Корпоративная культура в организации (Описание на примере деятельности предприятия «ТемпСтрой»)

Содержание:

Введение

Корпоративная цивилизация - настоящий инструмент конкурентной борьбы, вспомогательное средство получения выгоды. В случае если ее не лелеять и не холить, например, же, как и репутацию, то корпоративная цивилизация складывается сама - и выходит что-то неуправляемое, мешающее существовать и трудиться.

Почвой актуального организации считается корпоративная цивилизация: то, из-за чего люд стали членами одной компании; то, как возводятся дела меж ними; какие устойчивые общепризнанных мерок и основы жизни и работы организации они разделяют; что, по их воззрению, отлично, а что, дурно. Все это не лишь только различает 1 компанию от иной, но и значимо предназначает триумф ее функционирования и выживания в длительной возможности.

Носителями корпоративной культуры считаются люд. В том числе и в случае если корпоративная цивилизация не оформлена в облике конкретных, прописанных правил и процедур, она все точно также есть. И как раз корпоративная цивилизация определяет те критерии игры, по коим живут и трудятся люд в всякий организации.

Актуальность предоставленной темы ориентируется каждый день растущей потребностью становления и маневренности организации, а как последствие сего увеличение производительности ее работы за счет формирования и улучшения корпоративной культуры.

Целью работы считается тест корпоративной культуры, ее воздействие на эффективность работы персонала организации. Для заслуги установленной цели потребуется решить надлежащие задачки: раскрыть мнения и суть корпоративной культуры; выучить процесс формирования корпоративной культуры; квалифицировать роль корпоративной культуры в управлении персоналом изучать корпоративную культуру в управлении ООО «Темпстрой».

Предметом изучения считается корпоративная цивилизация. А объектом изучения организация ООО «Темпстрой».

Глава 1. Поддержание и формирование корпоративной культуры как функция управления персоналом

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В литературе есть довольно большое количество определений, собственно, что это корпоративная культура. Основная масса создателей, сходится на том, собственно, что цивилизация организации дает собой трудную композицию весомых догадок (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередко корпоративная цивилизация трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, догадки, ценностные ориентации, верования, ожидания, месторасположения и общепризнанных мерок, лежащие в базе отношений и взаимодействий как изнутри организации, например, и за её пределами. [Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999. - 350 с.]

К примеру, по воззрению начальника департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергея Львова: «Корпоративная цивилизация — это комплект правил и ценностей, которые очевидно или же неявно культивируются в компании».

Например, же корпоративная цивилизация — это система общепризнанных мерок и ценностей, свойственных предоставленной компании, отображающих ее оригинальность, восприятие себя и иных. Корпоративная цивилизация имеет место быть в поведении служащих фирмы. [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20]

По доктрине Дила и Кеннеди: «Организационная цивилизация - это устойчивое коллекция ценностей, знаков, ритуалов ситуаций, с поддержкой коих возможно рулить людьми на их трудящихся местах». [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.]

По доктрине Питтерса Отермена: «Организационная цивилизация - это система разделяемых ценностей, которые появляются сквозь всевозможные культурные артефакты: ситуации, легенды и т.д.»

По воззрению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная цивилизация - данная те главные характеристики привлекательности для человечных ресурсов фирмы - то, из-за чего люд приехали в корпорацию (организацию), какие актуальные основы и общепризнанных мерок организации они делят, отчего лицезреют свое последующее личностное и умелое становление в данной корпорации». [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20]

Более абсолютным и вместительным считается определение, данное Корниенко: «корпоративная цивилизация - это система общественно современных формальных и неформальных правил и общепризнанных мерок работы , традиций и обыкновений , персональных и массовых интересов, индивидуальностей поведения персонала предоставленной организационной структуры, манеры управления , характеристик довольстве сотрудников критериями труда, значения обоюдного сотрудничества и сопоставимости сотрудников меж собой и с организацией, возможностей развития». [Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999. - 350 с.]

Проанализировав довольно большущее численность всевозможных определений корпоративной культуры в их возможно отметить надлежащие совместные факторы.

Во–первых, в большинстве определений создатели ссылаются на эталоны базисных догадок, коих держатся члены организации в своём поведении и деяниях. Эти догадки нередко связаны с видением среды, находящейся вокруг компанию, и её элементах. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.]

Значения (или ценностные ориентации), коих имеет возможность держаться индивидуум, считаются второй совместной категорией, включаемой создателями в определение корпоративной культуры. Значения направляют индивидуума в том, какое поведение идет по стопам считать допустимым или же недопустимым. [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20]

Третьим совокупным атрибутом мнения корпоративной культуры является «символика», при помощи которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16] Почти все компании имеют особые, предназначенные для всех бумаги, в коих они отчетливо обрисовывают собственные ценностные ориентации.

Как видать из приведенных повыше определений, определения "ценности", "система" и т.п. ещё не считаются несомненно описываемым объектом, над коим возможно исполнять некие воздействия. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27] Важна какая-то модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения доктрине менеджмента и применимой для практического использования. Эту модель внес предложение Эдвард Шейн (Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна). [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.]

Уровни оргкультуры:

Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна

Первый, поверхностный степень организационной культуры заметен постороннему наблюдатели сквозь артефакты. Под реликвиями Шейн осознает определенные продукт культуры (устные, письменные предметы). К примеру, артефактом компании имеет возможность быть статут, значок, земля, издание, фирменная одежка для персонала и т.д. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16] Чем в большем размере у фирмы есть ситуации, фиксированной в реликвиях, что сильнее организационная цивилизация компании.

