Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Сущность и типы корпоративной культуры в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является важной составляющей успешного функционирования организации, позитивного отношения к работе и эффективности труда. Она оказывает влияние на отношение сотрудников к организации, результаты деятельности коллег. Корпоративная культура — это атмосфера жизнедеятельности работников организации, система формальных и неформальных правил, обычаев, традиций, ценностных представлений и интересов. Корпоративная культура — это модель поведения, образ жизни, мышления, система норм и профессиональных ролей.

Корпоративная культура способна повысить эффективность предприятия, цели сотрудников, при грамотно созданном стратегическом инструменте, становятся общими. Кроме того, повышается инициатива, командный дух и даже взаимопонимание. Стоит ли говорить, что грамотная структура корпоративной культуры порой является важнейшим компонентом успеха компании.

Актуальность темы работы заключается в том, что от корпоративной культуры в организации зависит удовлетворенность сотрудников, их производительность труда, привлекательность и запоминаемость для клиентов организации и в итоге ее финансовые результаты.

Целью работы является исследование корпоративной культуры объекта исследования.

В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:

изучить сущность и типы корпоративной культуры в организации;
изучить элементы корпоративной культуры в организации;
изучить пути улучшения корпоративной культуры в организации;
провести анализ общей характеристики ООО «Много мебели - Липецк» и его трудовых ресурсов;
исследовать корпоративную культуру ООО «Много мебели - Липецк» и провести ее оценку;
предложить меры по улучшению корпоративной культуры в ООО «Много мебели - Липецк».

Информационной базой работы послужила учебная литература, статьи в периодической печати и управленческая документация объекта исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и типы корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Исходя из влияния корпоративной культуры на эффективность работы организации, она рассматривается через «прагматичный» подход, где корпоративная культура объясняется как инструмент для повышения эффективности деятельности корпорации или как проводник организационных изменений, либо через «феноменологический» подход, согласно которому корпоративная культура не является эффективной, а даже наоборот, мешает нововведениям компании [4,c.121].

Исходя из понимания механизмов возникновения корпоративной культуры, она рассматривается через «рациональный» подход, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством, а также через «генетический» подход, где корпоративная культура представляет собой историческое развитие организации.

Исходя из факторов, влияющих на образование и развитие корпоративной культуры, она рассматривается через «экстерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой, а также через «интерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в соответствии с организационной культурой.

Наиболее общим следует признать разделение на прагматичный и феноменологический подходы, потому как они определяют корпоративную культуру с позиции её влияние на развитие организации и повышение эффективности развития компании.

Наибольшую трудность в определении понятия «корпоративной культуры» является его частое отождествление с понятием «организационной культуры» в работах отечественных авторов, но многие все же в этом преуспели. После анализа литературы выделяется четыре точки зрения:

1. Корпоративная культура тождественно равна организационной культуре. Многие авторы используют эту точку зрения, потому как в определениях корпоративной и организационной культур имеются одни и те же термины, как-то: философия и идеология организации, ценностные ориентации, ожидания, нормы, верования и другие.

2. Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения возникла исходя из того, что между организационной и корпоративной культурами прослеживается очень малое количество отличий, из чего сделан вывод, что организационная культура – культура материнской организации, а корпоративная культура – культура подразделений этой организации в других странах.

3. Эвристический взгляд на соотношение организационной и корпоративной культур. Корпоративную культуру необходимо рассматривать в сравнении с организационной культурой, сформировавшейся в рамках индустриальной цивилизации.

4. Корпоративная и организационная культуры являются самостоятельными, отличными друг от друга понятиями, имеющими сходства в некоторых элементах [15].

