Корпоративная культура в организации (Теоретические основы)

Содержание:

Введение

Актуальность. Организационная культура – далеко не постоянное явление. Культуре свойственно меняться. Такое изменение может вызываться многими факторами, и чаще всего - это трудоемкий процесс, связанный с огромными, как моральными, так и материальными затратами. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений представляет возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться, многое постичь. Только постоянное развитие, не дает возможности остановиться в своем развитии, отстать от прогресса, от реалий жизни.

В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в тех или иных организациях. Такими классиками менеджмента, как М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури был внесен существенный вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры. Однако особого внимания заслуживают статьи современных авторов. Так, представляют интерес тематические статьи, посвященные различным аспектам корпоративной культуры, ее содержания, сущности и элементов.

Известно немало теоретических исследований, посвященных вопросам формирования культуры организации и в Российской Федерации. Такими авторами как А.С. Сухоруков, А.Ф. Веселков, П.Н. Шихирев, Т. Орлова, О. Кучерова был внесен значительный вклад в развитие теории культуры организации; так, в частности, они исследовали элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.

Цель курсовой работы заключается в анализе процесса формирования корпоративной культуры современной организации на примере деятельности Унитарного предприятия «Нафтан-сервис» для выработки предложений по совершенствованию данного процесса.

Объектом исследования работы выступает корпоративная культура.

Предметом исследования - процесс формирования корпоративной культуры современной организации.

Исходя из цели, объекта и предмета исследования следует разрешить определенные задачи, в числе которых следует назвать:

1) рассмотрение содержания, понятий, исторического аспекта, структуры и уровень корпоративной культуры;

2) характеристика типов корпоративной культуры;

3) описание целей, задач, подходов и методов корпоративной культуры;

4) анализ формирования корпоративной культуры современной организации на примере деятельности Унитарного предприятия «Нафтан-сервис»;

5) предложение путей совершенствования процесса формирования корпоративной культуры Унитарного предприятия «Нафтан-сервис».

Глава.1 Теоретические основы формирования корпоративной культуры современной организации

1.1.Корпоративная культура: содержание, понятия, исторический аспект, структура и уровни корпоративной культуры, влияние на эффективность деятельности организации.

Корпоративная культура представляет собой набор важнейших предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий; в Российской Федерации, как и в Республике Беларусь в настоящее время наблюдается пик интереса к данной проблематике. Большинство успешных организаций активно внедряют в систему менеджмента корпоративные правила и стандарты поведения, разрабатывают кодексы этики членов компаний, уделяют особое внимание внутриорганизационным ритуалам и мифам. В соответствии с этим изменились и требования, которые предъявляются к менеджерам по персоналу, должным обладать необходимыми знаниями по управлению корпоративной культурой.

Корпоративная культура являет собой совокупность правил, норм, ценностей, этических стандартов, которыми обязаны руководствоваться организация и ее сотрудники в повседневной своей работе. Корпоративная культура обеспечивает возможность совместной деятельности.

Рыночные отношения в современном мире постоянно требуют новых форм управленческого влияния, что позволит достичь желаемых результатов деятельности. А это предполагает создание некой новой системы управления. С учетом этого сотрудник должен заботиться о формировании личности сознательного, активного работника и культуры поведения в целом. Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы.

Понятие корпоративной культуры для многих работников ассоциируется с традициями, которые сложились в организации. По мнению автора, это упрощенное понимание. Ведь каждая организация должна формировать свою систему корпоративной культуры, дабы достичь намеченной цели. Эта система должна состоять из определенных ценностей и восприниматься для понимания со стороны работников. Именно поэтому корпоративная культура, формируется и становится своеобразной визитной карточкой предприятия. В организации корпоративная культура создает особую внутреннюю атмосферу, побуждающую людей к выполнению порученных им задач и миссии: повышаются качество и интенсивность работы каждого работника.

Идея корпоративной культуры своими корнями уходит в так называемые Готорнские эксперименты, которые проводились с 1925 года по 1932 год на одном из заводов в штате Иллинойс, когда благодаря анонимным опросам рабочих и служащих стало очевидным, что на заводе существовали неофициальные нормы поведения, в отдельных случаях препятствующие попыткам руководства усовершенствовать производство. Именно после Готорнских исследований ученые стали задумываться о влиянии человеческих отношений и общения в коллективе на производительность труда.

Корпоративная культура создает ощущение некой идентичности всех членов организации, а равно обеспечивает гармонизацию индивидуальных и коллективных интересов. Именно поэтому важной задачей для современных менеджеров остается изучение основных признаков, функций, элементов, принципов формирования и методов поддержания корпоративной культуры, и применение этих знаний в практической деятельности для достижения целей в своей организации или на предприятии.

Любая организация нуждается в успешной репутации, которая зависит от персонала, работающего в ней, т.е. от группы людей, делающих разную по своим функциям, однако общую работу для одной компании, и приносящих ей успех.

Персонал представляется главным ресурсом компании. Для того, чтобы его удержать, должны создаваться лучшие условия труда. Однако не всегда главный ресурс компании способен выстоять под натиском этих изменений и помочь организации пережить трудности^[1].

Для эффективного функционирования организации важным представляется постоянное поддержание и развитие корпоративной культуры организации.

Корпоративная культура организации является связующей частью персонала и организации. Одним из составляющих элементов корпоративной культуры можно назвать корпоративные мероприятия, которые, в свою очередь, способствуют повышению уровня лояльности персонала^[2].

Чтобы управлять людьми, следует обладать информацией о них не только как о специалистах, однако и как о людях.

В современной учебной и научной литературе насчитывается порядка 50 понятий корпоративной культуры. В контексте представленного параграфа следует остановиться на одном более распространенном определении.

Итак, корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и предоставляет возможность прогноза его поведения в критических ситуациях.

Практически каждый человек понимает значение термина «корпоративная культура». Но, в то же время, не все могут точно и быстро объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И только лишь совсем немногие знают, каким образом формировать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия.

1.2.Типы корпоративной культуры организации и их характеристики.

Прообразом и своеобразными маркерами того, что корпоративная культура существовала еще и в советское время, могут выступать те реликвии, которые хранят наши предки, а именно: вымпелы, значки, грамоты и прочее. Да, именно эти атрибуты и награды, по сути своей, выступают проявлением корпоративной культуры.

Современная интерпретация корпоративной культуры гораздо более комплексная и многогранная. Сюда входит и обучение сотрудников, и адаптация вновь принятых, ряд мер по мотивации, культивирование корпоративного духа и пр.

В основу любой корпоративной культуры положены ценности организации, а равно множество составляющих, таких как миссия компании, принципы, цели и иное. Очень простая и внешняя оболочка корпоративной культуры - это внешний вид, дресс-код компании, какие-либо установленные традиции. Однако важная часть - это не внешняя, а более глубокая, которая проявляется в стиле поведения сотрудников, в правилах общения между ними, правилах взаимодействия с клиентами. Кроме того, сама позиция сотрудников, проявляющаяся в вовлеченности и преданности делу компании, на которую они работают - то, что называют корпоративным духом^[3].

Формирование корпоративной культуры не состоит лишьо в том, что всем сотрудникам раздали униформу и повесили на рабочих столах девиз или слоган компании. Символами и логотипами компании, которые развешаны повсюду, культуру развить невозможно.

Корпоративная культура с ясными и четкими ценностями и философией поможет подобрать необходимую команду профессионалов. Люди, которые объединены общей идеей и целью, не будут нуждаться в дополнительном контроле, а равно, что ни говори, команда единомышленников способна гораздо эффективней и плодотворней достигать целей компании, разделять общепринятые правила и ценности компании.

Каждая компания в состоянии выделить и разработать свои корпоративные ценности, которые соотносятся с потребностями именно этой организации. То, что отлично будет работать в одной компании, может оказаться не применимым в другой, поэтому не стоит копировать корпоративную культуру друг у друга.

Цель корпоративной культуры заключается в обеспечении высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому^[4].

Цель корпоративной культуры можно еще трактовать и как повышение производительности труда, и как эффективное достижение целей. Создавая какие-либо правила корпоративной культуры, следует исходить из целесообразности применения их в компании.

После внедрения корпоративной культуры следует обязательно ее использовать. Все решения должны отталкиваться от нее, в противном случае смысл и эффект от нее будет утрачен. Вне всякого сомнения, равнение будет на так называемый высший эшелон, т.е. руководители должны будут доносить ее в массы, и сами следовать по всем принципам корпоративной культуры.

Одной из распространенных ошибок в корпоративной культуре - когда ее суть сводится к лозунгам и исполнению служебных обязанностей. В подобном случае это вызывает лишь негатив и усугубляет ситуацию. Никто не любит ничего под грифом «псевдо». Поэтому важно суметь «зажечь» людей. Доказывать и подтверждать реальными фактами, что корпоративная культура - это не просто обертка. Верящие в миссию компании люди искренне стремятся к достижению успехов, они осознают то, что успех компании является и их успехом, так как они являются частью компании^[5].

Специалистами акцентируется внимание на том, что разработка и внедрение корпоративной культуры может занять от двух до пяти лет. Чтобы компания была успешной, без профессионалов и лояльного высококлассного персонала, который объединен корпоративной культурой, в повседневной жизни обойтись невозможно.

Корпоративная культура слагается из определенных идей, основополагающих ценностей и взглядов, которые разделяются всеми членами организации. Она включает в себя как стиль поведения, так и стиль общения с клиентами и коллегами, активность сотрудников, а равно их заинтересованность в работе, уровень мотивации и многое другое.

