Корпоративная культура в организации (Теоретические основы исследования)

Содержание:

Введение

Деятельность любой организации определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (политиках, планах, программах и др.). В то же время в коллективе любой компании существуют такие взаимоотношения, которые не поддаются формальному определению. Эти отношения складываются в течение некоторого периода времени по неписаным правилам под воздействием исторического опыта, менталитета людей, местных устоев и традиций, духовных вкусов и ценностей.

В управлении предприятий указанные отношения проявляются в неофициальном распределении работы, наличии неформально названных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также уникального микроклимата в команде. Вся указанная сфера определяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура основывается на базовых ценностях, разделяемых членами коллектива. Эти ценности в разных компаниях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи важные интересы лежат в основе деятельности корпорации: всей компании или отдельных ее представителей. Из названных выше ценностей вытекают типы руководства, коммуникации, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

Целью данной курсовой работы является раскрыть сущность корпоративной культуры и рассмотреть особенности ее влияния на деятельность компании.

В рамках достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы исследования: определение, структуру и виды корпоративной культуры.

2. Сравнить понятия «организационная» и «корпоративная» культура.

3. Выявить факторы, которые влияют на формирование корпоративной культуры.

4. Рассмотреть методы и процесс управления развития корпоративной культуры.

5. Проанализировать казахстанскую и зарубежную практику управления организацией на основе изменения корпоративной культуры.

В качестве объекта исследования была выбрана корпоративная культура, так как умелое управление корпоративной культурой — может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, что привлекает к ней повышенный интерес.

Предметом исследования соответственно стало влияние корпоративной культуры на менеджмент организации.

Глава 1. Теоретические основы исследования

1.1 Понятие и виды корпоративной культуры

В современной литературе имеется достаточно определений концепций «организационная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, понятие организационной культуры не имеет конкретного определения. Допустимы разнообразные функциональные описания области культурной направленности, которые иногда формулируются в зависимости от конкретных целей изучения, но всеобъемлющего - сущностного - определения культуры, получившего всеми признанное распространение, в настоящее время нет.

Н. О’Доннел-Тружиллио и М. Пакановский (1982 г.): “Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является”.

Э. Шайн (1985 г.): “Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, доказал свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”.

Г. Морган (1986 г.): “Культура” в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, понятий, идеологии, которые направляют деятельность компании в нужное русло”.

К. Шольц (1987 г.): “Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения”.

Э. Браун (1995 г.): “Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации”[1].

Даже из очевидного многообразия определений и пониманий организационной культуры, мы имеем множество общих моментов.

В большинстве своих толкований известные авторы исследований ссылаются на образцы начальных предположений, которых придерживаются члены компании в своей деятельности. Эти предположения зачастую относятся к видению окружающей среды (коллектива, компании, сообщества) и влияющих на её переменные составляющие (окружающая среда, время, занятия, взаимоотношения и т.п.). Часто бывает сложно сконструировать это понимание по отношению к компании.

Ценности (ценностные направления), которых придерживается индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в толкование организационной культуры, как таковой. Ценности направляют индивида на то, какое поведение необходимо считать нормальным или ненормальным. В некоторых предприятиях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них неприемлемо винить клиента за ошибки в своей работе. А в некоторых может быть с точностью до наоборот. Однако в обоих случаях принятая ценность помогает сотруднику усвоить то, что он должен предпринять в каждой конкретной ситуации.

Наконец, третьим общепринятым символом понятия сущности организационной культуры считается “атрибутика”, через которую ценностные ориентации “передаются” сотрудникам организации. Многие организации имеют предназначенные для общества документы или публикации, в которых они предметно и подробно описывают свои ценности. Однако простое значение и содержание этих ценностей наиболее полно раскрываются работниками через “сарафанное радио”, так называемые внутренние легенды или мифы.

Учитывая всё то общее, что присуще многим толкованиям и определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее значимых предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям направления для их поведения и действий. Эти ценности передаются каждым сотрудником через “символические” средства морального и физического окружения внутри компании.

Многочисленные источники, посвященные рассмотрению этой темы, как правило используют два определения: корпоративная и организационная культура. При этом в одних этим определениям придается разное понимание, в других – почти одинаковое. Предварительно следует уточнить, что именно трактуется под каждым из этих терминов. Так, становясь камнем преткновения, организационная культура остается еще мало исследованной. В литературе, посвященной поискам определения организационной культуры, очевидны некоторые попытки построения схемы анализа этого феномена. В литературе наших дней мы обнаруживаем более чем достаточно определений понятий корпоративной и организационной культуры. Как и многие другие определения организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет одного единственно "подтвержденного" толкования. Каждый из авторов пытается преподнести свое личное толкование этому значению. Имеются разные толкования того, что же представляет собой культура организации. В современной литературе довольно много статей, в которых разными способами рассматривается феномен корпоративной культуры, правда до сих пор нет конкретных доводов, в которых бы специально разрабатывались достаточно уверенные способы диагностики корпоративной культуры и обобщались выводы их эмпирической апробации.

Одна из попыток предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым[2]. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными фрагментами структуры, а вот организационная культура - это "интегральная характеристика организации (принятых ценностей, типов поведения, методов оценки деятельности), данная в языке определенной типологии".

Правда понятие корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не конкретно направляет на источник образования корпоративной культуры. "Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно воспринимаемых всеми в конкретной организации и принимаемых общие нормы поведения, задаваемые большей частью организации. Корпоративная культура возникает в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, нормах поведения людей. Корпоративная культура предоставляет возможность прогнозировать реакции человека в разных критических моментах, регламентирует поведение".

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к разному пониманию этого термина.

По мнению других специалистов, если определять по временному критерию, то организационная– это прошлое организации, а корпоративная культура – ее будущее.

Каждая компания имеет свою историю, влияющую на ее формирование, образ жизни, устои, нормы и правила взаимоотношений внутри нее, взаимодействия. Сформировавшись когда-то, подобная культура сильно оказывает влияние и на сотрудников в компании и на компанию в целом. Прежде всего организационная культура имеет целью управлять данной организацией, причем это влияние иногда может временно препятствовать развитию предприятия. Так, например, построить эффективную систему управления не позволяют сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям маяки их поведения и действий. Символические средства духовного и материального окружения организации передаются членам организации через эти ценностные ориентации.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основой корпоративной и организационной культуры являются такие идеи, взгляды и основополагающие мнения, которые разделяются сотрудниками компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы компании в общем или интересы отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Корпоративная культура – одно из самых действенных инструментов мотивации и привлечения сотрудников. Как только человек удовлетворяет свои потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в следующем: собственном положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной стимуляции. И тут на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как общие идеи, ценностные ориентации, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологическая составляющая, то в организационной культуре это модель, структура организации.