Если на Западе существует классификация: «баскетбольная команда» (инициативность), «клуб» (командный дух и рост сотрудника внутри компании), «академия» (традиционность) и «крепость» (наличие сильных руководителей), то для наших компаний более характерными являются следующие виды корпоративной культуры:

− «друзья». Данная корпоративная культура - естественный продукт перестройки, ее особенность заключалась в том, что компания создавалась друзьями/членами семьи. В результате цель корпоративной культуры заключалась в сохранении хороших отношений, что зачастую шло вразрез необходимыми для развития компании действиями. Сегодня данный тип корпоративной культуры можно переименовать в «кумовство». Тенденция «пристраивать» на лакомые должности родственников и знакомых не лучшим образом сказывается на командном духе остальных сотрудников;

− «семья». Для этого вида корпоративной культуры характерна иерархия взаимоотношений, схожая с семейной. Здесь существуют роли и родителей, и детей, и братьев с сестрами. Проблема «семейной» корпоративной культуры заключается в том, что взаимодействие членов организации происходит почти на телепатическом уровне. Начальство уверено, что подчиненные должны понимать его с полуслова, а последние руководствуются интуицией, поскольку не получают точных указаний;

− культура «начальника». Не могла не сложиться в стране, где перед руководителем традиционно существует некоторый страх. Особенность данного типа корпоративной культуры заключается в том, что этот же начальник автоматически становится «виновным» во всех ошибках и кризисах организации. В компании отсутствуют командный дух и ощущение значимости в общем процессе [9,c.176].

Изменения в корпоративной культуре организации, также как и ее возникновение, могут протекать плавно и стихийно, однако куда эффективнее держать их под контролем. Кризис в компании, застой или, расширение (слияние), а также смена руководства – хорошее начало для качественных изменений корпоративной культуры. Но какое направление не выбрала бы организация, одна из важнейших задач – определение четкой и понятной для всех ее членов целей, объединяющих отдельных индивидуумов в сильную и крепкую команду.

Корпоративная культура основывается на следующих принципах:

комплексность развития организации (представление о назначении организации, ее деятельности и т. д.);
определение ценностей;
соблюдение традиций;
отрицание силового воздействия;
комплексная оценка воздействия культуры на функционирование организации.

Первостепенную роль в становлении, развитии и функционировании корпоративной культуры играет руководитель организации, именно он формирует ее основные ценности.

В целом, корпоративная культура направлена на развитие чувства:

гордости сотрудников за свою организацию;
причастности к деятельности организации;
полезности своей работы [12,c.632].

Корпоративная культура ориентирована на обеспечение сплоченности, интеграции сотрудников, формирование кодекса поведения, развитие мотивации деятельности и ответственности за достижение поставленных целей.

Таким образом, корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху.

1.2. Элементы корпоративной культуры в организации

Главной задачей корпоративной культуры является создание в компании единства, ощущения команды, надежного плеча, одной общей идеи, которой "болеют" все сотрудники. Конечно, само понятие корпоративной культуры очень многогранное и разностороннее. Именно поэтому для полного понимания этого явления необходимо разобрать основные элементы корпоративной культуры.

Все элементы корпоративной культуры можно объединить в следующие группы:

1. Мировоззрение. Это представления людей об окружающем мире, об обществе, которые направляют поведение членов организации в нужное русло, а также регулируют характер отношений между работниками, клиентами, конкурентами. Если мировоззрение сотрудников кардинально отличается, то это во многом затрудняет их работу, их взаимоотношения - гармонии деятельности уже не получится. Такое различие в мировоззрении влечет за собой массу противоречий и конфликтов. Вместе с тем, очень важно понимать и осознавать, что мировоззрение людей редко поддается изменению, поэтому при подборе сотрудников это просто необходимо учитывать, если необходимо создать настоящую команду.

2. Корпоративные и личностные ценности. Это те предметы и явления, которые определяют жизнь организации в целом и каждого сотрудника по отдельности. Именно ценности крепко связывают культуру компании и духовный мир личностей работников. Идеальным вариантом является то, когда личностные ценности становятся продолжением корпоративных и, наоборот. Ценности нужно обязательно сохранять, даже если в организации произошли серьезные изменения, кризис или другие сложности.

3. Стиль поведения сотрудников. Это могут быть какие-то специфические обряды, ритуалы, жесты, знаки, которые используются при общении и наделены особенным смыслом конкретно для этой компании. Обычно, чтобы сформировать правильный стиль поведения сотрудников, можно проводить различные тренинги, обучающие занятия и т.д.

4. Нормы корпоративной культуры. Нормы представляют собой совокупность формальных и неформальных требований и положений, которые предъявляются руководством организации к сотрудникам. Нормы могут быть как универсальными, так и сформулированными непосредственно для какой-то конкретной фирмы, но обязательно должны быть направлены на сохранение структуры и развитие организации.

