Корпоративная культура в организации (Анализ корпоративной культуры компании «Эконика-обувь»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ: снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения; уменьшаются непродуктивные затраты времени; бизнес и отдельные работники становятся более адекватными; растет экономическая эффективность бизнеса, поэтому данная тема очень актуальна.

Специфика и особенности корпоративной культуры, ее влияние на поведение человека в организации отражены в публикациях российских ученых О.С. Виханского, А.И. Кравченко, Ю.Д. Красовского, А.Н. Леонтьева, В.А. Спивака и др., а также в трудах зарубежных авторов К. Клакхона, Р. Морана, У. Оучи, В. Сате, Г. Хофстида, Ф. Харриса, Э. Шайна и др.

Цель курсовой работы – выявить влияние корпоративной культуры на управление, функционирование и развитие компании «Эконика-обувь»

Задачи:

1. Описать теоретические основы корпоративной культуры в структуре и развитии организации;

2. Проанализировать развитие корпоративной культуры компании «Эконика-обувь»;

3. Провести исследование проблем в сфере корпоративной культуры среди сотрудников компании «Эконика-обувь»;

4. Предложить методы совершенствования корпоративной культуры в компании «Эконика-обувь».

Объектом исследования является корпоративная культура организации (на примере компании «Эконика-обувь»).

Предметом исследования являются инструменты развития организации (на примере компании «Эконика-обувь»).

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Место корпоративной культуры в структуре и развитии организации

1.1. Понятие корпоративной культуры в отечественной и зарубежной литературе

В многочисленных источниках, посвященных рассмотрению корпоративной культуры, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. В одних источниках данным терминам придается совершенно различное значение, в других – практически идентичное.

Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию.

Одна из попыток предпринимается известным отечественным специалистом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как «ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами», а организационную культуру как «интегральную характеристику организации (ее ценности, паттерны поведения, способы оценки результатов деятельности), данные в языке определенной типологии» [1, с. 21].

«Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации» [1, с. 22].

Однако следует констатировать, что определение корпоративной культуры, предложенное Т.Ю. Базаровым, нечетко указывает на источник возникновения корпоративной культуры.

По мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации [6, с. 45].

По мнению Ю.Г. Семенова, «понятие «организационная культура» в современной на­учной и методической литературе приобрело относительную конвенциональность и устойчивость. Наряду с ним в научном обороте находятся синонимичные ему термины и понятия или дополняю­щие его, среди них: «корпоративная культура», «организационный климат», «социально-психологический климат» и др.» [16, с. 12].

Подобный терминологический плюрализм, по мнению Ю.Г. Семенова, отражает сложность и специфич­ность организационных явлений и процессов, принципиальную невозможность ограничиться в их понимании лишь общими тео­ретическими формулировками и клише.

«Универ­сализм понятия «организационная культура» всегда находится под подозрением, если учесть, что носителями организационной культуры являются люди, члены организации, а сами организации институционально специфичны» [6, с. 13].

В научной и учебной литературе дается немало определений понятия «корпоративная культура», связанных со спецификой наблюдаемых организационно-культурных феноме­нов. Почти все они, помимо выделения основных составляющих корпоративной культуры, касаются вопросов ее основных функций.

Так, Э. Джакус подчеркивает адаптационную функцию корпоративной культуры: «Культура предприя­тия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [6, с. 13].

Д. Элдридж и А. Кромби акцентируют внимание на роли корпоративной культуры в решении проблемы группового единства (групповой спло­ченности): «Под культурой организации следует понимать уни­кальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения постав­ленных перед ней целей» [25, с. 51].

Д. Олдхэм выделяет в качестве определяющих параметров корпоративной культуры технологические аспекты органи­зации труда и управления: «Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения ра­боты и то, как обращаются с людьми в этой организации» [22, с. 87].

Д. Бодди и Р. Пэйтон напрямую связывают корпоративную культуру и системные рек­визиты организации: «Корпоративная культура – это образец ос­новных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции» [3, с. 34-35].

Функциональная направлен­ность корпоративной культуры подробно структурирована в определении В.Г. Веснина: «Организационная культура – совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения чле­нов организации. Объединяет в одно целое культуры различных подразделений, групп, сфер деятельности. Выполняет охранную, интегрирующую, регулирующую, адаптивную, ориентирующую, мотивирующую функции, а также формирует имидж организа­ции» [16, с. 13-14].

В.В. Щербина обращает внимание в своем определении корпоративной культуры на ее роль в форми­ровании организационного поведения: «Это совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, кото­рые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символи­ческом уровне»] [7, с. 125].

В структуру корпоративной культуры в зависимости от контекста исследовательской задачи включаются: нормы и ценности сотрудников, роль формальных и неформальных правил взаимодействия между работниками, критерии оценки коллег и руководителей, социальные ожидания и степень самоидентификации с предприятием (организацией), философия, девизы, кредо, нравственные и этические приоритеты, социально-психологический климат, уровень конфликтной напряженности, имидж организации [26, с. 15].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях.

Таким образом, мы приходим к выводу о том, что и в отечественной, и в зарубежной литературе, посвященной теории организации, подчеркивается многоаспектность корпоративной культуры, обусловленная двойственностью ее духовно-артефактной природы.

Однако, предложенные определения корпоративной культуры не отражают в полной мере всех основных принципов функционирования корпоративной культуры организации. Поэтому в следующих параграфах данной главы постараемся более подробно осветить те стороны понятия «корпоративная культура», которые не отражены в данном параграфе.

1.2. Структурные модели корпоративной культуры

В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей корпоративной культуры.

Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Э. Шайна (рис. 1) [16].

Изучение корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть корпоративной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шайн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности.

В основе корпоративной культуры, по мнению Э. Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями – членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Внешние факты видимы, но часто не интерпретируются: технологии; архитектура; наблюдаемые образцы поведения.

Ценностные ориентации и верования требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности: проверяемые в физическом окружении; проверяемые только через социальный консенсус.

 Базовые и скрытые предположения принимаются подсознательно и бездоказательно: отношения с природой; отношение к человеку; отношение к работе; понимание реальности, времени и пространства.

Данная модель является достаточно универсальной, поскольку она инвариантна в отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формы собственности и т.д. Тем не менее, на наш взгляд, при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, и ее применение в управленческой практике не всегда удобно.

Рисунок 1 – Уровни корпоративной культуры

Существует и более простая модель культуры организации, которая представляет собой два организационных уровня (рис. 2).

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление.

На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Среди так называемых «уровневых» можно назвать также модель «многослойная луковица».

Исходя из предпосылок модели, корпоративная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом.

Внутренние ценности, нормы, образы поведения, принятые в компании

Внешние атрибуты

визуальный

не визуальный

Визуальные коды, форма одежды, символы, слоганы, церемонии, фирменный стиль

Ценности и нормы, стратегии поведения

Рисунок 2 – Простая модель культуры организации

Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г. Джонсоном была предложена модель «культурной сети» организации. Она отражает важнейшие элементы организации [10].

Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.

Маркетинговая культура персонала

Технологическая культура персонала

Культура отношений

Ценности персонала

Ценности лидеров организации

Рисунок 3 – Модель корпоративной культуры «многослойная луковица»

Существуют и другие подходы к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих корпоративную культуру.

Таким образом, мы выяснили, что существует несколько структурных моделей корпоративной культуры.

Развитие корпоративной культуры необходимо для позиционирования компании на рынке и для развития ее бренда. В современных западных исследованиях говориться о том, что привлекательность компании, как работодателя, важна именно с точки зрения корпоративного брэнда. Корпоративная культура формирует политику внутри компании, она нужна и для внешней прозрачности бизнеса. 