Именно поэтому такие внешние признаки, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, корпоративы не следует рассматривать в качестве той базы, на которой выстраивается корпоративная культура^[6].

Благодаря сильной корпоративной культуре, любая организация приобретает подобие большой семьи, в которой каждый сотрудник предпринимает лишь такие действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная совместимость сотрудника с компанией говорит о том, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдая правила и нормы поведения в организации, однако и внутренне полностью воспринимает корпоративные ценности.

И вот тут-то культурные ценности организации приобретают статус личных ценностей сотрудника, они занимают прочное место в мотивационной структуре его поведения.

С течением времени работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, трудится ли он в данной организации или в другом месте, А еще такой работник становится сильнейшим источником ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Помимо ценностей, в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли.

Нормы в данном контексте понимаются в качестве управления поведением сотрудников, т.е. те обобщенных правил, которые приводят к достижению целей организации.

Роли же отражают вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной либо неформальной позиции в организации, и, конечно же, взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников^[7].

Проблема корпоративной культуры обладает достаточно абстрактным характером, так как невозможно увидеть ее или прикоснуться к ней, однако дух корпоративной культуры присутствует и распространяется.

Корпоративная культура оказывает существенное влияение на эффективность жизнедеятельности компании.

Доминирующая культура выражает основные или центральные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, выражающий отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, либо опыт их разрешения. Развиваются они географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Когда одно производственное отделение какого-либо конгломерата обладает уникальной культурой, отличающейся от иных отделений организации, то имеет место вертикальная субкультура.

Когда специфический отдел функциональных специалистов, к примеру, такой, как бухгалтерский или торговый, имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, но большей частью субкультуры определяются департаментской или отдельческой структурной схемой либо географическим разделением.

Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, которые присущи лишь членам данного отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут оказывать влияние друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности (рисунок 1)^[8].

Рисунок 1 - Взаимосвязь субкультур

Следует различать сильную и слабую культуры.

Сильная культура характеризуется главными или стержневыми ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и достаточно широко распространяются.

Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и им привержены, тем сильней культура.

Молодые организации или организации, которые характеризуются постоянной ротацией мнений и понятий среди своих членов, обладают слабой культурой. Члены подобных организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Чтобы управлять людьми, необходимо обладать информацией о них не только как о специалистах, однако и как о людях.

Существует два вида информации: официальная и неофициальная.

В основу каждой успешной репутации положены доброкачественная работа персонала и его взаимодействие с ближним и дальним окружением.

Ближнее окружение представляет собой всех тех, кто находятся внутри компании, а к дальнему окружению относят тех, кто находится за ее пределами. Все это неразрывно связано между собой.

Для того, чтобы добиться хорошего взаимодействия с дальним окружением, следует наладить отношения с окружением ближним. Тем самым, можно сказать, что главным является положительный микроклимат внутри организации.

Неотъемлемой частью эффективной системы управления выступает наличие обратной связи от субъектов управления.

Обратную связь от субъектов управления возможно получить посредством проведения различных анкетирований, опросов, тестирований и многого другого^[9].

1.3.Управление процессом формирования корпоративной культуры: цели, задачи, подходы, методы.

Культуру организации не следует понимать в качестве некоего монолитного блока. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют как формальные, так и неформальные группы, которые являются носителями своих локальных субкультур.

Администрация и подразделения каждой организации имеют, как правило, различные субкультуры, сосуществовать которые могут как мирно, так и достаточно не дружелюбно «под крышей» общей культуры компании. В таком случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия^[10].

Одна либо несколько субкультур могут существовать или в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать внутри нее как бы так называемое второе измерение.

В одном случае это будет некий «передовой отряд», где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации.

Обычно такова субкультура центрального аппарата управления, который, собственно говоря, и задает доминирующую культуру.

Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими.

Такие моменты можно наблюдать на периферии организации, либо в территориальных органах управления. Так осуществляется приспособление к специфике деятельности - функциональные службы или местным условиям - территориальные отделения.

Также в организациях может существовать и третий тип субкультур, которые упорно отвергают все то, чего хочет достичь организация в целом.

Субкультуры в процессе своего взаимодействия неким образом выстраиваются относительно друг друга: как бы изолируясь, начинают налаживать связи, вытесняются и выстраиваются в некую иерархию.

Ценности в большей степени осознаются, нежели базовые представления и часто непосредственно формулируются в документах организации и выступают основными ориентирами в ее деятельности.

Как правило, ценности формируются руководством организации и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Следует помнить, что не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Внешние проявления организационной культуры представляют собой третий уровень. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей, планировка и оформление помещения организации.

Предположительно, это некая видимая часть организационной культуры. Смысл данных внешних проявлений будет оставаться непонятным, если неизвестны те базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, однако необходимо помнить, что их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры^[11].

Ядром организационной культуры выступают ценности организации. Именно на их основе разрабатываются нормы и формы поведения в организации. Ценности, которые разделяются и декларируются основателями и наиболее авторитетными членами организации, чаще всего становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, поэтому и обеспечивается достижение целей организации.

Принято выделять ценности благосостояния, под которыми подразумевают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, следует учитывать общественные идеалы и культурные традиции государства.

Очевидно, что влияние нематериальной мотивации растет с ростом должности, так как повышается потребность в саморазвитии, признании и уважении. Это один из важных принципов, на котором следует выстраивать систему нематериальной мотивации.

Более того, особое внимание при создании программы нематериальной мотивации следует уделить корпоративной культуре как транслятору. Если в компании отсутствует культура, то и нематериальное поощрение может вызвать обратный эффект - смущение, ощущение излишнего внимания и т.п. В первую очередь следует научить своих работников правильному отношению к признанию и к ценностям.

Таким образом, серьезное внимание к программе нематериальной мотивации следует уделять в компании параллельно с формированием и развитием корпоративной культуры и только на хорошей базе материального денежного и неденежного стимулирования^[12].

Глава.2 Анализ формирования корпоративной культуры современной организации на примере деятельности УП «Нафтан-сервис»

2.1.Традиции в корпоративной культуре УП «Нафтан-сервис»

Унитарное предприятие «Нафтан-сервис» молодое предприятие, соответственно, значительное внимание уделяется формированию корпоративной культуры.

Основная цель Унитарного предприятия «Нафтан-сервис» заключается в осуществлении хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения собственных экономических интересов и интересов ОАО «Нафтан».

Задачами деятельности Унитарного предприятия «Нафтан-сервис» выступают:

- создание работоспособного и здорового трудового коллектива, способного выполнить намеченные цели;

- формирование оптимальной квалификационной структуры трудового коллектива предприятия;

- совершенствование организации труда и стимулирование труда;

- повышение производительности и качества труда;

- обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда.

Корпоративная культура в Унитарном предприятии «Нафтан-сервис» строится, в соответствии с Конституцией Республики Беларусь 1994 года с изменениями и дополнениями, с Трудовым Кодексом Республики Беларусь.

Кроме республиканских нормативных правовых актов, источниками формирования корпоративной культуры предприятия выступают локальные нормативные акты, а именно:

1 Устав унитарного предприятия «Нафтан-сервис».

2 Коллективный договор.

3 Правила трудового распорядка.

4 Планы работы предприятия и его структурных подразделений.

В контексте представленного параграфа целесообразно рассмотреть формируемые традиции корпоративной культуры Унитарного предприятия «Нафтан-сервис», с точки зрения организации труда на предприятии по следующим составляющим:

- организация оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

- организация режима труда и отдыха;

- охрана труда;

- гарантия занятости и обучение;

- улучшения жилищных условий работников;

- социальная защита молодежи;

- социальная защита пожилых людей, ветеранов предприятия, пенсионеров, инвалидов.

2.2.Организация оплаты труда, материального и морального стимулирования работников.

Организацию оплаты труда, материального и морального стимулирования работников Унитарное предприятие «Нафтан-сервис» осуществляет на основании следующих положений:

- об оплате труда работников Унитарного предприятия «Нафтан-сервис»;

- о премировании работников за основные результаты хозяйственной деятельности Унитарного предприятия «Нафтан-сервис»;

- о надбавках за высокое профессиональное мастерство;

- о доплатах за выполнение обязанностей временно отсутствующих рабочих;

- о выплате материальной помощи к праздничным датам и на потребительские нужды работникам Унитарного предприятия «Нафтан-сервис»;

- о выплате вознаграждения по итогам работы за год работникам Унитарного предприятия «Нафтан-сервис».

- выплата заработной платы производится два раза в месяц посредством Открытого акционерного общества «БПС-Сбербанк»:

а) за первую половину (с 1 по 15 число) месяца 25 числа текущего месяца в размере 80% тарифной ставки или должностного оклада за фактически отработанное время за этот период за минусом производимых удержаний,

б) окончательный расчет за месяц 10 числа следующего за ним месяца.

Регулирование оплаты труда производится в соответствии с законодательством Республики Беларусь по оплате труда, на основании ЕТС и Рекомендаций по определению тарифных ставок или окладов работников коммерческих организаций и порядке их повышения, а равно, в зависимости от эффективности хозяйствования и финансового состояния предприятия.

Установление тарифных ставок или тарифных окладов работникам предприятия производится на основании Рекомендаций по определению тарифных ставок или окладов работников коммерческих организаций и порядке их повышения.

Выплата премий осуществляется по специальным системам премирования, разовых вознаграждений по итогам смотров-конкурсов и других мероприятий для работников Унитарного предприятия «Нафтан-сервис» на основании действующих положений.