5. Психологический климат. Под этим понятием подразумевается атмосфера, которая определяет отношения между сотрудниками внутри компании, а также отношение к своей деятельности. Очень важно то, какой психологический климат царит в организации, ведь он является отражением настроя работников, а значит и отражает лицо самого предприятия [6,c.164].

Содержательные характеристики корпоративной культуры по Ф. Харрису и Р. Морану включают в себя:

1. Осознание и понимание своего места в организации, в общем деле.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Одежда - как отражение фирменного стиля, внешний вид сотрудников в целом, представление себя на рабочем месте.

4. Привычки и традиции, связанные с организацией приема пищи сотрудниками (совместные походы в столовую, буфет или же отдельное, индивидуальное питание).

5. Понимание и осознание времени, отношение к нему, разумное использование.

6. Взаимоотношения между людьми.

7. Ценности и нормы, которые дают представление о том, что есть хорошо, а что - плохо.

8. Мировоззрение (вера в успех, свои силы, в справедливости руководства, позиция компании).

9. Развитие и стремление к самореализации каждого сотрудника.

10. Трудовая этика и мотивация (отношение к работе, ощущение ответственности).

Важно знать, что содержание корпоративной культуры заключается не только в ожиданиях и реальном положении вещей, а, прежде всего, в том, как все это между собой связано и как оно функционирует.

В каждой организации может быть сразу несколько так называемых субкультур, но однажды одна из них становится доминирующей и преобразуется в корпоративную культуру.

Ядро корпоративной культуры – это ценности. На их основе менеджером по персоналу разрабатываются нормы и правила поведения в компании.

Зачастую сплоченность коллектива зависит именно от ключевых обозначенных и разделяемых ценностей. Таким образом, обеспечивается достижение организационных целей, создается единство действий и взглядов [13,c.13].

Ценности возникают в тот момент, когда сотрудник обнаруживает потребность в удовлетворении какой либо проблемы. Относительно корпоративной культуры, ценности являются желательным, целевым событием, так как человек всегда оценивает все события по отношению ко всем аспектам внешней среды. В этом случае, ценности являются определенным стимулом, который необходим для взаимодействия.

Под ценностью понимается свойство того или иного общественного предмета, явления удовлетворять потребности, желания, интересы.

Все ценности можно разбить на три основные группы:

1) смысложизненные (представления о добре, зле, счастье, цели и смысле жизни);

2) универсальные:

а) витальные (жизнь, здоровье, безопасность, благосостояние, семья,

родственники, образование, квалификация, правопорядок);

б) общественного признания (трудолюбие, должность, статус);

в) межличностного общения (честность, доброжелательность);

г) демократические (свобода слова, совести, суверенитет);

3) партикулярные:

а) привязанность к малой родине, семье;

б) фетишизмы (вера в Бога, стремление к абсолюту) [13,c.14].

Форма и содержание этих ценностей (при всем их сходстве) создаются под влиянием многих факторов – реального содержания конкретного бизнеса, мира образования, политических и социальных традиций той страны, в которой находится компания, а также взглядов людей, работающих в данной организации.

Многообразие всех этих факторов создает, казалось бы, неразрешимые противоречия на пути выработки единых для любой компании принципов.

Вместе с тем практика преуспевающих западных компаний демонстрирует немало общих черт в системе ценностей и правилах поведения, диктуемых совершенно различными культурами корпораций. Хотя разработка ценностей не порождает корпоративной культуры, нахождение верных принципов ведет к успеху.

Менеджер по персоналу должен отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

Как правило, основные ценности и принципы работы организации закреплены в философии компании. Философия компании является одним из фундаментальных элементов корпоративной культуры, так как она формирует основу мировоззрения организации и служит правому делу компании.

Менеджеры по персоналу должны реализовывать философию компании, так как философия, прописанная на бумаге, но не осуществленная, будет бесполезной.

Неотъемлемые элементы корпоративной культуры – герои, мифы и легенды. Продвинутые культуры создают вариантную многочисленную мифологию. Она обозначается анекдотами, историями, байками, перманентно циркулирующими в компании. В основном они напоминают о главе компании и его подвигах, призывают и побуждают сотрудников к действию, открывают ценности организации [13,c.15].

