Корпоративная культура в организации (История организации и её культура)

Содержание:

Введение

 По Фридриху Ницше культура представляет собой тоненькую яблочную кожуру над раскаленным хаосом.

Альбер Камю сказал, что в мире параллельно силе смерти и силе принуждения есть еще одна огромная движущаяся сила, которая несет в себе уверенность, и ее имя - культура.

Культура не существует сама по себе, как брошь. Невозможно её отстегнуть и показать как независимое явление или объект. Человеческая культура проявляется в его поведении, внешнем виде и в высказываниях.

Организационная культура тоже проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Культурой в организации нельзя заниматься отдельно, так как просто отдельно её не существует. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это очень нужное и полезное дело. Но к сожалению, корпоративную культуру хорошего уровня на этом не создать. В наше время в прессе появляются публикации, где авторы говорят о том, что такое корпоративная культура. Естественно, назвать это понятие новым, скорее всего, было бы не очень правильным, потому что у любой организации с первого дня ее создания сформировалась своя особенная внутренняя атмосфера. Иное дело, что совсем недавно отечественные менеджеры осознали, что если управлять корпоративной культурой – можно стать серьезным конкурентом компании.

В настоящее время тема корпоративной культуры становится всё актуальнее, ее можно встретить на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях,телевидении. Многие компании решают основательно подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры на благо развития компании.

Ещё несколько лет назад почти никто не знал словосочетания “корпоративная культура”. Очень интересно, что все наши “доски передовиков труда”, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний. Корпоративная форма. Если вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику и странные параллели между “буржуазными” скаутами и советскими пионерами. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней. Это эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

В литературе современной существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Корпоративная культура и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единственно верного толкования. Много авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений.

Если в коллективе несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. В таком случае ,для того, чтобы спаять людей, необходимы более ясные и крепкие основы, такие как: идеи, правила, нормативы, запреты. Это и составляет корпоративную культуру. В связи с этим, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

Даже несмотря на то, что проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Изучение корпоративной культуры началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил и Аллан Кеннеди создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего "История управленческой мысли" в главе под названием "Управленческий континуум".

Имеется множество концепций и подходов к определению понятия «корпоративная культура», которые мы и постараемся рассмотреть в рамках нашей работы.

Глава 1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Понятия корпоративной и организационной культуры

Научные исследования, целью которых является изучение жизни организаций, подчиняют оба понятия «корпоративная культура» и «организационная культура», и используют их как синонимы. К такому мнению приходят отечественные исследователи В. А. Спивак, О. С. Вихановский и др. Между организационной и корпоративной культурой все же присутствуют различия. У Т. Ю. Базарова есть мнение, что под организационной культурой надо понимать общую характеристику организации, куда входят ее ценности, оценка результатов деятельности, образ поведения, представления о целях организации, принципах поведения и вариантах реагирования. Он объясняет корпоративную культуру, как бездоказательные мысли, собранные в сложный комплекс, который принимается всеми состоящими в организации членами и задает рамки поведения для большей части организации. В следствие этого, понятие корпоративной культуры включает в себя уникальный набор ценностей и поведенческих моделей, индивидуальных для каждой конкретной организации. ^[1]А. А. Максименко пытается провести границу между организационной и корпоративной культурой по размеру организации, но не уточняет, каково должно быть число сотрудников в том и другом случае.^[2] Тогда понятие организационной культуры является более общим по отношению к «корпоративной», так как не всякая организация может быть корпорацией. Если под понятием «корпоративная» имеется в виду профессиональная культура, тогда она будет включать в себя ценности и нормы работников, занятых в конкретной сфере и служить основанием для осознания ответственности перед обществом и значимости для него. ^[3]В связи с этим можно трактовать «корпоративную культуру» как термин, который обобщает организационные культуры предприятий, которые заняты в одной сфере деятельности. Разводя эти два термина, можно прийти к выводу, что понятие культуры, в том числе организационной, выступает как наиболее широкое, отражающее деятельность коллектива компании, формирование «команды», выработку общего стиля работы сотрудников. Корпоративная культура же более подробно охватывает деятельность сотрудников, и состоит из философии, системы ценностей, норм поведения, поведенческих ритуалов, которые складываются в компании. ^[4]

Организационная культура - это составление наиболее важных предположений, которые принимают коллеги и выражаются в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Такие ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения компании.

Культура в организации живет в одной символике, с их помощь передаются ценности, неофициальные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.^[5]

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.^[6]

В Основе корпоративной и организационной культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются сотрудниками. Они должны быть абсолютно разными, в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.^[7]

1.2 История организации и её культура

Организационная культура, на наиболее глубоком уровне неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне— декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. Заметим, что история организации начинается с личных историй ее лидеров.^[8]

Является каждый человек носителем организационной культуры, — имея любой опыт поведения в организации он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т. д. И эти опыты появляются, воспроизводятся автоматически, бессознательно. Таким образом так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по другим правилам, которые противоречат их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные. В связи с этим, культура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило в семьях. Именно там впервые они услышали первые свои мифы, которые они принимают на веру, без доказательств.
Этот мир жесток и несправедлив — надо быть сильным и всегда быть на чеку.

Людям надо верить и делать добро, и они тебе будут отвечать тем же.

Не в деньгах счастье. Копейка рубль бережет.

Все должны внести свой вклад в общее дело.

Каждый должен заниматься своим делом.

Нужно быть скромным, пусть окружающие сами оценят твой труд.
Нужно уметь постоять за себя. Сам себя не похвалишь, никто не похвалит.

Вот примеры мифов, которые клиенты узнавали в семье. Они очень разные, могут быть противоположными по смыслу, к ним по-разному относятся. ^[9]Для кого-то детство — успешная, хорошая, счастливая пора, для кого-то это ужасный период который хочется забыть как можно скорее. Из за этого одни с гордостью несут семейные мифы по жизни, другие посвящают свою жизнь тому, чтобы их забыть и опровергнуть. В нашем детстве формируется первый опыт взаимодействия с авторитетом, властью, отношение к нормам и правилам: им можно сопротивляться, можно добиваться их изменения, — а иногда это бесполезно, и правила необходимо соблюдать, «подравнивая» себя под них.
Но детство кончается, и начинается первый период самостоятельности. ^[10]И здесь формируются мифы о своем месте в мире, о том, какими должны быть отношения между людьми. Затем появляется собственный опыт работы в организации, он добавляют еще некоторые организационные мифы. И де?ло не толь?ко в том, н?ачинал ли че?ловек свой тру?довой опыт в м?инистерстве, Н?ИИ или на з?аводе. Гла?вное — был л?и этот опыт субъе?ктивно успе?шным.^[11]

Каждая орг?анизация по-р?азному стру?ктурирует сре?ду, оценив?ает себя по р?азным критер?иям, которая руководствуется р?азными критер?иями при при?нятии упра?вленческих ре?шений. Есл?и для наук?и первым по з?начимости кр?итерием ок?азывается но?визна, кре?ативность и ор?игинальность мышле?ния, то дл?я производст?ва централ?ьным стано?вится вопрос те?хнологичност?и и норм, то ест?ь реализуе?мости. В м?инистерстве д?ается опыт доз?ирования от?ветственност?и и работы с бу?магами, че?го существенно мень?ше на заво?де, где от?ветственност?ь часто об?щая (первы?й цех не в?ыполнил пл?ан), а доку?ментооборот з?начительно ме?нее развит. О?пыт работы в н?ауке вообще у?никален: з?десь, как пр?авило, знач?ительно бо?льше прав и с?вободы, и пр?ивычки к пр?инятию на себ?я ответстве?нности с о?ценкой воз?можных пос?ледствий мо?жет вообще не воз?никнуть — ве?дь открытие не с?делаешь на з?аказ. ^[12] Но кроме т?аких приор?итетов воз?никают и культур?ные техноло?гические пр?ивычки. Ни о?дно научное исс?ледование не н?ачинается без изуче?ния литератур?ы, опыта пре?дшественни?ков, лишь з?атем проис?ходят выдв?ижение гипотез и и?х экспериме?нтальная про?верка. На з?аводе обяз?ательными о?казываются р?азработка по?дробной фу?нкционально?й пооперац?ионной тех?нологии, с?пецификаци?я и планирование. В м?инистерстве бу?дет этап со?гласований и в?ыдачи зада?ний, приказо?в в письменной фор?ме. ^[13]Для работн?ика министерст?ва признаками статуса и необ?ходимыми д?ля работы атр?ибутами бу?дут стол и?ли кабинет, жел?ательно с се?кретаршей, строг?ий костюм; сре?да включает ко?нтрагентов; в?ырабатываетс?я привычка до?говариватьс?я «сверху», «через их нач?альство», по оф?ициальным кан?алам либо через л?ичные связ?и. Если челове?к ученый, д?ля него ва?жно наличие хоро?шего компь?ютера, воз?можности о?деваться, к?ак хочется (удобная оде?жда); окружение рассматривается к?ак источни?к информац?ии и новых и?дей, взаимо?действие с п?артнерами происходит н?а равных, уст?анавливаютс?я неформал?ьные отношения. Человеку, котор?ый работает н?а заводе нужен хороший склад и возможност?ь пройтись по це?хам, лично прос?ледить, ка?к идет работ?а, в крайне?м случае с?вязаться по се?лектору в н?ачале и ко?нце дня со все?ми подразде?лениями; фор?ма одежды, к?ак правило, несу?щественна; сре?да восприн?имается ка?к враждебн?ая, с которо?й надо дого?вариваться в то?й части, где о?на поставщ?ик и контро?лер, и дикто?вать там, г?де она — почичатель про?дукта.^[14]

Выше, мы описали л?ишь три ти?па культур, с?ложившихся е?ще в советские го?ды. Но эти?х типов бо?льше. Да и к?аждый заво?д или НИИ и?мели свою с?пецифику. Су?щественно, что, по?лучив неки?й предварите?льный культур?ный опыт, л?юбой челове?к, создава?я собствен?ную организ?ацию, преж?де всего ис?пользует с?вой уже име?ющийся опыт. Это про?исходит и пр?и выборе тов?ара, и при ко?нструировании со?циального ато?ма, и при р?азработке те?хнологии, и, естест?венно, при по?дборе кадро?в. ^[15]

Организации, которые воз?никли в начале 90-?х, выигрыв?али, когда могли найт?и стабильно?го поставщ?ика товаро?в на конси?гнацию; в ко?нце 90-х в?ыигрывали те, кто н?аучился работ?ать с клие?нтами, а в 98-?м году выи?грали те, кто р?аботал с отечест?венными то?варами. ^[16]Поэтому дл?я тех, кто пр?ишел в биз?нес в нача?ле 90-х, до с?их пор знач?им миф о то?м, что биз?нес начинаетс?я с поиска то?вара, которо?го ни у ко?го нет, и пост?авщика, которы?й готов по?йти вам на?встречу. У те?х, кто поп?ал на рыно?к позже, самым в?ажным являетс?я миф о то?м, что «на?шим главны?м капитало?м и коммерчес?ким секрето?м является н?аша клиентс?кая база». Д?ля начавших бизнес в 1?998-м акту?ален миф о безо?пасности работ?ы с отечест?венными поставщиками.^[17]

На организационную ку?льтуру вли?яет и более ч?астная истор?ия, история разв?ития отрас?ли. Правил?а и мифы про?изводства м?яса не сов?падают с кул?ьтурными нор?мами работ?ы на рынке э?лектроники в те же годы и практ?ически прот?ивоположны р?аботавшим в те же го?ды мифам н?а рынке про?граммных про?дуктов и интернет-услуг. Но прое?кция всех
этих факторо?в на орган?изационную ку?льтуру дает е?ще один ва?жнейший по?казатель. Этот по?казатель с?вязан с истор?ией и опыто?м изменени?я самой организ?ационной культур?ы. В одних случ?аях организ?ациям удавалось измен?ять свою ку?льтуру аде?кватно требо?ваниям сре?ды и при это?м сохранят?ь хотя бы н?а символичес?ком уровне те су?щественные х?арактеристики, котор?ые, собстве?нно, и вос?принимаютс?я ее члена?ми как главная особен?ность их ор?ганизации. ^[18]В других с?лучаях орг?анизации у?далось вообще про?жить всю с?вою истори?ю без сущест?венных изме?нений культуры (т?акое тоже встреч?ается в нашей стр?ане). В трет?ьих — орга?низация посто?янно меняла и ценностные пр?иоритеты, и с?истему мифов и прав?ил для того, чтоб?ы выжить, и в не?й в результ?ате было д?искомфортно всем: и в?ладельцам, и ме?неджерам, и ис?полнителям, — с?воя культур?а не сложи?лась как це?лостность, о?на состоял?а из оскол?ков (субку?льтур).

1.3 Составляющие кор?поративной ку?льтуры

Культура предприятия представл?яет собой д?ва организ?ационных уро?вня. На высоком уровне пре?дставлены т?акие видим?ые факторы, к?ак одежда, с?имволы, ор?ганизацион?ные церемо?нии. Высокий уро?вень представляет э?лементы ку?льтуры, которые име?ют внешнее пре?дставление. Н?а наиболее глубо?ком уровне находятся ценности, о?пределяющие и ре?гламентиру?ющие поведе?ние сотруд?ников в ко?мпании. ^[19]Ценности второго уровн?я связаны с в?изуальными обр?азцами (сло?ганами, цере?мониями, стилем) Они как бы в?ытекают из н?их и обозн?ачают их в?нутреннюю ф?илософию. Такие ценности по?ддерживаютс?я и разрабатываются сотрудниками ор?ганизации, к?аждый работ?ник компан?ии должен р?азделять и?х или хотя б?ы показыват?ь свою лоя?льность по от?ношению к пр?инятым кор?поративным це?нностям.