По результатам аттестации рабочих мест на рабочих местах работников, в зависимости от класса и степени вредности условий труда, устанавливать доплаты за работу с вредными или опасными условиями труда в размерах 0,10%; 0,14%; 0,20%; 0,25%; 0,31% за один час работы в особых условиях труда от тарифной ставки первого разряда, установленной на предприятии для соответствующей категории работников.

Дополнительная минимальная мера стимулирования труда работников устанавливается при заключении с ними контрактов: повышение тарифной ставки или тарифного оклада – в размере не менее 35%.

Работникам предприятия устанавливается повышение тарифной ставки за работу по контракту в размере 50% на срок не более одного года и одного месяца до достижения ими общеустановленного пенсионного возраста.

На предприятии ведется постоянная работа по совершенствованию состава заработной платы в целях увеличения удельного веса оплаты труда по тарифным ставкам или окладам.

Учет стажа работы работников предприятия в Унитарном предприятии «Нафтан-сервис» осуществляется в соответствии с Положением о порядке исчисления стажа работы в унитарном предприятии «Нафтан-сервис».

Унитарным предприятием «Нафтан-сервис» осуществляется выплата материальной помощи работникам к определенным праздничным датам, в частности:

- 10 июля каждого года - день рождения Предприятия;

- День работников нефтяной, газовой и топливной промышленности - первое воскресенье сентября - профессиональный праздник;

- оплата за работу в День работников нефтяной, газовой и топливной промышленности осуществляется как в праздничный день;

- Новый Год.

Единовременные выплаты работникам предприятия производятся:

- в случае объявления благодарности Директором Унитарного предприятия «Нафтан-сервис» - в размере 5-ти базовых величин;

- за награждение Почетной грамотой Унитарного предприятия «Уран Нафтан-сервис» – в размере 10-ти базовых величин;

- за занесение на Доску Почета Унитарного предприятия «Нафтан-сервис» – в размере 20-ти базовых величин;

- поощряемым руководителем Унитарного предприятия «Нафтан-сервис» по ходатайству Предприятия республиканскими органами власти, областными и городскими исполнительными комитетами, Советом депутатов;

- награждаемым государственными наградами, а также Почетными грамотами Правительства или Парламента Республики Беларусь - в размере 30-ти базовых величин по Республике Беларусь.

Единовременные выплаты могут замещаться ценным подарком в размере эквивалентным денежному вознаграждению.

Предприятием производится выплата выходного пособия:

- в размере двухнедельного среднего заработка при увольнении в связи с истечением срока трудового договора или контракта лицам, которые имеют стаж работы на предприятии со дня последнего приема на работу не менее одного года;

- в размере трех среднемесячных заработных плат при расторжении трудового договора, за исключением работающих по контракту, по требованию работника, в связи с нарушением нанимателем законодательства о труде, коллективного либо трудового договора.

При прекращении трудового договора с работниками предприятия, которые достигли общеустановленного пенсионного возраста, за исключением внешних совместителей, а равно в случае прекращения трудового договора в связи со смертью работника, в том числе работающими на предприятии на условиях внутреннего совместительства в сумме не более чем на одну ставку, с учетом основного места работы и работы по совместительству, либо при назначении пенсии на льготных условиях в период работы на предприятии, единожды выплачивается выходное пособие в зависимости от стажа работы в Унитарном предприятии «Нафтан-сервис» в следующих кратных размерах тарифной ставки или должностного оклада :

- до 5 лет – 2;

- от 5 до 10 лет – 3;

- от 10 до 15 лет – 4;

- от 15 до 20 лет – 5;

- от 20 до 25 лет – 7;

- от 25 до 30 лет – 9;

- свыше 30 лет – 11.

Работникам, которые увольняются с Предприятия по основанию несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы, и получения ими права на пенсию по инвалидности, выплачивается выходное пособие в размере 11-ти тарифных ставок или должностных окладов.

Также осуществляется и выплата материальной помощи:

- в связи с юбилейными датами, т.е. мужчины – 50 и 60 лет; женщины – 50 и 55 лет в размере 10 БВ;

- ко Дню Матери (14 октября) на каждого ребенка в возрасте до трех лет – в размере 12 базовых величин;

- ко Дню защиты детей - 1 июня на каждого ребенка в возрасте до трех лет - в размере 12 базовых величин;

- ко Дню инвалидов - 3 декабря одному из родителей, воспитывающих детей-инвалидов в возрасте до 18-ти лет – в размере 6 базовых величин;

- в связи с болезнью, стихийными бедствиями и пр.;

- при рождении ребенка - в размере 15 базовых величин;

- в случае смерти работника - в размере 30 базовых величин;

- в случае смерти близкого родственника работника предприятия, например, родители, дети, супруги - в размере 10 базовых величин;

- один раз в календарный год к отпуску в размере одной или одного тарифной ставки или должностного оклада работника.

Для оздоровления работников их близких родственников, в качестве каковых можно назвать мужа, жену, детей до 18-ти лет, а равно находящихся на иждивении детей приобретаются курсовки, путевки в санатории, детские оздоровительные, спортивные лагеря Республики Беларусь за счет средств предприятия.

Работникам, которые заняты на работах с вредными либо опасными условиями труда, в соответствии с Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 25 мая 2005 г. № 536 «О списках производств, работ, профессий, должностей и показателей, дающих право на пенсию по возрасту за работу с особыми условиями труда», выделяются путевки или курсовки один раз в два года, в соответствии с заключением комиссии на оздоровление с оплатой в размере 100% стоимости путевки или курсовки.

Осуществляется спортивная и оздоровительная работа, в соответствии с Положением об организации спортивно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы в Унитарном предприятии «Нафтан-сервис».

В пределах лимитов, которые предусматриваются Сметой, на основании приказа директора Унитарного предприятия выдаются работникам предприятия подарки к Новому году для их детей в возрасте до 16-ти лет.

2.3.Организация режима труда и отдыха.

Режим рабочего времени определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка и графиков работ, т.е. сменности.

Матерям или мачехам, отцам или отчимам, а также опекунам или попечителям,, которые воспитывают ребенка-инвалида в возрасте до 18-ти лет, предоставляется один дополнительный свободный от работы день в неделю.

Матерям или мачехам, отцам или отчимам, а также опекунам или попечителям, которые воспитывают трех и более детей в возрасте до 16-ти лет, ежемесячно осуществляется предоставление одного дополнительного свободного от работы дня с сохранением среднего дневного заработка, определяемого в установленном законодательством порядке.

Матерям или мачехам, отцам или отчимам, а равно опекунам или попечителям, которые воспитывают двоих детей в возрасте до 16-ти лет, предоставляется один дополнительный свободный от работы день без сохранения заработной платы.

Основной отпуск персонала предприятия составляет 24 календарных дней.

Дополнительный поощрительный отпуск предоставляется всем работающим по трудовому контракту в размере пяти календарных дней.

Кроме того, работникам Унитарного предприятия в определенных случаях могут предоставляться социальные отпуска без сохранения заработной платы, а именно:

- бракосочетания – до 3-х дней;

- рождения каждого ребенка – отцу 1 день;

- участия в свадьбе своих детей – 1 день;

- достижения возраста 50 лет – 1 день;

- в связи с катастрофой на Чернобыльской АЭС - 14 календарных дней;

- в связи с обучением в учреждениях образования - согласно оговоренным в вызове срокам;

- по другим семейно-бытовым и уважительным причинам – в сумме до 30 календарных дней.

Социальный отпуск с сохранением среднего заработка предоставляется в случаях:

- участия в культурно-массовых и спортивных мероприятиях за команды ОАО «Нафтан» и Унитарного предприятия «Нафтан-сервис»;

- наличия письменного приглашения вышестоящих профсоюзных органов;

- наличия письменного приглашения концерна «Белнефтехим»;

- наличия письменного приглашения государственных органов власти;

- в связи с обучением в учреждениях образования по направлению от предприятия;

- смерти близких родственников: супруга, детей, родителей, родителей супруга, братьев, сестер - 1 календарный день;

- направления в учебные заведения для участия в работе Государственных экзаменационных комиссий.

Охрана труда

В области охраны труда Унитарное предприятие «Нафтан-сервис» принимает на себя обязательства следующего характера:

- организовывать и обеспечивать производство, обеспечивающее здоровье и безопасные условия труда;

- выделять денежные средства на мероприятия по охране труда и промышленной безопасности;

- осуществлять обучение, стажировку, инструктаж и проверку знаний работающих, относительно вопросов охраны труда и промышленной безопасности;

- заключить договоры с медицинскими учреждениями на медицинские осмотры лиц при поступлении на работу, а равно на периодические медицинские осмотры всех работников предприятия;

- осуществлять контроль за соблюдением гигиены труда и производственной санитарии на территории, в зданиях, помещениях, сооружениях и на рабочих местах;

- обеспечивать рабочие места аптечками первой медицинской помощи, замену в них медикаментов с истекшими сроками годности.

- своевременно обеспечивать работников предприятия качественными средствами индивидуальной защиты;

- выдавать работникам одновременно два комплекта специальной одежды на удвоенный срок носки для улучшения эксплуатации и организации ухода за ними;

- регулярно производить стирку, химчистку и ремонт специальной одежды;

- выделять молоко работникам, в соответствии с перечнем должностей и профессий, определенному протоколами на основании замеров вредных веществ, при работе с которыми в профилактических целях показано употребление молока;

- выдавать в дни работы, занятым во вредных условиях труда, лечебно-профилактическое питание согласно рациону № 2 по перечню должностей и профессий по результатам проведенной аттестации рабочих мест;

- обеспечивать выдачу рабочим ремонтно-строительного участка, автотранспортной колонны, участка по благоустройству и озеленению промышленных территорий, цеха по оказанию клининговых услуг и пошиву спецодежды, начальникам участков, цехов, заместителям начальников участков, цехов, механикам, мастерам участков смывающих и обезвреживающих средств по следующим нормам:

а) мыла или аналогичных по действию средств не менее 400 грамм в месяц;

б) дерматологические средства - очищающие или защищающие либо восстанавливающие кожу человека при воздействии вредных веществ, биологических объектов, неблагоприятных температурных условий в дополнение к мылу из расчета 10 грамм на одну рабочую смену или 5 грамм для разового нанесения на кожу рук, дважды за рабочую смену до работы и после перерыва.