Организационная культура имеет принципиальное значение для исследования истории и процесс становления компании, трансформации системы внутренних отношений. Определяя будущие основные ключевые моменты становления и развития, фундамент организационной культуры компании закладывают ее основатели.

Согласно исследованиям Эдгара Шайна, на формирование организационной культуры имеет влияние несколько факторов, придавая значение сложностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития[3]:

Сложности наружной адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, требующий поиска своей ниши, занять позицию в конкурентной борьбе, создать взаимоотношения с клиентами и т.д. При успешном прохождении этих сложностей, компания имеет возможность достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может исправлять действия сотрудников и фронта развития компании.

Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Достижением этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Также корпоративную культуру можно исследовать как одну из связей маркетинга, потому что она дает возможность формировать репутацию данной компании. Чем эффективнее и мощнее внутренняя культура компании, тем более благоприятный имидж складывается у внешне маркетингового окружения, и, как следствие, увеличивается доверие и заинтересованность потенциальных клиентов.

Рис.1. Структура корпоративной культуры[4].

Философия компании является основополагающим блоком корпоративной культуры, имеющее влияние на все остальные элементы, поэтому находится в центре. Детально рассмотрим каждый элемент.

1. Философия фирмы — раскрытое описание морально-этических и деловых принципов и норм, которыми руководствуются сотрудники компании.

Состоит из:

1.1. Миссию компании, т.е. стратегическую цель, которая выражает смысл своего существования; общепризнанное предназначение компании, которое она намеревается иметь в обществе.

Например, - "Филипс": "Изменим жизнь к лучшему"; - "Билайн": "Живи на яркой стороне"; - "BI Group": "Строим счастье". - "Tchibo": "Давать самое лучшее". - Тойота: "Управляй мечтой".

1.2. Ценности — устоявшиеся убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому.

Ценности всегда предполагают выбор, и каждая организация выстраивает свою структуру приоритетов на заданный цикл жизнедеятельности.

Например, - Корпорация "Перспектива": надежность, профессионализм, успешность, открытость, содействие; - "АЛЕР-АУДИТ": независимость, честность, объективность, компетентность, добросовестность, профессиональная этика.

1.3. Чтобы указанные ценности не оставались простыми словами, их переводим в принципы, т.е. основополагающие правила жизнедеятельности фирмы. Они помогают развернуть основную сущность, которая вкладывается в указанные ценности в каждой компании.

Например, такие как: Ценности и принципы «Hewlett Packard»: - Созидание. Мы осуществляем вклад в область наших интересов. Мы не занимаемся копированием. - Новаторские продукты: Мы имеем большой выбор оборудования. - Фундаментальные улучшения: То, что мы делаем, приводит к настоящим и позитивным улучшениям в жизни наших клиентов. - Эффективность сотрудников и компаний: Мы нацелены на улучшение того, как люди живут и работают. Ценности и принципы издательского дома "АБАК-ПРЕСС": - Этичность и ответственность: Бизнес для нас — благородное дело. Отвечать за свои слова и выполнять свои обещания — не чистоплюйство, а наш рациональный выбор и вопрос прибыли. - Мы уверены, что успешное будущее за честными компаниями. Качество наших продуктов и высший уровень обслуживания, мы не используем запрещенные приемы. Мы выигрываем в хорошем стиле, и это доставляет нам удовольствие. – Команда: Результат и качество продукта полностью зависят от внутренних вложений каждого. И наоборот, самореализация и личностный рост каждого обусловлены нашими общими достижениями. Команда для нас — лучшая школа индивидуальности. Принципы и ценности турагентства TEZ TOUR: - Ответственность: Мы ощущаем внутренний дискомфорт из-за невыполненной или некачественно выполненной работы. – Последовательность: Мы приверженцы принятых решений. - Ориентированность на клиентов: Все наши устремления направлены на создание продукта, востребованного клиентом. При этом интересы клиента стоят не ниже интересов менеджмента и/или акционеров. – Креативность: Мы приветствуем инновации, ориентацию на успех, самоотдачу и творческий подход к делу. – Командность: Наши традиции — это придерживаться командных принципов: устремленность к общим целям, сопричастность и взаимовыручка. – Профессионализм: Мы ожидаем от всех членов команды эффективного выполнения поставленных задач на базе имеющихся у них знаний и опыта, а также способности к самообучению. - Команда TEZ TOUR — инициативная группа единомышленников, объединенная общими этическими нормами, едиными целями и устремлениями, которая способна профессионально и эффективно достигать стратегических целей компании.

2. Ценностно — нормативная культура помогает реализовать на практике заявленные ценности и принципы организации, сделать их нормами повседневного поведения своих сотрудников.

Второй блок состоит из следующих элементов:

2.1. Этический кодекс — свод правил, опубликованный для ознакомления и принятия сотрудниками и партнерами организации.

Например: Мебельный салон "СтатуС": - "Мы сделали свой бизнес искусством. - Мы молоды и мобильны, но у нас есть опыт. - Мы умеем спорить и убеждать, но готовы выслушать ваше мнение и убедиться в вашей правоте. - Мы не обещаем сделать быстро, но обещаем сделать хорошо. - Мы не обещаем сделать дешево, но хотим, чтобы интерьер вашего дома соответствовал вашим возможностям, вашему вкусу и сегодняшним требованиям к качеству жизни". Салон красоты "ГРАНЖ" - Не забывайте, что улыбка — символ дружбы и доверия. Она ничего не стоит, но дает очень много. - Наша цель — превзойти ожидания нашего клиента. - Никогда не говорите "нет", "невозможно", только "давайте вместе решим, что можно сделать". - Уважайте клиента — разговоры по мобильным телефонам в салоне запрещены. - Помните, что умение слушать — это навык, необходимый для того, чтобы суметь понять, запомнить и быть в готовности ответить.

Не забывайте, что реклама, переходящая из уст в уста, является не только лучшей, но и наиболее эффективной. Единственный ее недостаток — это то, что ее невозможно купить, ее нужно заработать.

2.2. Этическая памятка — письменное напоминание основных требований, предъявляемых к работе и деловому общению сотрудникам компании, может быть оформлена как индивидуальная карманная или настольная карточка, а также как информационный стенд.

Например: В сети ресторанов и отелей "Мевенпик" у входа вывешена медная табличка с текстом: - Мы бескомпромиссны, когда речь идет о требовании высшего качества изделий, которые мы покупаем и продаем. - Предлагаемый нами ассортимент очень разнообразен и является выражением истинного оптимизма. - Атмосфера в наших ресторанах приятна и располагает к отдыху. - Все, что мы можем сэкономить благодаря хорошей организации труда, должно идти во благо нашим клиентам, выражаясь в снижении цен на наши услуги. - Все, что мы предлагаем своим посетителям, является предметом нашей гордости. - Мы стремимся вести свое дело аккуратно и корректно. - Мы обслуживаем своих клиентов вежливо и тактично. - Мы хотим, чтобы наши служащие радовали посетителей хорошим настроением и любезностью. - Во всех наших начинаниях есть свежие мысли.