Вторая степень поделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Рис. 1). Общепризнанных мерок и значения, которые присутствуют над волнистой чертой, мы можем видать. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27] Это - декларируемые общепризнанных мерок и значении. Впрочем, в фирмы есть "двойная мораль", те критерии, о коих ни у кого не беседуют, но все понимают, собственно, что возможно создавать, а собственно, что - невозможно. Это - латентные, т.е. сокрытые для постороннего наблюдающего общепризнанных мерок, коих уже не видать извне.

3-ий, глубинный степень модели Шейна демонстрирует, собственно, что все эти артефакты, общепризнанных мерок и критерии только надстройка, которая ориентируется поведением людей. Архетипы - это базисные методы поведения, которые ориентируются государственной культурой. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27]

Как демонстрирует вселенской навык, управление корпоративной культурой считается довольно долгим, а самое ключевое, личным для всякой организации ходом. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27] Топ менеджменту организации нужно внятно обдумывать, собственно, что как раз корпоративная цивилизация считается что почвой, которая разрешает совместить старания управления и линейного персонала для заслуги стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации обязаны быть не элементарно заявлены, но и обязаны замерзнуть обязательной частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала, т.к. корпоративная цивилизация – это воздух, в которой мы находимся, которая нас обрамляет, это все, с кем или же с чем мы имеем дело на работе. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16] в фирмы с численностью персонала 50 человек носителем корпоративной культуры считается начальник. Там, где 5000 человек, цивилизация отделяется от собственного головного носителя и начинает развиваться автономно. И довольно нередко начальник не содержит ясного представления, как она развивается.

Задачка начальника или же топ-менеджеров компании (организации) произведено в осознании роли и пространства их собственной корпоративной культуры в достижении целей организации, воспринимать специфику культуры организации, создавать ее, корректировать и поддерживать на подходящем уровне. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27]

Работа над поддержанием или же переменой корпоративной культуры разрешает добиться надлежащих целей: [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27]

ввести культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;

увеличить преданность служащих по отношению к организации;

понизить противодействие внедрению перемен, образующееся по причине индивидуальностей уже имеющейся корпоративной культуры;

содействовать процессу интеграции фирм, команд.

Исходя из целей возможно отметить моменты, содействующие поддержанию корпоративной культуры. [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20] в заключении задачки поддержания сложившейся корпоративной культуры определяющую роль играют 3 фактора:

отбор персонала;

работа высочайшего руководящего звена;

культурная приспособление и ее главные стадии.

1. Отбор персонала.

Отбор персонала преследует конкретную задача — идентифицировать и набрать людей, владеющих познаниями, способностями и возможностями, позволяющими им благополучно исполнять работу. Впрочем, как правило, важным притязаниям отвечает не раз кандидат, а некоторое количество. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой компании и система ценностей коих схожа коллективным. [Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура. - 2001. - №10. -С.15-17]

1. Работа руководящего звена.

Разработчики фирмы на базе личных представлений, а еще мыслях, вырабатывают видение и задают сплошное назначение грядущей работы фирмы. [О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005 – 296 с.] Они, практически добиваясь формирования собственной версии корпоративной культуры, сами выбирают, учат и готовят глав среднего звена (менеджеров), способных воплотить в жизнь установленные цели, и сквозь их достигают выполнения работы и заключения задач фирмы лучшим образом. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.]

В случае если начальник создает корпоративную культуру, то менеджер считается кое-чем вроде эталона морали и этики для служащих фирмы. Как раз менеджер создает нужные обстоятельства и побудительные мотивы, вынуждающие служащих брать на себя те значения и дела, которые отвечают целям организации и в одно и тоже время удовлетворяют их необходимостям. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16]

Дабы воздействия управления содействовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер обязан быть последователен в собственных деяниях. Каждое несоответствие меж действием и его результатами, сделанное по вине менеджера, подрывает почвы корпоративной культуры. [Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд // Управление персоналом. -2008. -№6. -С.31-33]

1. Культурная приспособление и ее главные стадии.

Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, свежие сотрудники не имеют все шансы незамедлительно ознакомиться с организационной культурой и производить себя в согласовании с ней. Как раз в следствие этого предпринимаются старания посодействовать свежим сотрудникам приспосабливаться к организационной культуре. Данный адаптационный процесс именуется социализацией или же аккультурацией, когда речь идет об усвоении свежих культурных ценностей. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.]

Когда в компанию приходят свежие сотрудники, они в качестве платы за членство навевают в жертву некую доля собственной свободы и не желают по мере надобности от части собственных представлений, ценностей, в случае если этакие не отвечают тем, которые приняты в фирмы. [Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура. - 2001. - №10. -С.15-17] Задачка, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, дабы научить начинающих что, собственно, что от их дожидаются, собственно, что тут принято, собственно, что признано верным.

Например, как цивилизация понятие достаточно обширное и сложное всевозможные ученые оценивают конкретные расклады к исследованию корпоративной культуры, и для ее описания было создано большущее численность моделей.

