности). Также каждая характеристика имеет пояснение и критерий измерения уровня выраженности той или иной компетенции у сотрудника. При этом определено, не ниже какого уровня должна быть развита каждая компетенция.

Поиск потенциальных кандидатов для заполнения вакансии в ООО «Молния» происходит как с использованием внешних, так и с привлечением внутренних ресурсов, при этом примерное распределение использования этих ресурсов обозначено, как 20% – использование внутренних источников подбора и 80% – использование внешних источников поиска. При этом внутренний подбор происходит через повышение низовых сотрудников, однако, инициатива о повышении исходит от самих сотрудников, в случаях, когда они чувствуют в себе возможности справляться с более сложной работой.

Среди методов внешнего поиска компания ООО «Молния» активно использует размещение объявлений о найме в местных газетах и сети Интернет, на сайтах специализированных на поиске работы: Работа.ru, SuperJob, HeadHunter и другие

Объявление, которое ООО «Молния» публикует для поиска кандидатов, содержит необходимые положения, такие как описание должности через перечисление рабочих обязанностей, основные требования к кандидатам, описание компании, примерное положение офиса и краткое описание условий труда, также указываются контакты представителей ООО «Молния» в виде телефонных номеров.

В условиях ограниченности высококвалифицированных трудовых ресурсов на рынке труда, возможности формирования перспективной потребности ООО «Молния» в кадрах тесно связаны с необходимостью серьёзного анализа рисков, связанных с подбором и расстановкой новых кадров.

Анализ действующей системы подбора кадров ООО «Молния» позволил выделить следующие риски:

• риск неверного запроса на подбор кандидата;
• риск неверной оценки компетенций кандидатов;
• риск принятия сотрудника, ценности которого не соответствуют корпоративной культуре ООО «Молния»;
• риск принятия нелояльного сотрудника;
• риск принятия сотрудника, страдающего зависимостями либо связанного с криминальной средой;
• риск невозможности принятого сотрудника адаптироваться в ООО «Молния»;
• риск роста затрат на подбор персонала.

Анализ текучести кадров ООО «Молния» показал, что в компании возрастает частота увольнений персонала по собственному желанию. Это во многом связано с тем, что в ООО «Молния» не реализуются специальные программы управления карьерой персонала. Продвижение сотрудников по служебной лестнице осуществляется спонтанно, когда освобождается та или иная вакансия. Анализ показателей эффективности управления карьерой персонала в ООО «Молния» может послужить основанием для эффективного более прогнозирования потребности предприятия в необходимых ему кадрах.

В качестве показателей управления деловой карьерой персонала в ООО «Молния» нами были выбраны следующие показатели:

• коэффициент продвижения в должности (отношение численности специалистов охваченных вертикальным и горизонтальным перемещениями к общему числу специалистов);
• доля освободившихся ключевых должностей, занятых персоналом предприятия;
• доля освободившихся ключевых должностей, занятых принятыми со стороны.

На рисунке 2 представлены показатели эффективности управления карьерой персонала ООО «Молния».

Рисунок 2 – Показатели эффективности управления карьерой в ООО «Молния»

Рисунок разработан автором

По данным диаграммы рисунка 2, коэффициент продвижения в должности снизился с 5,5 % до 1,9%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью и активностью кадровой службы в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. Растет количество освободившихся ключевых должностей, занятых принятыми со стороны сотрудниками(?с 40 до 56 %). При этом количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается (с 60 до 44 %).

При наличии открытых вакансий на предприятии, начальник отдела кадров, вместе с руководителями отделов совещаются о возможном перемещении того или иного сотрудника, прислушиваясь к их мнениям, окончательное решение принимает генеральный директор предприятия. Если принято положительное решение о перемещении сотрудника, то руководитель данного отдела, в который был перемещен сотрудник, через 2-3 месяца предоставляет начальнику отдела кадров отзыв о данном специалисте.

Таким образом, генеральный директор, руководители отделов и руководитель отдела кадров при управлении деловой карьерой персонала, взаимосвязаны между собой, а вот сам сотрудник не является решающим звеном в вопросах управления своей деловой карьерой.

Основным последствием снижения из-за недовольства работниками возможностями карьерного роста можно считать снижение производительности труда и, как следствие, снижение эффективности деятельности ООО «Молния».

