Корпоративная культура в организации (Видение развития компании)

Содержание:

Введение:

Термин «корпоративная (организационная)» культура (КК) интуитивно понятен многим: прежде всего, это сфера, охватывающая отношения внутри рабочего коллектива, вопросы фактического лидерства в нем, принятие значимых решений, психологический микроклимат. Вместе с тем четко сформулировать, какая именно корпоративная культура имеет место в той или иной организации, определить ее составляющие, вид, бывает не так просто. Необходимость этого обусловлена тем, что корпоративная культура влияет на производительность труда в организации, в конечном итоге оказывая влияние на экономические показатели. Руководитель, способный анализировать уровень корпоративной культуры, ненавязчиво корректировать ее, при необходимости совершенствовать и направлять, всегда оказывается в выигрыше.

Глава 1. Элементы корпоративной культуры

Глава 1.1 Видение развития компании

Видение развития компании – основная цель, к которой стремится компания. Видение тесно связано с миссией компании. Если в миссии передаётся смысл существовании компании и принципы, по которым она функционирует, то в Видении описывается состояние, в котором должна оказаться компания – идеальная цель. Видение не стабильно, так как со временем наши цели достигаются и появляются новые.

Видение может отвечать на вопросы:

Какой будет наша организация в будущем?

Когда именно она станет такой?

Каким путём нужно идти, что бы она стала такой?

Видение не должно опираться на прошлое, оно показывает, какие изменения должны произойти в будущем.

1.2. Ценности компании

Ценности компании – фундаментальные убеждения, на которые опирается бизнес. Это главные принципы, которые используются при взаимодействии с другими компаниями, клиентами и сотрудниками. Ценности должны быть твёрдыми и неизменимыми. Они должны влиять на каждый аспект бизнеса. Установленные компанией ценности – это не просто свод правил, а инструменты, которые можно применять на практике. Если компания не будет придерживаться своих же целей, то это может привести к снижению продаж, и это безусловно скажется и на работе сотрудников.

Клиенты и работники всегда предпочитают иметь дело с теми, чьи ценности совпадают с их собственными. Это является очень важным фактором для стимулирования продаж и привлечения лучших сотрудников.

1.3. Традиции компании

Множество компаний имеют хотя бы одну офисную традицию, которая появилась с подачи основателей или просто спустя неоднократное повторение работниками какого-то забавного ритуала. Традиции компании могут и должны быть частью корпоративного бренда. Они могут навязываться руководством, могут быть принесены в компанию новыми сотрудниками, или специально сконструированы пиарщиками.

Виды традиций

Активные традиции нацелены на обновление, развитие, актуализацию. Они делают организацию более открытой и современной

Негативные традиции способствуют снижению эффективности работы, ухудшают её имидж. К этим традициям относятся грубость, пьянство, систематические опоздания на работу, курение на рабочем месте.

Позитивные традиции являются факторами успешной работы организации, улучшают имидж организации. К ним относятся доброжелательное отношение к новым сотрудникам, межличностные отношения в коллективе, всеобщая поддержка, и т.п.

Установившиеся традиции обретают характер нормы, их поддерживают члены организации. Эти нормы выполняют важную функцию для организации(создают лицо компании, организуют эффективное осуществление совместной деятельности и т.п.)

Глава 1.4. Нормы поведения в компании

Правила поведения в коллективе являются одной из важнейших составляющих в любом учреждении. Человек, который хочет добиться взаимопонимания с коллегами должен соблюдать такие правила неукоснительно.

Служебный этикет – это правила поведения в коллективе, которые выражаются в выполнении определенных требований профессионального общения в конкретной организации.

Виды делового этикета:

Правила поведения с клиентами. Не стоит пристально рассматривать своего собеседника или неотрывно смотреть ему в глаза – это может смутить собеседника. Нельзя разговаривать по телефону во время переговоров или важной встречи. Внешний вид должен быть опрятным и располагать к общению.

Правила электронного общения. Это может быть общение по электронной почте, использование различных электронных сервисов или общение по приложениям на телефоне. Обращаться к людям нужно вежливо и не забывать про слова приветствия. При написании электронного письма допускается использование смайлов 0-0.