Формирование корпоративной культуры как процесс стратегических изменений проходит последовательно несколько этапов: «размораживание» существующей корпоративной культуры; планирование и проведение необходимых изменений; закрепление результата.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры в компании «Эконика-обувь»

2.1. Характеристика компании

Корпорация «ЭКОНИКА» была создана в 1989 году – в самом начале рыночных преобразований в России. С первых дней команда единомышленников не боялась ставить перед собой глобальные и значимые для общества цели, выбрав для своей фирмы символичное название «ЭКОНИКА»: союз «экономики» и «Ники» (греческой богини Победы). За время своего существования Корпорация «ЭКОНИКА» достигла уровня международного холдинга, охватывающего предприятия различных сфер деятельности, и работающего не только с российскими партнерами, но и с крупными зарубежными компаниями по всему миру. Корпорация «ЭКОНИКА» уже почти двадцать лет успешно действует на рынках России и стран СНГ, пользуясь отличной репутацией у своих партнеров.

В процессе своего развития Корпорация создавала и развивала дочерние предприятия по следующим видам деятельности:

- «Эконика-обувь» – с 1992 года осуществляет моделирование, производство, поставку и реализацию через собственную розничную сеть высококачественной обуви. Только в России обувь от «ЭКОНИКИ» носят миллионы людей. Модели для сезонных коллекций разрабатываются совместно дизайнерами Компании и ведущими стилистами Европы. При этом учитываются особенности регионального спроса в отношении дизайна и потребительских свойств. Вся обувь изготавливается на лучших фабриках, имеющих специализацию, опыт и традиции в изготовлении обуви конкретных видов.

Сеть обувных каскетов «ЭКОНИКА» - крупнейший розничной оператор, занимающий одно из лидирующих положений на российском рынке высококачественной модной обуви. Фирменные каскеты «ЭКОНИКА» открыты не только по всей России, но и в Казахстане.

- «Эконика-Техно» – с 1994 года производит и продает промышленное оборудование для различных сфер деятельности, в том числе оборудование под собственной торговой маркой «МАКАР». Имеет широкую дилерскую сеть, охватывающую большинство регионов России, а также сеть фирменных магазинов промышленного оборудования «МАСТЕРОВОЙ». Сегодня производственно-торговая компания «Эконика-Техно» – одна из немногих российских компаний, занимающихся комплексным решением проблем поставки промышленного оборудования.

«Сити XXI век» - с 1997 года работает на рынке недвижимости московского региона, оказывая риэлтерские услуги, а также инвестируя средства в строительство объектов социального значения: жилые и спортивные комплексы, объекты здравоохранения. Кроме этого осуществляет ипотечное кредитование физических лиц и операции с коммерческой недвижимостью.

Немаловажным фактором эффективности работы Корпорации является поддержка и четкая организация сотрудничества между дочерними предприятиями. Тесные взаимосвязи дочерних Компаний холдинга и совместное использование ими наработок и преимуществ отдельного предприятия являются залогом устойчивости и результативности деятельности Корпорации в целом.

Предметом гордости Корпорации является тот факт, что большинство дочерних предприятий дополнили свою коммерческую деятельность развитием производства и в настоящий момент работают над увеличением и модернизацией своих мощностей.

Свою миссию Корпорация «ЭКОНИКА» видит не только в максимальном удовлетворении сегодняшних запросов потребителей, но и в активном формировании рынка. Добросовестное, честное отношение к клиентам и партнерам – принцип Корпорации на все времена.

Компания «Эконика-обувь» была основана в 1992 году. С начала своего существования и до настоящего момента компания «Эконика-обувь» специализируется на разработке и продаже качественной модной обуви различных стилистических направлений. Многие годы Компания успешно сотрудничает с ведущими дизайнерами и производителями из Италии.

Приход Корпорации «ЭКОНИКА» на обувной рынок был связан с двумя основными моментами. Во-первых, и зарубежные, и отечественные специалисты считают Россию самым крупным и перспективным обувным рынком Европы, так как несмотря на относительно низкую покупательную способность большей части населения, расходы россиян на покупку обуви значительно превышают их затраты на приобретение бытовой техники и электроники.

Во-вторых, выбор данной специализации Компании был обусловлен рядом экономических факторов, таких как: стабильный спрос на обувь, относительно низкая капиталоемкость бизнеса, достаточно высокий уровень доходности продаж и быстрый оборот денежных средств.

При выборе своего целевого потребителя Компания «Эконика-обувь» учитывала тот факт, что наиболее перспективным и стабильным по объемам спроса на обувь является сегмент рынка для покупателей со средними и средневысокими доходами. Даже после экономического кризиса августа 1998 года более 25% населения по своим доходам соответствуют среднему уровню. Именно поэтому «Эконика-обувь» специализируется на производстве и продаже качественной, комфортной и модной обуви, соответствующей стилю жизни, условиям работы и отдыха представителей данного класса.

«Эконика-обувь» – одна из немногих компаний, которая имеет более чем 15-тилетний опыт работы на рынке качественной обуви. За время своего существования специалисты нашей компании создали разветвленную дилерскую сеть (в том числе и по программе франчайзинга) более чем в 50 регионах России и странах СНГ (Казахстан). В 1992 году был открыт первый салон «Эконика-Рублево», а в 2005 году был открыт сотый салон «Эконика-Варшавский».

Организационная структура управления компании «Эконика-обувь» представлена на рисунке 4.

Генеральный директор - осуществляет руководство деятельностью предприятия, организует техническое и экономическое развитие, выполнения планов и т.д.

Заместитель генерального директора по производству осуществляет общее руководство работой производства, обеспечивает контроль за соблюдением правил техники безопасности производства.

Бухгалтерия обеспечивает ведение документов бухгалтерского учета, ведет контроль документации и выплату зарплаты.

Экономический отдел обеспечивает развитие предприятия путем проведения экономической политики.

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам отвечает за соблюдение товарного ассортимента и качества поставляемого товара, отвечает за своевременные поставки товаров.

Плановый отдел изучает ситуацию на рынке для достоверного планирования производства.

Генеральный директор

Зам.ген. директора по производству

Зам.ген. директора по экономике

Зам.директора по персоналу

Бюро маркетинга

Бутик-салон

Бутик-салон

Бутик-салон

Транспортный участок

Бухгалтерия

Плановый отдел

Экономический отдел

Склады готовой продукции

Складское хозяйство

Отдел сбыта

Отдел снабжения

Отдел рекламы

Отдел дизайна

Отдел исследования

Отдел маркетинговой информации

Хоз. отдел

Склад №1

Склад №3

Склад №4

Склад №2

Секретариат

Отдел выписки

Рисунок 4 - Организационная структура управления компании «Эконика-обувь»

Отдел снабжения обеспечивает магазины необходимой продукцией для обеспечения бесперебойной торговли

Отдел сбыта осуществляет анализ хозяйственной деятельности, планирует товарный ассортимент, анализирует заказы на поставку.

Складское хозяйство организует работу складов, а также ведет учет продукции.

Склады готовой продукции - организует погрузку и отправку продукции, оформляет необходимую расходную документацию.

Бюро маркетинга выполняет основные работы в соответствии с поставленными задачами и руководит следующими отделами:

• отдел исследования - изучает нужды потребителя, дает оценку рыночной ситуации конкурентов, разрабатывает прогноз развития рынка с выделением основных групп потребителей;
• отдел маркетинговой информации - выполняет работу по сбору и анализу информации рынка, а также осуществляет внеплановые работы;
• отдел дизайна - осуществляет работу по дизайну внешнего вида продукции, и имеющихся на основе получаемо маркетинговой информации;
• отдел рекламы - осуществляет разработку всех рекламных компаний, и организует их проведение.

Для наиболее эффективной маркетинговой деятельности бюро маркетинга осуществляет взаимодействие с другими отделами, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Взаимоотношения отделов

Бюро маркетинга
Наименование отдела	Получаемые документы	Отправленные документы
Директор	Планы развития по направлению деятельности	Проект плана развития
Бухгалтерия	Данные по расчету бизнес-плана	Копия договоров и планов работ
Отдел снабжения	Заявки на включение изделий в план производства	План производства утвержденный генеральным директором
Транспортный участок	Выделение транспортных средств	Заявки на выделение транспортных средств
Отдел сбыта	Заявки на маркетинговые исследование	Отчет о проделанной работе

Ассортимент «Эконока-обувь» посезонно обновляется. Основной акцент делается на продажи в пользу розницы.