По результатам анализ следует отметить, что ООО «Молния» не проводит мониторинг состояния работников, а также не имеет системы создания кадрового резерва и комплекса мер для планирования развития кадрового потенциала.

Одной из проблем прогнозирования кадров и удержания высококвалифицированных сотрудников в компании ООО «Молния» является управление их карьерой, которое на данный момент реализовано неэффективно. По данным 2016 года коэффициент продвижения в должности снизился с 5,7% до 1,9%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью и активностью кадровой службы в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. Растет количество освободившихся ключевых должностей, занятых принятыми со стороны сотрудниками. При этом количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.

Соответственно, можно сделать вывод о необходимости развития кадрового планирования в ООО «Молния» и повышения его эффективности. Проект совершенствования кадрового планирования в ООО «Молния» рассмотрен в главе 3.

3. Разработка рекомендаций по развитию кадрового планирования в ООО «Молния»

3.1. Рекомендации по развитию кадрового планирования в ООО «Молния»

Цель проекта заключается в совершенствовании формирования перспективной потребности предприятия в кадрах и повышении эффективности кадрового планирования в ООО «Молния».

Общая концепция проекта представлена на рисунке 3.

Выявленные проблемы

неэффективная система оценки сотрудников отсутствие системы управления карьерой высокий уровень рисков при подборе и найме персонала

Предлагаемые варианты решения

внедрить автоматизированную систему оценки персонала внедрить систему управления карьерой сотрудников модернизировать систему оценки кандидатов при приеме на работу

Ожидаемый результат

повышение уровня кадрового потенциала совершенствование технологии подбора и обучения сотрудников развитие мотивации персонала реинжиниринг ключевых бизнес-процессов

Рисунок 3 – Концепция проекта мероприятий

Рисунок разработан автором

Учитывая аспекты прогнозирования перспективных потребностей компании в персонале, рассмотренные в теоретической части работы, а также указанные стратегии развития ООО «Молния» в области планирования и развития кадрового потенциала, место и роль предлагаемых мероприятий, можно определить следующим образом (рисунок 4):

Цели ООО «Молния»

Анализ потребностей: количество, квалификация, поведение

Мероприятия по обеспечению потребностей в человеческих ресурсах

Организационные планы

Прогноз спроса

Прогноз предложения

Прогноз будущих потребностей

Планируемые действия:

• подбор кадров (Мероприятие 1 и Мероприятие 3)
• сохранение штатов (Мероприятие 2)
• рост гибкости (Мероприятие 2 и Мероприятие 3)
• производительность труда (Мероприятия 1,2,3)

Схема замещения

Набор персонала

Развитие человеческих ресурсов

Бизнес-план

SWOT-анализ

Рисунок 4 – Механизм планирования человеческих ресурсов

в ООО «Молния»

Рисунок разработан автором

Рассмотрим каждое мероприятие в рамках предлагаемого проекта в отдельности.

Мероприятие 1 – Внедрение автоматизированной системы оценки персонала

Система внутреннего подбора персонала должна базироваться на оценке компетенций сотрудников компании и сопоставлении компетенций собственного персонала с требованиями открывшейся вакансии при формировании перспективных потребностей ООО «Молния» в персонале. Перспективный путь формирования системы внутреннего подбора персонала – автоматизация оценки сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в автоматизированном режиме.

Формирования системы внутреннего подбора персонала на основе автоматизации процесса оценки персонала определяется тремя основными преимуществами:

1. данные о персонале позволяют выбрать наиболее компетентных и обладающих необходимыми деловыми качествами работников для участия в проектах и работы над производственными и обслуживающими задачами (бизнес-процесс «Обеспечение трудовыми ресурсами», бизнес-процесс «Производство»);
2. результаты оценки персонала выявляют компетенции и области знаний работников, которые необходимо получить и развить или пополнить (бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала»). Но кроме учета подобной информации, необходима работа с ней, как в процессе оценки персонала, так и в смежных процессах. То есть, результаты обучения работника должны быть проанализированы и должно быть выявлено насколько эффективным для сотрудника было обучение, как оно изменило его квалификацию, как повлияло на компетенции;
3. оценка персонала дает возможность сформировать кадровый резерв, однако данная возможность не используется компанией в текущий момент. Формирование кадрового резерва происходит на основе данных, полученных после оценки персонала, поэтому часть процесса по созданию кадрового резерва не входит в бизнес-процесс проведения оценки персонала. Следовательно, компании необходимо расширить бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала» в части по работе с кадровым резервом компании.