Работникам, потерявшим трудоспособность в результате несчастного случая или профессионального заболевания при установлении инвалидности, выплачивается сверх установленного возмещения ущерба единовременная компенсация в счет возмещения морального вреда в размере:

- инвалидам I группы – 5-и годовых заработных плат;

- инвалидам II группы – 3-х годовых заработных плат;

- инвалидам III группы – 2-х годовых заработных плат;

работникам, потерявшим трудоспособность в результате несчастного случая на производстве либо профессионального заболевания без группы инвалидности, - одного среднемесячного заработка за каждый процент потери трудоспособности.

Обеспечивать работников бытовыми помещениями и служебными кабинетами с необходимым оборудованием и инвентарем, предназначенными для выполнения санитарно-гигиенических требований, поддержания чистоты и порядка в цехах и производствах, обеспечения охраны труда, создающие необходимые условия для производственного процесса в соответствии со спецификой деятельности структурного подразделения.

Заключать договор с медицинским учреждением для проведения вакцинации против гриппа в периоды, установленные Министерством здравоохранения Республики Беларусь.

Гарантии занятости и обучение

Унитарное предприятие «Нафтан-сервис» принимает на себя обязательства принимать все меры по обеспечению стабильной занятости работников.

Сокращение численности либо штата работников допускать лишь по обоснованным производственным, организационным или экономическим причинам или по решению государственных органов.

При сокращении численности либо штата работников преимущественное право на оставление на работе, при прочих равных условиях и предоставлении подтверждающих документов, имеют не допускающие нарушений трудовой дисциплины:

- работники, которые получили профессиональное заболевание или увечье, связанное с производством;

- одинокие родители и родители в неполных семьях, которые имеют несовершеннолетних детей, родители, воспитывающие несовершеннолетних детей-инвалидов, опекуны, попечители, на иждивении которых находятся несовершеннолетние дети;

- иные категории работников, предусмотренные законодательством.

Не допускается расторжение трудового договора по сокращению численности либо штата работников предпенсионного возраста - за три года до общеустановленного пенсионного возраста без их согласия.

Организовывать все необходимые формы и виды обучения работников по актуальным вопросам охраны труда и промышленной безопасности с директорами, специалистами, общественными инспекторами по охране труда и рабочими за счет средств предприятия в пределах рабочего времени.

Не допускать прекращения трудовых отношений с работником без его согласия, за исключением работников, которые достигли общеустановленного пенсионного возраста в Республике Беларусь, а равно работников, на момент заключения контракта с которыми их работа, согласно штатному расписанию имела временное ограничение, т.е. носила временный характер, по такому основанию, как истечение срока контракта при условии, что он добросовестно работает и не допускает нарушений трудовой и исполнительской дисциплины и не имеет дисциплинарного взыскания или в отношении него в период действия текущего трудового контракта, не был установлен факт хищения по месту работы имущества, вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания.

С работником, которые на предприятии проработали на с момента последнего приема не менее 10 лет, срок действия нового контракта в той же должности либо по той же профессии устанавливается с его согласия продолжительностью 5 лет, при условии, что работник добросовестно работает, и им не допускается нарушений трудовой и исполнительской дисциплины, либо на момент заключения нового контракта не имеет действующего дисциплинарного взыскания и в отношении него, в период действия текущего трудового контракта, не был установлен факт хищения, либо покушения на хищение по месту работы имущества нанимателя, вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания.

С работниками, достигшими возраста: женщины – 50 лет, мужчины – 55 лет, при соблюдении определенных условий продление текущего либо заключение нового контракта в той же должности или по той же профессии, осуществляется по желанию работника на срок до достижения общеустановленного в Республике Беларусь пенсионного возраста либо на иной срок, однако не превышающий данный возраст.

Решение о заключении либо продлении контракта на иной срок принимается директором Унитарного предприятия по ходатайству руководителя структурного подразделения, оформленного в установленном порядке.

Расторжение трудового договора или контракта с работником допускается в определенных случаях, в частности:

- ликвидации организации;

- увольнения за появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического либо токсического опьянения, а равно распитие спиртных напитков, употребление наркотических средств или токсических веществ в рабочее время или по месту работы;

- совершения по месту работы хищения имущества, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания.

Улучшение жилищных условий работников

Определенными правами обладает Предприятие в вопросах улучшения жилищных условий работников, в частности:

- ходатайствовать перед предприятиями города о предоставлении мест в общежитиях, т.е. койко-мест или семейного типа. При предоставлении мест в общежитиях ОАО «Нафтан» предприятие освобождается от возмещения убытков по содержанию общежитий;

- производить учет работников Унитарного предприятия «Нафтан-сервис», нуждающихся в улучшений жилищных условий;

- обращаться в ОАО «Нафтан» с ходатайством о предоставлении работникам предприятия, которые стоят на учете нуждающихся в улучшении жилищных условий, в соответствии с очередностью постановки на данный учет жилых помещений, находящихся в ОАО «Нафтан» при отсутствия у них жилых помещений в г. Новополоцке, в том числе г.п. Боровуха и г. Полоцке;

- ежемесячно оказывать многодетным семьям, имеющим трех и более несовершеннолетних детей, материальную помощь в размере трех базовых величин, установленных по Республике Беларусь, для оплаты коммунальных услуг и платы за пользование жилым помещением.

Социальная защита молодежи

В целях социальной защиты работающей молодежи Унитарное предприятие «Нафтан-сервис» изыскивает возможности:

- предоставлять заем на потребительские нужды молодым семьям в размере до 100 базовых величин включительно, определенных по Республике Беларусь, в соответствии с Положением об условиях и порядке предоставления займа на потребительские нужды молодой семье;

- обеспечивать предоставление рабочих мест учащимся учреждений, обеспечивающих получение среднего профессионального образования для прохождения производственного обучения или практики;

- сохранять за работниками, которые призваны на военную службу во время работы в Унитарном предприятии «Нафтан-сервис», право поступления на прежнюю работу или равноценную занимаемой до призыва на военную службу, в течение трех месяцев со дня окончания состояния на военной службе. Обеспечивать молодых рабочих необходимыми условиями для занятия физкультурой и спортом, художественной самодеятельностью, участия в работе кружков и клубов по интересам;

- оказывать единовременную материальную помощь работникам, призванным на службу в Вооруженные Силы Республики Беларусь, и принятым после окончания службы в Вооруженных Силах Республики Беларусь на прежнее место работы в размере 10-ти базовых величин, действующих в Республике Беларусь на дату приема на работу после окончания службы в Вооруженных Силах Республики Беларусь;

- по мере возможности оказывать членам ОО «БРСМ» и профсоюзного комитета содействие в проведении мероприятий, например, конкурсов, экскурсий, соревнований и т.п., согласно утвержденной сметы.

Кроме того, Унитарное предприятие «Нафтан-сервис» принимает на себя обязательства:

- способствовать созданию надлежащих условий для повышения квалификации и общеобразовательного уровня молодежи;

- поощрять молодых работников, которые успешно окончили вечерние школы, высшие и средние специальные учебные заведения;

- предоставлять учащимся учреждений профессионально-технического образования на время прохождения производственного обучения или практики места в общежитии на условиях, которые приняты для постоянных рабочих;

- предусматривать дополнительные, по сравнению с законодательством, нормы, усиливающие гарантии оставления на работе молодежи;

- не допускать увольнения по сокращению штата женщин, мужья которых призваны на действительную воинскую службу и которые имеют детей.

Социальная защита пожилых людей, ветеранов предприятия, пенсионеров, инвалидов

Бывшим работникам, ушедшим на пенсию из Унитарного предприятия «Нафтан-сервис», а равно находящимся на инвалидности 1-й и 2-й группы, получившим профессиональное заболевание в Унитарном предприятии «Нафтан-сервис» оказывать материальную помощь.

Вручать ухозящим на пенсию работникам памятные подарки, сувениры, приуроченные к торжественным мероприятиям, проводимым в связи с уходом на пенсию, стоимостью до 5 базовых величин, установленных по Республике Беларусь на дату вручения памятных подарков, сувениров, с налогообложением в установленном законодательством порядке.

Бывшим работникам, ушедшим на пенсию выплачивать материальную помощь в связи с юбилейными датами – 70, 80 и т.д. лет – 4 базовых величины.

Бывшим работникам, которые ушли на пенсию, предоставлять материальную помощь в виде освобождения от обязанности оплаты 95% стоимости путевок или курсовок.

2.4.Характеристика корпоративной культуры УП «Нафтан-сервис»

Формирование корпоративной культуры на предприятии, в организации или фирме осуществляется под воздействием двух составляющих категорий.

В качестве первой категорией выступает внешняя адаптация, включающая в себя достижение организацией своих целей и взаимодействием с представителями внешней среды.

Факторами внешней адаптации можно назвать:

- миссию организации;

- будущее организации;

- цели организации;

- клиентов организации;

- партнеров организации.