2.3. Этическая экспертиза — анализ новых проектов, которые могут повлиять на репутацию компании.

2.4. Фирменные стандарты прописывают процедуры деятельности, их цель — не допустить типовые ошибки, превратить удачные ситуации в успешные технологии.

Например: Пансионат "Уральская Венеция" — стандарт на общение с клиентом: - Я помню главную заповедь врача: "Не навреди!" Не навреди ни словом, ни делом! - Любая информация о здоровье моего клиента является конфиденциальной. - Каждый клиент достоин моего внимания и уважения. Я прислушиваюсь к любому его пожеланию. - При встрече с клиентом я посылаю импульсы моих симпатий — словом, взглядом, жестом я даю понять клиенту, что он мне интересен. - Ни один вопрос клиента я не оставляю без ответа. Доверие между клиентом и врачом — залог успеха. - Я всегда вежлив, никогда не раздражаюсь. - Я никогда не обременяю клиента своими проблемами и жалобами. - Я не обсуждаю коммерческие вопросы с клиентом. - Я всегда выполняю свои обещания, данные клиенту. - Мы строим с клиентом долгосрочные отношения.

3. Культура внутренних коммуникаций говорит о способах и качестве распространяемой информации на предприятии.

В третий блок включены следующие элементы:

3.1. Совещания и собрания есть формы непосредственного взаимодействия «глаза в глаза» и передачи информации «из рук в руки». Туда относятся личные встречи с руководителем. Они могут быть официальными — "календарными" — или неофициальными, "без галстуков".

3.2. Информационные стенды и корпоративные издания — это формы опосредованных коммуникаций. Преимущество их в том, что они информируют большинство персонала, партнеров и клиентов.

3.3. Корпоративные издания (журналы, газеты, буклеты и другие материалы) могут быть адресованы для: персонала, или только клиентов, или тех и других одновременно. Например: журнал "Мир ORIFLAME" и журнал Mare Kay "Аплодисменты" издаются для консультантов и дистрибьюторов этих косметических компаний, журнал екатеринбургской компании "Калина" "Калина news" — для клиентов, а "Наша газета" компании "Уралсвязинформ" — и для сотрудников, и для клиентов.

4. Социально-психологическая культура определяет климат межличностных и коллективных отношений в организации.

4.1. Социально-психологическое состояние характеризует тип лидерства и взаимоотношений сотрудников, степень вовлеченности персонала в деятельность фирмы, и уровень удовлетворенности ею, способность разрешать конфликты, возможность доверять партнерам, подчиненным и начальникам.

4.2. Система стимулирования и мотивации сотрудников предполагает комплекс экономических, социальных и моральных способов развития профессиональной деятельности.

Например: В косметической компании ORIFLAME система карьерного роста выглядит так: директор — сапфировый директор — золотой директор— бриллиантовый директор.

5. Событийная культура включает в себя:

5.1. Корпоративные мифы, легенды, байки — способы неформальной коммуникации, обозначающие основные идеи и ценности конкретной организации в образно-символической форме.

В мифах философия организации получает наглядную форму и становится доступной для восприятия всех членов группы.

Например: В почтовой службе FedEx рассказывают о почтальоне, который потерял ключ от уличного почтового ящика, но, чтобы не допустить опоздания корреспонденции, он отвинтил ящик от стены и привез его на сортировочную станцию, где его вскрыли. Интересы клиента превыше всего! В компании «Nordstrom» имеется легенда о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, притом эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительно соблюдается правило: "Клиент всегда прав".

5.2. Обряды, как и мифы, конкретизируют ценности организации.

Обряд инсценирует миф через условно-символическое действие. Причиной становятся наиболее важный события из жизни компании, такие, как прибытие новеньких сотрудников (традиция посвящения), поощрение достижений (обряд чествования), праздники частной жизни (юбилеи, свадьбы). Вместе с цельным обрядом в практике часто используются и отдельные обрядовые действия: коллективные поздравления, тосты, т.н. корпоративные вечера.

Например: Клятва сотрудника LG: - Я сам взял на себя обязанности и обязан везде, несмотря ни на что, с пристрастием стремиться к достижению поставленных задач; - Я должен проявить себя как умелый профессиональный сотрудник, способный повести за собой других; - Я обязан на основе выработанной стратегии совершить большой прорыв, создать и укрепить общую, рожденную новыми веяниями перемен культуру с боевым задором, проявить последовательное лидерство; - Я обязан жить с пользой, оставив потомкам почетное наследство, которым они могут гордиться.

Значимые обряды включают корпоративные праздники, т.е. торжества, исключенные из повседневности. Таковыми могут быть: "красные даты календаря", т.е. государственные праздники, религиозные праздники, профессиональные праздники или оригинальные, т.е. самобытные праздники определенной организации.

Например: - Черно-белый бал журнала VOUGE. - Фестиваль пивоваров Октоберфест. - В отеле Hendlerhof раз в месяц празднуют весело, с шампанским ошибку месяца.

5.3.Традиции — элементы корпоративной культуры, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в течение длительного периода времени.

Например: - На космодроме "Плесецк" в Архангельской области за три часа до запуска ракеты на покрытой толстым слоем инея третьей ступени метровыми буквами пишут женское имя Таня. Считается, что ракета, освященная этим именем, обязательно выполнит все задачи. На космодроме говорят, что Таня — наш оберег. - В корпорации WallMart работники магазина вместе с руководителем проговаривают речевку: "Дайте мне W! Дайте мне A! Дайте мне L! Дайте мне M! Дайте мне A! Дайте мне R! Дайте мне T! Что это за слово? WallMart! Кто тут главный? Покупатель!"[5].

6. Культура внешней идентификации включает в себя:

6.1. фирменный цвет;

6.2. товарный знак;

6.3. слоган;

6.4. логотип.

Все указанные параметры определяют фирменный стиль компании, который обеспечивает визуальное и смысловое единство товаров и услуг, всей информации, исходящей от фирмы, ее внутреннего и внешнего оформления.

Благодаря корпоративной культуре как маркетинговому взаимодействию компания становится более конкурентоспособной и успешной, т.к. помогает завоевать рынок за счет высокой репутации, что позволяет получать максимальную отдачу от коллектива сотрудников за счет взаимосогласованной деятельности и клиентоориентированности.

Корпоративная культура в компании образуется на основе таких факторов, как личность руководителя, направление бизнеса и период развития компании. Американский социолог Ч.Ханди, исследуя и анализируя ряд крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер взаимоотношения организации и индивида, иерархию организации и характер ее деятельности на различных циклах ее развития.