Кроме того, результаты оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс «Анализ структуры и динамики развития персонала», в котором будет описана работа со всем персоналом компании, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития.

Участие сотрудников ООО «Молния» в проектах дает много полезной информации об их поведении в коллективе, поэтому руководители проектов могут дать им наиболее точную и близкую к действительности оценку в части деловых качеств. Следовательно, в оценке должна учитываться оценка деловых качеств работников руководителями проектов, осуществляемая каждый раз по завершении проектов.

Расширение процесса оценки персонала в части бизнеса сводится к использованию дополнительной информации из других бизнес-процессов по работе с персоналом при проведении оценки, а также передаче результатов оценки в другие бизнес-процессы. Более того, вся информация должна храниться в электронном виде в СУДК (системе управления деловой карьерой), которая должна иметь возможность формировать отчеты.

В СУДК компании ООО «Молния» необходимо организовать/ создать электронные формы калькуляторов для выставления оценок работникам. Выбрав функциональную область, руководитель подразделения компании должен получать перечень критериев, по которым нужно выставить оценки подчиненным. Сумма оценок, набранных работником, используя которую, СУДК определит уровень знаний оцениваемого (экспертный, высокий, средний, базовый, начальный) подсчитывается автоматически. Исключение влияния человеческого фактора на подсчет суммы оценок и определение уровня владения знаниями по компетенции позволит избежать ошибок и сократить время на проведение оценки уровня компетенций (рисунок В.1 приложения В)

Оценка деловых качеств работников по модели «TO BE» организована аналогично. Электронные формы листов оценки деловых качеств, заполненные руководителями структурных подразделений в СУДК, анализируются системой автоматически (рисунок В.2 приложения В).

Используя данные и отчеты, находящиеся в базе данных, СУДК формирует отчет по проведенной оценке (электронный документ на диаграмме «Сводный отчет по результатам оценки»)для каждого оцениваемого сотрудника. Сформированные отчеты используются на собеседовании с работниками. Автоматизация собеседования невозможна, так как на этом этапе важно взаимодействие оцениваемого и специалиста, проводящего оценку.

По результатам собеседования специалист ответственный за проведения оценки персонала готовит аттестационный лист с комментариями в СУДК и отправляет его работнику для ознакомления. Работник ставит отметку в СУДК об ознакомлении с аттестационным листом и подает апелляцию в бумажном виде при необходимости.

После проведения собеседования с каждым работником собираются аттестационные листы, и проводится заседание комиссии, где формируются рекомендации работникам, и заносятся в протокол результаты аттестации по всему персоналу компании.

По завершении оценки специалист, ответственный за проведение оценки персонала заносит протокол в СУДК. Все результаты оценки и рекомендации прикрепляются к Резюме сотрудников в системе.

Данное мероприятие позволит объективно оценивать состояние персонала организации и формировать планы дальнейшего развития кадрового потенциала.

Мероприятие 2 – Внедрение системы управления карьерой

Как показал анализ эффективности управления трудовыми ресурсами ООО «Молния», на предприятии отсутствует практика управления карьерой сотрудников. Это особенно важно в связи с тем, что для работников в возрасте 25-35 лет необходимо планирование карьеры. Значительную часть текучести кадров формируют именно работники, неудовлетворенные процессами управления карьерой на предприятии.

В результате, существует возможность утраты персоналом желания оставаться в компании и работать производительно, снижается мотивации к обучению и развитию, которое не подтверждается карьерным ростом. Соответственно, следует формализовать управление карьерой сотрудников, обозначить перед сотрудниками возможности и перспективы карьерного роста, в том числе, и с точки прогнозирования будущих потребностей компании в специалистах определённой квалификации и уровня профессионального образования.

Для закрепления условий и правил карьерного продвижения персонала внутри ООО «Молния» с учётом перспективных потребностей в работниках как инструмента стратегического управления кадровым потенциалом предприятия предлагается разработать и утвердить Положение об управлении деловой карьерой персонала.