К примеру, модель Г. Харрисона различает 4 на подобии организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачки, на человека и на администрацию. Для анализа он избрал процесс рассредоточивайся власти, ценностные ориентации личности, дела индивидуума в организации, структуру организации и нрав ее работы на всевозможных шагах эволюции: [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20]

Корпоративная цивилизация, направленная на роль. В центре интереса этих организаций - процедуры и критерии, понятно сформулированные активные предписания. Им присущи беспокойство свободой поступков, соблюдение законов и обязанность. Наиболее отличаются иерархия и статус. Сотрудники продвигаются по службе с внятно определенными карьерными способами. [Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура. - 2001. - №10. -С.15-17] Система не имеет возможность проворно приспосабливаться к переменам, им так не хватает эластичности. [Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. - 2003. -№6. -С.5-7]

Корпоративная цивилизация, направленная на задачку. Тут повыше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре интереса - эластичность, стремительность, дееспособность преодолевать с свежими обстановками и приспосабливаться к ним. Принципиально обозначить, собственно, что структурные функции и воздействия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Карьера сотрудника находится в зависимости от возможности преодолевать со все больше сложными переменами и задачками. [Шумилов С. Корпоративная культура традиции и современность// Справочник Кадровика. -2000. -№5. -С.32-34] Организационная конструкция изменяется, дабы исполнять поручения или же функции.

Корпоративная цивилизация, направленная на человека. Организация сама по для себя - это средство для выполнения стремления ее членов, которые они имеют все шансы исполнить сами. Люд в этих организациях ни разу не проделывают то, собственно, что противоречит их целям и ценностям. Тут ключевое - умение и потенциал отдельных сотрудников. Как раз люд определяют удачливость этих организаций. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.] Карьера сотрудника находится в зависимости от свойства его работы и достижений. Людские ресурсы - превыше всего.

Корпоративная цивилизация с ориентацией на администрацию (силу). Эти организации пробуют удерживать находящуюся вокруг быт и уничтожать противоречие (сопротивление). Они не стремятся повиноваться каким бы то ни было наружным законам или же власти. Центральная содержание - подъем организации. Главы прилагают все старания, дабы ввести безоговорочный контроль над подчиненными. Эти организации конкурентоспособны и хлопочут о собственных сферах воздействия.

Модель, в которой в больше общем облике представлена ассоциация меж культурой и итогами работы организации представлена южноамериканским социологом Т. Парсоном. [Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. - 2003. -№6. -С.5-7] Она разработана на базе спецификации конкретных функций, которые каждая общественная система, в что количестве организация, обязана исполнять, дабы вынести все тяготы и достичь фурора. 1-ые буковки британских заглавий данных функций в аббревиатуре дали заглавие модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Сущность модели произведено в том, собственно, что для собственного выживания и благоденствия каждая организация обязана быть способна приспосабливаться к каждый день меняющимся условиям наружной среды, домогаться выполнения установленных ею целей, интегрировать собственные части в целое единое, и, в конце концов, быть признанной людьми и другими организациями. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27]

Для начала, адаптивная цивилизация - цивилизация, способная быть стимулом перемен, как раз от данной функции находится в зависимости дееспособность организации трудиться в длительном периоде.

Во-2-х, цивилизация обязана быть адекватна поставленным целям. Корпоративная цивилизация обязана помогать воплотить в жизнь избранную стратегию, достигать установленные цели. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16]

В-третьих, потому что приспособление к условиям наружной среды настоятельно просит от группы общего заключения задач, группа обязана владеть возможностью становления и поддержания системы конкретных внутренних отношений меж собственными членами.

В-четвертых, цивилизация обязана делиться большинством служащих, а работа организации обязана быть легитимной и признанной социумом.

Модель AGIL исходит из такого, собственно, что значения корпоративной культуры считаются более актуальными способами (инструментами) реализации функций данной модели. [Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. - 2003. -№6. -С.5-7] в случае если разделяемые в организации верования и значения могут помочь ей приспосабливаться, добиться целей, соединиться и обосновать собственную полезность людям и иным организациям, то бесспорно, собственно, что эта цивилизация станет воздействовать на достижение фурора предоставленной фирмы. [Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. -2001. -№6. – С.23-25]

По мимо моделей корпоративной культуры есть большое количество ее типов и видов.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру приспособления, культуру силы, культуру правил, культуру фурора, культуру согласия, культуру синтеза.

цивилизация приспособления (формируется на исходном рубеже становления компании, когда в ней трудится недостаточно служащих, испытывающих себя одной семьей и готовых помогать приятель другу); [Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутри культурные вирусы // Экономика. -1998. -№ 4. -С. 34-36.]

цивилизация силы (складывается позднее, когда между сотрудников обостряется конкурентоспособная борение: любой желает захватить кусочек побольше и войти в вселенная мощных, удачных, роскошных людей);

цивилизация правил (вырабатывается, когда появляется надобность в формализации бессчетных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний);

цивилизация фурора (формируется в этап интенсивного становления компании, когда начинает высоко цениться индивидуальный итог такого или же другого работника, ставка делается не на коллектив, а на личный талант);

цивилизация согласия (определяющим делается умение договариваться, достигать компромисса);

цивилизация синтеза (ценит в равной степени авторство, дарование и командный дух).

Д.Коул разграничивает корпоративную культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27]

Для формирования корпоративной культуры, адекватной прогрессивным притязаниям экономики и бизнеса нужно модифицировать значения людей, сформировавшиеся под действием командно-административных способов управления и арестовать направление на внедрение в понимание всех категорий наемных сотрудников составляющих, [Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. - 2003. -№6. -С.5-7] элементах базисную структуру корпоративной культуры рыночного на подобии. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.] Одним из наиглавнейших характеристик подобный культуры считается ориентация не лишь только на обеспечивайте одобрительной атмосферы, обычных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и итогов работы.