Миссия предприятия направлена на дальнейшее развитие и закрепление на рынке клининговых услуг и пошиву спецодежды, повышения конкурентоспособности, качества предоставляемых услуг.

В выполнении миссии огромное значение предприятие придает расширению клиентской базы; спектра услуг; созданию положительного имиджа.

Основными заказчиками предприятия выступают ОАО «Нафтан», ОАО «Нафтан» завод «Полимир».

На 2017 год заключены или продлены договоры на выполнение работ и услуг, а также поставку продукции:

1) с ОАО «Нафтан» и завод «Полимир» ОАО «Нафтан»:

- услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья;

- работы по уборке и благоустройству территории;

- услуги по уборке производственных и служебных помещений;

- работы по техническому и хозяйственному обслуживанию зданий;

- ремонт табличек, стендов;

- изготовление и поставка продукции оформительской деятельности;

- поставка продукции цветоводства;

- поставка специальной одежды;

- перевозка грузов;

- вывоз отходов.

2) с Управлением социальными объектами ОАО «Нафтан»:

- транспортные услуги;

- услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья;

- работы по техническому обслуживанию зданий предприятий общественного питания

- изготовление и поставка продукции оформительской деятельности.

3) с СООО «ЛЛК-Нафтан»:

- перевозка грузов;

- услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья

4) ОАО «СРСУ-3» - услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья.

5) с ООО «ЛИГМОД» - услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья.

Организация реализации продукции на предприятии осуществляется с учетом определенных принципов, в числе которых следует отметить:

1 Постоянный мониторинг конкурентоспособности и работа над ее совершенствованием.

2 Использование комплекса мер, направленных на формирование спроса и стимулирование сбыта, формирование имиджа и закрепление постоянных клиентов.

Формирование спроса и стимулирование сбыта планируется исходя из следующих моментов:

- конкурентоспособный уровень цен, по сравнению с иными;

- квалифицированный персонал;

- участие в тендерах.

Второй категорией факторов, оказывающих влияние на формирование корпоративной культуры, можно назвать внутреннюю интеграцию, т.е. как работающие в организации сотрудники относятся к предприятию, выполняют функциональные обязанности, ежедневно решают рабочие проблемы.

С точки зрения конкурентных преимуществ, наиболее значимым фактором внутренней среды можно назвать лояльность персонала. Для оценки уровня лояльности была использована анкета «Профиль лояльности» (Приложение 3).

Близкими к идеальным являются показатели по следующим утверждениям профиля - респонденты почти полностью не согласны с утверждениями:

- решение, начать работать в этой организации, было безусловной ошибкой с их стороны;

- не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании.

Таким образом, в целом по предприятию степень лояльности можно оценить как среднюю.

Анализ ожиданий предоставляет возможность оценить, насколько полно происходит осознание каждым работником своего места в организации, и насколько такое осознание соответствует сформировавшейся корпоративной культуре. В соответствии с теорией ожиданий, человек строит свое поведение согласно тому, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий. Если человек не ощущает прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то, мотивация к работе будет ослабевать.

Изучение ожиданий персонала Унитарного предприятия «Нафтан-сервис» проходила в соответствии со схемой, представленной в Приложении 4.

Результаты изучения отображены в таблице 2 приложение 4.

В ожиданиях персонала превалируют такие, как:

- достойная оплата, увеличение заработной платы;

- непрерывная работа, выгодные заказы.

По мнению персонала, основным ожиданием предприятия является высокое качество работы сотрудников.

Персонал ожидает сплоченности, взаимопонимания, дружелюбности и уважения.

Основное, чего ожидают сотрудники от руководства предприятия – это повышение оплаты, регулярность в заработной плате.

По мнению респондентов, руководство, в свою очередь, ожидает от персонала качественного выполнения работ, дисциплины, четкого выполнения своих обязанностей и исполнительности.

При изучении корпоративных норм и правил респондентами были названы следующие:

- стараться общаться со всеми коллегами

- наблюдать за коллегами и все лучшее перенимать для себя

- не делать того другому, что не желал бы себе

- быть внимательным к коллегам и если нужно, прийти на помощь

- не убий

- не укради

- не опаздывай

- не умеешь – не лезь.

Изучение социально-психологического климата в коллективе, методика которого представлена в Приложении 5, позволило сделать вывод о том, что в целом на предприятии имеет место умеренно благоприятный климат.

Определяя силу корпоративной культуры, были изучены ценности сотрудников предприятия методикой М. Рокича. Ценности обеспечивают интеграцию организации, помогая сотрудникам осуществлять социально одобряемый выбор своего поведения в жизненно значимых ситуациях.

Данная методика помогает выделить два класса ценностей, что соответствует традиционному делению ценностей на:

1 Терминальные - убеждения в том, что та или иная конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться.

2 Инструментальные - убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

Именно неповторимая и уникальная, однако, присущая каждому человеку, система терминальных и инструментальных ценностей образует ценностные ориентации личности, глубинно и обобщенно определяющие весь строй поведения человека.

Психологами предлагается своеобразная интерпретация результатов ранжирования ценностей. Их можно перевести в своеобразный ценностно-ориентационный портрет по следующей схеме:

«Главное в моей жизни - 1 и 2, если, конечно, будут.

3 и 4. 5 и 6 украшают мою жизнь, и, конечно, очень важно 7, хотя это и не самое главное.

Что касается 8, 9 и 10, то это было бы очень желательно, однако, это не всем удается.

11, 12, 13, 14, 15 и 16 могут даже и не быть в моей жизни. Но в чем я совершенно уверен, так это в том, что люди, живущие ради 17, ничего не стоят. Делать из этого цель своего существования просто недостойно».

Таким образом, самыми главными называются такие ценности, как:

- наличие хороших и верных друзей.

- счастливая семейная жизнь.

Наименее значимой ценностью для данных респондентов выступает такая ценность, как творчество.

Таким образом, придерживаясь классификации С.Г. Абрамова и И.А. Костенчук, можно констатировать, что в Унитарном предприятии «Уран Нафтан-сервис» на современном этапе развития предприятия корпоративную культуру можно назвать:

- по степени взаимоадекватности ценностям - стабильной;

- по степени соответствия ценностей сотрудников и компании - интегративной;

- по степени разделяемости и интенсивности - сильной;

- по содержанию доминирующих ценностей - функционально-ориентированной;

- по влиянию на эффективность компании позитивной.

Глава.3 Совершенствование процесса формирования корпоративной культуры современной организации на примере деятельности

УП «Нафтан-сервис»

3.1.Изменение организационной культуры в контексте изменения организационной парадигмы.

Организационное развитие представляет собой специально разработанную методологию управления сложными изменениями.

Прежде, чем рассмотреть содержание и методы применения организационного развития, следует становиться на понятии организационной парадигмы, разработка которой принадлежит американскому исследователю Д. Джонсону.

Актуальность рассмотрения названного вопроса состоит в том, чтобы понять, на что должны быть направлены усилия проектировщиков и руководителей сложных изменений, если требуются изменения всей организации как системы.

В результате работы в организации, по утверждению Д. Джонсона, у менеджеров организации либо фирмы формируется зависящий от специфики работы общий для всех менеджеров базисный набор принципов, убеждений и постулатов. Такой набор убеждений, который, вне всякого сомнения, изменяется со временем и определяет взгляды менеджеров на внешнее окружение, стиль управления в организации, образ руководителя, рутинные процедуры, обеспечивающие успех, и т.д., и составляет содержание понятия организационной парадигмы.

Парадигмой является культурологическое явление, ее носителями выступают все сотрудники, воспринимающие элементы организации как нечто само собой разумеющееся и не вызывающее сомнений. Именно благодаря парадигмам, во многих организациях зачастую формируется достаточно однородный подход к интерпретации возникающих сложных служебных проблем. Поступающие в организацию разнообразные сигналы, воспринимаются именно в терминах принятой в организации парадигмы. Кроме того, поскольку парадигма развивается с течением времени и закрепляется в процессе истории и успехов организации, она предлагает репертуар действий и интерпретаций сигналов, в эффективности и уместности которых менеджеры имели возможность убедиться на собственном опыте. Парадигма являет собой одновременно средство для интерпретации событий внутри организации и за ее пределами и алгоритмы действий. Стратегии организации также вырабатываются в соответствии с существующей в ней парадигмой.

Парадигма подкрепляется и защищается сетью культурных артефактов, т.е. символов, мифов и ритуалов организации, которые придают легитимность ее элементам: рецептам и рутинным процедурам, предписывающим членам организации, как реагировать на возникающие ситуации, и определяющим способы решения возникающих проблем.

Рассмотрение парадигмы в качестве набора убеждений в отрыве от деятельности организации представляется, несомненно, ошибкой. Парадигма окутана культурной сетью, которая связывает ее со всеми аспектами жизни организации.

Но с течением времени и под воздействием тех или иных обстоятельств культура в состоянии претерпевать изменения, которые могут быть осуществлены на разных уровнях. В связи с этим важно знать, как проводить изменения такого рода.

Изменением можно назвать решение руководства изменить одну или более внутренних переменных.

Типы изменений разнообразны, в частности:

- обновления или пересмотр должностных инструкций, служащих с точки зрения подчиненности и контактов;

- введение новой техники и технологии;

- изменение в организационной структуре;

- увольнение рабочих;

- расширение обязанностей;

- новая система оплаты труда;

- переход на другой режим работы и т.д.