Структура Положения должна соответствовать кадровой политике предприятия. Для разработки мероприятий по развитию деловой карьеры сотрудника в нужном направлении, учитываются личные цели каждого сотрудника и перспективы развития ООО «Молния».

Положение об управлении деловой карьерой персонала ООО «Молния» должно включать следующие шесть разделов:

1. Общие положения.
2. Принципы управления деловой карьерой персонала.
3. Порядок проведения бесед по карьере с сотрудниками.
4. Порядок создания плана индивидуального развития сотрудника.
5. Порядок формирования и развития карового резерва.
6. Распределение обязанностей при организации системы управления деловой карьерой персонала.

Общие положения включают в себя: законодательную базу, которая лежит в основе разработки документа, главные объекты регламентации, цели создания положения, определение ответственных лиц.

Принципы управления деловой карьерой персонала – это принципы совершенствования системы управления деловой карьерой персонала, которые были сформулированы генеральным директором предприятия и начальником отдела кадров.

Порядок проведения бесед по карьере с сотрудниками включает в себя: самооценку, веру в способности сотрудника, взаимосвязь, единство сознания, принцип равенства, отсутствие готовых ответов, возможности и цели сотрудника, ожидания сотрудника от деловой карьеры на предприятии, опасения сотрудника и т.д.

Порядок создания плана индивидуального развития сотрудника включает:

• краткую информацию о сотруднике,
• имя и должность непосредственного руководителя, информацию о перемещениях внутри предприятия,
• информацию о целях,
• информацию об имеющихся профессиональных компетенциях и необходимости их развития для дальнейшей деловой карьеры.

Порядок формирования и развития карового резерва включает в себя:

• замещение руководящих должностей сотрудниками предприятия,
• структуру кадрового резерва, основные принципы отбора кандидатов в кадровый резерв предприятия,
• порядок формирования кадрового резерва,
• оценку кандидатов в кадровый резерв, подготовку кадрового резерва и его эффективность.

Распределение обязанностей при организации системы управления деловой карьерой персонала – это должностные функции, которые выполняют генеральный директор, начальник отдела кадров и непосредственный руководитель в работе по внедрению системы управления деловой карьерой персонала.

Данное мероприятие будет способствовать эффективному планированию должностного развития персонала.

Мероприятие 3 – Модернизация системы оценки кандидатов при приеме на работу

Было выявлено, что система подбора персонала отличается высоким уровнем риска. Принципиально важно подбирать персонал, который будет соответствовать потребностям компании. Предлагаемая структура собеседования содержит описание компетенций, которыми должен обладать кандидат на вакантную должность, а также методики, с помощью которых следует оценивать указанные компетенции и конкретные примеры их применения. Для того, чтобы иметь возможность определить, удовлетворяет ли кандидат требованиям ООО «Молния», в инструкции к собеседованию по каждой конкретной должности/ позиции указан желательный уровень выраженности компетенции, который кандидат должен проявить в ходе выполнения указанной методики.

Процесс собеседования:

1 Заполнение анкеты, в которой кандидаты указывают основные данные о себе.

2 Интервью:

- вопросы, определяющие формальные требования к сотруднику;

- вопросы, выявляющие индивидуально-личностные характеристики кандидата;

- проективные техники.

3 Психодиагностическое тестирование

Для того, чтобы оценка сотрудников проходила более эффективно, рекрутерам начальник отдела кадров/ специалист отдела кадров или руководитель подразделения рекомендуется вести записи о кандидатах по определённой форме. Здесь должны обязательно указываться сам вопрос, далее начальник отдела кадров/ специалист отдела кадров или руководитель подразделения кратко записывает ответ кандидата, после чего следует комментарий, в котором начальник отдела кадров/ специалист отдела кадров или руководитель подразделения интерпретирует ответ и поясняет, о какой выраженности той или иной характеристики это свидетельствует. Оценка кандидатов по одинаковому принципу упрощает возможность сравнения их между собой и выбора наиболее подходящего сотрудника.

На завершающем этапе собеседования также следует рассказать кандидату о компании, дать ему возможность задать все интересующие его вопросы и обговорить алгоритм обратной связи.