Герои занимают особое место в компании. Они долгосрочно влияют на действия сотрудников. Это могут быть как «основатели», так и простые служащие и менеджеры, которые приносят компании успех. Бывают ситуационные герои, которые принесли успех компании на каком-то определенном отрезке времени. Они служат моделью для подражания, задают стандарт поведения в той или иной ситуации.

Каждый член компании может стать героем. Достаточно приносить организации существенный успех и рост, добиваясь огромных результатов.

Легенды-рассказы, которые отражают историю и имеют в своей основе реальные изменения, происходящие в организации и передающие унаследованные ценности.

В основе легенд лежит несколько центральных тем:

‒ «главный босс тоже человек»;

‒ «можно ли простому смертному стать руководителем»;

‒ «меня уволят»;

‒ «как реагирует шеф на промахи»;

‒ «что происходит при катастрофах».

Истории, мифы, легенды о героях в видимой доступной форме доводят сотрудников до понимания корпоративных ценностей компании, оказывают эмоциональное воздействие на работников, направляют в поступках и действиях, являются примером для подражания.

Легенды и мифы показывают служащим, что любой может стать лидером – достаточно проявлять у большей степени труд, инициативу, усердие, стрессоустойчивость в нестабильных ситуациях, решительность, мужество, смелость и сохранять верность принципам компании, показывая, что ты такой же человек, как и остальные.

Такие истории и мифы помогают организациям усиливать влияние своих ценностей, формулируя их как часть личных ценностей каждого члена коллектива.

В истории встречаются люди герои, например Э. Гровуа. Он потребовал расширить перегородки рабочих кабинетов, чтобы увеличить личное пространство. И, хотя это требование было отклонено компанией, сотрудники поддержали своего героя, болеющего за интересы всех.

Дополнительным примером может послужить история Джека Уэлича, который установил в своем кабинете телефон и раздал номер всем агентам.

Каждый мог позвонить и рассказать об успешно проведенной сделке. Джек Уэлич прерывал дела и радовался успеху вместе с агентом. Далее он лично составлял письмо с поздравлениями для этого агента. Таким образом, он стимулировал потребность к успеху у других агентов и повышал свою популярность среди работников.

Мифы, легенды и рассказы о героях передаются менеджером по персоналу сотрудникам. Необходимо знакомить каждого члена коллектива с этими элементами корпоративной культуры.

Символ – служит условным знаком какого-то понятия, явления, идеи, наиболее простая и в то же время наиболее часто встречающаяся категория культурных форм. Смысл символа отличается неисчерпаемой многозначностью, что позволяет придавать новое значение существующим символам в зависимости от формируемых ценностей.

Символы различаются по степени своей значимости и по роли, которую они играют в выражении идеологических образцов. Существуют так называемые ключевые символы, выражающие содержание корпоративной культуры «в относительно чистом виде». Ключевые символы в свою очередь подразделяются на две основные группы:

‒ символы, отражающие образ (или внешний имидж) организации;

‒ символы, выражающие идеологию внутренних отношений [13,c.15].

Последовательность, которая повторяется, обозначает базовые ценности компании – это ритуал. Вопросы ритуалов: «Какие цели являются наиболее существенными? Какие люди являются самыми ценными и нужными для компании?». Ритуалы демонстрируют ценностные направления компании, напоминающие работникам о поведенческих стандартах, ожидания компании от своих сотрудников.

Рассмотрим следующие ритуальные группы:

‒ интеграционные ритуалы – кампании, направленные на выявление и демонстрацию общих целей и интересов сотрудников и организации; реализуются посредством игр, семинаров, тренингов, конференций, корпоративных мероприятий типа выездов, празднований и т.д.;

‒ ритуалы поощрения направлены на демонстрацию доброго отношения к сотрудникам, поощрение их успехов, достижений, поведенческих моделей, которые отождествляются с культурными ценностями компании; методы поощрения: грамоты, обеды, поздравления;

‒ порицающие ритуалы служат сигналом о том, что поведенческий стиль сотрудника, его поступки идут вразрез с основными ценностями компаниями и поэтому не одобряются.