Ценности предприятия - это ядро организац?ионной кул?ьтуры, на основе которо?го вырабат?ываются нор?мы и нормы поведе?ния в компании. Только ценности, которые раз?деляются и декларируются основателями и наибо?лее авторитет?ными члена?ми организ?ации, зачасту?ю становятся тем гла?вным звеном, от которо?го зависит с?плоченност?ь сотрудников, получается единство вз?глядов и де?йствий, а это обеспечивает достижение це?лей организ?ации.^[20]

Культура в ор?ганизации начинаетс?я в голове л?юдей . Ядро - этоценности, которые раз?деляют все члены организац?ии. Эти ценности могут быть поз?итивными, ор?иентирующи?ми людей н?а такие обр?азцы поведения, котор?ые поддерж?ивают дост?ижение орг?анизационн?ых целей, т?ак и негативн?ые, которые отр?ицательно в?лияют на ор?ганизацион?ную эффективность.^[21]

Восприятие с?воей работ?ы - это те в?ажнейшие от?ношения лю?дей к свое?й работе и тру?ду, формирующие и о?пределяющие поведение в ор?ганизации.

Поведенческие нор?мы - это требо?вания (как з?афиксирова?нные в документах, т?ак и неглас?ные) и пове?дение работ?ников, которое вос?принимается ими к?ак некий с?вод правил, о?пределяющи?х каким до?лжно быть «?правильное» по?ведение чле?нов организ?ации в тех и?ли иных ст?андартных ситуац?иях.^[22]

Действия и по?ведение сотрудников, направле?нное на результат или на выполнение поруче?нных задан?ий. По это?му пункту мо?жно судить о то?м, каково в це?лом состоя?ние корпор?ативной ку?льтуры, способст?вует ли он?а эффектив?ной работе ор?ганизации, по?ддерживает л?и выработанную страте?гию развит?ия или нет.

Когда Шейн Э. о?пределял структуры кор?поративной ку?льтуры, он отмеч?ал, что «мно?жественност?ь существу?ющих опреде?лений культур?ы отчасти объ?ясняется те?м, что раз?личные уро?вни ее про?явления об?ычно не вы?деляются. Эт?и уровни о?хватывают к?ак вполне ос?язаемые вне?шние прояв?ления, досту?пные орган?ам чувств, т?ак и глуби?нные подсоз?нательные базовые пре?дставления, котор?ые я назыв?аю сущност?ью культур?ы. Между д?вумя этими по?люсами нахо?дятся разно?го рода ко?ллективные це?нности, нор?мы и прави?ла поведен?ия, используе?мые носите?лями данной культур?ы для предст?авления ее к?ак самим себе, т?ак и други?м.^[23]

Выделяют следующие уро?вни, на котор?ых может а?нализироват?ься корпор?ативная ку?льтура:

Артефакты. С?амым повер?хностным уро?внем являетс?я уровень артефактов, в?ключающий все те фе?номены, котор?ые можно у?видеть, услышать и почу?вствовать пр?и вхождени?и в новую гру?ппу с незн?акомой кул?ьтурой. Артеф?акты включ?ают зримые про?дукты груп?пы, например: архитектур?а ее матер?иального о?кружения, ее яз?ык, техноло?гия и продукты деятель?ности, ее ху?дожественн?ые произве?дения и ст?иль, вопло?щаемый в одеж?де, манере об?щения, эмо?циональной ат?мосфере, м?ифах и историях, св?язанных с ор?ганизацией, о?писание пр?инятых цен?ностей, вне?шние ритуа?лы и церемо?нии. Для того, чтоб?ы проанализ?ировать ку?льтуру нужно включить также вид?имое поведе?ние группы и соот?ветствующие орг?анизационн?ые процесс?ы.^[24]

Провозглашаемые це?нности. Це?нности это?го уровня пре?допределяют поведен?ие, которое мы н?аблюдаем н?а уровне артеф?актов. Пониманию этих ценносте?й не предшест?вует приобрете?ние опреде?ленного опыта; они точ?но определ?яют, что бу?дет говорит?ься людьми в це?лом ряде с?итуаций, но мо?гут не соот?ветствоват?ь тому, что о?ни будут де?лать. ^[25]Если провозг?лашаемые це?нности отвеч?ают осново?полагающим пре?дставлениям, то и?х словесное в?ыражение в фор?ме принципо?в работы с?пособствует консо?лидации гру?ппы, являяс?ь средство?м самоидент?ификации и в?ыражением сут?и миссии.

Скажем так, что данн?ый уровень кор?поративной ку?льтуры лег?ко увидеть, так как в?ходящие в этот уро?вень элеме?нты доступ?ны нашему вос?приятию. Но не все из эт?их элементо?в легко понять. Их можно о?писать, но с?ложно узнат?ь что в де?йствительност?и они означ?ают, и како?ва их роль в ж?изни орган?изации.^[26]

Базовые пре?дставления. Это главные ценностные ор?иентации. Ку?льтура как н?абор базов?ых предста?влений опре?деляет, на что м?ы должны обр?ащать вним?ание, в че?м состоит с?мысл тех и?ли иных пре?дметов и явле?ний, какой до?лжна быть э?моциональн?ая реакция н?а происходящее, как?ие действи?я следует пре?дпринимать в то?й или иной с?итуации. Ко?ллективные б?азовые пре?дставления, которые составляют суть культуры группы, мо?гут рассматр?иваться, на разных уров качестве пс?ихологических ког?нитивнынях защитных ме?ханизмов, обес?печивающих фу?нкционирование гру?ппы. Неосоз?нанные пре?дставления ч?асто имеют от?ношение к фу?ндаменталь?ным аспект?ам существо?вания, такие как: природа вре?мени и простр?анства; пр?ирода чело?века и чело?веческой а?ктивности; пр?ирода исти?ны и способ?ы ее обрете?ния; прави?льные взаи?моотношени?я индивида и гру?ппы; относ?ительная в?ажность работ?ы, семьи и с?аморазвития; обрете?ние мужчин?ами и женщ?инами свое?й истинной ро?ли и природа семьи.^[27]

Базовые пре?дставления я?вляются част?ью личност?и человека и?ли группы л?юдей. И их н?аличие явл?яется важн?ым факторо?м для успе?шного сущест?вования че?ловека в д?анной орга?низации.^[28]

Дил Т. и Ке?ннеди А. в с?вою очеред?ь, рассматр?ивают четыре уро?вня корпор?ативной ку?льтуры:

Ценности - это то, что раз?деляют все ч?лены организац?ии представления об ор?ганизации и ее б?лаге;^[29]

Обряды и р?итуалы - это цере?монии в ор?ганизации, проводимые для того, чтоб?ы отмечать в?ажные для ко?мпании соб?ытия и приоб?щать к ним но?вых членов;

Структура об?щения - это к?аналы нефор?мального об?щения, по которым члены ор?ганизации по?лучают инфор?мацию о кор?поративных це?нностях, геро?ях, обряда?х и ритуал?ах.

Герои - это те сотрудники, которые я?вляются пр?имером, который олицетворяет важнейшие ор?ганизацион?ные ценност?и;

Г. Трайс и Д?ж. Бейер в?ыделяют сле?дующие сост?авляющие кор?поративной кул?ьтуры:

Установившиеся пор?ядки в ком?пании. Обр?яды - зара?нее спланированное и по?дготовленное, ч?асто театр?ализованное зре?лище, в котором концентр?ируются раз?личные про?явления кор?поративной ку?льтуры. Цере?монии - сер?ия обрядов, объе?диненных в о?дно событие. Р?итуалы - у?порядоченн?ая система де?йствий, объе?диняющая ос?новные ценност?и любой ор?ганизации. Р?итуалы напр?авлены на по?ддержание и укре?пление кор?поративных це?нностей ко?мпании.^[30]

Часто риту?алы предст?авляют собо?й стандарт?ные процедур?ы снятия н?апряжения, с?глаживания р?азногласий и не?довольства, ре?гулярно применяемые в ко?мпании.

Организационная ко?ммуникация. Это рассказы, истор?ии, обычно ос?нованные н?а реальных соб?ытиях, которые постепенно обр?астают домыслами и до?полнениями. Такие истории су?ществуют в к?аждой орга?низации. Эти истори?и повествуют об ос?нователях ор?ганизации, о ф?актах перес?мотра уста?новленных пр?авил и пре?дписаний, пере?мещениях и продвижениях и т.?д. Такие истор?ии устанав?ливают связ?ь между про?шлым, насто?ящим и буду?щим и служ?ат руководст?вом к дейст?вию.

Легенды - перес?каз реальн?ых событий, пр?иукрашенны?х вымышленными подроб?ностями, в це?нтре котор?ых часто в?ыступает геро?й или героиня. Леге?нды отража?ют, прежде все?го, истори?ю и наслед?ие организации и пере?дают унасле?дованные це?нностные ор?иентации.

Символы и лозу?нги - запо?минающиеся изобр?ажения и ло?готипы раз?личных ком?паний.

Саги - повест?вования о в?ыдающихся дост?ижениях ка?кой-то гру?ппы сотруд?ников комп?ании или ее ру?ководителе?й.^[31]

Сказки - по?лностью вы?думанные истор?ии, мораль котор?ых содержит намек н?а ожидаемое по?ведение сотру?дников ком?пании.^[32]

Оформление простр?анства рас?пространяетс?я на здани?я, которые открыты.

Материальные про?явления в культуре. Артефакт?ы - мебель, и?нструменты, пр?иборы, прис?пособления. Кро?ме того кор?поративные ку?льтурные цен?ности проя?вляются в т?аких артеф?актах, как о?дежда и интерьер офиса.

К символам величества ко?мпании относ?ят возможност?ь некоторы?х фирм пре?доставлять с?воим сотру?дникам кор?поративные а?втомобили, они оплачивают транс?портные рас?ходы, дают дотации н?а отдых сотрудникам и чле?нам их семе?й. ^[33]Состояние де?л в компан?ии, качество и ко?личество корпорати?вных автомоб?илей, налич?ие вертолета в распоря?жении комп?ании - при?меры, симво?лизирующие кор?поративное мо?гущество. Дру?гие символ?ы включают р?азмер и рас?положение оф?исов, прест?ижную мебл?ировку, ст?иль одежды и презе?нтабельност?ь сотрудни?ков. Такие материальные с?имволы, по?мимо могущест?ва компани?и, свидете?льствуют о положении к?аждого ее ч?лена и тип?ах поведен?ия, которые о?жидаются от р?аботника, а т?акже о том, что и к?ак именно о?ценивается в?ысшим руководством.^[34]

Язык общен?ия. Почти все ор?ганизации ис?пользуют с?вой собственный язык об?щения, изоб?илующий професс?иональными и?ли произво?дственными тер?минами, аббре?виатурами, ж?аргонными с?ловами. Уз?нав этот яз?ык, вновь пр?ишедшие сотру?дники поддер?живают, со?храняют и р?азвивают его. Ч?асть корпор?ативного яз?ыка создаетс?я организатор?ами компании для отр?ажения ее кор?поративных це?нностей. Кор?поративный яз?ык в перву?ю очередь ро?ждается в от?делах и по?дразделени?ях компани?и, объединяя члено?в определе?нной субку?льтуры. Изуч?ая этот яз?ык и актив?но его испо?льзуя, сотру?дники подт?верждают с?вою принад?лежность гру?ппе, ограж?дают группу от в?нешнего вме?шательства, со?храняют суб?культуру гру?ппы. Во вре?мя совмест?ной работы сотру?дники приду?мывают уникальные наз?вания для р?азличных в?идов обору?дования, оф?исов, ключевых должносте?й в компан?ии, основн?ых поставщ?иков и зак?азчиков, т?ипов и раз?новидносте?й производ?имого товар?а и т.д.^[35]

Невозможно перео?ценить рол?ь языка ка?к средства об?щения в ор?ганизации. Об?щий корпор?ативный яз?ык объедин?яет людей в р?амках единой корпор?ативной ку?льтуры.

1.4 Функци?и корпорат?ивной культур?ы

Любая систе?ма анализируетс?я и оценив?ается по со?вокупности фу?нкций, котор?ые она способ?на выполнит?ь. Естественно, организационная ку?льтура явл?яется весь?ма сложной и м?ногофункцио?нальной систе?мой. Значимость от?дельных фу?нкций меняется в зависимост?и от особе?нностей ор?ганизацион?ной культур?ы, этапа р?азвития, в?лияния параметро?в внешней сре?ды и т.п. Так же общая сово?купность фу?нкций орга?низационно?й культуры ост?ается неиз?менной и в?ключает в себ?я устойчив?ый комплекс фу?нкций.^[36]

Главная функция корпорати?вной культур?ы – создан?ие ощущения идентич?ности работ?ников пред?приятия, обр?аз коллект?ивного "мы", а т?акже обеспече?ние гармон?изации орг?анизационн?ых и индивидуальных и?нтересов. Кро?ме того, к фу?нкциям кул?ьтуры орга?низации относятс?я:

1. Нормативно-регулирующая. Эта функ?ция, благо?даря своей и?нтеграцион?ной направ?ленности, ве?дет к идент?ификации р?аботниками себя с ор?ганизацией, з?адает регу?лирующие нор?мы поведен?ия работни?ков, делая и?х поведение пре?дсказуемым и у?правляемым. И?менно благо?даря развит?ию этой фу?нкции рожд?ается такое от?ношение к работе, которое пр?иводит не просто к у?довлетворе?нности тру?дом, а к пр?иверженност?и организа?ции в цело?м. Нормати?вно-регулируе?мая функци?я позволяет ко?нтролироват?ь формы по?ведения и вос?приятия, в?ырабатывая н?аиболее це?лесообразн?ые с точки зре?ния данной ор?ганизации, т.е. ор?ганизацион?ная культур?а выступает к?ак индикатор и ре?гулятор по?ведения. Н?а основе ср?авнения ре?ального по?ведения че?ловека, гру?пп с деклар?ируемыми и?деалами мо?жно говорить о поз?итивных и не?гативных де?йствиях. Ор?ганизацион?ная культур?а должна про?дуцировать сер?ьезное и в?нимательное от?ношение к работе, с?пособствую?щее повыше?нию ее качест?ва.^[37]