После оценки кандидатов и выбора наиболее подходящего среди них, менеджер компании собирает рекомендации с предыдущих мест работы, чтобы подтвердить информацию, полученную во время интервью. Этот этап необходим, так как данная информация важна для принятия окончательного решения и относится к разряду той, которую невозможно проверить во время собеседования, так как кандидат предпочтёт скрыть или не упоминать некоторые факты.

Модернизация технологии собеседования будет способствовать совершенствованию подбора персонала, соответствующего потребностям компании.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий необходимо оценить доходы от проекта, затраты на его осуществление, динамику прибыли и показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Молния».

В таблице 9 приведены затраты на проведение мероприятий, направленных на совершенствование системы материальной мотивации персонала ООО «Молния».

Таблица 9

Затраты на проведение предложенных мероприятий, тыс.руб.

Этапы реализации мероприятия	Затраты
	Внедрение системы оценки персонала	Модернизация оценки кандидатов при подборе	Внедрение системы управления карьерой
Диагностика действующей системы	12	12	12
Определение недостатков и направлений совершенствования системы	16	16	16
Разработка параметров системы	14	14	14
Регламентация системы в нормативных документах	3	3	3
Формирование плана внедрения нового инструмента	8	8	8
Инструктаж линейных руководителей	3	3	3
Ознакомление работников с действием нового инструмента	12	12	12
Пилотное испытание нового инструмента	25	25	25
Переход на новую систему	34	34	34
Анализ и оценка результатов новой системы	12	12	12
Итого	239	150	153

Таблица разработана автором

На основании данных таблицы 9 затраты на предложенные мероприятия по совершенствованию кадрового планирования составляют 542 тыс. руб. В данную сумму включается:

- разработка и внедрение системы оценки персонала – 239 тыс. руб.;

- модернизация оценки кандидатов при подборе – 150 тыс. руб.

- разработка и внедрение системы управления карьерой – 153 тыс. руб.

На основании проведенных исследований можно сделать вывод, что внедрение эффективной системы кадрового планирования позволит увеличить доходы организации на 15%.

Для принятия решения о целесообразности реализации данного проекта необходимо провести анализ его эффективности. В таблице 10 представим сводный расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Таблица 10

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий, в тыс. руб.

Показатель	До проекта	После реализации проекта	Изменение
			Абсолютное изменение	Темп роста, %
Численность персонала	115	120	5	104,35
Производительность, тыс. руб.	307,02	330,75	23,73	107,73
Выручка, тыс. руб.	35 307	39690	4383	112,41
Себестоимость, тыс. руб.	33 211	36 644	3433,4	110,34
Валовая прибыль	2 096	3 046	949,6	145,31
Чистая прибыль	707	1 546	838,6	218,61
Рентабельность	2,13	4,22	2,09	198,13
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	29076,6	31968	2891,4	109,94
Среднемесячная заработная плата 1 работающего, тыс.руб.	21,07	22,2	1,13	105,36

Таблица разработана автором

В результате внедрения предложенных мероприятий возрастает численность производственного персонала и повышается производительность – на 23,73 тыс. руб. или 7,73 %. В результате выручка компании увеличивается на 4383 тыс. руб. или 12,41 %. Себестоимость при этом увеличивается на 10,34 %. В итоге валовая прибыль увеличивается на 949,6 тыс. руб. или 45,31 %. Чистая прибыль возрастает на 838,6 тыс. руб. или на 218,61 %. В итоге рентабельность деятельности компании возрастает на 2,09 %. Таким образом, предложенный проект является прибыльным, рентабельным, при этом дополнительная чистая прибыль, которую получит ООО «Молния», составит 838,6 тыс. рублей. То есть, предложенный проект является экономически целесообразным.

Предлагаемый проект имеют и социальную эффективность. Разработанные мероприятия будут способствовать совершенствованию кадрового планирования ООО «Молния», что подтверждается полученными данными и представленными расчетами общих финансовых результатов деятельности предприятия, эффективности системы кадрового планирования.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных изменений в организации. К числу позитивных изменений можно отнести следующее: сокращение текучести персонала, рост мотивированности сотрудников к развитию, рост лояльности персонала, развитие кадрового потенциала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «Молния» - крупное предприятие на рынке швейной фурнитуры. Данному предприятию принципиально важно формировать кадровый состав, соответствующий производственным потребностям предприятия.