Создание крепкой организации, имеющей колоритную оригинальность и совместные значения, вполне вероятно только в итоге поочередного формирования и внедрения цельной системы взоров. И начинать надо с собственной внутренней культуры персонала. Другими текстами, составление единственной культуры надлежит начинаться снизу, с всякого работника. [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20]

Занижая культурную планку при комплекте персонала, наниматель рискует встретиться с нелицеприятным поведением служащих (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), [Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.] нарушением дисциплины или же инцидентами в коллективе. Практика говорит, собственно, что выполнение легких назначений по культуре поведения способно преобразить фирму - устроить коллектив больше сплоченным, сделать в нем одобрительную эмоциональную атмосферу, взрастить у служащих преклонное отношение к организации. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16] Последнее довольно принципиально, например, как преклонный работник всякий раз жаждет быть добросовестным и неподдельным с фирмой, тянет и заботится за ее удачи, жаждет исполнить собственную доля работы лучшим образом и готов в том числе и давать конкретные потерпевшие из-за фуроров фирмы, чувствуя ощущение гордости за ее победы. [Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001. – 325 с. (серия «Теория и практика менеджмента»)]

Работа над индивидуальной культурой содействует больше действенному заключению тех или же других вопросов, формированию дружественной раскрытой атмосферы в коллективе. В случае если инциденты появляются, их заключение нацелено в сторону увеличения производительности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий.

Ведущей период развития корпоративной культуры считается более трудным, до этого всего вследствие того, собственно, что цивилизация выйдет за грани организации. Ее ощутят на для себя и расценят покупатели, деловые партнеры, трейдеры. [Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. -2001. -№6. – С.23-25] В этом случае бескультурье имеет возможность довольно дорогостояще стать фирмы. На предоставленном рубеже цивилизация приходит сверху. Для ее формирования высочайшее инструкция вправе сделать особую рабочую группу, куда обязаны заходить директор, менеджер по персоналу, боссы отделов, вполне вероятно рядовые сотрудники. [И.Н. Горчаковы, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб, и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.] Совместно они обрисовывают и вводят систему ценностей фирмы, основы ее работы, подвергают анализу образовавшуюся в фирмы среду, разрабатывают общепризнанных мерок поведения. На практике ключевую роль в формировании корпоративной культуры практически всякий раз воспринимает на себя менеджер по персоналу. [Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. - 2003. -№6. -С.5-7] Нередко как раз он считается управляющим всего процесса - от разработки мыслях до получения оборотной связи с рядовым персоналом.

Общепринято известно, что каждое предприятие каких бы масштабов оно не было, имеет свою философию. Если говорить о трактованы слова «философия», то можно выделить несколько основных моментов. Философия — это учение об отношении человека к миру; это знание о мире, пропущенное через душу человека; это познание всеобщего. [Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. -2001. -№6. – С.23-25] Рассматривая философию как науку, можно сделать вывод, что это особая форма познания мира, вырабатывающая систему знаний о наиболее общих характеристиках, предельно-обобщающих понятиях и фундаментальных принципах реальности и познания, бытия человека.

Теперь время разобраться со второй частью, а именно словом «предприятие». [Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 368 с.] Предприятие — это самостоятельный хозяйствующий субъект, обладающий правами юридического лица, созданный лицом или группой лиц, цель которого состоит в удовлетворении потребностей путем производства товаров, услуг или продукции и т.д. для извлечения прибыли и увеличения капитала.

Обобщая все вышеприведенное, можно с уверенностью сказать, что философия предприятия — это комплекс ценностей, устоев и целей работы для сотрудников, работающих в организации. Так же можно сказать, что это базисные установки, на которых строится вся работа и к которым все придерживаются. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.] С помощью всего этого руководство может грамотно управлять своей командой, направлять её, прививать вкусы и предпочтения.

Актуальность выбранной темы заключается, что в окружающем нас мире все больше и больше людей хотят делать «свое». И у каждого такого «своего» дела, проекта и чем бы то еще это не было, должна быть философия, помогающая идти дальше. [Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. - 2003. -№6. -С.5-7]

Целью данной курсовой работы является изучение более подробно понятия «философия предприятия» и рассмотрение её построения на примере разных стран и их способов. [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20]

Философия предприятия — это набор положений, управленческих и этических норм, и правил взаимоотношений между сотрудниками внутри организации, которая воспринимается всеми участниками процесса и помогает служить целям предприятия. Если говорить более простым языком, то это «кодекс поведения». При условии того, что все сотрудники будут исполнять предписанное, это может более быстрым путем добиваться назначенных целей и иметь ненапряженную рабочую атмосферу, где каждому будет комфортно существовать. [И.Н. Горчаковы, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб, и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.] В случае обратной ситуации, то отношения между коллегами, сотрудниками и руководством, а также остальными люди, с которыми будет вестись взаимодействие, постепенно будут иметь направление в негативную сторону, перерастая в открытые конфликты. [Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. -2001. -№6. – С.23-25] Никто и ничто не может находиться, тем более развиваться, быть в постоянной стрессовой ситуации и в какой-то момент рушиться.

Философия предприятия создается для ответа на многие вопросы, такие как: что есть наша организация и мы в ней; что мы делаем и как; почему мы это делаем. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16] Получив ответы на все свои вопросы, участники могут правильно корректировать свою деятельность и разрешать внутренние и внешние конфликты.

Положения философии предприятия закрепляются в отдельном нормативном документе. Необходимость в отдельном документе можно аргументировать тем, что отношения между людьми в организации требует четкой регуляции; требования выдвигаются к сотрудникам одинаковые и равные; благодаря такому документу новым людям удается с большей вероятностью быстрее адаптироваться на месте работы; так же если какой-либо сотрудник покидает свою должность, его преемник не должен столкнуться с трудностями, а коллеги выбиваться из ритма работы. [Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992. – 458 с.]