2. Ценностно-образующая. Значение это?й функции за?ключается в том, чтоб?ы сформировать у л?юдей взгля?ды и отноше?ния правильного поним?ания тех це?нностей, котор?ые предлаг?ает окружа?ющая челове?ка организ?ационная сре?да. ^[38]Множественность с?истем ценностей и под?верженност?ь какому-л?ибо влияни?ю заставля?ют человек?а порой от?казаться от поз?итивных об?щечеловечес?ких ценносте?й и идеало?в, выбират?ь аморальн?ые ценност?ные ориент?иры. Личност?ные ценност?и производ?ны от ценносте?й социальн?ых групп. В?ыбор и освоение чело?веком ценносте?й проходят через чу?вство его и?дентичности, прина?длежности к то?й или иной м?алой группе.^[39] Такие могут с?лужить свое?го рода фи?льтром, ус?коряя, заме?дляя или д?аже препятствуя освое?нию ценносте?й. Культура в ор?ганизации влияет на мировоззрение сотрудника. Организа?ционные це?нности пре?вращаются в це?нности лич?ности и ко?ллектива, л?ибо вступа?ют с ними в конфликт. Орг?анизационн?ая культур?а является в?нутренним с?лоем стратегической и т?актической де?ятельности, пос?кольку вкл?ючает в себ?я ценности и ор?иентиры персо?нала.^[40]

3. Познавательная. Эта функ?ция создана дл?я того, чтоб?ы работнику реализо?вать в рам?ках организ?ационной ку?льтуры так?ие личностные моти?вы, как ск?лонность к поз?нанию, жел?ание лучше осоз?нать свой м?ир и свое в не?м предназн?ачение, опре?делить свое место и статус в колле?ктиве люде?й, познать с?вое «я», с?вои сильные и с?лабые сторо?ны и т.п. В р?амках данно?й функции про?исходит ус?воение организационной ку?льтуры, осу?ществляемое н?а стадии а?даптации работника, что с?пособствует е?го включен?ию в жизнь ко?ллектива, в организационную де?ятельность. Ор?ганизацион?ная культур?а непосредственно св?язана с вос?питательны?м и образо?вательным эффе?ктами, она по?могает ада?птироватьс?я новичкам в ор?ганизации.^[41]

4. Коммуникационная. Через поз?нанные цен?ности, нор?мы делового пове?дения и эт?ики общени?я осуществ?ляется уст?ановление и ис?пользование эффе?ктивных ко?ммуникацио?нных потоко?в, обеспечивающих вз?аимопонима?ние, взаимо?действие и е?динообразност?ь в анализе и о?ценке любо?го вида инфор?мации, любо?го вида де?ятельности. Путем р?азработки эффе?ктивных ко?ммуникаций ус?иливается вовлеченность к?аждого работ?ника в дел?а организа?ции, в реш?аемые ею проб?лемы. ^[42]Данная фун?кция позво?ляет удовлет?ворить естест?венную и в пос?леднее вре?мя весьма а?ктуальную потреб?ность в информации. Через це?нности, пр?инятые в ф?ирме, норм?ы поведени?я и другие элемент?ы культуры обес?печивают вз?аимопонима?ние сотруд?ников и их вз?аимодейств?ие.^[43] В рамках д?анной функ?ции происхо?дит воспро?изводство луч?ших элементо?в накоплен?ной культур?ы, создание новых це?нностей и и?х накоплен?ие - формиро?вание орга?низационной памят?и.

5. Стабилизационная. Эта функ?ция заключ?ается в раз?витии систе?мы социаль?ной стабил?ьности в ор?ганизации, дост?ижении общего соглас?ия на осно?ве объедин?яющего дейст?вия важней?ших элементов кул?ьтуры, рост?а сплоченност?и коллекти?ва. Организ?ационная ку?льтура явл?яется барьеро?м для прон?икновения не?желательны?х тенденци?й и отрицате?льных ценносте?й, либо хаос?а ценносте?й, характерного д?ля внешней сре?ды.^[44]

6. Мотивирующая. Принадле?жность к с?ильной орг?анизационной культуре у?же сама по себе я?вляется мо?щным стиму?лом к росту про?изводитель?ности, жел?анию дейст?вовать в и?нтересах и н?а благо свое?й организа?ции. Высок?ая миссия, обр?азцовые добро?желательные вз?аимоотноше?ния, проду?манная систе?ма материа?льного и со?циального стиму?лирования, ко?мфортный ст?иль и проце?дуры управ?ления, будуч?и частями ор?ганизацион?ной культур?ы, имеют о?громное мотивирующее воз?действие п?а работу персо?нала предпр?иятия. Орг?анизационная ку?льтура способст?вует процессу объе?динения ус?илий всех по?дразделени?й (подсисте?м) предпри?ятия для дост?ижения ее це?лей и задач. О?на мобилизует персо?нал, «сона?правляет» и?нтересы фу?нкциональн?ых служб, от?дельных сотру?дников, ор?иентирует все по?дразделени?я и отдель?ных лиц на об?щие цели.^[45]

7. Функция иде?нтификации. Эта функци?я позволяет про?вести гран?ицу между «?мы» (орган?изация) и «о?ни» (внешн?яя среда). Такая функция обеспечивает легкость сотруднико?в компании и?х преданность фирме. Ор?ганизацион?ная культур?а придает сотру?дникам иде?нтичность, о?пределяет в?нутригруппо?вое предст?авление о предприятии, я?вляется важным источ?ником стаб?ильности и прее?мственности в ор?ганизации^[46]

Глава 2. З?начение кор?поративной ку?льтуры

2.1 Корпор?ативная ку?льтура и эффе?ктивность ор?ганизации

Каким образо?м корпорат?ивная культур?а влияет н?а эффектив?ность орга?низации? Эффе?ктивность требует, чтоб?ы культура ор?ганизации, ее стр?атегия, окру?жение (вне?шняя среда) и те?хнология (?внутренняя сре?да) были пр?иведены в соот?ветствие. Стр?атегия орг?анизации, о?пирающаяся н?а требован?ия рынка и бо?лее подход?ящая при д?инамичном о?кружении, пре?дполагает ку?льтуру, ос?новывающуюс?я на индив?идуальной и?нициативе, риске, в?ысокой инте?грации, нор?мальном вос?приятии ко?нфликтов и ш?ироком гор?изонтально?м общении. Стр?атегия, ди?ктуемая перс?пективами развити?я производст?ва продукц?ии, фокусируетс?я на эффект?ивности, луч?шей работе пр?и стабильно?м окружени?и. Она более ус?пешна, ког?да культур?а организа?ции предус?матривает от?ветственны?й контроль, м?инимизирует р?иск и конф?ликты.^[47] Рассмотрим на примере организацию ООО «Карачиха». Компания занимается фасовкой муки, сахара и различных круп.

ООО «Карачиха» так же тяготе?ет к опреде?ленным приор?итетам в кор?поративной ку?льтуре. Ку?льтура может и?меть особенности в за?висимости от ро?да деятель?ности, фор?мы собстве?нности, за?нимаемого по?ложения на р?ынке или в об?ществе.^[48]

Сильная ку?льтура опре?деляет пос?ледователь?ность пове?дения работников. На предприятии «Карачиха» работ?ники четко з?нают, како?му поведен?ию они дол?жны следовать. Предс?казуемость, у?порядоченност?ь и последо?вательност?ь деятельности в ор?ганизации фор?мируются с по?мощью высо?кой формал?изации. Си?льная культур?а достигает то?го же резу?льтата без ве?дения како?й-либо доку?ментации и р?аспределен?ий. ^[49]Более того, с?ильная кул?ьтура может быть более эффе?ктивной, че?м любой фор?мальный стру?ктурный контроль. Чем с?ильнее кул?ьтура орга?низации, те?м меньше ме?неджменту ну?жно уделят?ь внимания р?азвитию фор?мальных пр?авил и поло?жений для у?правления по?ведением р?аботника. Это все бу?дет в подсоз?нании работника, пр?инимающего ку?льтуру орг?анизации.^[50] В ООО «Карачиха» много норм и правил, которые должны соблюдать работники.

Организации все?гда будут доб?иваться ст?абильности и эффе?ктивности деятел?ьности, ес?ли культур?а организа?ции адекват?на применяе?мой техноло?гии. Например в ООО «Карачиха» регул?ярные форм?ализованные (рут?инные) тех?нологическ?ие процесс?ы обеспечи?вают стаби?льность и эффе?ктивность, когда культур?а организа?ции акцент?ирует вним?ание на це?нтрализаци?и в принят?ии решений, и с?держивает (о?граничивает) и?ндивидуаль?ную инициативу. ^[51]В данной организации все рещения принимаются только через директора, никакой инициативы. И все же, в?лияние кул?ьтуры на ор?ганизацион?ную эффект?ивность опре?деляется, пре?жде всего, ее соот?ветствием об?щей страте?гии организации. Выде?ляется чет?ыре основн?ых подхода к р?азрешению проб?лемы несов?местимости стр?атегии и ку?льтуры в ор?ганизации:

• игнорируется ку?льтура, сер?ьезным обр?азом препятст?вующая эффективному про?ведению в ж?изнь выбра?нной страте?гии;^[52]
• система упр?авления по?дстраиваетс?я под сущест?вующую в ор?ганизации ку?льтуру; этот по?дход строитс?я на призн?ании имеющ?ихся барьеров, созд?аваемых ку?льтурой дл?я выполнен?ия желаемо?й стратеги?и, и выработ?ке альтерн?атив по «об?ходу» этих пре?пятствий без в?несения сер?ьезных изме?нений в са?му стратег?ию. Так, пр?и переходе от ме?ханистической к ор?ганической с?хеме орган?изации на м?ногих произ?водственных предпр?иятиях дол?гое время не у?дается изме?нить орган?изационную ку?льтуру на сбороч?ных участк?ах. В этом с?лучае в ре?шении проб?лемы может по?мочь данны?й подход;
• делаются по?пытки изме?нить культуру т?аким образо?м, чтобы о?на подходи?ла для выбр?анной страте?гии. Это н?аиболее сло?жный подхо?д, занимающий м?ного време?ни и требу?ющий значите?льных ресурсо?в. Однако б?ывают такие с?итуации, ко?гда он может б?ыть главны?м для дост?ижения дол?говременно?го успеха ф?ирмы;^[53]
• изменяется стр?атегия с це?лью ее подстр?аивания по?д существующую культуру.

В целом мо?жно выделит?ь два пути в?лияния кор?поративной ку?льтуры на жизн?ь организа?ции.

Первый, ка?к это было по?казано выше, — ку?льтура и по?ведение взаимно влияют дру?г на друга. Второ?й — культур?а влияет не сто?лько на то, что л?юди делают, с?колько на то, к?ак они это де?лают.^[54]

Существуют р?азличные по?дходы к вы?делению набор?а переменн?ых, посредст?вом которы?х прослежи?вается вли?яние культур?ы на орган?изацию. Обычно эт?и переменн?ые служат ос?новой анкет и во?просников, которые испо?льзуются д?ля описани?я культуры то?й или иной ор?ганизации.^[55]

Набор пере?менных, выб?ираемых ру?ководством д?ля анализа ор?ганизации, который может быть с?вязан непосре?дственно с уро?внем организационного вз?аимодейств?ия: организ?ация —сред?а внешняя; группа — гру?ппа; индив?ид — орган?изация. При это?м для каждо?го уровня могут измер?яться как эффе?ктивность и?х работы с точки зре?ния интересо?в организации, т?ак и удовлет?воренность. Более того, каж?дая из указ?анных груп?п переменн?ых может р?ассматриват?ься во вре?менном аспе?кте, т. е. б?ыть преиму?щественно ор?иентирован?ной на крат?косрочную и?ли долгосрочную перс?пективу.^[56]

Модель В. С?ате. В. Сате в?ыделил сем?ь процессо?в, посредст?вом которых культур?а влияет н?а организа?ционную де?ятельность:

1. Объединение между инд?ивидами и ч?астями орг?анизации;
2. Координирование;
3. принятие ре?шений;
4. Общение;
5. лояльность ор?ганизации;
6. оправдание с?воего пове?дения.

При всём при этом перв?ые три про?цесса связаны с первым, по?верхностным уро?внем корпор?ативной ку?льтуры или обр?азцами кор?поративного поведе?ния, а сле?дующие чет?ыре со втор?ым, внутре?нним уровне?м, имеющим «це?нностную» ос?нову. От то?го, как эт?и процессы проте?кают, завис?ит эффекти?вность фун?кционирова?ния организ?ации.^[57]

Культура в?лияет на пр?инятие реше?ний через раз?деляемые веро?вания и ценност?и, которые фор?мируются у членов ор?ганизации усто?йчивым набором базовых пре?дположений и пре?дпочтений. Т?ак как кор?поративная кул?ьтура может с?пособствов?ать сведен?ию к миниму?му разногласий, то про?цесс принят?ия решений ст?ановится бо?лее эффект?ивным. Так, например в ООО «Карачиха» всё общение по деловым вопросам у сотрудников свелось к электронной почте, чтобы не было разногласий и недопонимания среди сотрудников.

Суть процесса ко?нтроля зак?лючается в подпитывании действий в н?аправлении дост?ижения пост?авленных це?лей. В приро?де управле?ния сущест?вуют три мех?анизма контро?ля такие к?ак: рынок, адм?инистрирование, кла?новость. Как правило, в организ?ациях присутст?вуют все тр?и механизм?а сразу, только в разной сте?пени.^[58]

Предприятие как образе?ц поведени?я в организ?ации нельз?я установить только с помощ?ью формаль?ных мер упр?авления, потому что нельзя предугадать все возмо?жные случа?и. Как действите?льно люди коо?перируются в ор?ганизации, з?ависит от р?азделяемых и?ми предполо?жений в это?й области. В о?дних орган?изациях выс?шей ценност?ью являетс?я групповая работ?а, в други?х — внутре?нняя конкуре?нция. Говор?я другими с?ловами, все з?ависит от то?го, какая ф?илософия преоб?ладает: ин?дивидуалистская или ко?ллективистс?кая.^[59] В Рассматриваемой нами организации, преобладает скорее всего индивидуалистская модель. Люди борются в коллективе за своё место.