Время, необходимое на введение изменений

Степень сложности изменений

Рисунок 2 – Уровни изменений

При проведении изменений вполне естественно сопротивление, причинами которого могут служить:

- узкособственнический интерес;

- непонимание и недостаток доверия;

- не адекватная оценка ситуации;

- низкая терпимость к изменениям;

- давление со стороны коллег;

- усталость от изменений;

- неудачный предыдущий опыт изменений;

Для преодоления сопротивления изменениям принято использовать определенные способы, а именно:

- образование и представление информации - повышение образовательного уровня участников и более полное представление им информации до того, как само изменение произойдет;

- участие и вовлечение - вовлекать все большее количество людей в процесс изменения и активизировать в нем их участие;

- помощь и поддержка - оказывать их участникам изменений в течение всего процесса;

- переговоры и соглашение - на их основе обеспечивать бесконфликтность процесса.

Многие организации периодически, каждые несколько лет, вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество отдается тем организациям, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Система предоставляет возможность реорганизации структуры организации, усиливая ее либо удаляя из нее лишнее, а равно предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное – это возможность избавления от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Подход организационного развития смог предложить, наряду с теоретическими разработками, практические рамки, используя при этом приемы и методы:

- классической школы - организация труда, исследование времени и движения;

- бюрократической школы - структурные аспекты организации;

- человеческой и поведенческой школы - человеческие отношения, мотивация и стимулирование, организационное поведение;

- теории принятия решений - количественные модели исследования организационного поведения;

- других современных подходов - системная теория; организационное проектирование; размер, структура, организационный климат и организационная среда, технология, условия неопределенности.

Таким образом, технологией подхода организационного развития охватываются все приемы и методы различных подходов к теории организации по следующим направлениям:

1 Элементы процесса организационного развития:

- процесс идентификации организации;

- процесс вмешательства в перемены;

- процесс управления организационным развитием.

2 Организация как функция управления:

- структурный аспект организации;

- процедурный аспект организации.

3 Организационные задачи:

- усовершенствование организационной структуры;

- снижение издержек и повышение эффективности функционирования организации;

- рационализация деятельности различных уровней управления;

- обеспечение информацией.

Подводя итоги исследованию организационного развития, можно отметить, что этот подход в теории организации является многозначным явлением, характеризующим определенный тип изменений в организации. В различных концепциях он трактуется по-разному, а именно:

- как естественный процесс изменений, обусловленный возрастом организации;

- как процесс изменений, вызванный нововведениями в организации и проявляющийся в увеличении ее размеров;

- как сложная образовательная стратегия, рассчитанная на изменение верований, отношений, ценностей, структуры организации в целях усиления ее адаптации к новым технологиям и рынкам;

- как повышение способности системы к выживанию;

- как структурная и функциональная дифференциация;

- как возрастание роли функционального взаимодействия и обеспечение интеграции;

- как снижение гибкости и усиление контроля в организации;

- как повышение уровня закрытости организации;

- как процесс позитивных, качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия и отражающийся в трансформации организационной структуры.

3.2.Предложения по совершенствованию процесса формирования корпоративной культуры УП «Нафтан-сервис»

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, можно назвать то, что в определенный момент она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и, соответственно, вынуждена искать пути изменений, которые повысили бы ее эффективность и динамичность.

Так, реалии экономической ситуации в Республике Беларусь на современном этапе развития общества определяются следующими изменениями внешней среды:

- по данным Белстата, в Республике Беларусь проживает 9 миллионов 498,7 тысяч человек. Почти 5,1 миллиона белорусов ежемесячно располагали суммой, которая не превышала в январе-марте 3,5 миллиона рублей;

- из них почти 513 тысяч человек, или 5,4% от общего количества населения, и вовсе находились за гранью бедности. Ежемесячный их доход не превышает размер прожиточного минимума;^[13]

- число компаний - должников по выплате заработной платы увеличилось почти в 8,5 раза. По состоянию на 1 апреля 2017 года не рассчитались вовремя с работниками 111 организаций. Наибольшее количество должников в Витебской области - 78 компаний;^[14]

- почти 255 тысяч белорусов трудились в январе-мае в режиме вынужденной неполной занятости. Это почти в 2,4 раза больше, нежели за аналогичный период прошлого года;^[15]

- темпы роста официальной безработицы в Беларуси за последний год оказались самыми высокими в СНГ, а пособие по безработице - самым низким. Об этом свидетельствуют данные Статкомитета СНГ, которые приведены в докладе о социально-экономическом положении стран Содружества за первый квартал 2017 года.

Как видно из доклада, за последние 12 месяцев, по данным на 1 апреля 2017 года, в Беларуси количество безработных увеличилось на 37,1%, в Казахстане - на 23%, в Молдове - на 22,8%, в Армении - на 11,5%, в Азербайджане - на 11%, в России - на 6%;^[16]

- пособие по безработице (его максимальный объем) на 1 января 2017 года составлял 420 тысяч рублей, что равно примерно 20 долларам США, которое вдобавок приходится еще и отрабатывать;^[17]

- в феврале в Республике Беларусь предприятия уволили 46,7 тысяч работников. Это почти на 16%, или 7,3 тысячи больше, чем тех, кто в прошлом месяце смог трудоустроиться. В статистику не вошли микроорганизации и малые организации без ведомственной подчиненности;^[18]

- уменьшается количество вакансий, причем такая тенденция наблюдается из года в год: если в 2010 году в среднем было 70 тысяч вакансий, то в настоящее время имеется только 30 тысяч вакансий;^[19]

- президентом Республики Беларусь 11 апреля 2016 года был подписан указ о повышении пенсионного возраста в государстве. С 1 января 2017 года пенсионный возраст постепенно, т.е. ежегодно на 6 месяцев, будет увеличиваться для мужчин до 63 лет, для женщин - до 58 лет.

На основании вышеизложенного изменения корпоративной культуры ОАО «Нафтан-сервис» должны коснуться следующих аспектов:

- предприятие должно разработать систему помощи работающим, чьи доходы оставляют людей за гранью бедности;

- в связи с увеличением роста компаний-должников работу предприятия организовать в условиях строгой экономии и оптимального использования финансовых ресурсов;

- не допускать сокращение штата сотрудников;

- предусмотреть материальную поддержку работников, сокращенных с рабочих мест, безработным, уволенным с предприятия;

- разработать план мероприятий по увеличению количества рабочих мест на предприятии за счет расширения зоны обслуживания, а также увеличения количества оказываемых услуг;

- предусмотреть условия для продолжения работы, стимулирования и мотивации сотрудников, в связи с увеличением пенсионного возраста;

- разработать мероприятия по дифференциации оплаты труда, дабы не наблюдалась тенденция к вымыванию наиболее производительных работников, которые получают не намного больше тех, кто работает спустя рукава;

- дополнительное стимулирование труда производить только в зависимости от финансовых достижений предприятия;

- использовать молодой потенциал трудового коллектива, с акцентом на обучение без отрыва от производства, более широко использовать наставничество.

Для совершенствования системы корпоративного поведения организации, для эффективной ее работы следует разработать специальный документ - правила корпоративного поведения сотрудника, задействовав при этом и специалистов-психологов, способных оказать помощь, как в разработке данного документа, так и во внедрении его в рабочий коллектив.

В Правила корпоративного поведения целесообразно внести следующие положения:

Успех моей фирмы – мой успех!

За пределами предприятия нельзя говорить слова, порочащие имя и репутацию УП «Нафтан-сервис».

Любая исходящая документация должны печататься только на фирменных бланках. Фирменный стиль предприятия – утвержденный логотип, фирменное написание названия, фирменные цвета.

При наличии фирменный сувениров на столе должны находиться такие предметы с фирменными обозначениями предприятия.

Соблюдать опрятный вид: нельзя приходить на работу с грязными руками и ногтями, в грязной неряшливой одежде, в спортивной одежде, в сандалиях без носков, в сильно обтянутых брюках, в юбках и платьях выше колен. Одежда не должна иметь глубокие вырезы, глубоко открытые спины, брюки должны иметь классический покрой.

Не применять слова ненормативной лексики.

Курить в строго отведенных местах

Поддерживать сплоченность коллектива: посещать вместе спортивный зал, отмечаем все принятые праздники, поздравлять с днем рождения сотрудников, выезжать с коллегами на природу, концерты, спортивные мероприятия, театральные представления.

Заключение

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, а также окружение и технология были приведены в соответствие.

Формирование корпоративной культуры проанализировано на примере деятельности ОАО «Нафтан-сервис».

Анализ ожиданий предоставляет возможность оценить насколько полно осуществляется осознание каждым работником своего места в организации, и насколько это осознание соответствует сформировавшейся корпоративной культуре.

В ожиданиях персонала превалируют такие, как:

- достойная оплата, увеличение зарплаты;

- непрерывная работа, выгодные заказы.

По мнению персонала, основным ожиданием предприятия выступает высокое качество работы сотрудников.

Персонал ждет сплоченности, взаимопонимания, дружелюбности, уважения.

Основное, чего ожидают сотрудники от руководства предприятия повышение оплаты, регулярность в заработной плате.

По мнению респондентов, руководство ожидает от персонала качественного выполнения работ, дисциплины, четкого выполнения своих обязанностей, исполнительности.

Изучение социально-психологического климата в коллективе позволило сделать вывод о том, что в целом на предприятии умеренно благоприятный климат.

Определяя силу корпоративной культуры были изучены ценности сотрудников предприятия методикой М. Рокича.

Таким образом, самыми главными названы такие ценности, как:

- Наличие хороших и верных друзей.

- Счастливая семейная жизнь.

Наименее значимой для данных респондентов выступает такая ценность, как творчество.