При создании философии организации основной базис идет из таких документов как: Конституции (в данном случае Российской Федерации), Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, Декларация прав человека, Религиозные писания, Опыт лидирующих организаций/ предприятий.

Так же немаловажные факторы, влияющие на то, что будет внутри философии предприятия: национальность работников; число работающих; уровень благосостояния и обеспеченности; культурный уровень; тип производства; отрасль и так далее. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27]

1.2 Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Фирмы, действенно управляющие человечными ресурсами, как правило, добиваются больше высочайшего значения прибыльности и денежного подъема, чем их соперники. [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20]

Для такой дабы добиться стоящих перед ней целей организация пользуется большое разнообразие ресурсов, которые обычно разделяются на 3 главные группы - природные ресурсы, вещественные ресурсы и людские ресурсы. [И.Н. Горчаковы, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб, и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.]

Управление людьми дает собой составляющую управления всякий организацией, в одном ряду с управлением вещественными и природными ресурсами. Но по собственным чертам люд значимо выделяются от каждых иных применяемых организациями ресурсов, а, значит, настоятельно просят особенных способов управления. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.]

Специфичность человечных ресурсов произведено в надлежащем:

Люд наделены разумом, их реакция на управление чувственна, а означает процесс взаимодействия меж организацией и сотрудником - двусторонний.

Люд готовы к неизменному совершенствованию и развитию. Дееспособность человека к неизменному совершенствованию считается одним из весомых и долгосрочных источников увеличения производительности работы всякий организации.

Трудовая жизнь человека длится в современном обществе 30-50 лет, в соответствии с этим дела человека и организации имеют все шансы одевать долгосрочный нрав.

Люд приходят в компанию осмысленно с определенными целями и ждут от организации поддержке в реализации данных целей. Довольство работника взаимодействием с организацией считается важным условием продолжения сего взаимодействия. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27]

Уникальность всякого отдельного человека. Нет 2-ух схожих людей, в соответствии с этим их реакция на способы управления различна.

Ведомо, собственно, что компании с ярко воплощенной корпоративной культурой значительно эффективнее пользуют людские ресурсы. Корпоративная цивилизация – одно из самых действенных средств вербования и мотивации служащих. Как лишь только человек удовлетворяет необходимости первого значения (условно говоря, материальные), у него появляется надобность в ином: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16] И тут на 1-ый проект выходит корпоративная цивилизация.

Жизнь организации гарантируется работой ее служащих, и как раз они создают корпоративную культуру. Другими текстами, организация не яв­ляется частью беспристрастной действительности: люд имеют все шансы по-всякому понимать органи­зацию и по-всякому к ней касаться. Фавориты создают взоры на компанию и на значения, помогающие работникам исполнять корпоративную цель, воплощать в жизнь тип грядущего и достигать целей. Корпоративная цивилизация нередко отображает цен­ности, утверждаемые фаворитом организации. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27]

Сформировав здоровую корпоративную культуру, фавориты используется всевозможные техники для поддержания внутренней интеграции и привыкания к наружной среде. Тут применяются менторские ситуации, знаки и определенный язык. Все это призвано выделить значимость ведущих ценностей корпоративной куль­туры. Не считая такого, ведется отбор и социализация свежих служащих, собственно, что еще содействует укреплению корпоративной культуры. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.] И, вполне вероятно, самое весомое, что­бы фавориты всеми собственными ежедневными деяниями демонстрировали: культурные ценно­сти имеют основательное смысл для организации. Культуру возможно именовать крепкой и цельной, в случае если меж работниками есть консенсус. Неизменные раз­ногласия, образующиеся в организации, показывают на бессилие ее культуры. [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20]

Для такой дабы добиться коллективного целостности, довольно не погубить натуральное влечение служащих к объединению и ощущение приспособления к важному занятию. Основная масса людей любят вериться, собственно, что жизнь получилась и работа выбрана успешно, и, в случае если им не препятствовать, они сами с наслаждением воспримут роль в формировании положительной культуры. [Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. - 2003. -№6. -С.5-7] Фавориты обязаны придать данному рвению желанное назначение и терпеливо его поддерживать, а, например, же передать работникам информацию о корпоративной культуре.

Поступившие на работу работники подвергаются разным внутриорганизационным влияниям, которые нацелены на то, дабы новенькие подумали о имеющейся системе корпоративных ценностей и о том, сумеют ли они их принять. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16] Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и основ считается внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто имеет возможность работать ролевыми моделями для сослуживцев. Продвигая этих служащих по службе или же выдвигая их в кадровый запас, фирма вдохновляет других сотрудников идти по стопам их примеру. [Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв.  ред.  О. М. Медушевская. -М.: РГГУ, 2004. – 261 с.] Впоследствии принятия заключения о способе человека на работу возникает вопрос об определении его «уникального» пространства в коллективе, то есть сотворения подобный истории организации работы предоставленного работника, при которой его свойства открываются с наибольшей полезностью для организации. Предложения поддержке свежим работникам с точки зрения становления корпоративной культуры в фирмы прикрепляют кого-то из искусного персонала. Как раз на данном рубеже наступает целенаправленное составление установок человека, его погружение в культуру проф. работы в предоставленной организации. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27]

Корпоративная цивилизация в целом выстраивается из потенциала всякого работника. Человек - ключевой ориентир и главная кол производительности верно сформированной культуры. Его способности и деловые свойства подымаются на высоту спасибо корпоративной культуре. Преданность фирмы к работникам закономерно воздействует на преданность служащих и, как последствие, тянет за собой преданность рынка к фирме. А это, в собственную очередь, положительно влияет на отношения с заказчиками, партнерами, принимается во забота бизнес-сообществом, населением.