Ритуалы имеют неоднозначное значение, но в положительном ключе они олицетворяют убеждения, имеют большое позитивное значение в укреплении компании и позволяют рассмотреть ориентиры ценностей. Отрицательная сторона ритуалов появляется в том случае, если менеджеры по персоналу не умеют ими пользоваться и отождествлять их с ценностями организации, и тогда ритуалы, призванные помогать развитию компании становятся ненужными формальностями, отнимающими время и силы.

Ритуалы занимают важное место в жизни компании, однако они действуют положительно лишь в том случае, когда связаны с ценностями организации, а не противоречат им.

Язык – система знаков и символов, наделенных определенным значением. Знаки и символы выступают в качестве представителей (заместителей) других предметов. К языку, прежде всего, относятся организационный сленг, культурный уровень речи, использование профессиональной лексики, форма обращения к коллегам.

Лозунг – краткое выражение ценностей компании. Например:

‒ «Think!», IBM – «Думай!»;

‒ «Universal Service», American Telephone & Telegraph – «Универсальное обслуживание»;

‒ «We'll find a way», Continental Bank – «Мы сможем найти выход».

Выделяют следующие группы лозунгов:

‒ мировоззрение, философия, кредо: «Россия – это мы!» (РТР);

‒ взгляды и этика компании: «Изменим жизнь к лучшему!» (Philips);

‒ назначение: «МК. Газета для всех» (Московский комсомолец);

‒ отношение к клиенту: «Тефаль, ты всегда думаешь о нас» (Tefal);

‒ свойство продукции или услуги: «Качество, которому вы можете доверять!» (Procter&Gamble);

‒ уважение к личности: «Ведь Вы этого достойны!» (L'Oreal) [13,c.17].

Ролевые модели характеризуют идеальных героев в организации, которые своим поведением персонифицируют и символизируют действующую систему ценностей. Это конкретные люди, «которых можно потрогать», их знают, о них рассказывают истории. Объектом подражания, идеализации являются, прежде всего, дела героя. Ролевые модели устанавливают «стандарт достижения» и должны быть видимы, поэтому менеджеру по персоналу необходимо делать их такими. Очень часто в качестве ролевых моделей выступают основатели компании.

Ни один из элементов корпоративной культуры в отдельности не может объективно отождествляться с корпоративной культурой организации. Судить о корпоративной культуре в целом можно только по совокупности всех составляющих.

1.3. Пути улучшения корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура организации формируется с первых дней ее деятельности, даже если никаких целенаправленных действий для этого не предпринимается.

Спонтанно сформированная корпоративная культура, как правило, является отражением представлений руководства о поведенческих принципах и общих ценностях, которым должны следовать сотрудники предприятия [16].

С течением времени в устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, объединяющих коллектив, должны вноситься корректировки, учитывающие как внутренние, так и внешние изменения рыночной ситуации.

Кроме того, совершенствование корпоративной культуры или ее полная реформа будут жизненно необходимы, если в компании начали проявляться такие негативные явления, мешающие достижению стратегических целей, как:

1. Снижение дисциплины и уровня личной ответственности сотрудников.

2. Равнодушие и незаинтересованность работников в качественном выполнении своих служебных обязанностей и результатах трудовой деятельности.

3. Отсутствие инициативы и формальный подход к выполнению должностных функций.

4. Сепаратизм и изоляционизм, который проявляется как во взаимоотношениях между подразделениями компании, как и по отношению ко внешнему миру.

5. Снижение лояльности к компании и ее руководству, повышение текучести кадров.

6. Высокая конфликтность в коллективе, сплетни и интриги.

7. Потеря благоприятного имиджа и авторитета компании среди клиентов и деловых партнеров, снижение ее привлекательности для потенциальных соискателей рабочих мест [16].

Наличие нескольких таких тревожных признаков, и, тем более, когда присутствуют они все, явно свидетельствует, что совершенствование корпоративной культуры компании является условием ее выживания и конкурентоспособности.

Корпоративная культура компании является объединяющей коллектив ее работников основой. При наличии такой основы, представляющей собой совокупность материальных, духовных и социальных ценностей, созданных и разделяемых большинством работников, у предприятия имеется и четко сформированная идеологическая составляющая.