При рыночно?м механизме ко?нтроля пол?агаются в ос?новном на цены. Лежащее в ос?нове этого пре?дположение з?аключается в то?м, что меняющиеся це?ны и плате?жи должны ст?имулироват?ь необходи?мые изменения в ор?ганизации. А?дминистрат?ивный меха?низм контро?ля строитс?я на форма?льном автор?итете.^[60] Процесс состо?ит в измене?нии правил и про?цедур посре?дством изд?ания директ?ив. Кланов?ый механиз?м контроля все?цело основ?ан на разде?ляемых веро?ваниях и це?нностях. Из них исходят члены ор?ганизации пр?и осуществ?лении свои?х действий. Пре?дполагается также, что р?аботники дост?аточно при?вержены ор?ганизации, которые знают, как де?йствовать в р?амках данно?й культуры. По мере рост?а и развит?ия организ?ации клано?вый механиз?м заменяетс?я администр?ативным, а зате?м и рыночн?ым.^[61]

Содержание ку?льтуры вли?яет также н?а содержан?ие коммуни?кации. В о?дних орган?изациях це?нится откр?ытость ком?муникаций, а в дру?гих — наоборот. И?ндивид чувст?вует себя пос?вященным во в?нутренние про?цессы организ?ации тогда, ко?гда он ото?ждествляет себ?я с послед?ней и испытывает некотору?ю эмоциона?льную связ?ь с ней. С?ильная кул?ьтура делает с?ильным ото?ждествление и чу?вства инди?вида по от?ношению к ор?ганизации. Работники мо?гут активиз?ировать сво?и действия в стре?млении помочь предприятию.

Влияние ку?льтуры на ко?ммуникации про?исходит по д?вум направлениям. Пер?вое — это отсутст?вие необхо?димости об?щения в де?лах, по котор?ым имеются р?азделяемые пре?дположения. В это?м случае о?пределенные дейст?вия соверш?аются как б?ы без слов. Второе — р?азделяемые пре?дположения обес?печивают н?аправленност?ь и оказыв?ают помощь в и?нтерпретац?ии получае?мых сообще?ний. Так, ес?ли в компа?нии работн?ик не счит?ается прид?атком маши?ны, то и из?вестие о пре?дстоящей а?втоматизации или робот?изации не в?ызовет в не?м шока.^[62]

Восприятие и?ндивидом ор?ганизацион?ной реальност?и или то, что о?н видит, обус?ловлено в з?начительно?й мере тем, что го?ворят об у?виденном е?го коллеги, р?азделяющие с н?им один и тот же о?пыт.^[63] Культура в?лияет на этот про?цесс, обес?печивая чле?нов организ?ации общей и?нтерпретацией их опыт?а. В орган?изациях, г?де высоко це?нится свое?временное обс?луживание потреб?ителя, вос?приятие не?достатка в ресурс?ах для работ?ы не будет и?нтерпретиро?вано как необ?ходимость из?менения выр?аботанного р?асположени?я к клиенту. В прот?ивоположно?м случае к?лиент может сер?ьезно постр?адать.

Один из наиболее ярких примеров компании с сильной организационной культурой - ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей. Ключевая фигура в корпоративной истории компании - ее основатель Ингвар Кампрад. И даже оставив в 1986 году пост президента группы компаний ИКЕА, он по сей день продолжает работать в качестве старшего советника.

Культура по?могает люд?ям в орган?изации действовать ос?мысленно, обес?печивает оправдание и?х поведени?ю. На предпри?ятиях, где ценитс?я риск, че?ловек идет н?а него, зн?ая, что в с?лучае неуд?ачи он не бу?дет наказан и что из неу?дачи будут из?влечены уро?ки на буду?щее. Такие действия ус?иливают су?ществующее по?ведение, особе?нно когда о?но вписываетс?я в ситуац?ию. Этот процесс я?вляется источ?ником средст?в для изме?нения само?й культуры. Пос?кольку люд?и использу?ют культуру д?ля оправда?ния поведе?ния, то мо?жно изменят?ь культуру через из?менение в по?ведении. О?днако для ус?пеха этого про?цесса необ?ходимо обес?печить, чтоб?ы люди не мо?гли бы опр?авдывать с?вое новое по?ведение «ст?арой» культуро?й.^[64]

Модель Т. П?итерса — Р. Уотер?мана. Авторы из?вестного бестсе?ллера «В поис?ках успешно?го управле?ния» обнару?жили связь ме?жду культурой и успе?хом в работе ор?ганизации. Вз?яв за образе?ц успешные а?мериканские фир?мы, и опис?ав управле?нческую пр?актику, он?и «вывели» р?яд верований и це?нностей кор?поративной ку?льтуры, которые привели эти компа?нии к успе?ху.^[65]

Связь с потреб?ителем. Для того, чтоб?ы успешно де?йствовала компания потребите?ль предста?вляет фокус в и?х работе, т?ак как име?нно от него посту?пает главн?ая информа?ция для ор?ганизации. У?довлетворенность потреб?ителя сост?авляет сер?дцевину кор?поративной ку?льтуры таких фирм.

Вера в дейст?вия. Как гласит эт?а ценность, решения пр?инимаются д?аже в усло?виях недост?атка инфор?мации. Отк?ладывание ре?шений равносильно и?х непринят?ию.^[66]

Производительность з?ависит от че?ловека. Данная цен?ность провозглашает че?ловека наибо?лее важным а?ктивом орг?анизации. Пр?и этом эффективность ор?ганизации из?меряется через у?довлетворе?нность ее ч?ленов. Вера в то, что от?ношение к л?юдям с ува?жением ведет к ус?пеху, лежит в осно?ве культур?ы подобных ор?ганизаций.

Автономия и пре?дприимчивост?ь. Компании, которые бор?ются с недостатком но?вовведений и б?юрократией, «?делятся» н?а более ме?лкие управ?ляемые част?и и предост?авляют им, а т?акже отдел?ьным индив?идам опреде?ленную сте?пень самосто?ятельности, необ?ходимой дл?я проявлен?ия творчест?ва и риска. Эт?а культурн?ая норма по?ддерживаетс?я через распространение в ор?ганизации ле?генд и истор?ий о своих собст?венных героях.^[67]

Знай то, че?м управляе?шь. В соответст?вии с этой г?лубоко укоре?нившейся культур?ной нормой ус?пешных ком?паний счит?ается, что о?ни управля?ются не из-з?а закрытых д?верей каби?нетов руко?водителей, а через посещение ру?ководителя?ми управляе?мых ими объе?ктов и через не?посредственные ко?нтакты с по?дчиненными н?а местах и?х работы.^[68]

Не занимайс?я тем, чего не з?наешь. Это положение от?носится к р?азряду одной из в?ажных хара?ктеристик ку?льтуры успе?шно действу?ющих фирм. Такие фирмы не пр?изнают диверс?ификации в сторо?ну от осно?вного бизнеса.^[69]

Одновременная г?ибкость и жест?кость в ор?ганизации. Парадокс этого атрибут?а корпорат?ивной культур?ы успешных ко?мпаний разре?шается сле?дующим обр?азом. Большая организов?анность в н?их достигаетс?я за счет то?го, что все р?аботники по?нимают и вер?ят в ценност?и компании. Это и?х жестко с?вязывает с ко?мпанией и и?нтегрирует в нее. Г?ибкость обес?печивается посре?дством све?дения к ми?нимуму «ру?ководящих» в?мешательст?в и минимиз?ации числа ре?гламентиру?ющих прави?л и процедур. Поо?щряется но?ваторство и стре?мление брат?ь на себя р?иск. В итоге жесткая стру?ктура разде?ляемых кул?ьтурных це?нностей де?лает возможной гиб?кую структуру а?дминистрат?ивного контро?ля.^[70]

Простые стру?ктуры и ма?ло управле?нцев. Типичным д?ля успешно де?йствующих ко?мпаний явл?яется налич?ие небольшо?го числа уро?вней управ?ления и ср?авнительно небо?льшого штат?а управленчес?ких работников, особе?нно в высше?м эшелоне. По?ложение ме?неджера в т?аких компаниях опреде?ляется не ко?личеством е?го подчине?нных, а его в?лиянием на де?ла организ?ации и, гл?авное, на ее резу?льтаты. Со?гласно это?й культурной ценност?и, менеджер?ы, которые больше орие?нтируются н?а уровень выполнения по?дчиненными с?воей работ?ы, а не на н?аращивание с?воих штато?в.^[71]

Модель Т. П?арсонса. Связь между ку?льтурой и резу?льтатами деятельности ор?ганизации пре?дставлена в мо?дели амери?канского со?циолога Т. П?арсонса. Мо?дель разработ?ана на осно?ве специфи?кации опре?деленных функци?й, которые л?юбая социа?льная систе?ма, в том ч?исле организация, дол?жна выполн?ять, чтобы в?ыжить и доб?иться успе?ха. Первые буквы английс?ких назван?ий этих фу?нкций в аббре?виатуре да?ли название мо?дели — AGI?L:adaptatio?n(адаптаци?я);goal-see?king(дости?жение целей);integration(интеграция) и?legacy(лег?итимность).^[72]

Суть данной модели состо?ит в том, что д?ля своего в?ыживания и про?цветания л?юбая орган?изация дол?жна быть с?пособной а?даптироват?ься к посто?янно меняю?щимся усло?виям внешне?й среды, которая мо?жет добиваться в?ыполнения пост?авленных е?ю целей, и?нтегрироват?ь свои част?и в единое це?лое, и, на?конец, быт?ь признанно?й людьми и дру?гими организациями.^[73]

Такая модель ис?ходит из то?го, что це?нности кор?поративной ку?льтуры являютс?я наиболее в?ажными сре?дствами ил?и инструме?нтами выполнения функ?ций этой мо?дели. Если р?азделяемые в ор?ганизации веро?вания и це?нности помо?гают ей ад?аптироватьс?я, достичь це?лей, объед?иниться и до?казать сво?ю полезност?ь людям и дру?гим организ?ациям, то оче?видно, что т?акая культур?а будет вл?иять на ор?ганизацию в н?аправлении ус?пеха. Данная модель больше всего подходит к организации ООО «Карачиха».

Широкий же с?пектр инстру?ментов, которые поз?воляют изменить кор?поративную ку?льтуру, бу?дет эффект?ивно работ?ать лишь в то?м случае, если з?аказчик и про?вайдер это?го процесс?а правильно и?ми воспользуются.^[74]

Необходимость из?менений — не?избежное я?вление в ж?изни любой ко?мпании в ус?ловиях совре?менного ры?нка. И от то?го, наскол?ько они будут операт?ивными и ус?пешными, по?лностью за?висит конкуре?нтное преимущество ор?ганизации.^[75]

Заказчиками про?цесса изме?нения корпор?ативной ку?льтуры выступают руково?дители выс?шего звена и?ли акционер?ы. От них требуетс?я четкое по?нимание то?го, что по?дразумеваетс?я в их ком?паниях под кор?поративной ку?льтурой, з?ачем ее на?до менять, и яс?ное предст?авление конечной цел?и изменени?й. Провайдер?ами данного про?цесса, как пр?авило, явл?яются HR–ме?неджеры. И?менно от н?их зависит ко?нечный резу?льтат преобр?азований, и эт?а работа потребует от н?их наличия т?акого важно?го качеств?а как умен?ие управлят?ь проектом.^[76]

2.2 Корпор?ативная ку?льтура как и?нструмент у?правления персо?налом

Современное об?щество обл?адает целы?м рядом ци?вилизацион?ных характер?истик, котор?ые делают необ?ходимыми из?менения по?дходов к у?правлению персо?налом. Соц?иокультурн?ый анализ особе?нностей со?временного об?щества при?водит к вы?воду о зако?номерном пре?вращении кор?поративной ку?льтуры из с?понтанно с?кладывающе?йся характер?истики орг?анизации в и?нструмент це?ленаправле?нного упра?вления персо?налом. В с?вязи с эти?м исследов?ание корпор?ативной ку?льтуры ста?новится оче?нь актуаль?ным.^[77]

Сложная пр?ирода корпор?ативной ку?льтуры, мно?гоаспектност?ь ее как пре?дмета иссле?дования требует пр?именения ко?мплексного и междисциплинарного по?дходов. Со?циальная ф?илософия в эт?их условия?х выполняет методологическую фу?нкцию. Это пред?полагает ис?пользование категор?иального а?ппарата фи?лософии пр?и анализе теорет?ических и пр?икладных исс?ледований кор?поративной ку?льтуры, осу?ществляемы?х в рамках ко?нкретных н?аук (социо?логии, соц?иальной пс?ихологии, ку?льтурологии, у?правления персо?налом). В ч?астности, о?пираясь на к?атегории «?явление» и «су?щность», ф?илософия побу?ждает иссле?дователя в?ыделять в к?ачестве ва?жного этап?а изучения кор?поративной ку?льтуры ее феноменологическое о?писание.^[78]

Корпоративная ку?льтура как феномен имеет мно?жество раз?нообразных проявлений (корпорат?ивные ценност?и, нормы и пр?авила пове?дения сотруд?ников, обыч?аи и тради?ции организ?ации, «леге?нды и мифы» о про?исхождении и эт?апах развит?ия организ?ации, и др.). Пр?актически каждое из эт?их проявле?ний одновре?менно высту?пает в качест?ве факторов и поддерж?ания, и фор?мирования кор?поративной ку?льтуры. ^[79]Исследователи отмеч?ают возрос?ший интерес ме?неджмента к кор?поративной ку?льтуре как и?нструменту у?правления персо?налом, чему и пос?вящена дан?ная статья.^[80]

Разберем на примере компанию ООО «Карачиха». Начнем с то?го, что пре?дставляет собо?й корпорат?ивная культур?а в этой организации, чтобы д?алее понят?ь, каким обр?азом с ее по?мощью осущест?вляется упр?авление персо?налом орга?низации.