Нужно упомнить и о тесноватой связи корпоративной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, объективная и понятная система мотивации (включая и вещественные поощрения) имеет возможность содействовать позитивному принятию каждых корпоративных предписаний. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27]

Невозможно забывать и на тему свободное время служащих. Кооперативный развлечения, праздничные дни и годовщины надо превращать в колоритные действия для всего коллектива, наполнив их различными играми, конкурсами и состязаниями. В неформальном быте люд открываются и сближаются. Это также значимая и, вероятно, исключительно симпатичная доля корпоративной культуры.

Закономерным итогом всех усилий обязана замерзнуть оформленная система корпоративной культуры - подходящая среда, в которой проявятся возможности всякого работника.

Служащих, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, временами именуют «вирусами организации». Аналогично микробам, они начинают деятельно биться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное влияние на жизнедеятельность организации, а с иной — имеют все шансы заносить инноваторские составляющие и содействовать ее развитию. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16]

Для всякого работника композиция отдельных ожиданий, создающая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Дабы состыковывать ожидания персонала и организации приятель по отношению к приятелю и что наиболее ликвидировать или же минимизировать влияние подкультур, принципиально внятно представлять, на какое пространство претендует работник и какую роль имеет возможность доверить ему организация.

Совпадение ожиданий служащих и начальника выделяет вероятность организации больше действенно ехать в реализации миссии и стратегии. Каждый день действуя в согласовании с корпоративными ценностями, соблюдая поставленные общепризнанных мерок и критерии поведения, работник имеет возможность замерзнуть адептом фирмы, подходящим внутригрупповым общественным ожиданиям и предъявляемым притязаниям.

Абсолютная идентификация работника с фирмой значит, собственно, что он не лишь только понимает эталоны фирмы, внятно соблюдает критерии и общепризнанных мерок поведения в организации, но и морально всецело воспринимает коллективные значения. В данном случае культурные значения организации делаются персональными ценностями работника, занимая крепкое пространство в мотивационной структуре его поведения. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27] Со периодом сотрудник продолжает делить эти значения уже за пределами зависимости от такого, располагается ли он в рамках предоставленной организации или же работать в ином пространстве. Больше такого, подобный сотрудник делается массивным источником данных ценностей и эталонов, как в рамках сформировавшей его организации, например, и в всякий иной фирмы, компании и т.п.

Наконец, корпоративная цивилизация выделяет людям чувство сопричастности, приверженности; содействует коммуникациям, инициативе; делает действенный, высокопроизводительный трудящийся коллектив. И неизменные розыски долговременного выдающиеся качества над соперниками приводят к надобности увлекаться вопросами культуры. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.]

Корпоративная цивилизация делает подходящий наряд и единственный манера, как изнутри фирмы, например, и на рынке.

Корпоративная цивилизация определяет главные значения компании и инициирует энергичность и активность служащих, а еще конгруэнтность для становления всякого работника как личности. [Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией. -2004. -№3. -С.24-25]

Зачастую главный смысл философии организации оказывается более весомой и значимой частью нежели финансовая часть или же технологический процесс.

Философия и мотивация, вот что может определить будущий вектор движения организации. Как правило, всё это можно увидеть в печатном виде. Там описывается технология изготовления продукции, потенциальные потребители и ценовой сегмент. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27] Так же такой документ может содержать и более официальную информацию, такую как: каналы финансирования, права сотрудников и так далее.

К основным элементам философии предприятия можно отнести:

1. Главная задумка, которая отражает в себе цель организации, стратегию, направление движения. Наибольшее значение в данном пункте имеет миссия предприятия.

Миссия помогает окружающим лучше понять, что из себя представляет организация, чего она собирается добиваться и какие пути использовать, какие средства пускать в ход. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27] Так же ещё одна функция миссии — это фиксация определенного имиджа организации в представлении других. И третье-объединение сотрудников внутри самого предприятия путем создания корпоративного духа. Проявление этого можно найти в следующем:

• Сотрудникам легче найти общее со своими взглядами и взглядами организации;
• цель организации становится прозрачной и ясной;
• установление определенной атмосферы внутри предприятия.

В миссии не содержится четкие указание по поводу того, как и что над делать. [Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2000. - 189 с.] С помощью неё можно понять только основные направления. Главное, миссия должна быть написана максимально простым языком, чтобы каждый мог её понять, это касается и взаимодействующих звеньев с организацией, так и самих её членов. [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20]

1. Описание организации. Тут приводится история возникновения предприятия, наиважнейшие события или лица, преимущества и наисильнейшие стороны, цели и различные варианты достижения этих целей.
2. Потребитель. Тут следует определить целевую группу предприятия, а также выявить пути сбыта продукции. Для этого требуется грамотное выстраивание связей, как и с крупными заказчиками, так и обычными потребителями. Тут следует указать исследования маркетолог в области потенциального потребителя, политика организации на рынке, этические положения.
3. Политика внутри фирмы. Здесь указывается система и способы начисления заработной платы, так же различные пути повышение квалификации сотрудников, основные принципы руководства предприятием.