Наряду с крепкой организационной структурой, правильно сформированная корпоративная культура позволяет оперативно принимать верные управленческие решения, максимально адаптированные к быстрой смене ситуации на рынке. Она заменяет быстро устаревающие и отсутствующие корпоративные стандарты и процедуры. Формирование и постоянной совершенствование корпоративной культуры компании, привязанной к ее текущему циклу ее развития, является неотъемлемой частью системы управления.

Корпоративная культура организации напрямую не влияет на производственный цикл и на используемые технологии, но она работает на открытость и имидж компании. При прочих равных условиях, заказчик отдаст предпочтение той компании, которая «на слуху», чья миссия и цели ему известны. Кроме того, развития корпоративная культура позволяет значительно сократить время и затраты на обучение нового персонала, его адаптацию.

Зная, понимая и разделяя общие ценности, новички быстрее ощущают свою принадлежность к команде, становятся ее частью, что снижает текучесть, процент которой среди сотрудников, работающих на предприятии первый год, особенно велик. Совершенствование корпоративной культуры экономически выгодно еще и тем, что результаты труда каждого работника видны руководителям, отмечаются ими и поощряются. Это создает у сотрудников ощущение причастности, безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Такая рабочая атмосфера повышает ответственность отдачу от работников, корпоративная культура работает как мотивирующий фактор, что для компании оборачивается финансовой выгодой [16].

Многие руководители периодически пытаются решить задачу становления и развития корпоративной культуры, но чаще всего эта непонятная и плохо осознаваемая часть профессиональной жизни остается за пределами управления и ограничивается командообразующими мероприятиями в разных форматах.

Руководителю компании, требующей улучшения корпоративной культуры, следует заранее настроиться на довольно длительную и кропотливую «работу над ошибками», поскольку даже самые эффективные методы воздействия в данной сфере приносят плоды не сразу, особенно если речь идет о коррекции основополагающих понятий (такие как миссия организации).

Но это не означает, что можно откладывать дело в долгий ящик: чем раньше сделать первый шаг в нужном направлении — тем быстрее сотрудники примут и разделят те ценности, которые им предложат.

Совершенствование корпоративной культуры – процесс, осуществляемый на основе диагностики существующего положения. Для этого необходимо исследовать следующие составляющие корпоративной культуры компании.

Корпоративная культура и ее составляющие могут быть исследованы при помощи таких методов, как анкетирование, создание фокус-групп тестирование и проведение интервью.

После того, как будет полностью диагностирована существующая корпоративная культура организации, можно будет говорить о ее корректировке.

Прежде всего, должна быть четко сформулирована миссия и стратегия деятельности компании, персонал должен понимать и одинаково видеть цели ее деятельности, разделять существующие корпоративные ценности.

После обсуждения с коллективом, необходимо разработать кодекс Корпоративного поведения, с которым ознакомить как тех, кто уже давно работает в организации, так и тех, кто будет являться соискателем. Корпоративная культура должна внедряться на предприятии воспитательными и идеологическими методами.

Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры заключается:

в улучшении социально-психологического климата в коллективе;
в проведении постоянной диагностики сложившейся корпоративной культуры и оценки степени удовлетворенности ею персонала;
во внедрении специализированного программного обеспечения;
в создании новой должности «специалист по корпоративной культуре».

К мерам улучшения корпоративной культуры можно отнести:

разработка единой корпоративной политики и общих стандартов управленческих процедур на базе ключевых корпоративных принципов и стандартов;
укрепление системы управления персоналом компании;
разработка и реализация комплекса мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала;
проведение ряда командообразующих мероприятий — например, «нестандартных праздников», располагающих к дружескому общению и улучшению социально-психологического климата в коллективе;
усовершенствование политики подбора персонала;
создание прозрачной и объективной системы разрешения конфликтов;
обеспечение легкого доступа к информации: владея необходимыми данными, сотрудники научатся самостоятельно принимать решения;
организация юридической поддержки для сотрудников;
учреждение эффективной системы вознаграждений и компенсаций;
повышение вовлеченности сотрудников, работающих удаленно (с помощью видеоконференций, общих чатов и так далее), чтобы не упускать ценные идеи;
улучшение качества обслуживания клиентов, чтобы укрепить позиции компании и направить энергию персонала в нужное русло [14,c.421].