Целевые ориентиры – конкретность и измеримость; ориентация во времени; достижимость; взаимоподдержка.

Философия компании - отвечать требованиям конкурентного рынка в данный момент времени и превосходить ожидания потребителей в области модной и удобной обуви. Компания обязана предоставить потребителю качественный товар с наименьшими затратами и получением прибыли для развития компании.

2.2. Анализ корпоративной культуры компании

Магазины «Эконика – обувь» г. Екатеринбурга ведут свою деятельность в условиях острой конкуренции, поэтому особенно актуальным вопросом становится формирование устойчивого позитивного имиджа компании как во внешней среде, так и во внутренней среде.

«Быть лучшими, чтобы оставаться любимыми!» – этот девиз компании был озвучен на презентации нового бренда. Миссия компании в том, чтобы вдохновлять людей и поддерживать стремление к лучшему. Ее основные ценности – клиентоориентированность, результативность, лояльность, ответственность, глобальность и командность.

1. Логотип «ЭКОНИКА» выполнен в бежево-шоколадной цветовой гамме и применяется в различных элементах оформления (вывеска, пакеты и так далее).
2. Фирменные цвета – шоколадный и бежевый (основные), рубиново-красный (дополнительный). Фирменные цвета применяются: при отделке торгового зала и торгового оборудования, при изготовлении элементов фирменного стиля.
3. Выкладка товарного ассортимента в соответствии с принятыми в компании правилами мерчендайзинга.
4. Выделение торговых марок в зале (выкладка коллекций каждой торговой марки на отдельных пристенных стеллажах).
5. Фирменная упаковка товара (фирменные бумажные и пластиковые пакеты, эксклюзивные коробки для каждой торговой марки).
6. Полиграфическая продукция:

• Постеры торговых марок;
• Каталоги, буклеты «ЭКОНИКА»;
• Дисконтные карты и подарочные сертификаты;
• Конверты для чеков и визитки с адресами салонов;
• Руководство по уходу за обувью на коробке;
• Рассылочные материалы и открытки;
• Фирменные ценники и бэйджи;
• Съемные информационные таблички с текстом текущей акции.
• Форменная одежда для персонала салонов.
• Сайт www.econika-style.ru

Руководство компании «Эконика-обувь» считает, что отношение потребителей к компанииво многом зависит от работающего в ней персонала. Поэтому в компании постоянно проводится внутренний мониторинг степени удовлетворенности сотрудников своей работой: опрос, изучение и оценка их мнения о предприятии, изучение мотивации к труду, лояльности персонала и т.п., а также наблюдение за особенностями общения людей помогают составить представление о системе ценностей в компании.

К коммуникационным инструментам внутрикорпоративного ПР компании «Эконика-обувь» – непосредственный контакт между работниками и руководством. К ним относятся:

– собрания и совещания;

– встречи руководства с сотрудниками;

– награждение лучших сотрудников;

– корпоративный кодекс;

– традиции, ритуалы, символика компании.

Так, совещания и встречи руководства с сотрудниками – один из важных элементов внутренних коммуникаций. Это объясняется тем, что такие встречи могут создать сильную мотивацию персонала, а также они нужны для того, чтобы прояснить курс, который избрала компания, рассказать о её планах.

Не менее эффективно поддержание традиций, таких как, например, награждение лучших сотрудников. Поскольку, если работники видят, что руководство поощряет их хорошую работу и лояльность к компании, они будут с большей готовностью следовать требованиям руководства. К тому же, награда, принятая от представителя компании высшего звена, имеет большую ценность – таким образом, руководство сможет подчеркнуть, что ценит работу сотрудников и их достижения не остаются незамеченными.

Не менее эффективными средствами внутрикорпоративного ПР являются традиции, ритуалы и символика. Все носители символики – логотипы, знаки, фирменные цвета, брэнд-бук, униформа – элементы самоидентификации компании, которые играют важную роль в формировании внутрикорпоративной культуры. А её главная задача – сплачивать и мотивировать коллектив.

Организационные инструменты корпоративной культуры представлены набором специальных мероприятий, проводимых для работников компании при непосредственном участии руководства. Среди этих мероприятий:

– корпоративные мероприятия;

– корпоративное обучение и адаптационные тренинги.

Основываясь на результатах идентификации знаний, с помощью специально разработанных мероприятий (тренинги, повышение квалификации, адаптационные программы) компания предотвратила простое накопление несущественных для их деятельности знаний и простимулировала приобретение необходимых знаний.

Таким образом, на сегодняшний день сотрудники имеют возможность получить доступ к знаниям компании, которые включают консультирование и ориентацию по вопросам ценностей, норм, специальных проектов и процедур обслуживания.

Для реализации стратегии по управлению знаниями в компании была создана рабочая группа из специалистов службы маркетинга, в том числе специалиста ПР, и работников службы персонала, ответственная за внедрение системы управления знаниями в компании. Основной задачей данной группы является обучение и развитие персонала с помощью использования различных методов передачи и распространения знаний.

Изучение проблем корпоративной культуры компании «Эконика-обувь» было реализовано в рамках полуформализованного интервью, которое проводилось в марте 2019 г. и базировалось на материалах устного опроса сотрудников салона. Образец бланка анкеты представлен в приложении 5.

На наш взгляд, метод полуформализованного интервью как сбора информации имеет ряд основополагающих преимуществ для изучения проблем корпоративной культуры компании, а именно:

– полуформализованное интервью эффективно при изучении острых, в том числе деликатных тем, высокодинамичных процессов, глубинных личностных структур – установок, ценностей, мотивов, относительно которых общественное мнение еще не устоялось.

– установление общей для интервьюера и респондента рамки равновесия;

– лучше улавливаются оттенки смысла, формируется свой собственный внутренний смысл в процессе коммуникации;

– совместный труд с информантами служит не только отправной точкой получения информации, но и сам по себе является ценным ее источником: исследователь знакомится с интервьюируемым в ситуации, в которой тот «сильнее», тогда как в традиционном интервью такие взаимоотношения невозможны;

– полуформализованное интервью достаточно структурировано, чтобы сохранять ориентацию на задачи текущего исследования; в то же время близкие взаимоотношения с информантом способствуют глубокому взаимопониманию.

В устном опросе приняло участие 12 сотрудников салона «Эконика-обувь». В опросе принимали участие только обслуживающий персонал:

1. Управляющий - Жилякова Т.С.
2. Ст. продавец - Крячко Д.И.
3. Ст. продавец - Петрова Е.В.
4. Продавец - Жирных Е.Н.
5. Продавец - Пестрикова Е.В.
6. Продавец - Мартюшева К.Н.
7. Кассир - Сапунова С.С.
8. Продавец - Саникович С.В.
9. Продавец - Егармина С.М.
10. Продавец - Рось С.А.
11. Кассир - Батуева Т.Е.
12. Мерчендайзер - Неклюдова Е.А.

Рассмотрим результаты опроса, делая выводы и давая объяснения полученным результатам.

Среди всех сотрудников салона «Эконика-обувь» большая часть опрошенных считает работу в сфере торговли престижной. Главной причиной такого ответа, по мнению опрошенных, являются возможность общения и налаживания связей с различными влиятельными структурами – корпоративными клиентами, востребованность специалистов в сфере торговли, возможность продвижения по карьерной лестнице, социальный пакет, медицинская страховка, покупка обуви по более низким ценам, бонусная надбавка к зарплате, поощрение лучших сотрудников. Затруднилась ответить на вопрос четверть ответивших сотрудников, объясняя это большой ответственностью в работе, а также сложившейся на данный момент критической ситуацией на рынке труда. И только один человек среди сотрудников работу в сфере торговли считает не престижной, поскольку ему хотелось бы работать по специальности в компании юридической направленности.