Корпоративная политика внутри самой организации должна включать в себя одинаковые для всех сотрудников ценности, нормы и убеждения, которые могут выражаться в таких вещах как: девиз ^[1], общие традиции и события. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.]. В этом может помочь олицетворение каких-либо героев с деятельностью организации.

1. Коммуникация с партнерами. Основополагающая мысль данного раздела- различные способы и формы, благодаря которым, доверие со стороны других организаций и потенциальных партнеров повысится. Так же умелое распределение дохода, выявление зон риска, вложение капиталов и финансовая политика. [Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спевок. М. [и др.]: Питер, 2001. 345 с. (Теория и практика менеджмента).]
2. Взаимоотношения с различными предприятиями. Деятельность организации должна быть направлена не только на развитие своего собственного филиала, но и вложение в место, где она расположена, гарантии стабильности, охрана окружающей среды и так далее. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16]

Правильно исполнение вышеизложенного приведет к таким результатам: [Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2000. - 189 с.]

• Улучшение отношений и атмосферы внутри самой организации, как между работниками одного звена, так и с вышестоящими. Изложение норм поведения поможет коллегам избегать затруднительных и конфликтных ситуаций в общении с друг другом;
• очень важно, чтобы работа работала всегда, вне зависимости от ухода какого-либо сотрудника, особенно если это руководящая ступень;
• привлечение к организации новых канал инвестирования, партнеров и клиентов через доверительные отношения. Представление своей философии на всеобщее обозрение ставит организацию и её сотрудников в затруднительное положение в случае нарушении предписанных норм;
• маленький срок адаптации новых сотрудников;
• повышенное доверие со стороны государственных и общественных организаций;
• сближение и стирание большой дистанции между руководством и подчиненными;
• повышение показателей производительности труда. [Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998. – 238 с.]

Все эти пункты направлены на то, чтобы в случае внеплановых и стрессовых ситуаций, организация понесла наименьшее число убытков, как с финансовой, так и с моральной стороны. [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20]

Глава 2. Описание на примере деятельности предприятия «ТемпСтрой»

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия

«Темпстрой» тюменская фирма, оказывающая предложения по заливке и обслуживанию полимерных наливных полов производственного предназначения.

Предоставленная фирма была сотворена 31 августа 2002 года по инициативе Филатова Сергея Николаевича, который одолжил место генерального директора.

«Темпстрой», платная организация и в следствие этого ключевой целью ее работы считается получение выгоды. Для заслуги цели фирма становит перед собой надлежащие задачки: [Мезин Р. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией. -2004. -№3. -С.13-16]

покорение конкретной толики рынка;

подъем организации;

покупка доверия покупателей.

Имеющий место быть размер изготовления 70000 м.кв./год.

К моментам, которые воздействовали на заключение сделать компанию в Тюмени, возможно отнести, до этого всего, то, собственно, что предназначенных фирм оказывающих предложений по производству промышленных полов в Тюмени, на что момент не было. Данные предложения предоставляли фирмы из иных ареалов и в следствие этого устанавливали собственную политическому деятелю цен. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.]

Рынком реализована готовой продукции считаются клиенты постройки торговых центров, автомобильных салонах, культурно-развлекательных центров, а еще фирмы и организации Тюменской области. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16]

География предложения предложений не ограничивается лишь только Тюменью, заказчиками «Темпстрой» были компании из населенных пунктов: Сургут, Ноябрьск, Нижневартовск, Русский, Омск, Челябинск, Талица, Курган.

В год образования фирмы наметился стойкий подъем промышленного постройки в ареале, собственно, что разрешило спасибо проведению маркетинговой кампании, закрепится на строительном рынке Тюменской области.

Были произведены работы по заливке полимерных наливных полов в этих торговых центрах как «Метро Кэш энд Керри», «Лента», а еще в автомобильных салонах «Тойота», «Мазда» и «Фольцваген».

В последующем для получения заявок ООО «Темпстрой» многократно принимало участие в предназначенных строй выставках в мегаполисе Тюмень, располагало собственную рекламу в предназначенных печатных изданиях регионального значения. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.]

Подъем размеров изготовления каждый день сопровождался покупкой свежего высокопроизводительного оснащения, освоения свежих технологий, уменьшающих потери и повышающие производительность. [Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. -2008. -№9. -С.26-29] Осваивались свежие рынки.

Персонал компании произведено из высококвалифицированных знатоков и располагается в состоянии комплектации. Общая планируемая количество работающих - 35 человек. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16]

Конкурентоспособность компании гарантируется невысокими внутрипроизводственными издержками вследствие применения высокопроизводительного оснащения с больше высочайшей выработкой на 1 человека, ежели у соперников, а еще больше высочайшим качеством готовой продукции. [Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кабанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.]

«Темпстрой» занимает 35 % рынка и считается фаворитом на рынке предложений по устройству промышленных полов в Тюменской области.

Еще в ареале трудятся фирмы из Набережных Челнов, Перми, Челябинска и совокупи делают до 15 % размеров дел в области.