Некоторые шаги потребуют привлечения консультантов со стороны: их опыт поможет не допустить досадных ошибок. Доверив им работу над общей стратегией улучшения организационной культуры, можно получить возможность спокойно работать «на местах»: лично проводить собеседования с сотрудниками, рассказывать на общих собраниях о задачах и приоритетах компании, отвечать на вопросы коллектива.

К самым распространенным ошибкам, которые могут «свести на нет» все усилия по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, относится самоустранение руководства компании от этого процесса. Когда персонал не видит заинтересованности руководства, это значительно снижает мотивацию. Кроме того, не способствует эффективной работе по формированию организационной культуры предприятия и формальное отношение к процессу, а также то, что поведенческие правила и система ценностей разрабатывается одним-двумя сотрудниками или внешним консультантом, работающим по договору. В результате сформулированная корпоративная культура компании является набором штампов или же носит ярко выраженный отпечаток индивидуальности разработчиков, и ее положения не соответствуют системе ценностей, общей для всего коллектива.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «МНОГО МЕБЕЛИ - ЛИПЕЦК»

2.1. Общая характеристика ООО «Много мебели - Липецк» и его трудовые ресурсы

Компания «Много мебели - Липецк» зарегистрирована как общество с ограниченной ответственностью.

Данная организация может быть образована одним или группой учредителей. Ее капитал формируется путем складывания взносов, то есть состоит из долей. Их размер устанавливается определенными документами. Участники такой организации не должны нести какую-либо ответственность по обязательствам, которые могут возникнуть в результате функционирования организации. Учредители рискуют получить убытки, пропорциональные вложенным средствам. В качестве учредительного документа ООО «Много мебели - Липецк» выступает устав. Устав утверждался во время учреждения ООО и затем регистрировался в соответствующем органе исполнительной власти.

Организационная структура предприятия приведена на рисунке 1.

Организационная структура ООО «Много мебели - Липецк» является линейной.

В линейной организационной структуре присутствуют только вертикальные связи, основанные на четкой иерархии руководителей и подчиненных.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Транспортный отдел

Отдел продаж (сеть магазинов)

Бухгалтерия

Рис.1. Организационная структура ООО «Много мебели - Липецк»

Линейная организационная структура – это простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти. Чем крупнее организация, тем иерархических уровней управления будет больше. Директор будет уже отдавать распоряжения заместителям, те – начальникам отделов и цехов, и так далее. Распоряжения в этом случае передаются сверху вниз, последовательно, по цепочке, от уровня к уровню. Формируется то, что называется иерархией. Другие названия линейного типа организационной структуры: бюрократическая, пирамидальная, административная.

Важная особенность линейной организационной структуры управления в том, что при ней любой работник (подчиненный) имеет над собой одного и только одного непосредственного начальника (менеджера, руководителя, управляющего). В результате, распоряжения и отчеты о выполнении передаются между работником и менеджером по одному каналу (обратите внимание, что здесь имеется ввиду именно управленческая связь, коммуникационные каналы между подчиненным и руководителем могут быть разнообразны: устные распоряжения, электронная почта, письменные приказы, и т.д.). Таким образом, каждый руководитель осуществляет весь спектр управленческих функций в отношении подчиненного ему звена: анализирует ситуацию, принимает необходимые решения, планирует и организует работу, контролирует ход ее выполнения и вносит необходимые коррективы.

Динамика изменения численности персонала ООО «Много мебели - Липецк» по возрасту, образованию, стажу работы представлена в таблицах 1-3 и рис.2-4.

Таблица 1

Динамика изменения численности персонала ООО «Много мебели - Липецк» по возрасту, чел.

Возраст персонала, лет	2016	2017	Абсол. откл., 2017-2016	2018	Абсол. откл., 2018-2017
≥ 20	113	119	6	133	14
21-35	267	259	-8	268	9
36 -50	226	238	12	239	1
50 ≤	82	92	10	87	-5
Итого	688	708	20	723	15

Возраст

Рис.2. Структура персонала ООО «Много мебели - Липецк» по возрасту в 2018 году, %

Из рис. 2 видно, что наибольший удельный вес в 2018 году занимали сотрудники в возрасте до от 21 до 35 лет.