Большую часть сотрудников в своей профессиональной деятельности привлекает престижность работы, творческий характер труда и возможность самореализации своих способностей. Только один человек из всех сотрудников считает привлекательными своей деятельности возможность приобретения опыта работы в сфере торговли, оплату труда и сплоченный, дружный коллектив.

Отметим, что престижность специалиста в сфере торговли не всегда сопровождается реальной востребованностью на рынке труда. Современная социокультурная ситуация предъявляет новые требования к трудовой деятельности в сфере социально-культурного сервиса и торговли, формируя принципиально новый социальный статус работников этой отрасли. Современный специалист социально-культурного сервиса и торговли выступает в социальных ролях, ориентированных на потребности рынка. Таким образом, престижность специалиста в сфере торговли может определяться не только ее востребованностью и оплатой, но и социальной значимостью для общества.

Большинство сотрудников салона «Эконика-обувь» добиваются результата в профессиональной деятельности благодаря настойчивости. При этом предпочитают использовать силу и стойкость характера для достижения своих целей.

Только половина опрошенных характеризуется уравновешенностью, благодушием и отсутствием внутреннего напряжения. Остальная половина сотрудников зачастую проявляет скептицизм. Окружающие коллеги принимают это качество за недостаток, однако, когда необходимо, скептически настроенные сотрудники могут решительно встать на защиту того, во что они верят.

Лояльность и коллективная работа имеют большое значение для большинства опрошенных. И только двое сотрудников, приходя к какому-либо решению, не считается с мнением коллектива – другим работникам бывает трудно их переубедить. Если же эти сотрудники осознают, что перемены неизбежны и видят их преимущества, тогда они согласятся претворять их в жизнь.

Во многих ситуациях большинство сотрудников салона «Эконика-обувь» проявляют дружелюбие по отношению к коллегам, признавая уникальность каждой отдельной личности. Эти сотрудники добиваются успеха благодаря упорству и трудолюбию, стремятся доводить начатое дело до конца. Остальная часть сотрудников неохотно делится своими чувствами с окружающими, если это может навредить отношениям.

Наличие четко определенных функциональных обязанностей, а также хорошее отношение непосредственного руководителя отметило треть опрошенных. Для остальных преимущественным фактором, привлекающим в профессиональной деятельности, является возможность сделать карьеру. Это говорит о том, что главными внутренними факторами, обеспечивающими устойчивость салона «Эконика-обувь», являются четкое разделение персонала по выполняемым функциям, а также наличие профессионального лидера, который обладает навыками управленца.

Что касается недостатков в работе торгового салона, их соотношение несколько отличается от рейтинга факторов, привлекающих сотрудников в профессиональной деятельности. Так, треть сотрудников среди недостатков в работе указали на чрезмерно высокую интенсификацию труда, монотонный, однообразный характер труда, недооценку труда со стороны руководства и конфликты в коллективе. Четверть сотрудников считает недостатками в работе отсутствие возможности повышения квалификации и реализации своих способностей, а также ощущение нестабильности.

Полученные ответы свидетельствуют о наличии неудовлетворенности сотрудников торгового салона своей работой. Поскольку опрашиваемые достаточно негативно отзывались о работе в плане наличия в ней недостатков, как правило, на эмоциональном уровне, у них естественно возникли затруднения при формулировании конкретных причин, вызвавших появление данных недостатков.

При этом же абсолютное большинство работников салона «Эконика-обувь» свой индивидуальный имидж и имидж салона считают полностью соответствующими друг другу. Это говорит о том, что причастность сотрудников к приоритетам салона достаточно высока, и что каждый сотрудник оценивает свой личный вклад в общее дело по этим приоритетам.

При оценке основных достоинств салона «Эконика-обувь» мнения опрашиваемых разделились на четыре группы. Так, четверть сотрудников, входящих в первую группу опрашиваемых, среди достоинств салона отметили её известность. Четверть сотрудников считает, что главными достоинствами компании является её финансовая надежность. Наличие крупных партнеров и хорошие бытовые услуги, предоставляемые сотрудникам салона, отметили двое сотрудников. Высокий уровень профессионализма руководства и заботу о повышении квалификации сотрудников салона среди достоинств компании назвали двое сотрудников.

Как мы видим, каждый из сотрудников назвал те или иные достоинства салона «Эконика-обувь», которые, по сути, являются базой для формирования благоприятного социально-психологического климата коллектива. Однако при этом практически каждый из сотрудников указал на наличие периодических разногласий между работниками, как во время рабочего процесса, так и в личных взаимоотношениях. В том числе среди проблем, с которыми приходиться сталкиваться в процессе работы большинству опрашиваемых, были названы недопонимание между отдельными сотрудниками, что связано с чрезмерно высокомерным отношением друг к другу; а также высокая требовательность руководства. Регулярный ненормированный рабочий день как проблему назвала четверть опрашиваемых сотрудников. У салона отсутствует традиция собраний.

Сотрудники салона «Эконика-обувь» тогда начнут хорошо работать, когда начнут понимать друг друга. Этого мнения придерживается всего один человек. Остальная часть работников считает, что они начнут хорошо работать тогда, когда появятся стабильный социальный пакет, включающий в себя добровольное медицинское страхование работников; корпоративную поддержку работников, строящих (приобретающих) жилье в собственность и состоящих по месту работы на учете для ее оказания (субсидии, займы, кредиты, ипотека и др.) и коллективный договор, который будет регулировать социально-трудовые отношения в коллективе.

Среди сотрудников только двое не претендует на высокий заработок, лишь бы была гарантия сохранения места работы и прежнего уровня нагрузки. Половина опрашиваемых согласна на увеличение объема работы и на решение более сложных профессиональных задач, даже на риск, при условии большего заработка. Остальных сотрудников устраивает возможность заниматься своим профессиональным делом при сохранении существующего заработка.

Подобные точки зрения сотрудников салона, на наш взгляд, говорят о том, что к достижению успеха сотрудников заработная плата стимулирует не особо. Материальные выгоды для них стоят далеко не на первом месте и уступают первенство социальным льготам.

При этом половина опрашиваемых сотрудников считает, что больше всего человеку в нынешней экономической ситуации, чтобы достичь жизненного успеха, необходимы инициативность, активность и самостоятельность. По мнению одного сотрудника, для жизненного успеха также необходимо наличие первоначального капитала. Четверть сотрудников думают, чтобы добиться жизненного успеха, определяющую роль играет хорошее образование, а также поддержка со стороны государства или предприятия; оставшаяся четверть опрашиваемых – хорошие связи, изворотливость, хитрость, ловкость и умение манипулировать другими людьми.

Как видно из вышеприведенных данных, в модели достижения жизненного успеха у сотрудников явно доминирует позитивная составляющая способов успешной деятельности (образование, инициативность, самостоятельность). В то же время, немало и тех, кто считает возможным и необходимым для достижения успеха использовать самые разные, в том числе и общественно неодобряемые способы (умение манипулировать другими людьми и пр.).

Большинство сотрудников компании «Эконика-обувь» уверены, что в ближайшее время перспектива увольнения или сокращения им не грозит. Меньшая часть сотрудников уверена, что им грозит перспектива сокращения в связи с возможным возложением его функциональных обязанностей на другого сотрудника. Один сотрудник затруднился ответить на вопрос, мотивируя это наличием желания найти более перспективную работу в компании иной сферы деятельности. Это говорит о том, что большинство сотрудников уверено в себе и своих перспективах в профессиональной карьере в данном торговом салоне.

Если того потребуют обстоятельства, сменить профессию или специальность, не готово большинство сотрудников, двое из опрошенных – скорее готовы, чем нет, один сотрудник – готов по возможности сменить свою специальность, оставшиеся сотрудники никогда не задумывались о смене специальности или профессии.