По этому критерию Ч.Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения). При этом автор заостряет внимание на том, что культура не статична, а поочередно проходит все эти стадии в процессе своего формирования[6].

1.Силовая культура («культура Зевса»).

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот руководитель обладает мощностью личности, является неизменным лидером. Обычно у такого руководителя есть рядом некоторое количество особое окружение из числа приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе - власть и жесткий контроль.

Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Уникальность подобной культуры состоит в том, что компания очень мобильна и с легкостью адаптируется к любым рыночным изменениям. Однако в таких компаниях есть одно "но" - вся мобильность организации прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Негативная сторона такой структуры заключается в том, что имеется ограничение развития компании. Проблема в том, что руководитель, стоящий во главе чаще всего не имеет желания делегировать свои полномочия. Например, если контролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, желание удержать власть в одних руках лидера сдерживает развитие компании.

В таких случаях зачастую наблюдается большая текучка среди руководителей среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Как бы много работников не участвовали в формировании решения по тому или иному вопросу, все равно решение принимается одним человеком. Единственный выход для такой организации - создание холдинга. При этом во главе каждого сформировавшегося блока также будет стоять сильный лидер, сильная личность.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона»).

Наиболее характерна для больших корпораций, не только устоявшихся на достаточно стабильном рынке, но и твердо занимающих позиции на нем. Уникальность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всего персонала четко определены и расписаны. Люди как бы распределяются в ячейки.

Такая культура очень жестко ограничивает сотрудника. При их подборе учитывается не столько их профессионализм, сколько способность подойти под конкретные требования должностных инструкций. Такая структура имеет гарантию постепенного карьерного роста, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместна. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

В данном случае, проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей, т.к. привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

3. Личностная культура («культура Диониса»).

Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из высокопрофессиональных людей. Они вообще могут работать самостоятельно как без руководителя, так и друг без друга. Просто по разным причинам на данный момент им комфортнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, нотариусы, консалтинговые агентства, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

4. Целевая культура («культура Афины»).

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.

Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Крупнейший американский специалист в области управления У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура основывается на господстве стоимостных отношений. Руководители и сотрудники такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура строится главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, сервисные и коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Р. Акофф анализировал культуру организаций как взаимоотношения власти в группе или организации. Для этого он выделил два критерия исследования: степень привлечения работников к определению целей в группе/организации и уровень вовлеченности работников к выбору путей для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения сотрудников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокий уровень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Сильные и слабые организационные культуры[7].

Сразу необходимо подчеркнуть: любая организация обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить только там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, одновременно находящихся на разных уровнях роста и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур.

Силы культуры организации определяется тремя моментами:

1.  “толщина” культуры;

2.  степень разделимости культуры членами организации;

3.  ясность приоритетов культуры[8].

“Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предположений, принимаемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в компании.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко распределены. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так понятны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна быть больше в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура “толще”, она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создаёт преимущества для компании. Необходимо иметь также в виду, что сильная культура может быть серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру.

В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе используемого стиля взаимоотношений ты находишься на высоком уровне.

Известно, что это зависит от мелочей. В учебной мастерской “Даймлер-Бенц”, должен бы, например, висеть на стене плакат: “Лучший или никакой”. Неотъемлемыми основными ценностями являются качество и сервис. Следствием может стать одержимость качеством и сервисом, которая могла показаться стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.

Для самосознания индивидуума это просто огромная разница, говорит ли он себе: “Я собираю автомобили” или “Я работаю на “Даймлере”.

Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, влияющие на действия людей больше, чем мотивы, которые не связанны с культурой[9].

Организационные культуры принято считать слабыми, если они очень раздроблены и не связанны вместе общими ценностями и убеждениями. Организация может страдать, если субкультуры, характеризующие её различные подразделения, не связанны или конфликтуют. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще. Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

1. Отсутствуют четкие представления об общих убеждениях и ценностях относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных целей, нет долгосрочных целей, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.

2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но отсутствует согласие по поводу того, что в настоящий момент является правильным, значимым и эффективным. Это состояние переходит в осложняющую проблему в тот момент, когда отсутствие решительности исходит от руководства. Противоречия собираются и продолжаются на нижних эшелонах компании. Следствием этого могут являться борьба между заместителями и «холодная» война между “сильными на предприятии”.

3. Отдельные части организации не имеют способности прийти к взаимному согласию: представлены в основном различные мнения, отсутствует общая картина. Прежде всего, это традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональными представительствами и головным центром и т.д.

4. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и не способствуют развитию общего понимания важного второстепенного[10].

Также выделяют корпоративные культуры по характеру, описываемому системой признаков, заданных по трем основаниям.

1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно разделить на "стабильные" (высокая степень адекватности) и "нестабильные" (низкая степень адекватности). Стабильная – характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Не стабильная – отсутствием конкретно обозримых представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также "колебаниями" социально- психологического статуса работников.

2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются "интегративная" (высокая степень соответствия) и "дезинтегративная" (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и коллективной сплоченностью. Дезинтегративная – наоборот, полным отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и наличием разных взглядов.

3) Содержание доминирующих в организации ценностей. По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на "личностно-ориентированную' и "функционально- ориентированную". Личностно-ориентированная - определяет ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и определение статусных моделей поведения.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру. Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная).

Негативная – создает препятствия эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная).

Характер корпоративной культуры проявляется через систему отношений:

а) отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;

б) их отношение к предприятию как к объективному условию осуществления профессионально-трудовой деятельности и реализации своего отношения к ней;

в) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения и к деятельности, и к предприятию.

Специфика корпоративной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Средства влияния корпоративной культуры на деятельность компании заключаются в том, что персонал может прогнозировать дальнейшее развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают стереотипы своих действий. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Личностно-значимой называется такая деятельность, в результате которой работник: а) реализует и развивает свои актуальные и потенциальные способности, важные лично для него, исходя из общего контекста его индивидуальной жизнедеятельности: б) реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее специфически человеческий способ жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Позитивная культура характеризуется следующим:

1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности компании и определяет стратегию ее роста.

2. Осознанным принятием личной ответственности за общий результат совместной деятельности. Это в совокупности, влечет за собой добросовестное отношение к функциональным обязанностям каждого сотрудника как норму поведения, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;

3. Ориентацией сотрудника на выбор, поиск, разработку и воплощение наиболее оптимальных методов осуществления своей деятельности. Подобные реализации направленности ориентации формирует у персонала ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его улучшении. Помимо этого, профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом;

4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;

5. Ощущением взаимно адекватности личных и коллективных критериев собственной значимости и ценности в коллективе. Успешность сотрудника в результате становится основанием для самоуважения и для уважения со стороны коллектива. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления позитивных и теплых межличностных отношений в коллективе.