Изучив корпоративную культуру предприятия и оценив изменения, происходящие в нашем обществе, можно предложить следующие пути совершенствования процесса формирования корпоративной культуры Унитарного предприятия «Нафтан-сервис»:

- предприятие должно разработать систему помощи работающим, чьи доходы оставляют людей за чертой бедности;

- в связи с увеличением роста компаний-должников работу предприятия организовать в условиях строгой экономии и оптимального использования финансовых ресурсов;

- не допускать сокращение штата сотрудников;

- предусмотреть материальную поддержку работников, сокращенных с рабочих мест, безработным, уволенным с предприятия;

- разработать план мероприятий по увеличению рабочих мест на предприятии за счет расширения зоны обслуживания, увеличения количества оказываемых услуг;

- предусмотреть условия для продолжения работы, стимулирования и мотивации сотрудников, в связи с увеличением пенсионного возраста;

- разработать мероприятия по дифференциации оплаты труда, чтобы не наблюдалась тенденция к вымыванию наиболее производительных работников, которые получают не намного больше тех, кто работает спустя рукава;

- дополнительное стимулирование труда производить только в зависимости от финансовых достижений предприятия;

- использовать молодой потенциал трудового коллектива, с акцентом на обучение без отрыва от производства (шире использовать наставничество).

Список использованных источников

1 Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с.

2 Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с.

3 Баскина Т. Техники успешного рекрутмента / Т. Баскина.- Альпина Паблишер.- 2014 г. - 288 с.

4 Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие. / И. Беликова.- АГРУС.-2013 г. - 213 с.

5 Бехар Г. Дело не кофе. Корпоративная культура /Г. Бехар.- Альпина паблишер.- 2014 г. - 192 с.

6 Бок Л. Работа рулит! Почему большинство в мире хотят работать…/ Л. Бок.- Манн, Иванов и Фербер.- 2015 г. - 246 с.

7 Вайншенк С. Законы влияния. Как побудить людей делать то, что Вам нужно. / С. Вайншенк.- Манн, Иванов и Фербер -2013 г. - 272 с.

8 Воронин М Winning the Hearts. Достучаться до сердец сотрудников / М. Воронин, Н. Макова.- Интеллектуальная литература.- 2015 г. - 192 с.

9 Воронов В Mr. Leader. Самоучитель по лидерству в иллюстрациях / В. Воронов.- Манн, Иванов и Фербер.- 2013 г. - 160 с.

10 Воротынцева Т. Деловая e-mail переписка. Пять правил успеха./ Т. Воротынцева. – Питер.- 2012 г. - 198 с.

11 Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т.Д. Гудкова.- Проспект - 2016 г. - 168 с.

121 Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - Альпина паблишер.- 2012 г .- 144 с.

13 Дубицкая В. Капитализм под капирку. Иллюзии эффективных менеджеров / В. Дубицкая.- Альпина Паблишер. - 2015 г. - 272 с.

14 Емельянов Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты / Ю.С. Емельянов, А. Хачатурян.- Едиториал УРСС. - 2014 г. - 416 с.

15 Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений / А.О. Канаева.- СпбГУ. - 2013 г. – 364 с.

16 Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций./ А.В. Колесников.- Альфа-Пресс.- 2011 г. - 265 с.

17 Корпоративная социальная ответственность. Учебник / под ред. Э.М. Короткова.- Юрайт.-2015 г. - 446 с.

18 Крылов А.М. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. Учебное пособие / А.М. Крылов.- ИКАР- 2014 г. - 222 с.

19 Кузнецова И. Вверх! Практический подход к карьерному росту./ И. Кузнецова. - Манн, Иванов и Фербер.- 2011 г. - 216 с.

20 Купер С. Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители / С. Купер.- ИГ Весь. - 2014 г. -165 с.

21 Лазарев Д. Корпоративная презентация: Как продать идею за 10 слайдов / Д. Лазарев.- Альпина Диджитал.- 2012 г. - 213 с.

22 Ленсиони П Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы / П. Лексиони.- Манн, Иванов и Фербер. – 2013 г. - 196 с.

23 Лукаш Ю. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты. / Ю. Лукаш. - Флинта.- 2012 г. - 218 с.

24 Макеев В. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. Макеев.- Ленанд.-2015 г. - 248 с.

25 Макота Е. Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? / Е. Макота. - Грифон.- 2013 г. - 208 с.

26 Миронов Е. Прагматика сотрудничества. Технологии сотрудничества в менеджменте. / Е. Миронов. - Речь.- 2013 г. - 208 с.

27 Митчел Д. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента / Д. Митчел.- Манн, Иванов и Фербер.- 2013 г. - 218 с.

28 Пономарев А. Управление бизнесом. Психология успеха. / А. Пономарев. – АВ Паблишинг.- 2013 г. - 212 с.

29 Советский энциклопедический словарь/Научный совет: А.М. Прохоров (пред.) и др. - М.: Советская энциклопедия, 1981. С 511.

30 Рычкова А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития / А. Рычкова.- БУК.- 2015 г. - 165 с.

31 Тихонова Е. Правила дресс-кода. / Е. Тихонова.- Научная книга.- 2013 г.- 213 с.

32 Фоменков С. Порвать всех. Как построить большой бизнес в России./ С. Фоменков.- Альпина паблишер. - 2015 г. - 200 с.

33 Чемеринская Ю. Круглая методика. Как сохранить драйв в тяжелые времена. / Ю. Чемеринская.- Манн, Иванов и Фербер. – 2014 г. - 368 с.

34 Шапиро С. Организационное поведение / С. Шапиро. - КноРус. - 2012 г. - 352 с.

35 Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания в…/ Шей Т. .- Манн, Иванов и Фербер. – 2014 г. - 212 с.

36 Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - Альпина паблишер.- 2012 г. - 182 с.

Приложения

Приложение 1

Рисунок 1- Организационная структура управления Унитарного предприятия «Нафтан-сервис»

Приложение 2

Таблица 1

Показатели финансово-хозяйственной деятельности унитарного предприятия «Нафтан-сервис» (млн. руб.)

№ пп	Наименование показателя	2015 год	2016 год
1	Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	39192	103514
2	Налоги, сборы и отчисления из выручки, всего	6444	17252
	в том числе:
2.1	налог на добавленную стоимость	6444	17252
2.2	акцизы
2.3	экспортные пошлины
2.4	другие налоги, сборы и отчисления, уплачиваемые из выручки
3	Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	25981	80470
	в том числе:
3.1	условно-переменные издержки	18281	56250
3.2	условно-постоянные издержки	7700	24220
4	Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	6767	5792
4.1	Переменная (маржинальная) прибыль	14467	30012
5	Прочие доходы по текущей деятельности	110	300
6	Прочие расходы по текущей деятельности, всего	750	1600
6.1.	из них внереализационные расходы, не учитываемые при налогообложении	700	1500
7	Прибыль (убыток) от текущей деятельности	6127	4492
8	Доходы по инвестиционной деятельности:	150	800
8.1	доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов
8.2	доходы от участия в уставном капитале других организаций
8.3	проценты к получению	150	800
8.4	прочие доходы по инвестиционной деятельности
9	Расходы по инвестиционной деятельности:
9.1	расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов
9.2	прочие расходы по инвестиционной деятельности
10	Доходы по финансовой деятельности:
10.1	курсовые разницы от пересчета активов и обязательств
10.2	прочие доходы по финансовой деятельности
11	Расходы по финансовой деятельности:
11.2	проценты к уплате
11.3	курсовые разницы от пересчета активов и обязательств
11.4	прочие расходы по финансовой деятельности
12	Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности	150	800
13	Прибыль (убыток) до налогообложения	6277	5292
14	Платежи в бюджет из прибыли, всего	1250	1185
14.1	в том числе налог на прибыль (доходы)	1250	1185
15	Чистая прибыль (убыток)	5027	4107
16	Начисленная амортизация	1500	6500
17	Чистый доход	6527	10607
18	Рентабельность реализованной продукции, %	26,0	7,2
19	Рентабельность продаж, %	17,3	5,6
20	Уровень безубыточности, %	53,2	80,7
21	Критическая сумма выручки	17430	69614
22	Запас финансовой усточивости (прочности), %	39,1	16,1

Таблица 2

Показатели эффективности деятельности унитарного предприятия «Нафтан-сервис»

№ п/п	Наименование показателя	Единица измер.	2015год	2016 год
1.	Уровень безубыточности	%	53,2	80,7
2.	Коэффициент текущей ликвидности	коэфф.	3,1	2,4
3.	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	коэфф.	0,7	0,6
4.	Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	коэфф.	0,16	0,17
5.	Коэффициент покрытия задолженности	коэфф.	-	-
6.	Коэффициент финансовой независимости	коэфф.	0,8	0,8
7.	Удельный вес финансовых обязательств в выручке	%	18,3	8,4
8.	Коэффициент общей оборачиваемости капитала	коэфф.	1,5	1,8
9.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	коэфф.	3,0	4,0
10.	Коэффициент капитализации	коэфф.	0,19	0,21
11.	Коэффициент износа активной части основных средств, участвующих в предпринимательской деятельности на конец периода	коэфф.	97,8	97,7
12.	Рентабельность собственного капитала	%	13,6	10,0
13.	Рентабельность активов	%	11,4	8,3
14.	Рентабельность продаж	%	17,3	5,6
15.	Рентабельность продаж чистая	%	12,8	4,0
16.	Рентабельность реализованной продукции	%	26	7,2
17.	Чистые активы	млн.руб.	37000	41000

Приложение 3

Анкета «Профиль лояльности»

Определите свои собственные чувства по отношению к Вашей организации, в которой Вы работаете в настоящий момент, отметив степень согласия или в несогласия с каждым из приведенных утверждений, выбрав один из трех вариантов.