Подобная тенденция, на наш взгляд, говорит о том, что большая часть сотрудников не готова сменить профессию, поскольку столь серьезные перемены в жизни требуют от человека усилий и зачастую связаны с продолжительными периодами относительного дискомфорта. Наоборот, желание сменить профессию или специальность у сотрудников салона « Эконика-обувь» связано с неудовлетворенностью от текущей работы, однако страх остаться без работы и средств к существованию сдерживает сотрудников уволиться.

Среди дополнительных знаний для более эффективной профессиональной деятельности половине опрошенных необходимы только экономические и психологические знания, двоим сотрудникам – только экономические, специальные и знания новейших компьютерных программ. Мнения оставшихся сотрудников разделились следующим образом – каждому из них необходимы: только юридические; только специальные и знания новейших компьютерных программ; только юридические и психологические; только знание новейших компьютерных программ; только психологические и экономические знания.

Как мы видим, необходимость в получении дополнительных знаний присутствует у абсолютного большинства опрашиваемых. Это свидетельствует о стремлении к самосовершенствованию и, как следствие, к возможному продвижению по служебной лестнице.

Половина сотрудников считает, что руководителю салона «Эконика-обувь» присущи уверенность в себе и некоторое панибратство с подчиненными. Двое сотрудников салона отметили снисходительность руководителя к подчиненным, двое – стремление руководителя делегировать работникам свои полномочия. Один человек отметил доброжелательность и вежливость в обращении со стороны руководителя, а также его демократизм в принятии решений. Один сотрудник считает, что руководитель салона ориентирован в работе преимущественно на свое мнение и оценки, а также стремление к власти.

При этом большая часть из числа опрашиваемых удовлетворена стилем руководства, считая его демократическим и объясняя это наличием в коллективе взаимоотношений на основе доброжелатель­ности и открытости со стороны руководителя и подчиненных. По их мнению, руководитель имеет склонность принимать решения на основе прошлого опыта, может бороться за свои убеждения или за то, во что он страстно верит. Однако может неохотно выступать инициатором нового. При этом если ему показать все преимущества, он более охотно рассмотрит новые предложения. Меньшая часть из числа опрашиваемых не удовлетворена стилем руководства, назвав его авторитарным и объясняя это тем, что руководитель салона «Эконика-обувь», по их мнению, ориентирован в основном на достижение целей и задач, стоящих перед фирмой, а на сотрудников – в меньшей степени. Также, согласно мнению опрашиваемых сотрудников, руководитель предпочитает планировать свою работу и строго следовать этому плану. После принятия решения он может планомерно и организованно исполнять его. Это снижает творческую инициативу сотрудников и ухудшает социально-психологический климат в коллективе. Двое сотрудников назвали стиль руководства стилем делегирования, считая что все сотрудники достаточно самостоятельны, нацелены и мотивированы на работу. По мнению этого числа опрашиваемых, руководитель не такой человек, которого легко вывести из себя. Он может скрывать свои переживания, т.к. не любит демонстрировать свои чувства. При этом он не будет «тянуть одеяло на себя».

Большинство сотрудников оценивают степень сработанности коллектива достаточно высоко, четверть сотрудников – низко, считая, что наличие недопонимания между отдельными работниками мешает слаженной работе в коллективе. Степень психологической совместимости половина сотрудников оценивает как достаточно высокую, другая половина – как среднюю. Это они связывают, как уже отмечалось выше, с наличием периодических разногласий между сотрудниками, как в рабочем процессе, так и в личных взаимоотношениях.

По мнению абсолютного большинства опрашиваемых, в коллективе салона «Эконика-обувь» бывают конфликты. Чаще всего они возникают между рядовыми сотрудниками, иногда – между руководителем и отдельными сотрудниками. Основная причина конфликтов между рядовыми сотрудниками заключается в недопонимании в личных взаимоотношениях, личностной неприязни, профессиональной некомпетентности и эмоциональной несдержанности отдельных сотрудников; между руководителем и рядовыми сотрудниками – в нарушениях трудовой дисциплины и возложением, по мнению сотрудников, на них функциональных обязанностей, не входящих в их ведение, а также в неадекватном стиле управления.

Как способ разрешения конфликтных ситуаций большинство сотрудников отметило силовое решение проблем в интересах одной из сторон; компромисс – только четверть опрашиваемых. На наш взгляд, решение конфликтов в салоне «Эконика-обувь» при помощи силового решения проблем связано с тем, что в коллективе накопилась усталость, доминируют формальные взаимоотношения между сотрудниками. Те сотрудники, кто выходом из конфликтной ситуации называл компромисс, считают, что компромисс – явление управляемое, а потому всегда ищут достойное решение, которое не ущемляет ничье достоинство и отвечает нравственным принципам.

Таким образом, на основе проведенного опроса мы приходим к выводу о том, что эффективность работы коллектива торгового салона «Эконика-обувь» во многом зависит от его социально-психологического климата. Однако проведенный опрос выявил тревожную тенденцию наличия крайне малого внимания к налаживанию отношений в коллективе с учетом психологических особенностей каждого из работников и совместимости их между собой.

У каждого из членов коллектива – индивидуальные психологические особенности. На социально-психологический климат коллектива влияют не столько психологические качества его членов, сколько эффект их сочетания. Базовые профессиональные ценности, уровень компетентности и представления о стиле управления и о том, как и куда должна двигаться компания «Эконика-обувь», у сотрудников заметно отличаются. В частности, продавцы (четверть всех сотрудников) в целом довольны работой в салоне, считая ее престижной, и согласны на увеличение объема работы, на решение более сложных профессиональных задач, даже на риск, при условии большего заработка. Двое сотрудников не довольны ни стилем руководства салона, ни своим сложившимся рабочим положением. Остальные сотрудники остаются более менее лояльны к сложившимся в коллективе отношениям и руководству. Некоторые члены коллектива недовольны определенными аспектами деятельности всей компании или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность служат причиной для возникновения конфликтов.

Резюмируя мнения сотрудников салона относительно сложившегося в коллективе социально-психологического климата, можно сказать следующее. На данный момент в торговом салоне «Эконика-обувь» имеет место высокий уровень развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации, что связано с несовершенством управления салона. Это, в свою очередь, может привести к снижению уровня профессиональной социально-экономической эффективности коллектива, тенденции роста неудовлетворенности системой управления салона и перерастанию этой неудовлетворенности в конфликт.

Поскольку благоприятный социально-психологический климат в профессиональной деятельности специалистов сфере торговли особенно влияет на количество клиентов и качество предоставляемых услуг, то, на наш взгляд, формирование благоприятного социально-психологического климата в салоне «Эконика-обувь» является одним из направлений формирования эффективной команды как инструмента корпоративной культуры компании «Эконика-обувь», и ведущую роль в этом должен играть руководитель салона. Недооценка им серьезности проблемы и необходимости её оперативного и профессионального решения ведет к снижению качества оказываемых услуг. Именно руководитель призван самым активным образом участвовать в постоянном воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия, положительный эмоциональный фон общения, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым независимо от своих индивидуально-психологических особенностей.

По итогам проведенного опроса можно сделать ряд выводов, позволяющих двигаться в направлении практического применения полученных в ходе опроса результатов:

1. Большинство сотрудников салона признают актуальным вопрос оценки эффективности взаимодействия сотрудников в коллективе и его социально-психологического климата.

2. Сотрудники вполне готовы к тому, чтобы включиться в процесс формирования команды, однако их представления об эффективной деятельности значительно дифференцированы.

3. Как показал опрос, в коллективе салона уже сформировался набор критериев, который может лечь в основу модели команды, формируемой в компании «Эконика-обувь».

4. Разработка и внедрение этой модели позволит сотрудникам салона разработать собственный «корпоративный язык», научиться понимать друг друга «с полуслова» и договориться о ключевых ценностях, касающихся каждого сотрудника, в чем, очевидно, сотрудники салона нуждаются (это ярко отразилось в проведенном интервью).

5. Наличие необходимости принятия руководителем салона «Эконика-обувь» решения о разработке проекта по улучшению социально-психологического климата среди коллектива.