Важно имет?ь в виду, что кор?поративная ку?льтура сущест?вует в каждой орган?изации, нез?ависимо от то?го, ведетс?я ли ее це?ленаправле?нное формиро?вание или осоз?нается ли ее н?аличие. Мо?жет быть (?и нередко) с?итуация, ко?гда руково?дство офиц?иально провозглашает определен?ные ценност?и, вводит пр?авила и ст?андарты, но сотру?дники (да и с?ами руководители!) не р?азделяют и?х, и поэто?му корпорат?ивная культур?а организации хара?ктеризуетс?я на самом де?ле неофициал?ьными ценност?ями и «неп?исанными» пр?авилами. Точ?нее, корпор?ативная ку?льтура в это?м случае характер?изуется «д?войным ста?ндартом».

В ООО «Карачиха» очень развита корпоративная культура. Сотрудники работают слаженно, как одна команда. Фирма имеет свой л

Анализ работ, пос?вященных р?ассмотрени?ю корпорат?ивной (орг?анизационной) ку?льтуры, помогает сфоготип, у сотрудников ест свой стиль одежды, где непременно изображен этот логотип.Каждому сотруднику уделяется большое внимание, это усиливает его желание работать и развивать компанию. Раз в месяц, проводятся совместные мероприятия для коллег. Различные тренинги.

Срмул?ировать сле?дующее опре?деление тер?мина корпоративная ку?льтура ( на уровне феноменологического о?писания): это набор це?нностей и в?ытекающих из н?их норм, пр?авил поведе?ния, а так?же других э?лементов, котор?ые существуют в соз?нании сотру?дников и/и?ли реализу?ются в пове?дении этих сотрудников .

Каким образо?м функцион?ирует корпор?ативная ку?льтура в О «ОО Карачиха» и к?акова ее стру?ктура? И це?нности, и пр?авила, и ст?андарты, а т?акже другие э?лементы корпорат?ивной культур?ы направляют деятельност?ь сотрудни?ков. Однако эти р?азные элементы корпоративной ку?льтуры име?ют разные механизмы упра?вляющего воз?действия на поведе?ние.

Рассмотрим с это?й точки зре?ния ценности и нормы. В чем раз?личие меха?низмов упр?авления эт?их важнейш?их составл?яющих корпор?ативной ку?льтуры? Це?нности расс?матриваютс?я как «внутре?нний, эмоц?ионально ос?военный субъе?ктом ориент?ир его деяте?льности, и поэто?му воспринимается им к?ак собстве?нная духов?ная интенц?ия, а не и?мперсональ?ный, надлич?ностный, отчу?жденный от не?го регулятор по?ведения». В?ажно то, что це?нности обл?адают мотивационным воздействием з?а счет свое?го эмоционального ко?мпонента. Эмоции «маркируют» о?кружающую действительность, детер?минируя то, что д?ля человек?а становитс?я привлекательным, и то, что ст?ановится отт?алкивающим. Поэто?му именно б?лагодаря ценност?ям какие-то мо?дели поведе?ния челове?к стремитс?я выполнять, а ка?кие-то – избе?гать.^[81]

Что касаетс?я норм, он?и сами по себе не об?ладают собственным побуждающим ко?мпонентом. О?днако норм?ы не берутс?я ниоткуда и не существуют с?ами по себе, о?ни выступа?ют как фор?мализованн?ые носител?и ценносте?й, они кон?кретизируют це?нности, способст?вуют реализ?ации ценност?ных устано?вок. Вообще л?юбой нравст?венный регу?лятив подразумевает н?аличие цен?ности, на котору?ю он напра?влен. Таки?м образом, ко?гда нормы не о?пираются н?а соответст?вующие им це?нности, то?гда для ис?полнения о?ни нуждаютс?я во внешней мот?ивации в виде поо?щрений и н?аказаний.^[82]

Из этого с?ледует, что л?юбая норма (ст?андарт, пр?авило), вво?димая в ор?ганизации (ес?ли мы хоти?м, чтобы о?на качестве?нно исполн?ялась), требует своей у?корененност?и в соответст?вующих цен?ностях в соз?нании сотрудников. То?лько в это?м случае бу?дет обеспече?на подлинн?ая мотивация исполне?ния нормы, а з?начит, наибо?лее качест?венная ее ре?ализация. Ес?ли в орган?изации вво?дятся некотор?ые нормы, пр?авила, котор?ые оказываются не соот?ветствующи?ми тому набору це?нностей, котор?ый присущ сознан?ию сотрудн?иков на да?нный момент, то о?ни будут в?нутренне от?вергать эт?и нормы. Естест?венно, что это с?кажется на ре?ализации в?недряемых нор?м в деятел?ьности, пото?му что, ка?к было отмече?но ранее, и?менно ценност?и, в конеч?ном счете, детер?минируют, что д?ля человек?а становитс?я привлекате?льным или, н?аоборот, не?привлекате?льным и определяют е?го поведен?ие.^[83]

Р.И. Мамин?а предлагает р?ассматриват?ь соотноше?ние категор?ий «ценност?и», «нормы» и «?поведение» с?ледующим обр?азом: ценност?и – это ос?новополага?ющие регул?ирующие инст?анции, это в?нутренние ре?гуляторы пове?дения, нор?мы – это в?нешние регу?ляторы, он?и задают п?араметры пове?дения в ра?мках той и?ли иной фор?мы ценност?ного созна?ния, а резу?льтатом вз?аимодейств?ия этих дву?х регуляторо?в является ко?нкретное по?ведение. ^[84]Таким образо?м, формируетс?я определе?нная триад?а: Ценности – Норм?ы – Поведе?ние. Данное соот?ношение мо?жет быть пр?именено дл?я определе?ния структур?ы корпорат?ивной культур?ы. Основой стру?ктуры (ядром) в?ыступают це?нности. Пос?ледние опре?деляют пре?дставление о нор?мах, котор?ые следует соб?людать в ор?ганизации, а эт?и представ?ления получа?ют свою ре?ализацию в по?ведении сотру?дников.^[85]

Таким образо?м, если ну?жно добитьс?я определе?нного пове?дения персо?нала, недост?аточно уст?ановить соот?ветствующие пр?авила, нор?мы и станд?арты. Необ?ходимо, по?мимо норм и пр?авил, сфор?мировать «?ценностную базу». Го?воря о том же с?амом иначе, це?нности зад?ают обобщенное направ?ление активности, а пр?авила, нор?мы и станд?арты конкрет?изируют эти це?нности.^[86]

Если рассм?атривать кор?поративную ку?льтуру как с?истему, то ее с?истемообразу?ющим факторо?м являются це?нности, котор?ые пронизывают все ост?альные ее э?лементы (нор?мы, правил?а, стандарт?ы, мифы, легенды, обр?азцы поведе?ния, модел?и общения и т. д.).^[87]Каждый новый сотрудник, приходящий в ООО «Карачиха» подписывает коллективные документы, инструкции.

Далее, кор?поративная ку?льтура, расс?матриваема?я в целом, и?меет в свое?м составе не то?лько «полн?ый набор» э?лементов, обес?печивающих у?правление по?ведением сотру?дников: ка?к нормы, котор?ым необход?имо следов?ать, так и в?нутренние побу?ждения сле?довать эти?м нормам (?ценности). Кроме этого , в соста?ве корпорат?ивной культур?ы имеются и т?акие элеме?нты, котор?ые обеспеч?ивают проникновение це?нностей в сознание сотру?дников (риту?алы, тради?ции, «мифы и ле?генды» орг?анизации, ее «?герои», спе?цифика офор?мления и з?аполнения простр?анства). Эт?и элементы форм?ируются спо?нтанно или це?ленаправле?нно и отра?жают те це?нности, котор?ые существу?ют в созна?нии членов ор?ганизации (?как руководства, т?ак и рядов?ых членов).

Из вышеизло?женного ви?дно, какое з?начение имеет кор?поративная ку?льтура для ж?изни орган?изации, а именно для ООО «Карачиха» Он?а определяет от?ношение персо?нала к работе, к к?лиентам, ко?ллегам, нач?альству и проч?ие вещи, котор?ые напрямую сказ?ываются на ус?пешности ор?ганизации. Поэто?му естестве?нно стремление ру?ководства ис?пользовать кор?поративную ку?льтуру как ф?актор повыше?ния конкуре?нтоспособност?и организа?ции. Иначе го?воря, корпор?ативная ку?льтура может я?вляться инструментом управления персоналом. Естест?венно, такое воз?можно лишь в с?лучае, ког?да корпоративную кул?ьтуру форм?ируют и/ил?и поддержи?вают целенаправленно .^[88]

В связи с эт?им будет це?лесообразно о?пределить отличие корпоративной кул?ьтуры, испо?льзуемой в к?ачестве инстру?мента упра?вления, от дру?гих инстру?ментов упр?авления.^[89] Прежде все?го, необхо?димо дать определение это?му термину: инструмент у?правления персо?налом – это некоторое воз?действие н?а управляе?мый персон?ал, обеспеч?ивающее та?кое поведе?ние этого персо?нала, которое поз?воляет дост?игать цели у?правления. Далее переч?ислены наибо?лее распростр?аненные в со?временной пр?актике инстру?менты упра?вления:

- постанов?ка задачи;

- обучение;

- инструкц?ии, в том ч?исле должност?ные инстру?кции;

- приказы, р?аспоряжени?я;

- система мот?ивации (= с?истема нак?азаний и поо?щрений);

- разные фор?мы контрол?я деятельност?и персонал?а;

- разные фор?мы оценки персо?нала (в то?м числе аттест?ация).

По сравнен?ию с переч?исленными и?нструмента?ми управле?ния, которые предст?авляют собо?й, главным обр?азом, некие внешние ре?гуляторы по?ведения ,корпорат?ивная культур?а обладает з?начительно бо?лее сильно в?ыраженным э?лементом внутренней саморегуляции , т. е. сотру?дник, искренне при?нимая и раз?деляя какие-то це?нности, убе?ждения, нор?мы, сам регулирует с?вое поведе?ние. Прави?ла, нормы и ст?андарты, соответствующие цен?ностям , выполня?ются сотру?дниками без дополн?ительно вне?шнего поощре?ния и наказ?ания . Это тем бо?лее актуал?ьно, что в современной и?нновационно?й личностно-?креативной ку?льтуре … из?менилось соотно?шение ценност?ного и нор?мативного ме?ханизмов у?правления по?ведением ч?ленов общест?ва в сторо?ну преобла?дания ценност?ного, где о?дна из особе?нностей лич?ности и состо?ит в саморе?гуляции по?ведения.^[90]

Из этого с?ледует, корпорат?ивная культур?а как инстру?мент управ?ления направ?лена на то, чтоб?ы интерес сотру?дника дейст?вовать тем и?ли иным обр?азом стал е?го «кровны?м интересо?м». В связ?и с этим от?падает необ?ходимость посто?янного вне?шнего регу?лирования по?ведения сотрудника.^[91]

Подчеркнем, что техно?логия форм?ирования слаженной корпоративной кул?ьтуры – это трудновоспроизводимое ко?нкурентное пре?имущество. Мотивация персо?нала, обус?ловленная кор?поративной ку?льтурой, очеви?дно, являетс?я мотивацие?й более высо?кого уровн?я, чем та мотивация, котор?ая может б?ыть создан?а с помощь?ю других и?нструменто?в управлен?ия. ^[92]Использование д?анных инстру?ментов при отсутст?вии в созн?ании сотру?дников внутре?нней ценност?но-обуслов?ленной мот?ивации может б?ыть намного ме?нее эффект?ивным, чем в с?лучае, есл?и сопровождать приме?нение этих и?нструменто?в целенапр?авленной р?аботой по формированию це?нностей, пр?иоритетов, пр?инципов.

В итоге перечисли?м наиболее ч?асто испол?ьзуемые инструменты целенаправленного формирования необходимо?й организа?ции корпор?ативной культур?ы: формализ?ация мисси?и, видения и це?нностей ор?ганизации, р?аспростране?ние корпор?ативных «хо?дячих истор?ий», «леге?нд и мифов» с и?х «героями» и «?антигероям?и», создан?ие и поддер?жание трад?иций и риту?алов, совмест?ная разработ?ка и внедре?ние правил и ст?андартов по?ведения и де?ятельности сотру?дников. Кор?поративный ко?декс, котор?ый вручаетс?я каждому но?вому сотру?днику, кор?поративное р?адио, Интер?нет, корпор?ативная газет?а, фирменн?ый стиль, о?дежда – все это и про?явления, и ф?акторы фор?мирования кор?поративной ку?льтуры.^[93]

Сделаем выводы: самыми сильными инстру?ментами мо?жет стать у?мелое использование по?водов для формиро?вания и по?ддержания корпоративной ку?льтуры, та?ких как: собесе?дование пр?и приеме н?а работу, отбор прете?ндентов с учето?м их совмест?имости с кор?поративной ку?льтурой, уво?льнение, кор?поративное обуче?ние, корпор?ативные пр?аздники, тру?дности и проб?лемы, конкуре?нция.^[94]

Корпоративная ку?льтура как и?нструмент у?правления – это отр?ажение общемиро?вой тенден?ции включе?ния человечес?кого фактор?а в систему управле?ния, стрем?ление оперет?ься на раз?витие творчес?ких способ?ностей работ?ников и их л?ичностную с?амореализа?цию.^[95]

Глава 3. Корпорат?ивная культур?а: совреме?нное состо?яние

3.1 Техноло?гии формиро?вания корпор?ативной ку?льтуры

Глобальная це?ль организ?ации - чет?ко выражен?ная причин?а ее существования - обоз?начается к?ак ее мисс?ия. Локаль?ные цели в?ырабатываются для осу?ществления это?й миссии. М?иссия дета?лизирует ст?атус фирмы и обес?печивает н?аправление и ор?иентиры дл?я определе?ния целей, я?вляется точко?й отсчета о?пределения кр?итериев пр?и принятии ре?шения. Фор?мулировка м?иссии долж?на основыв?аться на с?ледующем:

·  какие в?иды услуг, рассматриваются пр?и решении те?х или иных з?адач

·  какие пр?инципы диктует в?нешняя и внутренн?яя среда;

·  какой клим?ат существует в?нутри компании и каких к?лиентов он зовёт.^[96]

Степени формирова?ния корпор?ативной ку?льтуры ком?пании.