Рекламной стратегией ООО "Темпстрой" считается ценовая конгруэнтность при обеспечивай неповторимого свойства изделий. В связи с данным компания может не лишь только взять в долг планируемую нишу на региональном рынке (27,5%), но и закрепиться на ней, обеспечив для себя стопроцентный гарантированный сбыт. [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20]

Для сего в направление первого года намечается образовать у вероятных покупателей соображение о товаре и компании, в связи, с чем в данный этап целесообразна более напряженная реклама в средствах глобальной инфы, вслед за тем каждый день поддерживать в сознании покупателей заинтересованность в предоставленном продукте, реклама станет бывать замеченным, но несколько пореже. [Мезин Р. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией. -2004. -№3. -С.13-16]

ООО «Темпстрой» воплотит в жизнь плату труда служащих по окладной системе. Ставки оклада создает генеральный директор. Окладная система оплаты содержит лестные стороны в что что, не зависимо от размера выполненной работы работник получает гарантированную выплату. [Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. -1998. - №9. -С.9-11], впрочем, при подобной системе понижается мотивация служащих к выполнению казенных обязательств. В последующем генеральный директор задумывает перебежать на окладно-приемиальную систему оплаты труда с коэффициентом трудового роли снизив при данном оклады служащих на 10 %, собственно, что дозволит увеличить мотивацию и прирастить производительность. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27]

Трудящиеся участка изготовления полов: трудящиеся - 12 чел., прораб - 2 чел.

Фирма ООО «Темпстрой» молоденькая многообещающая организация, которая содержит вероятность и вожделение вырастать и развиваться на рынке Тюмени.

2.2 Корпоративная культура на предприятии «ТемпСтрой» и ее роль в управлении персоналом

 «Темпстрой» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Темпстрой» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также интересы сотрудника.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.] Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высоко рискованных управленческих решений. [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20]

К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в основном это связано с небольшим фактическим возрастом организации. [Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16]

И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно.

Так же в организации не забывают и про дни рождения. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27]

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Для нашей организации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и развитие персонала». [Демин Д. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. - 2007. -№ 1. -С.41-43]

Стратегическими задачами были названы

1.Концентрация на ключевых отраслях;

2.Поддержка молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест;

4. Продвижение в Тюмени предоставления услуг по укладке пола;

5. В перспективе освоение новых отраслей деятельности.

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27] в задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

1. Каждый пришедших к нам может и должен учиться.

2. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

3. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. [Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. -1998. - №9. -С.9-11] Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования.

Предлагалось заполнить анкету. Испытуемому предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руководителем организации на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность начальника производства, то все полномочия начальника производства выполнял сам руководитель. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27] Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

На менеджера возлагались следующие полномочия: [Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. -1998. - №9. -С.9-11]

• умение вести финансовую документацию по заказам;
• знание ПК;
• умение вести текущую организацию производства
• организация текущей работы персонала;
• непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;
• ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
• контроль производственного процесса.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.]

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

• жесткий контроль со стороны руководителя;
• вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;
• решения принимаются руководителем;
• все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы. [Демин Д. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. - 2007. -№ 1. -С.41-43]

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. [Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. -1998. - №9. -С.9-11] Их поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры (см. приложение №1). В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует среднему уровню организационной культуры. [Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20]

Затем для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры.

Было протестировано 10 человек.

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, которая соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.

По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны считать, что в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов. [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.]

Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а также положительные и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

По мнению автора, нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей.

Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры. [Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27]

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и путаность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Возможно ООО «Темпстрой» для большего усиления корпоративной культуры следует:

разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между компанией и конкурентами, правила поведения сотрудников, положения партнерства;

необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п., то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования

создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе. [Демин Д. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. - 2007. -№ 1. -С.41-43]

Если руководство обратит на это внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Темпстрой».

Заключение

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Сила культуры — это степень, в которой сотрудники проявляют единодушие по отношению к специфическим ценностям и методам работы. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус.

Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий. В целом она выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

Список использованной литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999. - 350 с.
2. Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом. -2004. -№5. -С.18-20
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.
4. Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов. -2005. -№8. -С.13-16
5. Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура. - 2001. - №10. -С.15-17
6. Демин Д. Управление персоналом в кризис // Управление персоналом. -2008. -№6. -С.5-6
7. Демин Д. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. - 2007. -№ 1. -С.41-43
8. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. -2001. -№6. – С.23-25
9. Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. - 2003. -№6. -С.5-7
10. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. -1998. - №9. -С.9-11
11. И.Н. Горчаковы, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб, и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
12. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2000. - 189 с.
13. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. -2008. -№9. -С.26-29
14. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001. -№4. -С.30-32
15. Мезин Р. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией. -2004. -№3. -С.13-16
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992. – 458 с.
17. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутри культурные вирусы // Экономика. -1998. -№ 4. -С. 34-36.
18. Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв.  ред.  О. М. Медушевская. -М.: РГГУ, 2004. – 261 с.
19. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005 – 296 с.
20. Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд // Управление персоналом. -2008. -№6. -С.31-33
21. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спевок. М. [и др.]: Питер, 2001. 345 с. (Теория и практика менеджмента).
22. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 368 с.
23. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998. – 238 с.
24. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кабанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
25. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
26. Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией. -2004. -№3. -С.24-25
27. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001. – 325 с. (cерия «Теория и практика менеджмента»)
28. Шумилов С. Корпоративная культура традиции и современность// Справочник Кадровика. -2000. -№5. -С.32-34
29. Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. -2006. -№5. -с.25-27

Приложение 1

Характеристика организационной культуры

В серии утверждений, сгруппированных по четырем призна­кам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит ва­шим установкам — 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возмож­ность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий ра­ботников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6; в нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на но­вые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (де­ловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельнос­ти работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение масте­ров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управ­ления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение меж­ду работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить пока­затели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам:

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показа­тели свидетельствуют о следующем уровне организационной куль­туры:

290—261 — очень высокий;

260— 175 — высокий;

174— 115 — средний;

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

1. Краткое изречение или слово, в котором выражается руководящая идея поведения или деятельности кого-либо. ↑