Рекомендации по улучшению социально-психологического климата среди коллектива и его влияние на корпоративную культуру компании «Эконика-обувь» мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры компании «Эконика-обувь»

3.1. Мероприятия по развитию корпоративной культуры

Исследование проблем корпоративной культуры коллектива компании «Эконика-обувь» показала, что многие факторы нуждаются в улучшении и совершенствовании. Таким образом, для реализации разработанных рекомендаций целесообразно определить ряд мероприятий по их внедрению.

Таблица 2

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры

Рекомендации	Мероприятия	Срок	Ответственный
1.Борьба с выраженным уровнем конфликтности	1. Проведение тренинга, направленного на развитие социально-психологического климата	1 неделя	Исполняющий обязанности директора, менеджер по персоналу
2.Развитие творческого климата в коллективе	1. Создание «ящика идей» 2. Проведение раз в неделю творческих 5-ти минуток	2 недели	Менеджер по персоналу Администраторы салона
3.Повышение общей удовлетворенности трудом	1. Построение ступеней карьерного роста	3 недели	Исполняющий обязанности директора

Три важных направления по совершенствованию корпоративной культуры и социально-психологического климата, при их воплощении в реальности дадут весомый результат, как для экономической, так и социальной эффективности. При этом слаженное выполнение предложенных мероприятий, отразится в целом на социально-психологическом климате организации.

Таким образом, борьба с конфликтностью получит результат с проведением тренинга по совершенствованию социально-психологического климата. Тренинг проводится в 5-ти дневный срок, то есть позволит максимально приблизить коллектив, поможет лучше узнать друг друга. На время проведения тренинга салон не будет работать, чтобы полностью погрузиться в нужную атмосферу. В этом случае персонал, отвлечется от будничных проблем, позволит открыться и раскрепоститься. Многих может напугать стоимость таких услуг, но главное, какой результат ждет организацию после его проведения.

Социально-психологический тренинг – область практической психологии, ориентированная на использование активных методов групповой психологической работы с целью развития у человека компетентности в общении. Базовыми методами социально-психологического тренинга являются групповая дискуссия и ролевая игра в различных модификациях и сочетаниях.

Основной контингент участников социально-психологического тренинга составляют представители профессий, предполагающих интенсивное общение, и люди, испытывающие трудности в сфере человеческих контактов.

Задачи социально-психологического тренинга:

1. Овладение психологическими знаниями.

2. Формирование умений и навыков в сфере общения.

3. Коррекция, формирование и развитие установок, необходимых для успешного общения.

4. Развитие способности адекватного и полного познания себя и других людей;

5. Коррекция и развитие системы отношений личности.

Выбор пал на проведение именно тренинга по улучшению социально-психологического климата, так как он способствует не только улучшению конфликтоустойчивости, но и в целом улучшит социально-психологический климат коллектива компании «Эконика-обувь»

Данный тренинг проводится в пятидневный срок с 10.00 утра до 18.00 вечера, участвует весь персонал салона, поэтому деятельность организации на этот срок приостанавливается. Руководство организации не должно бояться идти на такой риск (за дни простоя салон понесет значительные убытки), так как в дальнейшем тренинг принесет свои «плоды», с течением времени среднедневная выручка вырастет по сравнению с суммой простоя в разы. Но необходимо помнить, что результат будет виден постепенно, а не сразу. Руководство нужно набраться терпением.

Программа тренинга разрабатывается тренером, но при желании клиента может корректироваться и в нее могут вноситься изменения. Каждый день тренинга представляет собой набор различных упражнений для большего сближения персонала, для сплочения коллектива, а также для решения насущных проблем в салоне.

Необходимо помнить, что проведение этого тренинга не исчерпает конфликт, персонал не станет уходить от конфликтных ситуаций. Главное при возникновении таких «стычек», чтобы они могли правильно разрешиться, полностью искорениться. То есть правильное разрешение конфликта и невозвращение больше к этой ситуации – вот плоды проводимого тренинга.

Следующая рекомендация по совершенствованию корпоративной культуры данной организации – развитие творческого климата в коллективе. Этой проблеме уделено должное внимание, так как салон набирает в первую очередь творческих одаренных людей. Поэтому наличие «творческой жилки» у каждого работника – ключевой фактор успеха.

Создание «ящика идей» позволит для персонала делиться со своими даже самыми смелыми идеями. Многие люди, в силу своего характера, бывают застенчивыми и стеснительными, а такое воплощение творческой инициативы, пойдет на пользу, как персоналу, так и организации. «Ящик идей» необходимо разместить на видном месте, например, около информационного стенда салона. Так как интересные идеи могут предлагаться не только работниками салона, но и клиентами.

Проведение каждую неделю 5-ти минуток – позволит больше общаться всем работником с руководителем. На пятиминутках можно обсуждать неотложные рабочие моменты. Если такие мероприятия еще будут подкрепляться и материальным вознаграждениям, то они выступают и как стимул к повышению заработной платы.

Таким образом, при сегодняшней кризисной ситуации во всем мире, выделение денежных средств на развитие творческого климата не целесообразно. Поэтому можно найти решение в проведении таких не затратных мероприятий, но самое главное – результативных.

Следующая рекомендация по совершенствованию корпоративной культуры и социально-психологического климата – повышение общей удовлетворенности трудом. Как была сказано ранее, в это понятие входит еще ряд факторов, в целом влияющих на социально-психологический климат. Одним из таких факторов является стимулирование персонала. Можно порекомендовать материальные и моральные вознаграждения.

Также еще одним фактором является интерес к работе. Чтобы он не исчезал, рекомендуется внедрить возможность карьерного роста для продавцов. Карьерный рост будет служить не только повышением интереса к работе у персонала, но и повышает их стимулирование.

Но для начала необходимо разработать Положение о карьерном росте, в котором будут прописываться все ключевые и важные моменты продвижения по карьерной лестнице. Также важно поставить приоритеты к требованиям сотрудников, которые хотят повышения, могут ли они рассчитывать на изменение своего рабочего статуса.

Необходимо отметить, что каждого сотрудника нужно рассматривать детально, так как определенные моменты своей трудовой биографии могут не подходить к положению о карьерном росте, но он может иметь другие преимущества. Данное мероприятие разработано только длясотрудников компании «Эконика-обувь», в дальнейшем такие положения можно рекомендовать другим должностям в салоне.

Воплощение этих мероприятий позволит в целом улучшить социально-психологический климат, что существенно скажется на развитии корпоративной культуры Его совершенствование отразится как на отношениях самих сотрудников к труду и друг другу, так и на производительности.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

• подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.). Так, например, в практике западных организаций используется мониторинг корпоративной культуры, который называется «Engagement». Дословно переводится на русский язык как: дело, занятие, обязательство, помолвка, зацепление, включение. Он проводится консалтинговой компанией с помощью различных тестов и опросников.

Для того чтобы корпоративная культура предприятия могла поддержать его стратегию развития и повышение эффективности деятельности руководству предприятия необходимо систематически предпринимать следующие процедуры:

1. Проводить сбор данных, описывающих состояние объекта изучения, перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (по мнению сотрудников); данные характеризующие отношения корпорации с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками, местным населением, обществом в целом и проводить качественный анализ возникшим отношениям;
2. Проводить анализ соответствия декларируемым ценностям, целям и задачам предприятия;
3. Проводить анализ фактически реализуемых ценностей, целей и задач, декларируемым;
4. Разработать мероприятия по улучшению тех элементов культуры, которые по результатам проведенного анализа оказались не прогрессивными [6, с.78].

Необходимо также своевременно провести мероприятиями для формирования прогрессивной культуры:

- разработать системы ценностей, целей и задач для всех участников предприятия;

- разработать системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов предприятия;

- разработать программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством;

- обеспечить корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;

- внедрить информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий [6, с.78].

Подводя итог можно сказать, что при умелом использовании корпоративной культуры можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности деятельности предприятия.