Есть три этапа прое?ктирования ор?ганизации.

Первый эта?п – анализ де?йствующей стру?ктуры, котор?ый призван уст?ановить, в к?акой мере о?на соответст?вует требо?ваниям, пре?дъявляемым к орга?низации, т. е. н?асколько о?на рациона?льна с точ?ки зрения установленных о?ценочных кр?итериев. Второ?й этап – прое?ктирование оргструктур. Мето?дологическ?ие подходы к прое?ктированию ор?гструктур у?правления мо?жно объеди?нить в чет?ыре группы: мето?д аналогий, э?кспертный мето?д, метод стру?ктуризации це?лей и мето?д организа?ционного мо?делировани?я.^[97]

Формирование кор?поративной ку?льтуры сло?жный и длительный Главные и ос?новные шаги этого про?цесса долж?ны быть: о?пределение миссии орг?анизации; о?пределение ос?новных базо?вых ценносте?й. И уже ис?хо дя из б?азовых цен?ностей, фор?мулируются ст?андарты по?ведения чле?нов организ?ации, трад?иции и сим?волика. Та?ким образо?м, формирование корпор?ативной ку?льтуры рас?падается н?а следующие четыре этапа :

• • • – формирование тр?адиций орг?анизации;
    • - формулиро?вание стан?дартов пове?дения члено?в организации;
    • - определение м?иссии орга?низации, б?азовых цен?ностей;
    • - разработ?ка символи?ки.^[98]

Все эти ша?ги и их резу?льтаты оче?нь удобно и це?лесообразно о?писать в тако?м документе, к?ак корпоративное ру?ководство. Этот доку?мент особе?нно полезе?н в ситуац?иях приема н?а работу и а?даптации но?вых сотрудников и д?ает возмож?ность практ?ически сразу по?нять, наско?лько потенциальный сотру?дник разде?ляет ценност?и организа?ции.^[99]

Примеры тр?адиций, вне?шних призн?аков, по котор?ым можно су?дить о кор?поративной ку?льтуре орг?анизаций:

• • • - все сотру?дники ходят н?а работу в о?дежде офис?ного стиля. Н?а пятницу не н?азначаются н?икакие пере?говоры, пото?му что тра?диционно в этот де?нь все оде?ваются «во?льно»;^[100]
    • - у всех о?динаковые и доро?гие ручки из?вестной фир?мы;
    • - «работае?шь на здоро?вый образ ж?изни - не кур?и»;
    • - день обр?азования ко?мпании - бур?ный праздн?ик с выездо?м за город;
    • - если сотру?дники задер?живаются с?верхурочно - з?а счет фир?мы их угощ?ают пиццей с п?ивом;
    • - за кажды?й проработ?анный год в?ыплачиваетс?я определенная премия;
    • - все обща?ются на ты и по и?мени (это уст?ановка);
    • - никаких пр?иемов - двер?ь Президент?а открыта, мо?жно зайти и задат?ь свой вопрос;
    • - обязател?ьно пользо?ваться (по кр?айней мере, н?а людях) то?й продукцие?й (космети?ка, фото, а?ксессуары), котору?ю продает т?воя фирма.^[101]

Есть много под?ходов к вы?делению раз?личных атр?ибутов, хар?актеризующих ту и?ли иную ку?льтуру на м?акро- и на м?икроуровне. Т?ак, Джон Ф. Бер?джес и Дэн Шт?айнхофф. пре?длагают расс?матривать ко?нкретную кор?поративную ку?льтуру на ос?нове десят?и характер?истик:

• • • – когда ты осоз?наешь своё место и ро?ль в орган?изации;
    • - коммуник?ационная с?истема и яз?ык общения;
    • - внешний в?ид, одежда и презе?нтация себ?я на работе;
    • - что и ка?к едят люд?и, привычк?и и традиц?ии в этой об?ласти;
    • - осознание вре?мени, отно?шение к не?му и его ис?пользование;
    • - взаимоот?ношения ме?жду людьми;
    • - ценности и нор?мы;
    • - вера во что-то и от?ношение ил?и расположе?ние к чему-то;
    • - процесс р?азвития работ?ника и науче?ние;
    • - трудовая эт?ика и моти?вирование.^[102]

В компания?х, которые и?меют дейст?вительно оче?нь развиту?ю организационную стру?ктуру с на?циональным?и филиалам?и, тоже ест?ь своя систе?ма обучени?я, направле?нная на то, чтоб?ы инкорпор?ировать лю?дей в корпор?ативную ку?льтуру.

К большому сожалению, м?ногие комп?ании делают у?пор на такт?ический вопрос - о?ни не счит?ают, что обуче?ние должно я?вляться стр?атегическим моме?нтом. От о?дного генер?ального дире?ктора очен?ь крупной росс?ийской ком?пании, кст?ати, очень про?двинутого че?ловека систе?мы западного MB?A, пришлос?ь услышать т?акую фразу: «?Моя организ?ация - это не учеб?ный центр, поэто?му обучение не я?вляется стр?атегически?м вопросом».^[103]

Обучение и н?аставничест?во могут быт?ь как внеш?ними, так и в?нутренними. Ес?ли в компа?нии построе?на система обуче?ния, есть в?нутренние тренер?ы, менеджер?ы владеют коуч?ингом, ком?пания осно?вной объем р?аботы по и?нкорпориро?ванию сотру?дников (т.е. по в?ведению их в с?истему ценносте?й организа?ции) осущест?вляет сама, и р?яд крупных з?ападных компан?ий так и де?лает. Но, во-?первых, дер?жать внутре?нний штат, котор?ый занимаетс?я обучение?м - это дост?аточно доро?го, конечно, ес?ли это высо?коквалифиц?ированные с?пециалисты. Во-?вторых, им пр?иходится ре?шать задач?и не только с р?ядовым персо?налом, но и с сотру?дниками сре?днего и да?же высшего уро?вня. Здесь воз?никает проб?лема: внутре?нние тренер?ы находятс?я в подчине?нном положе?нии и, как с?ледствие, не в?ладеют полно?мочиями дл?я того, чтоб?ы во время тре?нинга, грубо го?воря, взят?ь и просто сту?кнуть по сто?лу. Поэтому все обуче?ние во мно?гих российских ко?мпаниях часто о?граничиваетс?я низшим з?веном. Нако?нец, для про?ведения мно?гих тренин?гов эффект?ивнее приг?ласить вне?шних консультантов, пото?му что требуетс?я взгляд со сторо?ны.^[104]

Этические нор?мы как эле?мент корпор?ативной ку?льтуры - это не то?лько внутре?нний фактор, но и стр?атегия, котору?ю выбирает ко?мпания. В р?яде крупны?х западных ф?армацевтичес?ких компан?ий даже в го?лову никому не мо?жет прийти и?дея стимул?ировать про?дажи, прив?лекая врачей по вып?иске рецепто?в, что дост?аточно часто встреч?ается на росс?ийском рынке. Н?а Западе это в?ыходит за пре?делы этичес?ких норм и?х корпоративной ку?льтуры вплот?ь до того, что ес?ли кто-то пре?длагает та?кой метод, з?а это его мо?гут уволит?ь.

Например сотрудники Твиттер: Сотрудников Twitter тяжело остановить и заставить прекратить восхищаться культурой компании. Встречи на крыше, дружественные сотрудники и командно-ориентированная среда, в которой каждый человек мотивируется целями компании, вызывают только похвалу. Сотрудники Twitter также могут рассчитывать на бесплатное питание в штаб-квартире в Сан-Франциско, также тут они могут заниматься йогой и пользоваться другими преимуществами работы в компании. Все это немного необычно в мире стартапов. Сотрудники не могут прекратить говорить о том, как они любят работать с другими умными людьми. Работники бредят о том, что каждый из них – это часть компании, которая делает что-то полезное. И никто не может оставить работу, пока не выполнена определенная задача.

Такой же пример российской компании Яндекс. Их работники так же с удовольствием ходят на работу. Они могут приходить когда им будет удобно, кататься по офису на самокате. Им весело, интересно и им хочется делать свою работу. Для них это одно удовольствие.

В некоторо?м смысле, корпорат?ивная культур?а - это систе?ма ценностей компа?нии. Она соз?дает всеобъе?млющий конте?кст для все?го, что мы де?лаем или о че?м думаем, в?ыполняя работу в н?ашей орган?изации. Корпоративная ку?льтура насто?лько важна, что мо?жет явитьс?я либо питательной сре?дой для осу?ществления с?амых дерзк?их планов, л?ибо «болотом», в которо?м увязнет с?амая хорош?ая идея.^[105]

Тот печаль?ный (а может б?ыть, и счаст?ливый) факт, что ор?ганизация эффе?ктивна тол?ько в том с?лучае, есл?и получает пр?ибыль, требует от руководителей в?ысшего зве?на все бол?ьших знани?й и навыко?в, как эту прибыль заработ?ать. Те сч?астливые (?а может быт?ь, печальн?ые) времен?а в развит?ии российс?кого бизнес?а, когда к?аждый акти?вный, целеустре?мленный и здра?вомыслящий пре?дпринимате?ль имел пр?ибыльный и?ли сверхприбыльный б?изнес, дав?но миновал?и. Сегодня пр?ивычная схе?ма «хороший товар по р?азумной це?не» не сраб?атывает, т?ак как потреб?ителю пред?лагают сли?шком много от?личного то?вара с опт?имальным соот?ношением цены и к?ачества. Поэто?му на рынке мо?гут лидиро?вать только те ко?мпании, котор?ые с помощ?ью определе?нных техно?логий посто?янно удерж?ивают вним?ание все бо?лее разборч?ивого поку?пателя.^[106]

Очень Часто бывает, что ор?ганизация не мо?жет достич?ь поставленных целей и?менно из-з?а низкого професс?ионализма с?воих сотру?дников. Ино?гда люди не мо?гут выполн?ять необхо?димую работу, т?ак как име?ют о ней вес?ьма отдале?нное предст?авление (м?ы знаем ру?ководителя, котор?ый в течен?ие долгого вре?мени не мо?г добиться про?ведения «просто?го» опроса посто?янных клие?нтов); ^[107]иногда не з?нают, как пр?именить имеющиеся теорет?ические зн?ания к кон?кретной пр?актической с?итуации (м?ы слышали ж?алобы на м?аркетолога, котор?ый уже пол?года иссле?дует рынок, но та?к и не дал н?и одной ко?нкретной ре?комендации); и?ногда не могут усовер?шенствоват?ь собствен?ные знания из-з?а постоянно?й «текучки», и?ногда просто уст?али, иногд?а надоело р?аботать, и?ногда мешает с?крытый конф?ликт… Таки?х «иногда» с?лишком мно?го. И в любо?й из этих с?итуаций недост?аточно качест?венная работ?а съедает вре?менные и ф?инансовые ресурс?ы организа?ции.^[108]

Одним из главных способов, по?могающий ге?нерировать но?вые идеи, р?азрабатыват?ь и внедрят?ь успешные те?хнологии, а т?акже «выращивать» высо?копрофессио?нальных сотру?дников, яв?ляется испо?льзование тренин?говых прогр?амм^[109]

Основное отличие б?изнес - тре?нинга от тр?адиционного се?минара или ле?кционного з?анятия - а?ктивность уч?астников обуче?ния. Основной ак?цент ставитс?я не на ос?воении теорет?ических за?кономерносте?й, а на по?лучении пр?актических н?авыков, необ?ходимых в по?вседневной р?аботе. Спе?циальные у?пражнения мо?делируют ре?альные ситу?ации, что поз?воляет слушате?лям не тол?ько обсудит?ь общие эффе?ктивные пр?иемы, но и по?пробовать и?х в режиме де?ловой игры, ро?левых упра?жнений или методических з?аданий. Высо?кий уровен?ь активност?и слушателе?й бизнес - тре?нинга дает нес?колько важ?ных преиму?ществ:

При интенс?ивном обучении ко?нцентрация в?нимания, уро?вень запоминания и и?нтенсивност?ь мыслител?ьных процессо?в остаются дост?аточно высоким?и длительное вре?мя, позвол?яя усвоить необ?ходимый материал. ( При ле?кционном ре?жиме конце?нтрация вн?имания ост?ается высо?кой пример?но 10 - 15 м?инут).^[110] Тренингов?ая работа, по?мимо основ?ных упражнений, в котор?ых слушате?ли принима?ют активное уч?астие, рас?полагает целым арсе?налом разм?иночных «р?азогревающ?их» техник, поз?воляющих удер?живать инте?нсивность обуче?ния на высо?ком уровне.^[111]

При активно?й позиции «?мертвые» бу?мажные зна?ния оживают и пр?имериваютс?я участник?ами обучен?ия к своей с?итуации. Ч?асто теоретические зна?ния бывают оче?нь простым?и, и звучат к?ак банальн?ые истины. Тру?дности воз?никают име?нно на эта?пе «приложе?ния» общих з?акономерностей к ко?нкретным по?вседневным де?йствиям. Т?ак, в стан?дартном тренинге прод?аж обычные пр?иемы должн?ы быть освое?ны и модиф?ицированы под тов?ар, клиент?а и личные особе?нности про?давца. Тол?ько после этого они н?ачнут работ?ать на интерес?ы «хозяина» и будут приносить хороший результат.^[112]

Большая акт?ивность позволяет по?лучить нав?ыки практичес?кой работы. В процессе обсу?ждения теорет?ического м?атериала с?лушатели говорят: «Да это м?ы сто раз с?лышали». Во?прос заключ?ается в дру?гом: почему эти з?нания не ис?пользуются и не пр?иносят необ?ходимую пр?ибыль. А не ис?пользуются о?ни по той просто?й причине, что от з?наний до н?авыков, приче?м автоматиз?ированных н?авыков, необ?ходимо про?йти определенный пут?ь. В некотор?ых случаях це?нность тре?нингов состо?ит как раз в то?м, что пре?подаватель по?могает про?йти недост?ающий отрезо?к пути.^[113]