Утверждения	Полностью согласен	Частично согласен	Не согласен
Я готов приложить усилия, даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя компания преуспевала	1	2	3
Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной компании	1	2	3
Я не испытываю никакой лояльности (преданности, верности, желание делать как можно больше хорошего) по отношению к этой компании	1	2	3
Я соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании	1	2	3
Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки	1	2	3
Я с гордостью заявляю другим, что являюсь часть. Этой организации	1	2	3
С таким же успехом я работал бы в любой другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу	1	2	3
Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше	1	2	3
Не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании	1	2	3
Мне действительно небезразлична судьба организации	1	2	3
Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать	1	2	3
Решение начать работать в этой организации было безусловной ошибкой с моей стороны	1	2	3

Приложение 4

Таблица 1

Что Вы ожидаете от Вашей организации
Группы ожиданий	Примеры	Кол-во
Зарплата	много денег, достойная оплата, увеличение зарплаты
Работа	непрерывная работа, наличие объектов, побольше выгодных заказов
Стабильность	стабильного роста доходов, стабильности во всем
Материалы	регулярная доставка, снабжение
Другое	путевки в детские лагеря
	спецовки
	уважительное отношение
	справедливость
Как Вы думаете, что ожидает от Вас Ваша организация
Качество	высокое качество работ, качество сделанных работ
Дисциплина	соблюдение норм дисциплины, дисциплинированность
Производительность	высокая производительность, темпы строительства, объемы работ
Профессионализм	профессионализм, профессиональный подход
Исполнительность	исполнительность, четкое выполнение работ
Другое	мастерство
	надежность
	лояльность
Что Вы ожидаете от членов Вашей организации
Отношения	сплоченность, взаимопонимание, дружелюбность, уважение
Развитие	повышение профессионального мастерства, рост
Другое	профессионализм
	качество
	дисциплина
	честность
	рационализм
Как Вы думаете, что ожидают от Вас члены Вашей организации
Отношения	уважение, понимание, неконфликтность, терпимость
Профессионализм
Дисциплина
Ответственность
Качество
Что Вы ожидаете от руководства
Отношения	понимание, справедливость, забота, уважение
Зарплата	повышение оплаты, регулярность в заработной плате
Организация работы	объемы, умение точно поставить задачу, правильная расстановка работы, стремление улучшить условия труда
Другое	мобильность
	компетентность
Как Вы думаете, что ожидает от Вас руководство
Качество	качественное выполнение работ, добросовестность
Дисциплина	дисциплина
Исполнительность	четкое выполнение своих обязанностей, исполнительность
Другое	профессионализм
	лояльность
	стремление к сотрудничеству

Таблица 2

Результаты изучения ожиданий персонала УП «Нафтан-сервис»

Что Вы ожидаете от Вашего предприятия
Группы ожиданий	Примеры	Кол-во
Зарплата	достойная оплата, увеличение зарплаты	22
Работа	непрерывная работа, выгодные заказы	19
Стабильность	стабильного роста доходов, стабильности во всем	4
Материалы	регулярная доставка, снабжение	3
Другое	путевки в детские лагеря	2
	спецовки	2
	уважительное отношение	2
	справедливость	2
Как Вы думаете, что ожидает от Вас Ваше предприятие
Качество	высокое качество работы	19
Дисциплина	соблюдение норм дисциплины, дисциплинированность	7
Производительность	высокая производительность, темпы строительства, объемы работ	6
Профессионализм	профессионализм, профессиональный подход	4
Исполнительность	исполнительность, четкое выполнение работ	3
Другое	мастерство	1
	надежность	2
	лояльность	1
Что Вы ожидаете от членов Вашего предприятияи
Отношения	сплоченность, взаимопонимание, дружелюбность, уважение	9
Развитие	повышение профессионального мастерства, рост	5
Другое	профессионализм	4
	качество	2
	дисциплина	3
	честность	1
	рационализм	1
Как Вы думаете, что ожидают от Вас члены Вашего предприятия
Отношения	уважение, понимание, неконфликтность, терпимость	13
Профессионализм		3
Дисциплина		2
Ответственность		2
Качество		2
Что Вы ожидаете от руководства
Отношения	понимание, справедливость, забота, уважение	9
Зарплата	повышение оплаты, регулярность в заработной плате	19
Организация работы	объемы, умение точно поставить задачу, правильная расстановка работы, стремление улучшить условия труда	11
Другое	мобильность	1
	компетентность	1
Как Вы думаете, что ожидает от Вас руководство
Качество	качественное выполнение работ, добросовестность	15
Дисциплина	дисциплина	14
Исполнительность	четкое выполнение своих обязанностей, исполнительность	14
Другое	профессионализм	3
	лояльность	2
	стремление к сотрудничеству	1

Приложение 5

АНКЕТА

(ДИАГНОСТИКА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА)

Инструкция. Перед Вами две колонки с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них – своеобразный параметр психологического климата коллектива. В левой колонке – суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой – антипод каждого суждения. Между антиподами семибалльная шкала. Чем ближе к левому или правому суждению в каждой паре Вы сделаете отметку (например, обведете соответствующую цифру кружком), тем более выражен данный признак в вашем коллективе.

Признаки психологического климата	Вариант ответа							Признаки психологического климата
Преобладает доброе, жизнерадостное настроение	3	2	1	0	-1	-2	-3	Преобладает подавленное, пессимистическое настроение
Доброжелательность во взаимоотношениях, дружеское расположение	3	2	1	0	-1	-2	-3	Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия
Взаимное расположение и понимание между микрогруппами внутри коллектива	3	2	1	0	-1	-2	-3	Группировки конфликтуют между собой
Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, проводить свободное время	3	2	1	0	-1	-2	-3	Члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более тесному общению, отказываются от участия в совместных делах
Неудачи или успехи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива	3	2	1	0	-1	-2	-3	Неудачи или успехи отдельных членов коллектива оставляют равнодушными других, а иногда вызывают недобрую зависть и злорадство.
Преобладают одобрение и поддержка; упреки и критика вызываются с добрыми побуждениями	3	2	1	0	-1	-2	-3	Критические замечания носят характер явных и открытых выпадов
Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга	3	2	1	0	-1	-2	-3	В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению других
В трудные минуты происходит эмоциональное единение коллектива, когда «один за всех, и все за одного»	3	2	1	0	-1	-2	-3	В трудных случаях коллектив «раскисает», наблюдается растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
Достижения или неудачи переживаются всеми как их собственные	3	2	1	0	-1	-2	-3	Достижения или неудачи коллектива не находят отклика у его членов
Отношение к новичкам доброжелательное и участливое	3	2	1	0	-1	-2	-3	Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность
Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное для всех дело	3	2	1	0	-1	-2	-3	Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту	3	2	1	0	-1	-2	-3	Коллектив разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», слабых нередко высмеивают, относится к ним снисходительно
У членов коллектива есть чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители	3	2	1	0	-1	-2	-3	К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно

Подсчет итогов. Сложить оценки левой стороны во всех вопросах – сумма А; Сложить оценки правой стороны во всех вопросах – сумма В; найти разницу С = А – В. Если С = 0 или имеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагоприятный психологический климат с точки зрения индивида. С > 25, то психологический климат благоприятен. Рассчитывают среднегрупповую оценку психологического климата по формуле: С = С/М, где М - число членов группы.

Процент людей, оценивающих климат как благоприятный, определяется по формуле:

,

N(C-) - количество людей, оценивающих климат как неблагоприятный, М - число членов группы.

1. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург.- 2012 г.- С. 114. ↑

2. Шевченко А.А. Новгородов А.С. Корпоративные мероприятия как один из элементов корпоративной культуры, повышающий лояльность сотрудников // Молодой ученый. -- 2015. - №13. - С. 471-477. ↑

3. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский. - Альпина Паблишер.- 2015 г.- С. 156. ↑

4. Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие. / И. Беликова.- АГРУС.-2013 г.- С. 113. ↑

5. Лукаш Ю. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты. / Ю. Лукаш.- Флинта.- 2012 г.- С. 118. ↑

6. Бехар Г. Дело не кофе. Корпоративная культура / Г. Бехар.- Альпина паблишер.- 2014 г.- С. 92. ↑

7. Макеев В. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. Макеев.- Ленанд.-2015 г.- С. 148. ↑

8. Шапиро С. Организационное поведение / С. Шапиро.- КноРус.- 2012 г.- С. 252. ↑

9. Шевченко А.А. Новгородов А.С. Корпоративные мероприятия как один из элементов корпоративной культуры, повышающий лояльность сотрудников // Молодой ученый. - 2015. - №13. - С. 471-477. ↑

10. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы ее формирования / В. Изотов // Работа и зарплата. - 2011. - № 4. - С. 34–39. ↑

11. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы ее формирования / В. Изотов // Работа и зарплата. - 2011. - № 4. - С. 34–39. ↑

12. Пономарев А. Управление бизнесом. Психология успеха. / А. Пономарев. – А.В Паблишинг.- 2013 г. - С. 112. ↑

13. http://finance.tut.by/news498583.html ↑

14. http://finance.tut.by/news472098.html ↑

15. http://finance.tut.by/news466998.html ↑

16. http://finance.tut.by/news497495.html ↑

17. http://finance.tut.by/news490312.html ↑

18. http://finance.tut.by/news490239.html ↑

19. http://finance.tut.by/news479543.html ↑