Таким образом, мы пришли к выводу, что в качестве совершенствования корпоративной культуры компании и улучшения социально-психологического климата в коллективе в компании «Эконика-обувь» нужно использовать следующие методы развития корпоративной культуры:

• диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т.п.;
• раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;
• создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;
• диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;
• адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании.

Для этого необходимо:

• Формировать у сотрудников позитивное представление о компании, ее целях и задачах, способах взаимодействия;
• Показывать роль каждого работника в компании, подчеркивать их важность и незаменимость;
• Разъяснять и пропагандировать ценности компании;
• Обеспечивать качественный обмен информацией (точный, четкий), своевременную оперативную обратную связь «руководство — персонал»;
• Способствовать более тесному и эффективному взаимодействию сотрудников различных подразделений и уровней;
• Развивать командный дух;
• Предотвращать конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, находить оптимальные пути разрешения конфликтов;
• Развивать доверие и взаимопонимание между работниками, содействовать сотрудничеству, взаимопомощи, открытости, возникновению доверительных отношений, свободному обмену мнениями;
• Совершенствовать коммуникативные навыки работников, повышать продуктивность делового и межличностного взаимодействия.

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры

Целесообразно рассчитать основные показатели эффективности внедряемой системы корпоративной культуры, к которым относятся:

– стоимость адаптации нового работника;

– стоимость подготовки наставника для нового работника;

– количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;

– количество сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока.

Рассчитаем убытки, которые на данный момент несет компания в результате текучести персонала, превышающей норматив почти в четыре раза (19,2%). В 2018 г. в компанию было принято 25 человек. Всего уволилось за этот период 23 человека, из них 7 – в период испытательного срока.

Рассчитаем затраты на поиск, оформление, обучение и функционирование в течение 3-х месяцев испытательного срока одного сотрудника компании:

1) подбор одного сотрудника – 1000 руб.;

2) затраты на обучение сотрудника – 2000 руб.;

3) затраты на оформление сотрудника – 400 руб.;

4) заработная плата принятому сотруднику на период испытательного срока – 45 000 руб. (3 месяца × 15 000 руб. в мес.).

Рассчитаем эффективность работы нового сотрудника в период испытательного срока, учитывая, что в среднем новый работник в первый месяц работы выполняет 30% от объема работ опытного сотрудника, за 2-ой месяц – 50% работ и за 3 месяц – 80%. Итого оплата труда за профессиональную адаптацию нового работника составит:

15000 × 70% + 15000 × 50% + 15000 × 20% = 21000 руб.

Следовательно, затраты на одного нового работника компании составляют:

1000 + 2000 + 400 + 21000 = 24400 руб.

Из всех вновь принятых сотрудников по собственному желанию из компании ушли 16 человек, следовательно, убытки от их увольнения составляют:

16 × 15000 = 240000 руб.

Предполагаемые затраты на внедрение системы адаптации и совершенствования корпоративной культуры новых работников компании включают в себя:

– проведение обучения (тренинга) наставников и руководителей – 10000 руб.;

– материалы для наглядной агитации (брошюра о компании, презентация, азбука продавца-консультанта и пр.) – 1000 руб.

Тогда убытки компании от текучести персонала по причине неудовлетворительных условий адаптации и улучшения социально-психологического климата в коллективе за период, равный 3 месяца, составили:

240000 + 10000 + 1000 = 251000 руб.

Мы считаем, что после внедрения системы адаптации улучшения социально-психологического климата в коллективе в компании исчезнет количество работников, уволившихся по собственному желанию во время и по окончанию испытательного срока.

Предположив, что данные 16 человек благодаря эффективной системе адаптации и улучшению социально-психологического климата в коллективе остались бы работать в компании, коэффициент текучести персонала, равный 19,2%, составил бы:

К_текуч. =

Произойдет уменьшение стартовых издержек – пока новый сотрудник работает менее эффективно, чем опытные коллеги, его работа требует от компании более высоких затрат. Улучшение социально-психологического климата существенно повлияет на корпоративную культуру компании, уменьшит эти затраты и даст возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы. Следовательно, согласно проведенным расчетам мы делаем вывод об экономической эффективности предлагаемого мероприятия.

Социальная эффективность системы улучшения социально-психологического климата существенно выражается в том, что после ее внедрения количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, приблизится к нулю. Это позволит компании постепенно формировать коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в компании, а следовательно, повысит рост удовлетворенности трудом, что и будет свидетельствовать о социальной эффективности мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Развитие корпоративной культуры необходимо для позиционирования компании на рынке и для развития ее бренда. В современных западных исследованиях говориться о том, что привлекательность компании, как работодателя, важна именно с точки зрения корпоративного брэнда. Корпоративная культура формирует политику внутри компании, она нужна и для внешней прозрачности бизнеса. 

По итогам проведенного исследования корпоративной культуры на примере компании «Эконика-обувь» можно сделать ряд выводов, позволяющих двигаться в направлении практического применения полученных в ходе опроса результатов:

1. Большинство сотрудников салона признают актуальным вопрос оценки эффективности взаимодействия сотрудников в коллективе и его социально-психологического климата;

2. Сотрудники вполне готовы к тому, чтобы включиться в процесс формирования команды, однако их представления об эффективной деятельности значительно дифференцированы;

3. Как показал опрос, в коллективе салона уже сформировался набор критериев, который может лечь в основу модели команды, формируемой в компании «Эконика-обувь»;

4. Разработка и внедрение этой модели позволит сотрудникам салона разработать собственный «корпоративный язык», научиться понимать друг друга «с полуслова» и договориться о ключевых ценностях, касающихся каждого сотрудника, в чем, очевидно, сотрудники салона нуждаются (это ярко отразилось в проведенном исследовании);

5. Наличие необходимости принятия руководителем салона «Эконика-обувь» решения о разработке проекта по улучшению социально-психологического климата среди коллектива.

В качестве совершенствования корпоративной культуры компании и улучшения социально-психологического климата в коллективе в компании «Эконика-обувь» нужно использовать следующие методы развития корпоративной культуры:

• диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т.п.;
• раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;
• создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;
• диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;
• адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании.

Для этого необходимо:

• Формировать у сотрудников позитивное представление о компании, ее целях и задачах, способах взаимодействия;
• Показывать роль каждого работника в компании, подчеркивать их важность и незаменимость;
• Разъяснять и пропагандировать ценности компании;
• Обеспечивать качественный обмен информацией (точный, четкий), своевременную оперативную обратную связь «руководство — персонал»;
• Способствовать более тесному и эффективному взаимодействию сотрудников различных подразделений и уровней;
• Развивать командный дух;
• Предотвращать конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, находить оптимальные пути разрешения конфликтов;
• Развивать доверие и взаимопонимание между работниками, содействовать сотрудничеству, взаимопомощи, открытости, возникновению доверительных отношений, свободному обмену мнениями;
• Совершенствовать коммуникативные навыки работников, повышать продуктивность делового и межличностного взаимодействия.