Динамика изменения численности персонала ООО «Много мебели - Липецк» по образованию представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика изменения численности персонала ООО «Много мебели - Липецк» по образованию, чел.

Показатели	2016	2017	Абсол. откл., 2017-2016	2018	Абсол. откл., 2018-2017
Персонал со средне профессиональным образованием	373	378	5	395	17
Персонал с неполным высшим образованием	96	92	-4	58	-34
Персонал с высшим образованием	219	238	19	276	38
Итого	688	708	20	728	20

Рис.3. Структура персонала ООО «Много мебели - Липецк» по образованию в 2018 году, %

Из рис. 3 видно, что наибольший удельный вес в 2018 году занимали сотрудники со средним профессиональным образованием.

Динамика изменения численности персонала ООО «Много мебели - Липецк» по стажу работы представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика изменения численности персонала ООО «Много мебели - Липецк» по стажу работы, чел.

Стаж работы, лет	2016	2017	Абсол. откл., 2017-2016	2018	Абсол. откл., 2018-2017
≥ 2	34	49	15	22	-27
3 - 5	555	546	-9	587	41
6 - 8	75	84	9	94	10
8 ≤	21	21	0	22	1
Итого	683	708	25	728	20

Стаж работы

Рис.4. Структура персонала ООО «Много мебели - Липецк» по стажу работы в 2018 году, %

Из рис. 4 видно, что наибольший удельный вес в 2018 году занимали сотрудники со стажем работы от 2 до 4 лет.

2.2. Корпоративная культура ООО «Много мебели - Липецк» и ее оценка

Миссия ООО «Много мебели - Липецк» состоит в том, чтобы максимально удовлетворить потребности клиентов.

Цель деятельности – максимальное получение прибыли при минимальных издержках.

Задачи деятельности:

увеличение продаж;
сохранение доли рынка;
привлечение новых покупателей;
повышение качества обслуживания.

Философия деятельности компании основана на предоставлении возможности приобретения любой мебели по доступным ценам для любой категории граждан.

Легенды компании связаны с ее историей и руководством, а также планами развития на всей территории России.

В компании имеется Корпоративный Кодекс, в котором прописаны все требования к деловой этике персонала по отношению к клиентами.

Магазины расположены на центральных улицах городов в Торговых центрах.

Режим работы для сотрудников офиса с 9:00 до 18:00, а для сотрудников магазинов с 10.00 до 20.00.

Во время рабочего дня предоставляется один час на обеденный перерыв и кратковременные перерывы. Не разрешается общаться в социальных сетях на личные темы и играть в компьютерные игры.

Фирменный стиль ООО «Много мебели - Липецк» включает в себя:

1. Фирменные цвета: белый и красный.

2. Логотип – рис.5.

Рис.5. Логотип ООО «Много мебели - Липецк»

3. Фирменные атрибуты: печать, фирменные бланки документов, визитные карточки.

4. Форма одежды: классическая (брюки, рубашки, юбки, блузки).

5. Рекламные атрибуты: прайс-листы, буклеты, каталоги.

6. Девиз: «Мебельная компания № 1 в России!».

Для повышения квалификации персонала проводятся тренинги продаж.

В компании созданы все условия для карьерного роста.

Основными формами мотивации работников ООО «Много мебели - Липецк» являются:

1. Заработная плата. В ООО «Много мебели - Липецк» используется повременно-премиальная оплата труда.

При повременно-премиальной оплате труда вместе с заработной платой могут начисляться премии. Премии могут устанавливаться как в твердых суммах, так и в процентах от оклада.

2. Система внутрифирменных льгот работника: доплаты за стаж, т.е. за каждый отработанный год сотруднику начисляется премия, а также питание в столовой.

Старший администратор ежедневно ведёт учет выполнения подчиненными ему работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники ООО «Много мебели - Липецк» по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора ООО «Много мебели - Липецк».

По показателям и порядку премирования персонала можно заключить следующее:

очень велик фактор субъективной оценки
работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности
размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе

Для оценки корпоративной культуры был проведен опрос персонала. Оценка производилась по 5-балльной шкале, где 1 – самая низкая оценка, а 5 – самая высокая оценка.

Результаты опроса:

1. Оцените осознание себя и своего места в организации.

Рис.6. Оценка осознания себя и своего места в организации