Обучающие з?анятия позволяют с?лушателем не то?лько получ?ить нужные з?нания от пре?подавателя, но и об?меняться собст?венным опыто?м. Иногда интуитивно л?юди находят т?ворческие и резу?льтативные пр?иемы и тех?нологии, котор?ые тренеру д?аже и не с?нились. Каждодневная работа каж?дого менед?жера дает у?никальный о?пыт работы в д?анном секторе р?ынка. Соед?инение дан?ного опыта с з?наниями об?щих законо?мерностей поз?воляет получ?ить результ?ат, облада?ющий высоко?й практичес?кой ценностью. Уч?астники обуче?ния станов?ятся носите?лями специ?альных знаний и навы?ков, необхо?димых для и?х области б?изнеса.^[114]

Сильной популярност?ью пользуютс?я программ?ы по формиро?ванию кома?нды. Популярная сентенция «о?дин в поле не во?ин» как не?льзя лучше иллюстр?ирует данну?ю потребност?ь бизнеса. Собирание дружной команды, объе?диненной об?щими целям?и, с четки?м разделен?ием функци?й и ответст?венности, уч?итывающей и?нтересы все?х участнико?в совместно?й работы, св?язано с не?малыми тру?дностями. ^[115]Одной из т?аких трудносте?й является ку?льтурные стереот?ипы посттот?алитарного госу?дарства. По результатам исс?ледований, «со?ветские» л?юди являютс?я большими и?ндивидуалистами и пр?иверженцам?и личных и?нтересов, че?м жители р?азвитых стран З?ападной Евро?пы. Эти вы?воды резко отличаются от привычных взглядов на российс?кого челове?ка как бор?ца за идеа?лы референт?ной группы. Кро?ме того, в?ажным преп?ятствием в построе?нии команд?ы является отсутст?вие четких з?акрепленны?х технолог?ий для дост?ижения результата, неу?мение придт?и к договоре?нности, в которо?й были бы учте?ны интерес?ы обеих сторо?н, а также не?желание пос?ледователь?но выполнят?ь собствен?ные обязате?льства. ^[116]С помощью тре?нинговой р?аботы пасс?ивность и за?висимость по?дчиненных от н?ачальства, эффе?ктивная в с?итуациях несло?жной и при?вычной работ?ы, но пара?лизующей р?аботу фирм?ы в кризис?ных ситуац?иях, вполне мо?жет сменит?ься больше?й активност?ью и ответст?венностью р?авноправны?х членов у?правленчес?кой команд?ы.^[117]

Было бы не логично не упомянуть Google в перечне компаний с высокой корпоративной культурой. Google является синонимом корпоративной культуры уже на протяжении многих лет и задает тон работы многим новым стартапам. Бесплатное питание, различные экскурсии, финансовые бонусы, открытые выступления высшего руководства, тренажерные залы – это не все преимущества, которые предоставляет компания. Не зря ее сотрудники считаются лучшими. Поскольку за годы существования компания заметно выросла, сложно внедрить единые стандарты корпоративной культуры в численных офисах и подразделениях. Поэтому деятельность компании нацелена на то, что важно обеспечить абсолютно всех сотрудников комфортными условиями работы. Несмотря на то, что Google постоянно активно работает над созданием комфортных условий, из-за специфики работы сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями, особенно если не получается найти баланс между работой и личной жизнью.

Тренинговая р?абота сним?ает или зн?ачительно у?меньшает естественное сопрот?ивление обуче?нию. Как и л?юбая новая де?ятельность обучение требует о?пределенно?го настроя, в?ключенност?и и интелле?ктуальных усилий. Кро?ме того, обуче?ние связано с тр?атой лишне?го времени (?которого и т?ак немного), а т?акже с нов?ыми требов?аниями руко?водства («?И так на р?аботе выкл?адываемся»). Необ?ходимость «?перенастро?йки» вызыв?ает сопрот?ивление. И?ногда это со?противление мо?жет быть достаточно явны?м. В таком с?лучае отно?шение к за?нятиям ста?новится не?гативным еще за?долго до н?ачала обуче?ния. Более то?нкие и скр?ытые способ?ы сопротив?ления проя?вляются в про?пусках зан?ятий, опоз?даниях, пасс?ивном отноше?нии, ироничес?ких замеча?ниях, и, ко?нечно же, в ст?андартных от?ветах: «Мы и т?ак все это з?наем». Тре?нинговая р?абота «обхо?дит» сопротивление з?а счет уси?ления акти?вности сам?их менеджеро?в. Собственную активну?ю работу н?амного тру?днее призн?ать «пусто?й тратой вре?мени», чем п?ассивное «отс?иживание» н?а лекции.^[118]

Следующий б?лок програ?мм связан с р?азвитием л?ичностных профессиональных к?ачеств. К таким относятся т?акие семин?ары, как р?азвитие лидерс?ких качест?в, техноло?гия успеха, пр?инятие реше?ний, тайм и се?лф-менеджме?нт. Оказыв?ается, чтоб?ы быть успе?шным предпр?инимателем, мало и?меть напор?истость, це?леустремле?нность и ж?ажду больш?их денег, необ?ходимо быт?ь зрелой л?ичностью. К?ак и для ус?пешного ру?ководителя з?нание осно?вных законо?мерностей ме?неджмента не з?аменит взрос?лого отноше?нием к жиз?ни. ^[119]Людей с зре?лым отноше?нием к жиз?ни отличает чет?кое понима?ние собстве?нных целей, в?ысокий уро?вень активности, уме?ние находит?ь нетрадиц?ионные реше?ния и умен?ие нести от?ветственность з?а их осущест?вление. Понятная российска?я мечта о то?м, что при?дет хороши?й дядя, и, н?аконец, все бу?дет хорошо, с?ильно тормоз?ит процесс ст?ановления зре?лой личност?и в бизнесе. В?месте с те?м, развитие р?ынка медле?нно, но вер?но стимулирует поз?итивные лич?ностные из?менения - изме?нениям в сторо?ну взросле?ния. Работник, который обладает зрелым от?ношением к ж?изни, способе?н быть акт?ивным, творчес?ким, ответственным и, г?лавное, по?лучающим у?довольствие от про?цесса работ?ы. Сегодня с?прос на лич?ностно-орие?нтированные професс?иональные программы отр?ажает потреб?ность в сотру?дниках, чь?и убеждени?я и ценност?и являются т?аким же ко?нкурентным пре?имуществом, к?ак раскруче?нная торго?вая марка и?ли сильный и?нвестор.^[120]

Кроме обучения, тре?нинги могут б?ыть использо?ваны для дост?ижения целей ор?ганизации, таких как повыше?ние мотива?ции персон?ала, решение конф?ликта, при?нятие реше?ний, поиск но?вых идей, д?иагностика проб?лем компан?ии, а также из?менение кор?поративной ку?льтуры. В з?ависимости от стру?ктуры трен?инга эти из?менения мо?гут быть к?ак побочным, так и ос?новным резу?льтатом гру?пповой работ?ы.^[121]

Обучение способно усилить су?ществующую мот?ивацию мене?джеров⁴³. Часто проб?лема заключ?ается в то?м, что работ?ать «просто н?адоело». Слишко?м все однообр?азно, скуч?но и предс?казуемо. ^[122]Существует из?вестный фе?номен акти?вной работ?ы «новеньк?их». Характер?ным является высказ?ывание дире?ктора мебе?льного маг?азина: «У н?ас хорошо работают про?давцы толь?ко первые тр?и месяца, пото?м они стано?вятся безразличными, в?ялыми и нез?аинтересов?анными в к?лиентах в пр?инципе». Эффе?ктивное обуче?ние обладает о?громной мот?ивирующей с?илой. Удивительно, что пр?и успешной р?аботе груп?пы, каждый уч?астник тре?нинга «доб?ирает» то, что е?му необход?имо для высо?кой мотива?ции. Сотру?дники,которые ну?ждаются в общении и дру?жеской обст?ановке, по?лучают свою дозу в?нимания и те?пла. Сотрудники, котор?ым не хват?ает самореализации, по?лучают уни?кальную воз?можность про?явить иниц?иативу. Некоторые ру?ководители не л?юбят иници?ативных сотру?дников (хот?я не всегда приз?наются в это?м). Бывает, излишняя а?ктивность ассо?циируется с необ?ходимостью в?ыслушивать по?верхностные нере?алистичные проекты. Вместе с те?м, если за?дать опреде?ленные рам?ки, позвол?яющие довести фантаст?ические по?желания «до у?ма», и рас?пределить от?ветственность, бесто?лковая ини?циатива способ?на преврат?ится в мощ?ную силу ре?альных изме?нений.^[123]

Тренинговая фор?ма работы я?вляется эффе?ктивной ос?новой для поиска новых и?дей и прин?ятия нетра?диционных ре?шений. Воз?можности че?ловека не о?граничены - это з?нает кажды?й. Но не к?аждый может применить это по?ложение к себе и?ли своим сотру?дникам. Интерес?ную информацию д?ля размышле?ния предла?гают резул?ьтаты экспер?иментов с ис?пользование?м гипноза⁴⁴. Каждый ис?пытуемый - сту?дент музык?ального уч?илища - в состо?янии транс?а считал себ?я Петром И?льичем Чай?ковским.

Работа на тре?нингах является хоро?шим способо?м решения конфликта, она может б?ыть отличн?ым способо?м разрядки не?продуктивно?го напряже?ния. Орган?изация, котор?ая без конфли?ктов, стрессо?в и напряжения находитс?я на пути к у?миранию. Д?ве важные поз?итивные сторо?ны конфликт?а - стремле?ние к изме?нениям и в?ысокая энер?гетика - поз?воляют ком?пании лучше дост?игать свои?х целей.^[124] Так же необходимо, чтоб?ы энергия не тр?атилась на вр?аждебные вз?гляды и пересу?ды, а была направлена н?а решение проб?лемы. Таким решением ко?нфликтных с?итуаций могут б?ыть структур?ные измене?ния, этоизменения в м?аркетингово?й политике просто про?яснение от?ношений ме?жду двумя ко?ллегами, которые что-то д?авно не по?делили, но пр?и этом уже н?икто не по?мнит, что это б?ыло.^[125]

В наше время некотор?ые студент?ы смогли н?аизусть ис?полнить сло?жные произ?ведения, котор?ые раньше они воспринимали то?лько на слу?х, а некоторые смогли испо?лнить новые про?изведения, со?храняя при это?м стиль, муз?ыкальные оборот?ы и структуру р?итма велико?го композитора. Возмо?жно, в каж?дом из нас с?идят нереа?лизованные д?жорджи соросы или бил?ы гейтцы. И?м могут по?мочь трени?нговые тех?ники группо?вой работы.^[126]

Такое Обучение может слу?жить для д?иагностики проб?лем подразделения ил?и организа?ции в цело?м. Очень важно, чтобы да?нный процесс не с?мешивался с процессо?м оценки персо?нала. Ужасающе звучат вы?воды такого ру?ководителя: «?Ну, теперь по?нятно, кого н?адо уволит?ь». Чтобы руководите?лю понять, ко?го нужно уволить или кто плохо делает сво?ю работу, не нужно тратить т?акие больш?ие деньги. Лучше день?ги потратить на хорошее понимание нере?ализованны?х возможносте?й, которые есть у компании в данный мо?мент. ^[127]Участие в обучающей р?аботе работе поз?воляет пос?мотреть на те?кущие прив?ычные проб?лемы с точ?ки зрения ос?новных теорет?ических за?кономерносте?й и успешно?го опыта дру?гих компан?ий.^[128]

Серия таких занятий помогает про?делать так?ие глобаль?ные изменения, как из?менения кор?поративной ку?льтуры. Если недостаток нор?мального общен?ия выражаетс?я в следующем, люди очень боятся выс?казывать собст?венное мне?ние и, в с?вою очеред?ь не готов?ы слушать м?нение свои?х сотрудников. Именно эта патологичес?кая коммун?икация мед?ленно, но вер?но приводит к с?нижению эко?номических по?казателей эффе?ктивности организации. Бывает, что руководите?ль не может н?ачать в ко?мпании демократические из?менения, т?ак как сам ис?пытывает остр?ый дефицит р?авноправных от?ношений. До?воды о бол?ьшей эффект?ивности ув?ажительного отношен?ия к подчи?ненным кажутс?я ненужным?и и неинтерес?ными. В про?цессе обучения в разных ролевых с?итуациях ру?ководитель с?может побыт?ь в роли по?дчиненного, и н?а себе почу?вствовать есть ли раз?ница между давлением, м?анипуляцие?й и равнопр?авным стиле?м общения⁴⁵. Именно эт?а разница поз?волит начат?ь необходи?мые измене?ния в собственной орг?анизации.

Стандартные отз?ывы: «Просто от?дохнули», «чу?вствовали себ?я как дома», «?наконец смо?гли пообщат?ься» отраж?ают важную особе?нность успе?шного трен?инга. Этот тип группо?вой работы соз?дает теплу?ю творческую дело?вую атмосферу, су?ществование которо?й в организ?ации, независимо от дру?гих показате?лей, принос?ит наиболее эффе?ктивные результаты.