Анализ трудового потенциала ООО «Молния» показал тенденции к росту в связи с расширением рынка потребителей и ассортимента продукции предприятия: в 2016 г. численность сотрудников составила 115 человека, увеличившись на 15 % по отношению к 2014 г. Численность руководителей составила 15 человек, специалистов – 28 человек, служащих – 72 человека.

В гендерной структуре сотрудников преобладают женщины, однако, доля персонала женского пола постепенно сокращается. Так, численность женщин возросла с 60 до 74 человек, а доля женщин в общей численности персонала сократилась с 65,93 % до 64,35 %.

Образовательный уровень персонала ООО «Молния» повышается: в 2014г. удельный вес сотрудников с высшим образованием составлял 35,17 %, а в 2016 г. численность сотрудников с высшим образованием составляет 53 человека или 46,02% персонала.

Следует отметить, что молодые специалисты в возрасте до 30 лет составляют 31,43 – 23,08% общей численности кадрового состава, и их доля за исследуемый период сократилась. В возрастной структуре доминируют работники в возрасте 31 – 40 лет: их удельный вес вырос с 41,38 до 51,28 %.

Низкий коэффициент текучести кадров свидетельствует о стабильное состоянии кадров. Однако наблюдается тенденция к его повышению. Коэффициент оборота по приему кадров достигает наибольшее значение (0,31 %) в 2016 г., когда был значительно увеличен кадровый состав предприятия.

В ходе анализа были выявлены серьёзные кадровые риски в системе прогнозирования и подбора персонала ООО «Молния». К ним относятся риск неверного запроса на подбор кандидатов, риск неверной оценки компетенций кандидатов, риск принятия на работу сотрудника, ценности которого не совпадают с корпоративной культурой ООО «Молния», риск принятия на работу нелояльного сотрудника; риск принятия на работу сотрудника, страдающего зависимостями или связанного с криминальной средой; риск невозможности принятого сотрудника адаптироваться к организации; риск роста затрат на подбор персонала.

Одной из проблем прогнозирования кадров и удержания высококвалифицированных сотрудников в компании ООО «Молния» является управление их карьерой, которое на данный момент реализовано неэффективно. По данным 2016 года коэффициент продвижения в должности снизился с 5,7% до 1,9%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью и активностью кадровой службы в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. Растет количество освободившихся ключевых должностей, занятых принятыми со стороны сотрудниками. При этом количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.

В качестве направлений совершенствования прогнозирования кадрового потенциала были предложены следующие мероприятия:

• оптимизация численности персонала ООО «Молния» за счёт внедрения автоматизированной оценки персонала;
• совершенствование деятельности по управлению карьерой персонала ООО «Молния» путём разработки положения об управлении карьерой;
• развитие деятельности по отбору персонала ООО «Молния» за счёт модернизации технологии собеседования.

Предложенные мероприятия будут способствовать снижению рисков при прогнозировании трудовых ресурсов и подборе персонала ООО «Молния», что позволит достичь следующих положительных изменений:

• регулярно проводить диагностику персонала (получать информацию о сотрудниках, исходя из особенностей предприятия);
• определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для предприятия в целом;
• обеспечить оптимальную расстановку сотрудников;
• сделать обучение более адресным;
• обоснованно принимать ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу);
• повысить соответствие компетенций вновь нанимаемых сотрудников требованиям к занимаемым ими должностям.