Можно провести диагностику предприятий по главным параметрам организационной культуры[11].

Интегральный подход в изучении типов организаций был исследован голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили четыре основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избеганию неопределённости, индивидуализм – коллективизм и мужественность – женственность.

Параметр «дистанция власти» имеет следующие факторы:

1) частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;

2) количество работников, предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Определение “дистанции власти” происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:

1) Как часто вы не соглашаетесь с мнением руководителя? “Часто”, “Редко”.

2) С каким типом руководителем вы предпочитаете иметь дело? “Автократический”, “Консультативный”.

Индекс “дистанция власти” рассчитывается по формуле:

ИДВ = 135 - 25 а + b - с

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от «-90 до +210».

«-90» - означает, что никто не боится иметь возражения руководству, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.

«+210» - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.

Результатом различий индекса “дистанция власти” есть глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и обязанностей, премирования и т.д., представленные в таблице 1.

Таблица № 1

Особенности структуры управления в зависимости[12] от величины индекса «дистанция власти».

Низкий индекс	Высокий индекс
Тенденция к децентрализации	Тенденция к централизации
Организация имеет форму сплюснутой пирамиды	Организация имеет форму высокой  остроконечной пирамиды
Управляющий состав малочисленный	Большое количество управляюще – контролирующих сотрудников
Сравнительно небольшая дифференциация заработной платы	Большая дифференциация заработной платы
Высокая квалификация сотрудников низшего уровня	Низкая квалификация сотрудников низшего уровня
Гармония между работниками низшего и высшего уровня	“Белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками”

Второй важный параметр, который показывает состояние компании и характер ее организационной культуры, - это стремление к избеганию неопределённостей. На базе этой тенденции можно зафиксировать уровень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Понятие «неопределённость», является одним из ключевых для современной теории организации и управления.

В показатель “стремление к избеганию неопределенности” включаются следующие элементы:

1) желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

2) предполагается стабильность занятий;

3) состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.

Каждый критерий “стремления к избеганию неопределенности” можно выяснить по результатам ответов респондентов на три вопроса:

1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: “Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает, что это в интересах организации?” “Да”, “Нет”.

2) предпочитаемую стабильность занятий дает возможность уточнить ответ на вопрос: “Какой период вы планируете проработать на этой работе?” “Долго”, “Недолго”.

3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: “Как часто вы нервничаете на работе?” “Часто”, “Нечасто”.

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс “стремление к избеганию неопределенности” (ИСИН).

ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с

Где а – средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в – процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии, с – средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от «-150 до +230», реально же работают интервалы от «- 8 до +112».

«-150» означает:

1) все считают, что правила можно нарушать;

2) никто не хочет оставаться на данном месте;

3) никто не нервничает на работе.

«+230» означает:

1) все считают, что правила нельзя нарушать;

2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;

3) все нервничают на работе.

Третий показатель – «индивидуализм-коллективизм» - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень «индивидуализма-коллективизма» влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен решением вопросов внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Уровень “индивидуализма-коллективизма” определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1) Как важно для вас иметь достаточно свободного времени для личной и семейной жизни? “Очень важно”, “Не очень важно”.

2) Какое значение для вас имеет приемлемые условия труда? “Большое”, “Небольшое”.

3) Какое значение имеет для вас работать с людьми, хорошо взаимодействующие при работе друг с другом? “Очень важно”, “Не очень важно”.

4) Насколько вам важно проживать в регионе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? “Очень важно”, “Не очень важно”.

Индекс “индивидуализма-коллективизма” (ИИК) рассчитывается по формуле:

ИИК = 76а - 46b + 30c - 27d - 29

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда, с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.

Четвертый параметр – «мужественность-женственность» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

По мнению Херцберга, “мужской менталитет” предполагает:

1) наличие возможностей для продвижения в карьере;

2) требование хорошо оплачиваемой работы;

3) наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

4) наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

1) работа в дружеской атмосфере;

2) возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

3) наличие приемлемых условий труда;

4) наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Индекс «мужественность-женственность» исчисляется на основе ответов на следующие вопросы:

1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Очень значима”, “Не очень значима”.

2) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? “Очень важно”, “Не очень важно”.

3) Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? “Большое”, “Не важно”.

4) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? “Очень важно”, “Не очень важно”.

Индекс «мужественность-женственность» (ИМЖ) определяется по формуле:

ИМЖ = 60а - 66b + 36c - 39 + 7d

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе, с - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь, d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

«Мужская культура» организаций характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что важно в жизни;

2) надо постоянно стремиться быть лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логики);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

«Женской роли» присущи следующие ориентации:

1) качество жизни является важным моментом;

2) приветствие солидарности;

3) нацелена на оказание услуги;

4) решения принимаются с опорой на интуицию;

5) ориентация на равенство;

6) различие между полами не влияет на занятие руководящих должностей;

7) работать, чтобы жить;

8) важным являются мужчины и окружение;

9) надо сочувствовать неудачникам.

На основании этих рассуждений можно сделать вывод, что в «мужских организационных культурах» гуманизация труда рассматривается, как фактор, который предполагает быть признанным обществом, иметь возможность реализовать свой потенциал и получить бесценный опыт, успешно и запланировано продвигаться по карьерной лестнице. Напротив, в “женских организационных культурах” гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших взаимоотношений в коллективе и установление приемлемого единения.

Все четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие значимые и важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы урегулирования.

1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

1) определение миссии организации;

2) определение основных базовых ценностей;

3) формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

4) описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы: 1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками). 3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

Именно здесь больше всего проявляется культура компании. Потому как деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и руководителей компании. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства.

Таблица№2[13]

Сферы деятельности	Стереотипы	Знания	Умения
Управление	1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования. 2. Неэффективные стереотипы властного воздействия. 3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.	Знание практических технологий: - планирования и оценки приоритетов, - делегирования, - мотивации, - контроля, - управления климатом, - подбора кадров.	Умения: - выдавать задания, - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать, - отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.
Коммуникация	Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.	1. Законы эффективной коммуникации. 2. Барьеры коммуникации. 3. Знания о технологии поведения: - в обычных ситуациях, - в проблемных ситуациях.	1. Доносить свою позицию до коллег и начальства. 2. Вести споры. 3. Разрешать конфликты. 4. Управлять собой.
Обслуживание	Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании.	1. Знания о потребительском поведении. 2. Законы, правила и табу обслуживания. 3. Законы рекламирования. 4. Конфликтология. 5. Психологические механизмы доверия. 6. Механизмы человеческого восприятия.	1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом. 2. Выявлять запросы клиентов. 3. Рекламировать и заинтересовывать клиента. 4. Вести переговоры. 5. Разрешать конфликты. 6. Управлять собой. 7. Управлять трудными клиентами.

Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно охлаждают культурный климат компании, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

 - «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;

- «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

- «замораживание» - закрепление результата.

Подробное изучение внутренней среды компании позволяет определить сразу несколько показателей: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Очередным значимым дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный этап этого раздела состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;

- создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

- построение системы контроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

- предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

- реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность;

 - фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника, а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования организационной культуры

Рис 2. Механизм формирования корпоративной культуры[14]

Как видно из рисунка механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимно пересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь на способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

1.3 Процесс изменения и методы управления развитием корпоративной культуры

Термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн.

Схема 1. Модель организационной культуры Шейна

Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее[15].

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы).

Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура компании.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Схему) 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто имеется "двойная мораль", т.е. правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, скрытые для постороннего наблюдателя нормы, не видные извне.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение – это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином "мы" понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов, поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.

Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, по классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа:

1.   мускулинный тип организации

2.   фемининный тип организации

Первому типу организации, присущи такие характеристики как сила, жесткость, рассудочный разум. В терминах восточной философии такие организации имеют мужское начало («ЯНЬ»). Второй тип организации характеризуется слабостью, гибкостью, интуитивным разумом. Такие организации имеют женское начало («ИНЬ»). Если тип организации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1. Способ победы - поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Таким образом, в первом приближении мы уже можем установить, что может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:

1.   Артефакты

2.   Декларируемые ценности, нормы

3.   Поведение персонала

Рассмотрим, каких же результатов мы можем достичь, при воздействии на корпоративную культуру.

Результаты управления организационной культурой (Сильная организационная культура)

В теории менеджмента существует термин "эффекты в организационной культуре". При диагностике любой компании обычно пользуются наработками западных бизнес - школ, ведущие специалисты которых подразделяют организационную культуру на 2 вида - сильная и слабая.

Подразумевается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будет показателем ее "благополучия", способности развиваться.

Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют вид оргкультуры по 3-м показателям: финансы, производство и психология.

Сильная организационная культура имеет следующие показтели:

1.   Финансовые показатели: рост прибыли

2.   Производственные показатели:

- рост продуктивности;

- инновации продуктов

- адекватная адаптация к окружающей среде

3.   Психологические показатели:

- лояльность персонала;

- высокая степень удовлетворенности работой;

- высокая самооценка персонала;

- отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии;

- отсутствие симптомов стресса у работников

Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями "силы/слабости" культуры, существующей в компании. На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев.

Для этого руководство компании должно определить:

· Показатели оценки производственной деятельности фирмы.

· Способы оценки роста продуктивности компании.

· То, в чем будет состоять инновация продуктов компании.

· Методы оценки степени оптимальности адаптации фирмы к окружающей среде.

· Критерии оценки психологических показателей деятельности фирмы.

· Показатели лояльности персонала.

· Критерии оценки степени удовлетворенности работой сотрудников.

· Методы определения самооценки персонала

· Наличие проблем между управленцами разных уровней иерархии, их проявление (при отсутствии проблем, способы получения информации руководством).

· Наличие симптомов стресса у персонала и методы его оценки.

· Управляющие воздействия на корпоративную культуру

Как можно увидеть, среди показателей есть как материальная, рациональная часть (оценивающая состояние финансовых и материальных ресурсов компании), так и нематериальная, иррациональная часть, которая включает в себя не только психологические показатели состояния персонала, но и, например, инновацию продуктов. Теперь, по правилам системного подхода надо отработать воздействия управления, которые будут зависеть от результатов диагностики организационной культуры.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения организационной культуры в первую очередь проводят на I уровне, т.к. это легче всего и понятно, что и как делать.

Например, не было письменной истории - можно создать. Не было фирменных значков и кепок - можно заказать в рекламном агентстве, которое занимается сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной организационной культуры. Именно здесь, хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработку и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручают 1-2 работникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуально. На выходе руководитель получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но, не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден - документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Такую ситуацию автор наблюдал в нескольких петербургских компаниях. Ошибка, допущенная руководством, состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для компании документов не были привлечены те, для кого они написаны. Т.е. миссию и общие ценности корпорации должны были формировать на основании общих принятых ценностей, выдвигаемых для установления персоналом. Форма привлечения может быть разная. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

Прямолинейная коррекция корпоративной культуры через II уровень модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне - формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, "капиталистические соревнования", выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия - III. Архетипы основаны на национальной культуре и не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом - замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки присылают для управления компанией экспатов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже установлены, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо приобретают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и подобные процессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличии от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выбору президента, местной административной власти).

Следовательно, учитывая эффекты организационной культуры мы еще раз убеждаемся в наличии непосредственной связи управления организационной культурой со стратегическим управлением организации.

Глава 2. Аналитическая часть

2.1 Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры

Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой, от применения общеустановленных критериев оценки эффективности. Так как за правилами и символами находятся определенные ценностные приоритеты. Еще сложнее удержаться скопировать на свою культурную площадку, то, что уже понравилось и имеет успех за рубежом.

Подобные попытки происходят довольно часто и в результате приводят к неожиданным эффектам. Один из известных примеров описывает попытку применения такой практики в США. В начале 90-х американские руководители были удивлены эффективностью развитой японской экономики и пытались перенести ее основные принципы на свои компании. Для этого многие компании приглашали консультантов из Японии и давали им все права на изменения своей культуры.

В одной из компаний японский консультант практически полностью изменил пространственные границы. Этот консультант изменил привычные для американских менеджеров "перегородки", упразднив личные кабинеты топ-руководителей и посадил всех менеджеров компании в одном огромном холле – оупен-спэйс, после чего все руководители оказались на виду друг у друга.

Логика проста и понятна. В любое время можно свободно подойти к топ-менеджеру и решить проблему, если он свободен, что можно было узнать на месте. Также можно осуществлять постоянный контроль над менеджерами среднего звена, непосредственный и визуальный. Но в дальнейшем, как оказалось, американские управленцы затрудняются работать в таких условиях. Им было необходимо находится в своем личном пространстве, которое можно сделать удобным и уютным для себя. Они попросили, хотя бы невысокие барьеры, чтобы как-то обозначить границы.

Впрочем, как стало известно в дальнейшем, американский менеджмент полностью отказался от копирования японских принципов руководства, стало снова модным развивать свои американские управленческие традиции.

Такие примеры показывают на то, что перенос систем и практик из культуры в культуру не всегда может приводить к предсказуемым результатам, оказывать эффекты, отличающиеся от тех, которые могут наступить в той культуре, в которой они возникли.