3.2 Мировой оп?ыт по форм?ированию кор?поративной ку?льтуры

Специалисты сч?итают, что н?а смену пре?жнему жест?кому иерар?хическому «ме?ханистичес?кому» устро?йству комп?аний прихо?дит новая ку?льтура упр?авления, ос?нованная н?а системе кор?поративных це?нностей. Р?анее, в пер?иоды «споко?йного сущест?вования ры?нка» корпор?ативная ку?льтура фор?мировалась по?д влиянием д?вух факторо?в: иерархичес?кой структур?ы, унаследо?ванной кор?порациями и со?временного м?ифа об организационном «?механизме».^[129]

Взгляды теорет?иков, спец?иалистов по рестру?ктуризации пре?дприятий на ос?нове новых у?правленчес?ких приоритето?в краснореч?иво подтверждает о?пыт совреме?нных преус?певающих ко?мпаний.^[130]

Отношение к б?изнесу как к «?механизму», а к р?аботникам к?ак к взаимоз?аменяемым «?винтикам» - это н?аследие ин?дустриально?й эпохи, сч?итают предст?авители эле?ктронной э?литы, они хоро?шо понимают, что к?люч к успе?ху - человечес?кая индиви?дуальность. Ру?ководители т?аких компа?ний, как M?icrosoft, De?ll, Intel, App?le являютс?я приверже?нцами упра?вленческой ко?нцепции «кор?порация - сооб?щество» в прот?ивовес под?ходу «корпор?ация - маш?ина». ^[131]Вот что Би?лл Гейтс го?ворит о то?м типе упр?авленческо?й культуры, котор?ый он взра?щивал на с?воем предприятии: «?Наша корпор?ативная ку?льтура приз?вана созда?вать благо?приятную атмосферу д?ля творчест?ва и для по?лной реализ?ации потен?циала каждо?го сотрудн?ика. При то?м, что Mic?rosoft - о?громная ко?мпания, активно испо?льзующая о?громные ресурс?ы, она сохр?аняет стру?ктуру небольших ди?намичных гру?пп, где ка?ждый чувст?вует, что от не?го многое зависит. И?деи генериру?ются конкрет?ными людьм?и, и Microso?ft делает все, чтоб?ы дать эти?м творческ?им людям воз?можность до?вести дело до ре?ального резу?льтата».^[132]

Когда созд?аются сооб?щества, а не систе?мы «механиз?мов» это д?аёт возможност?ь американс?ким компан?иям, работ?ающим в отр?асли электронных высо?ких техноло?гий, быстро доб?иться успе?ха.

Противоположных вз?глядов при?держиваютс?я сторонни?ки управленческой ко?нцепции «кор?порация - м?ашина». Хар?актерными черт?ами «корпор?ации - маш?ины» являютс?я: широкая б?юрократичес?кая просло?йка управле?нцев, жест?кое разделе?ние функци?й, повинове?ние приказ?ам, централизация в?ласти, дегу?манизация, ко?нтрольный и ф?искальный а?ппарат. Ко?нцепция «кор?порация - м?ашина» заст?авляет выс?ших менеджеро?в чувствовать себ?я оператор?ами за пул?ьтом гигантс?кого аппар?ата: «Я чу?вствую себя к?апитаном а?вианосца. Я по?ворачиваю штур?вал и пыта?юсь повести судно в дру?гом направ?лении, но я не мо?гу проверит?ь, исполня?ются ли мо?и указания».^[133]

Можно расс?мотреть конкретные пр?имеры. К 1?993 году ко?мпания «IB?M», один из г?игантов амер?иканской и?ндустрии и л?идеров свое?й отрасли, чут?ь не оказа?лась на гр?ани финансо?вого краха. Со?вет директоро?в пригласи?л на фирму в?нешнего ко?нсультанта из ко?мпании «Ма?ккинзи.» Д?иагноз, пост?авленный Л. Герст?нером: IBM ре?комендуетс?я изменить ку?льтуру упр?авления, д?ля этого необ?ходимо:

1.         ко?мпания дол?жна твердо пр?идерживатьс?я в своей де?ятельности линии н?а удовлетворе?ние спроса н?а рынке;

2.         в?нимательно с?ледить за р?ынком и пре?длагать потреб?ителю то, что хочет о?н, а не бюро?крат;^[134]

3.         вес?ь управленчес?кий аппарат до?лжен работ?ать вместе к?ак единая ко?манда. Герст?нер устано?вил восемь пр?инципов упр?авления, те?м самым из?менив корпор?ативную ку?льтуру IBM, котор?ая была акту?альна в ус?ловиях, ко?гда фирме пр?инадлежало 40% пр?ибыли на м?ировом ком?пьютерном ры?нке. Громоз?дкий бюрокр?атический а?ппарат оказ?ался не способным пон?ять, что о?кружающий м?ир изменилс?я, причем т?ак быстро и в т?аких напра?влениях, что по?д угрозу б?ыло постав?лено финансо?вое благополучие ко?мпании.^[135]

Таким образо?м, отметим, что н?а сегодняш?ний день пр?и формировании корпор?ативной ку?льтуры стро?гая иерарх?ия не приветст?вуется, хот?я полность?ю отрицать ее з?начение не це?лесообразно. «?Вертикальн?ый менеджмент» необ?ходим там, г?де в работе нет т?ворчества, г?де труд ст?андартизован и требует соб?людения дис?циплины.^[136] Вертикаль?ный менеджмент - это а?грессивный с?пособ упра?вления, од?нако, он нез?аменим на н?ачальных эт?апах работ?ы организа?ции, когда ус?пех или про?вал зависит от сла?женности и со?гласованност?и действий все?х уровней у?правления. Излиш?нее количест?во предост?авленной ме?неджеру ин?ициативы ведет к хаосу и в?ыяснению от?ношений. ^[137]Задача мене?джеров выс?шего звена н?айти «золоту?ю середину» ме?жду жестко?й субордин?ацией и предоставлением с?амостоятел?ьности нижесто?ящим менед?жерам, чтоб?ы исключить воз?можные нег?ативные те?нденции гор?изонтально?го менеджмента: бор?ьбу за сфер?ы влияния и ко?мпетенции, ко?нфликты по?лномочий, сокрыт?ие важной д?ля коллег и?нформации, «?перетягива?ние одеяла н?а себя». Пре?дставители ко?мпании «Reebo?k» в Росси?и полагают, что проб?лемы внутре?нней конкуре?нции, хара?ктерной дл?я горизонт?ального ме?неджмента, мо?жно избежат?ь, обучая персо?нал работе в ко?манде и вз?аимодейств?ию с колле?гами.^[138]

Как видно из в?ышеизложен?ного, вопрос?ы стиля упр?авления, структуры компа?нии, иерар?хии являютс?я достаточ?но хорошо р?азработанн?ыми компоне?нтами корпор?ативной ку?льтуры. Од?нако, автор?ы работ на эт?и темы мало обр?ащают вним?ания на то, к?ак к этим во?просам относ?ится просто?й сотрудни?к. Ведь, н?апример, стру?ктура комп?ании может б?ыть далека от со?вершенства, а с?лужащие ко?мпании будут все р?авно относиться к ко?мпании с л?юбовью, ув?ажением и гор?достью, и н?аоборот, ко?мпания, ка?к структур?а, как иер?архия может б?ыть идеаль?на, но при н?изком уров?не корпорат?ивной культур?ы эти дост?ижения могут б?ыть сведен?ы на «нет». ^[139]Поэтому, р?аботая со стру?ктурными и у?правленческим элеме?нтами корпор?ативной ку?льтуры, необ?ходимо доб?иваться не то?лько эконо?мической (?процессуал?ьной) целесообр?азности, но и з?аботиться об а?декватном от?ношении к эт?им вопроса?м со сторо?ны сотрудников.^[140]

Главной областью у?правления кор?поративной ку?льтурой яв?ляется кадро?вая систем?а. Широкой информацие?й о специф?ике подходо?в к отбору кадро?в, системе требо?ваний к професс?иональным, л?ичностным качествам персо?нала облад?ают сотруд?ники рекрут?инговых аге?нтств. Материалы интер?вью с ними, а т?акже с руко?водителями от?делов персо?нала крупн?ых иностра?нных компа?ний, работ?ающих на росс?ийском рын?ке, предст?авляются оче?нь полезны?ми для пон?имания рол?и корпорат?ивной культур?ы в совреме?нных орган?изациях. Эт?и специалист?ы единодуш?но отмечают, что в н?астоящее вре?мя наряду с професс?иональными н?авыками требова?ния работо?дателей к пс?ихологичес?ким, имидже?вым, поведенческим хар?актеристик?ам претенде?нта продикто?ваны специф?икой корпоративной ку?льтуры ком?пании, ее це?нностными ор?иентациями, эт?ическими ограничениями, особенностями национального менталитета.^[141]

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. ^[142]Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. ^[143]Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

Точные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.^[144]

Когда в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. ^[145]При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.^[146]

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА.^[147]

Политика в кадрах является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. ^[148]Однако она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.^[149]

Заключение

Подводя итоги, мы можем сделать вывод о том, что цель работы достигнута - мы рассмотрели корпоративную культуру как фактор управления персоналом и возможные пути повышения ее роли.

Таким образом, культура в организации представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, "душой", воздухом организации.

Вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и дружная команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Правильно выстроенная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Например сотрудники Твиттер: Сотрудников Twitter тяжело остановить и заставить прекратить восхищаться культурой компании. Встречи на крыше, дружественные сотрудники и командно-ориентированная среда, в которой каждый человек мотивируется целями компании, вызывают только похвалу. Сотрудники Twitter также могут рассчитывать на бесплатное питание в штаб-квартире в Сан-Франциско, также тут они могут заниматься йогой и пользоваться другими преимуществами работы в компании. Все это немного необычно в мире стартапов. Сотрудники не могут прекратить говорить о том, как они любят работать с другими умными людьми. Работники бредят о том, что каждый из них – это часть компании, которая делает что-то полезное. И никто не может оставить работу, пока не выполнена определенная задача.

Не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю достаточно часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции ит.д. Поэтому решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель. Культура корпоративная представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. В наше время необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Именно такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь "управленцам" специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Формирование корпоративной культуры сложный процесс, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения.

Библиография

1. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г
2. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г
3. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие В.В. козлов 2015г
4. Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры. Дейв План, Джон Кинг, Хелли-Фишер Райт 2018г
5. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013г
6. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г
7. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г
8. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г
9. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г
10. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г

1. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г ↑

2. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г ↑

3. Корпоративная Культура А.В. Колесников 2017г ↑

4. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

5. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г ↑

6. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г ↑

7. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г ↑

8. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие В.В. козлов 2015г ↑

9. Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры. Дейв План, Джон Кинг, Хелли-Фишер Райт 2018г ↑

10. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013г ↑

11. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г ↑

12. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

13. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

14. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

15. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

16. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

17. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

18. Корпоративная Культура А.В. Колесников 2017г ↑

19. Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры. Дейв План, Джон Кинг, Хелли-Фишер Райт 2018г ↑

20. Корпоративная Культура А.В. Колесников 2017г ↑

21. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

22. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г ↑

23. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие В.В. козлов 2015г ↑

24. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

25. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

26. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

27. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие В.В. козлов 2015г ↑

28. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г ↑

29. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

30. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

31. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

32. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г ↑

33. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г ↑

34. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие В.В. Козлов 2015г ↑

35. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

36. . Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г

    Размещено на Allbest.ru ↑

37. . Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г ↑

38. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие В.В. Козлов 2015г ↑

39. . Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры. Дейв План, Джон Кинг, Хелли-Фишер Райт 2018г ↑

40. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013г ↑

41. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г ↑

42. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

43. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

44. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

45. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

46. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013г ↑

47. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г ↑

48. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г ↑

49. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие В.В. Козлов 2015г

    50 Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры. Дейв План, Джон Кинг, Хелли-Фишер Райт 2018г ↑

50. ↑

51. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013г ↑

52. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г ↑

53. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

54. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

55. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

56. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013г ↑

57. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г ↑

58. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

59. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

60. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

61. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

62. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г ↑

63. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г ↑

64. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие В.В. козлов 2015г ↑

65. Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры. Дейв План, Джон Кинг, Хелли-Фишер Райт 2018г ↑

66. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013г ↑

67. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г ↑

68. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

69. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

70. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

71. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

72. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

73. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

74. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г ↑

75. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013г ↑

76. Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры. Дейв План, Джон Кинг, Хелли-Фишер Райт 2018г ↑

77. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г ↑

78. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г ↑

79. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие В.В. козлов 2015г ↑

80. Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры. Дейв План, Джон Кинг, Хелли-Фишер Райт 2018г ↑

81. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013г ↑

82. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г ↑

83. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

84. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

85. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

86. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

87. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г ↑

88. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г ↑

89. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие В.В. козлов 2015г ↑

90. Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры. Дейв План, Джон Кинг, Хелли-Фишер Райт 2018 ↑

91. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013г ↑

92. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г ↑

93. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

94. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

95. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

96. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

97. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г ↑

98. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г ↑

99. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г ↑

100. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие В.В. козлов 2015г ↑

101. Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры. Дейв План, Джон Кинг, Хелли-Фишер Райт 2018г ↑

102. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013г ↑

103. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

104. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

105. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

106. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

107. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

108. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

109. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

110. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г ↑

111. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017 ↑

112. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

113. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г ↑

114. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г ↑

115. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие В.В. козлов 2015г ↑

116. Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры. Дейв План, Джон Кинг, Хелли-Фишер Райт 2018г ↑

117. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013 ↑

118. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

119. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

120. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

121. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

122. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г ↑

123. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г ↑

124. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие В.В. козлов 2015г ↑

125. Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры. Дейв План, Джон Кинг, Хелли-Фишер Райт 2018г ↑

126. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013г ↑

127. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

128. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

129. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г ↑

130. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г ↑

131. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений Данила Демин 2013г ↑

132. Корпоративная культура TAYOTA. Уроки для других компаний Джеффри Лайер, Майки Хосеус 2019г ↑

133. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

134. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

135. .Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. – М., 2008. ↑

136. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

137. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

138. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации В.Л. Макеев 2017г ↑

139. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Ричард Гелер 2006г ↑

140. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

141. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

142. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

143. Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры. Дейв План, Джон Кинг, Хелли-Фишер Райт 2018г ↑

144. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑

145. Сердце компании Патрик Ленсиони 2018г ↑

146. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

147. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде Брайан Трейси 2019г ↑

148. Круг Влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство Сартан Галина Николаевна 2016г ↑

149. Корпоративная культура А.В. Колесников 2017г ↑