В результате внедрения предложенных мероприятий возрастает численность производственного персонала и повышается производительность – на 23,73 тыс. руб. или 7,73 %. В результате выручка компании увеличивается на 4383 тыс. руб. или 12,41 %. Себестоимость при этом увеличивается на 10,34 %. В итоге валовая прибыль увеличивается на 949,6 тыс. руб. или 45,31 %. Чистая прибыль возрастает на 838,6 тыс. руб. или на 218,61 %. В итоге рентабельность деятельности компании возрастает на 2,09 %. Таким образом, предложенный проект является прибыльным, рентабельным, при этом дополнительная чистая прибыль, которую получит ООО «Молния», составит 838,6 тыс. рублей. То есть, предложенный проект является экономически целесообразным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдулова Т. П. Менеджмент. – М. : ГЭОТАР-Медиа, 2016. – 532 с.
2. Андруник А. П. Современные пути повышения эффективности управления персоналом. Монография. - М: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2014. – 217 с.
3. Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. - М.: Бератор, 2015. – 409 с.
4. Веснин В. Управление персоналом в схемах. Учебное пособие. – М.: Просвещение, 2015. – 96 с.
5. Каштанова Е. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала. Учебно-практическое пособие. – М.: Дрофа, 2015. – 72 с.
6. Каштанова Е. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением. Учебно-практическое пособие. – М.: Дрофа, 2014. – 60 с.
7. Кибанов А. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2017. – 60 с.
8. Лукьянова Т., Ярцева С. Управление инновациями в кадровой работе. – СПб.: Питер, 2015. – 72 с.
9. Митрофанова Е., Ивановская Л. Социально-трудовые отношения. Рынок труда и занятость персонала. Учебно-практическое пособие. – М.: Дрофа, 2015. – 64 с.
10. Митрофанова Е., Софиенко А. Управление персоналом. Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал. – М.: Дрофа, 2017. – 78 с.
11. Одегов Ю., Карташов С. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 1. – М.: Инфра-М, 2016. – 204 с.
12. Одегов Ю., Карташов С. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. – М.: Инфра-М, 2016. – 284 с.
13. Михайлова М. Текучесть персонала: верно ли мы оцениваем ее уровень // Стандарты и качество. – 2016. – N 11. – С.58-60
14. Павлов К. В. Политика рационализации численности персонала и доходов // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2017. – N 15. – С.12-24.
15. Пухичев А.Ю. Современные направления развития кадров// Контекст. – 2017. – N 2. – С.30 - 37.
16. Сборовская В.М. Аспекты развития кадровой политики// Контекст. – 2016. – N 1. – С.45 - 51.
17. Соколова Н.Б. Принципы функционирования системы управления персоналом// Контекст. – 2015. – N 3. – С.35 - 42.
18. Уморин А.М. Кадры в деле // Контекст. – 2014. – N 5. – С. 17 - 21.
19. Усольцева И.Я. Совершенствование персонал-технологий// Контекст. – 2015. – N 7. – С. 22 - 26.
20. Ямакова Н.Т. Развитие кадровой политики в современных условиях // Контекст. – 2016. – N 1. – С.33 - 36.
21. Бухгалтерская отчетность ООО «Молния» за 2015-2017 гг.

Приложение А

Рисунок А.1 – Организационная структура управления ООО «Молния»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Матрица рисков подбора персонала ООО «Молния»

Таблица Б.1 - Матрица рисков подбора персонала ООО «Молния»

Ожидаемые последствия	Вероятность усиления факторов рисков
	высокая	средняя	низкая
высокая	5	4	1
средняя		2, 3	6
низкая		7

Риск 1 – неверный запрос на подбор кандидата – находится в зоне высокого уровня ожидаемых последствий и низкой вероятности усиления фактора.

Риск 2 – неверная оценка компетенций кандидатов - находится в зоне среднего уровня ожидаемых последствий и средней вероятности усиления фактора.

Риск 3 – принятие сотрудника, ценности которого не соответствуют корпоративной культуре - находится в зоне среднего уровня ожидаемых последствий и средней вероятности усиления фактора.

Риск 4 – принятие нелояльного сотрудника – находится в зоне высокого уровня ожидаемых последствий и среднего уровня вероятности усиления фактора.

Риск 5 – принятие сотрудника, страдающего зависимостями либо связанного с криминальной средой - находится в зоне высокого уровня ожидаемых последствий и усиления фактора.

Риск 6 – невозможность принятого сотрудника адаптироваться к компании – находится в зоне среднего уровня ожидаемых последствий и низкого уровня вероятности усиления фактора.

Риск 7 – рост затрат на подбор персонала - расположен в зоне низкого уровня ожидаемых последствий и среднего уровня усиления фактора.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Бизнес-процессы оценки персонала

Рисунок В.1 – Оценка компетенций, модель «TO BE»

Рисунок В.2 – Оценка деловых качеств, модель «TO BE»