К таким же заключениям приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в Российской Федерации. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими руководителями. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на тренинги и форумы с участием западных специалистов приходило огромное количество участников. Но, как показала практика, чаще всего они оставались разочарованными. А сами, известные и успешные на Западе консультанты, говорят о том, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.

О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес школах. Многие из них говорят, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не применимы, не востребованы в России.

Известно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирно применимы, но управление подразумевает большой объем работы с людьми, взаимодействия и влияния, и здесь ключевое значение имеет местная культура.

У российского менеджмента совсем в недавнее время образовалась новая специализация – управление корпоративной культурой. «Культурные управленцы» возникли во многих крупных корпорациях – прежде всего в структурах, имеющих разнопрофильные предприятия, работающих в разных регионах России. Несмотря на то, что менеджеры этого профиля – культурные управленцы - обычно находятся в числе кадровых отделов, их обязанности намного шире, чем у рядового сотрудника отдела кадров.

Корпоративная культура, будучи материальным воплощением миссии компании, стандартизирует все типы взаимодействия в компании – как внутри, так и направленные вовне.

Так получилось, что крупным российским корпорациям, которые образовались в последнее десятилетие, требовалось создавать свои корпоративные правила с нуля. Смена владельцев наложилась на смену экономических формаций, и как выяснилось, что ревизии необходимо было подвергнуть почти всё: от практики соревнования лучшего работника до процесса трудоустройства. Ранние советские устои остались в истории, а вместо этого ничего нового не возникло.

И недавно, в 2000 – 2001 годах, к разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло понимание необходимости направленного воспитания у сотрудников единого чувства принадлежности к своей компании. В частности, показательно эти процессы проходили в вертикально интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своей специфики объединили предприятия самого разного профиля: нефтеперерабатывающие, нефтедобывающие, сбытовые и сервисные структуры. Ранее, в советские годы эти организации имели очень разную ведомственную принадлежность, и большинство сотрудников, к примеру, нефтеперерабатывающих заводов до сих пор не ощущают себя нефтяниками и считают себя нефтехимиками. Кроме этого, «ВИНКи» – явление для России новое, и их сотрудники за предыдущие годы работы привыкли отождествлять себя с конкретным профессиональным направлением «…нефтегаз», а не полностью с компанией.

Компания «ЮКОС», стала пионером внедрения практики управления корпоративной культуры, выступившая настоящим «инкубатором» менеджеров по управлению корпоративной культурой.

Эффективный труд, вклад каждого сотрудника в общее дело компании должно оцениваться – это есть главный принцип кадровой политики, образующего элемента корпоративной культуры корпорации.

Сейчас в «ЮКОСе» это направление возглавляет заместитель начальника управления кадровой политики Дмитрий Рудовский [16]. «Безусловно, корпоративная культура или ее элементы есть в любой компании. Проблема необходимости управления корпоративной культурой становится актуальным, когда компания разрастается. Ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается только сотрудниками компании. Мы включили в нее и стратегических партнеров, и акционеров, и клиентов продукции, и население регионов, в которых работает компания и власти. Всем этим командам, интересы которых иногда не всегда совпадают, требуется предложить единое средство, создающее общее понимание о компании в целом.

В итоге корпоративная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение акционерной стоимости компании в части ее нематериальных активов», – говорит Дмитрий Рудовский. Специалисты по корпоративной культуре часто включаются в состав кадровых подразделений, но круг решаемых ими задач предполагает тесное взаимодействие этих менеджеров с другими департаментами компании. В ЮКОСе к числу таких подразделений относятся управления международной информации, корпоративных финансов, по связям с общественностью, региональной социальной политики. Координирует работу имиджевый комитет компании, куда входят руководители всех этих структур.

В Тюменской нефтяной компании (ТНК) управление корпоративной культурой курирует департамент кадровой и социальной политики, который включен в блок поддержки и обеспечения бизнеса, объединяющий непроизводственные подразделения. В ТНК даже дали определение корпоративной культуре, которое звучит так: «Система общих ценностей и взглядов, <…> разделяемая большинством сотрудников». Таким образом, «юкосовский» взгляд на корпоративную культуру шире, чем в ТНК: из самого определения видно, что здесь основной аудиторией считают свои кадры. Заместитель директора департамента кадровой и социальной политики ТНК Наталья Незнанова не считает, что занимается исключительно кадровой работой: «Эта деятельность находится на стыке кадровой и социальной работы».

В обеих компаниях занимаются примерно одинаковыми вещами, несмотря на определенную разницу во взглядах, это внедрение элементов корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не ограничивается введением единого корпоративного стиля деловой переписки или естественным для нефтяной компании перекрашиванием бензоколонок в фирменные цвета. Вот, к примеру, такой сугубо производственный вопрос, как рабочая спецодежда. «Каждое из наших предприятий – например, «Юганскнефтегаз» – до недавнего времени заказывало спецодежду отдельно и с собственным логотипом. В следствии, у сотрудников не создавалось чувства принадлежности к единой компании, они не ощущали себя частью ЮКОСа, который, по их мнению, находился где-то далеко, в Москве. Мы настояли на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании, – поясняет Дмитрий Рудовский и приводит пример из зарубежной практики: – Когда осенью 2001 года ЮКОС приобрел британские подразделения норвежской компании Kvaerner ASA, то буквально на следующий день сотрудники офиса, все как один пришли на работу в фирменных галстуках John Brown (так назывались эти подразделения до их покупки норвежцами). Таким ненавязчивым способом менеджеры показали лояльность происшедшим переменам».

Корпоративной лояльности британцев нам можно пока только позавидовать. Для того чтобы персонал как минимум уверенно ориентировался в реалиях холдинга, ЮКОС в прошлом году издал 50-тысячным тиражом «Справочное руководство сотрудника» – остроумный гибрид списка телефонов, рекламного постера и справочника для новых сотрудников компании. Из этого справочника сотрудник может узнать массу полезной информации: от основных производственных показателей каждого предприятия до порядка предоставления социального пакета.

Отличительным направлением проявления заботы «культурных управленцев» становится подготовка и проведение общественно-массовых мероприятий для всего персонала. Беспрецедентной акцией стал телемост, организованный 15 апреля 2001 года – в день рождения ЮКОСа. «Жители шести городов России, в которых находятся перерабатывающие и добывающие предприятия компании, смогли пообщаться друг с другом, услышать поздравления от руководства компании и выступления известных артистов», – говорит Дмитрий Рудовский.

В ЮКОСе был разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существуют корпоративные праздники (день НК «ЮКОС» – 15 апреля и общеотраслевой День нефтяника) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Разница в торжествах, по словам Дмитрия Рудовского, состоит в том, что на праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один немаловажный элемент культуры компании).