Список использованной литературы

1. Алешина И.В. Корпоративный имидж // Маркетинг. – 2016. - №1, С. 78-85.
2. Амстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем: Пер. с англ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2012.
4. Ачкасова В.А., Володина Л.В. и др. Связи с общественностью как социальная инженерия. - СПб.: Речь, 2005.
5. Бабосов Е.М. Прикладная социология. Учебное пособие. - М.: Тетра Системс, 2010.
6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК Госслужбы, 2012.
7. Баканова М. Организация праздников, или как создать нескучное мероприятие // Маркетинговые коммуникации. - 2013. - №6(18), С. 88-97.
8. Баринов, В.А., Макаров, Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – №2. – С. 110-121.
9. Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2018.
10. Беквит Г. Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг М.: Альпина бизнес-бук, 2015.
11. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер, 1999.
12. Бортник Е.М., Коротков Э.М., Никитаева А.Ю. Управление связями с общественностью. Учебное пособие. - М.: ИД «ФБК-пресс», 2012.
13. Васеницки М.А. Основы теории коммуникации. Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2017.
14. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. Учебное пособие для учащихся ССУЗ. - М.: Элит 2000, 2002.
15. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2017.
16. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика. - М.: Дело, 2003.
17. Гагаринская Г.П., Бакаева И.А., Можайский А.В., Сухова Н.В. Мотивация деятельности: учебное пособие. Самара: Самарский Государственный технический университет. Поволжский институт бизнеса, 2010.
18. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.
19. Емельянов, Е.Н., Поварницына, Е.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998.
20. Ерасов Б.С. Социальная культурология: пособие для студентов высших учебных заведений. – М., 2014.
21. Зазыкин, В.Г. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологический подход / В.Г. Зазыкин, И.А. Смирнова. – М.: Независимый ин-т гражд. о-ва, 2005.
22. Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Флинта, 2000; – 246 с.
23. Захарова, А.Н. Корпоративная культура: конспект лекций / А.Н. Захарова; Чувашский гос. ун-т им. И.Н. Ульянова. - М.: ОМЕГА-Л, 2008.
24. 39. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры// Управление персоналом. – 2008, №1, С. 98-112.
25. Ратникова, Л. Лидер побеждает в любой ситуации [интервью с рук. Департ. по упр. перс. ОАО «УРСА Банк» С. Новосадом] [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://nsk.erabota.ru/info/interview/5538/
26. Шайн, Э. Организационная культура и лидерство / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002.
27. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002.

Приложение 1

Образец анкеты

Просим Вас принять участие в данном опросе в рамках выполнения дипломной работы. Ваши ответы помогут получить информацию о социально-психологическом климате коллектива, проблемах сотрудников и состоянии корпоративной культуры. Анонимность Ваших ответов гарантируется.

1. Считаете ли Вы работу в сфере торговли престижной?

1. - Да
2. - Нет
3. - Затрудняюсь ответить

2. Что Вас больше всего привлекает в Вашей профессиональной деятельности? (Отметьте не более 3 вариантов)

1. - Оплата труда
2. - Престижность работы
3. - Творческий характер труда, возможность самореализации моих способностей
4. - Наличие четко определенных функциональных обязанностей
5. - Сплоченный и дружный коллектив
6. - Хорошее отношение ко мне непосредственного руководителя
7. - Возможность сделать профессиональную карьеру
8. - Возможность приобретения опыта работы в сфере торговли
9. Что еще?______________________________________________

3. Что Вам не нравится в Вашей работе?

1. - Ощущение нестабильности, постоянная угроза быть уволенным
2. - Конфликты в коллективе
3. - Отсутствие четких функциональных обязанностей
4. - Монотонный, однообразный характер труда
5. - Отсутствие возможности реализовать свои способности
6. - Нервные перегрузки
7. - Чрезмерно высокая интенсификация труда
8. - Недооценка моего труда со стороны руководства
9. - Отсутствие возможности повышения квалификации
10. Что еще?_______________________________________________

4. Как Вы полагаете, в какой мере соотносится Ваш индивидуальный имидж и имидж Компании «Эконика-обувь»?

1. - Полностью соответствует
2. - Соответствует частично
3. - Никак не соответствует
4. - Затрудняюсь ответить

5. Отметьте, пожалуйста, основные достоинства Компании «Эконика-обувь»?

1. - Финансовая надежность
2. - Высокий уровень профессионализма руководства
3. - Наличие крупных партнеров
4. - Эффективность организации труда
5. - Забота о повышении квалификации сотрудников
6. - Красивое оформление салона
7. - Хорошие бытовые услуги, предоставляемые сотрудникам салона
8. - Благоприятный социально-психологический климат коллектива
9. - Известность компании «Эконика-обувь»
10. Какие еще?____________________________________________________

6. С какими проблемами Вам приходится сталкиваться в процессе работы?

_________________________________________________________________

7. Пожалуйста, продолжите фразу: «Люди в сфере торговли тогда начнут хорошо работать, когда__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Какое из нижеприведенных высказываний Вам ближе?

1. - Я не претендую на высокий заработок, лишь бы была гарантия сохранения места работы и прежнего уровня нагрузки
2. - Согласен(на) на увеличение объема работы, на решение более сложных профессиональных задач, даже на риск, при условии большего заработка и повышения по службе
3. - Конечно, неплохо, когда работа высоко оплачивается, но все же главное не деньги, а возможность заниматься своим профессиональным делом

9. Как Вы думаете, что больше всего необходимо человеку в нынешней экономической ситуации, чтобы достичь жизненного успеха? (Можно отметить не более 3 пунктов)

1. - Инициативность, активность, самостоятельность
2. - Хорошие связи, знакомства
3. - Изворотливость, хитрость, ловкость, умение манипулировать другими людьми
4. - Наличие первоначального капитала
5. - Помощь родителей, родственников
6. - Хорошее образование
7. - Поддержка со стороны государства или своего предприятия
8. Что еще?___________________________________________________

10. Как Вы думаете, грозит ли Вам в ближайшее время перспектива увольнения или сокращения?

1. - Да
2. - Нет
3. - Затрудняюсь ответить

11. Готовы ли Вы, если потребуют обстоятельства, сменить профессию или специальность?

1. - Да
2. - Скорее да, чем нет
3. - Скорее нет, чем да
4. - Нет
5. - Не думал об этом

12. Хотели бы Вы сменить место работы?

1. - Да
2. - Нет
3. - Не думал об этом

13. Как Вы считаете, какие дополнительные знания Вам необходимы для более эффективной профессиональной деятельности?

1. - Юридические
2. - Психологические
3. - Экономические
4. - Специальные
5. - Знание новейших компьютерных программ
6. - Не нужны никакие
7. Какие еще?_________________________________________________

14. Какие характеристики из нижеперечисленных ниже присущи Вашему непосредственному руководителю? (Отметьте не более 3 вариантов)

1. - Уверенность в себе
2. - Снисходительность к подчиненным
3. - Демократизм в принятии решений
4. - Стремление к власти
5. - Отсутствие требовательности к строгой дисциплине
6. - Стремление делегировать работникам свои полномочия
7. - Ориентация в работе преимущественно на свое мнение и оценки
8. - Некоторое панибратство с подчиненными
9. - Доброжелательность и вежливость в обращении

15. Удовлетворены ли Вы стилем руководства?

1. - Да
2. - Скорее да, чем нет
3. - Скорее нет, чем да
4. - Нет
5. - Затрудняюсь ответить

16. Как бы Вы оценили стиль руководства?

1. - Демократический
2. - Авторитарный
3. - Либеральный

17. Оцените, пожалуйста, степень сработанности коллектива по 10-бальной шкале.

18. Оцените, пожалуйста, степень психологической совместимости сотрудников по 10-бальной шкале.

19. Бывают ли конфликты?

1. - Да
2. - Нет

20. Если «да», то между кем чаще всего?

1. - Между рядовыми сотрудниками
2. - Между руководителем и отдельными сотрудниками
3. - Между сотрудниками и клиентами
4. - Между отдельными «конфликтными» сотрудниками
5. - Между кем еще? ____________________________________________

21. Как Вы думаете, в чем основные причины конфликтов?

1. - Опоздания, нарушение трудовой дисциплины
2. - Распределение премий
3. - Личностная неприязнь
4. - Профессиональная некомпетентность отдельных сотрудников
5. - Неадекватный стиль управления
6. - Низкий уровень культуры сотрудников
7. - Отсутствие навыков делового общения
8. - Эмоциональная несдержанность
9. В чем еще?________________________________________________

22. Каким способом разрешаются обычно конфликтные ситуации?

1. - Уход от конфликта, создание видимости благополучия
2. - Силовое решение проблем (в интересах одной из сторон)
3. - Компромисс
4. - Совместный поиск решения проблем в интересах всех конфликтующих сторон
5. - Никак не решается (превращается в затяжное противостояние сторон)
6. Как еще?____________________________________________________

Спасибо за ответы!