В последнее время формированию и управлению корпоративной культурой уделяется большое внимание на предприятиях нашей страны. Выше был рассмотрен пример использования данной управленческой концепции в вертикально интегрированной топливной компании «ЮКОС», но, вследствие принципиального различия корпоративных культур на разных предприятиях, целесообразно провести их сравнительный анализ.

Таблица №3 Сравнительный анализ корпоративных культур

Вопросы сравнения	ЮКОС	МакДональдс	Подорожник	Эльдорадо	Coca-Cola
1.Миссия	ЮКОС- надежный партнер и клиент, работающий в интересах России.	Полностью удовлетворить потребности посетителей.	Обеспечение работы совершенных систем производства уникальных качественных продуктов и дружелюбного круглосуточного сервиса, доступного для большинства россиян. Подорожник-б	Эльдорадо - №1 в России	Coca-Cola- изменим жизнь к лучшему.
2.Ценности	Знания, эффективность, сотрудничество и ответственность	«ККЧ и Д»: качество, культура обслуживания, чистота, доступность	«Подорожник-быстро и вкусно, всегда с удовольствием!»	Доступность, сервис, динамичность	Узнаваемость. Качество, надежность, близость,
3.Принципы работы	-работа в интересах России; -обеспечение высокого качества продукции; -максимальная финансовая эффективность и т.д.	-достижение самых оптимальных затрат в индустрии; -самое высокое качество продукции	-качество работы всех и каждого; -команд-ность; -планирование; -взаимопо-ни мание; -доверие.	-низкие цены; -единый формат магазинов; -обеспечение лояльности потребителей разных социальных групп; -нестандартная реклама	-команд ность; -высокое качество обслуживания; -удержание лидирующих позиций на рынке и т.д.
4.По классификации Ч. Ханди	«Культура Зевса»	«Культуру Аполлона»	«Культура Аполлона»	«Культура Афины»	«Культура Аполлона»
5.По уровню риска и скорости получения обратной связи	Культура высокого риска и медленной обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи
6.По отношениям власти в группе или организации	Корпоративный	Корпоративный	Корпоративный тип	Корпоративный	Партизанский
7. Сильная/ слабая к.к.	До разделения активов-сильная, после-слабая	Сильная	Сильная	Сильная	Сильная
8 Степень взаимно адекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации	Нестабильны	Стабильные	Стабильные	Стабильные	Стабильные
9. Степень соответствия иерархии личных и внутригрупповых ценностей	Интегративная	Интегративная	Интегративная	Интегративная	Интегративная
10. Содержание доминирующих в организации ценностей	Личностно- ориент.	Личностно- ориент.	Функционально-ориент.	Функциона льно-ориент.	Личностно-ориент.
11.Индекс дистанции власти.	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий
12.Тенденция к избеганию неопределенности (индекс)	Средний	Высокий	Средний	Средний	Высокий
13. Индекс «Индивидуализм-коллективизм»	Средний	Высокий	Средний	Средний	Высокий
14. «Мужественность – женственность»	Мужская культура	Мужская культура	Женская культура	Мужская культура	Мужская культура
15. По У. Оучи	Клановая культура	Рыночная культура	Рыночная	Рыночная	Рыночная

Как видно из таблицы 3 [17], характеристики корпоративных культур в данных организациях различаются незначительно. В основном, это связано с тем, что все рассматриваемые компании либо являются частями ТНГ и международных холдингов, либо, как «ЮКОС» работают по международным стандартам, вследствие чего имеют развитую и полностью сформированную корпоративную культуру.

Заключение

В курсовой работе была рассмотрена корпоративная культура и ее воздействие на успешную деятельность компании. В результате изучения теоретических основ следует вывод о том, что в современной литературе имеется достаточно определений понятия «корпоративная культура». Как и множество других определений организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Проведено сравнение понятий «корпоративная» и «организационная культура» и сделан вывод, что, несмотря на отождествление многими учеными этих понятий, они различны, хотя при этом имеют схожие направления.

Корпоративная культура, как и любая система, состоит из определенных составляющих, которые различаются степенями сложности и видимости. Имеются факторы, влияющие на эти компоненты и, соответственно, на формирование корпоративной культуры в целом.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимодействии источников ее происхождения. Пересекаясь с друг другом которые ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и организационную структуру. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь в методах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Организационная культура всегда связана с предыдущим опытом деятельности компании. Именно опыт принятия решений и действий внутри и вовне организации закрепляется и в важнейших приоритетах ценности, и в нормах.

В текущее время в России наблюдается очень стремительный подъем компаний как по количеству персонала, так и по оборотным активам. Такие тенденции требуют определенной реструктуризации. Создаются холдинги и холдингообразные структуры, которыми необходимо умело и правильно управлять. Отсюда становиться актуальной задача, осознанная зарубежными крупными корпорациями уже достаточно давно, а именно создание единой корпоративной культуры, для объединения всех структур организации, для поддержания имиджа брэнда и создания положительной деловой репутации на основе соблюдения заявленного стандарта качества. Однако, в результате проведенного анализа российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры, можно сделать вывод, что для России говорить о массовом развитии и формировании корпоративных культур преждевременно. Это довольно сложный и длительный процесс, который требуют повышенной стимуляции персонала. Поэтому успешный опыт зарубежных компаний не всегда применим для использования. Такое явление как «корпоративная культура» на территории нашей страны представлено в основном только российскими корпорациями, выходящими на международный рынок или имеющими крупных зарубежных партнеров, и представительствами зарубежных компаний в России.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.:ИПК Госслужбы, 1996

2. Боддт Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. СПб: «Питер», 1999

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995 – 416с.

4. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие. М. Дело, 1999

5. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002

7. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1999 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма"

8. Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2005.

9. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма".

10.   Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.) - М.: ЭКОМ, 1992 -240 с.

11.   Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? Новая биржевая газета, 2004, № 40.

12.   А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.

13.    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа, Интар-синтез. - М., 2002

14.   www.cfin.ru

15.   www.eldorado.ru

16.   www.gaap.ru

17.   www.iteam.ru

18.   www.mcdonalds.ru

19.   www.m-marketing.ru

20.   www.klubok.net

21.   lab.advertology.ru

22.   www.mamba.ru

23.   www.podorozhnik.com

24.   www.yukos.ru

 

[1] Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма"

[2] Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы., 1996

[3] Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2005

[4] lab.advertology.ru

[5] lab.advertology.ru

[6] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа, Интар-синтез.- М.,2002

[7] Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие. М.: Дело, 1999

[8] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995 – 416 с.

[9] Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1999 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма"

[10] Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 1992 - 240 с., (Секреты делового успеха)

[11] www.m-marketing.ru

[12] www.m-marketing.ru

[13] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002

[14] www.gaap.ru

[15] www.mamba.ru