Офисный этикет телефонных звонков. В процессе разговора нужно следить за своим тоном и интонациями в голове. Важно поприветствовать собеседника и не забыть представиться. Нужно указать не только своё имя и должность, но и компанию, от лица которой совершается электронный звонок. Лучше сразу перейти к сути и озвучить тему беседы. Использование громкой связи допускается только с разрешения собеседника. При завершении разговора нужно обязательно попрощаться.

Рабочий этикет руководителя. Грамотное управление не возможно без определения типа управления, настроя коллектива и своего отношения к подчиненным. Нужно стараться, чтобы в офисе было бесконфликтное пространство.

Посещение вышестоящего руководства или значимых гостей. Осуществляется по специальному протоколу, в нём указаны все допустимые этический нормы, время и встречи с гостями.

1.5. Корпоративный стиль

Корпоративный стиль – визуальный образ современной компании, благодаря которому её можно идентифицировать среди других участников рынка. Это основа всей коммуникационной базы, одно из ключевых средств конкурентной борьбы за внимание и любовь потребителей. Создание фирменного образа предполагает единообразие оформления и цветовых сочетаний в корпоративных материалах, офисах, рекламе, рассылке, упаковке, деловых документах.

Элементы корпоративного стиля:

Графическое название – шрифт, формат, кегль, язык написания.

Логотип – фирменный знак компании.

Варианты цветовых сочетаний.

Слоган – девиз компании.

Комплект шрифтов, который используется в рекламных сообщениях, публикациях, на сайте.

Корпоративный герой – определённый персонаж, который используется во всех рекламных сообщениях.

Звук – корпоративная музыка.

Носители фирменного стиля:

Продукция компании: упаковка, этикетка, ярлыки.

Все виды рекламных материалов.

Корпоративный сайт.

Сувенирная продукция(ручки, кепки, футболки).

Интерьер офиса.

Форма сотрудников.

Деловая документация.

Глава 1.6. Примеры стратегических и финансовых целей

Banc One Corporation (стратегическая цель)

"Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка".

Domino's Pizza (стратегическая цель)

"Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль".

Ford Motor Company (стратегические цели)

"Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками".

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)

"Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя". (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)

"Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества".

Atlas Corporation (стратегическая цель)

"Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т".

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)

"Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года".

Глава 2. Функции корпоративной культуры

Глава 2.1. Имиджевая функция

Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.

Фирменный стиль

• Логотип

• Флаг

• Корпоративные цвета

• Фирменная одежда

Выбор элементов фирменного стиля в одежде – от полной униформы до отдельных аксессуаров – для различных категорий персонала определяется сочетанием следующих факторов:

1) статус работника компании в производственном процессе;

2) регулярность рабочих контактов с посторонними, посетителями;

3) позиция и роль в официальном внешнем общении;

4) необходимость в быстром опознавании работника компании в окружении;

5) создание атмосферы активного привлечения внимания;

6) гигиена и характер трудового процесса.

Носители фирменного стиля:

• Деловые бумаги (бланки, визитки, листовки, буклеты и т. д.).

• Представительские изделия (календари, открытки, деловые папки, часы, ручки и т. д.).

• Упаковка продукта деятельности, если он выражается в вещественном виде.

2.2. Мотивационная функция

Корпоративная культура неразрывно связна с мотивацией персонала, так как ее правильно формирование влияет на благоприятную атмосферу внутри самой компании, а также поддержание комфортной деловой среды в офисе. Согласно статистике, до 85% мотивации каждого сотрудника зависит от:

стабильности компании

места, которое человек занимает в организации

возможности для карьерного роста

ценят ли человека коллеги и руководство

Основная цель создания корпоративной культуры заключается в формировании крепкого коллектива, где каждый сотрудник с удовольствием делает общее дело.

Дополнительные мотивирующие факторы в корпоративной культуре,

сюда относятся:

Самореализация каждого сотрудника. Это прекрасный инструмент нематериальной мотивации персонала. Для каждого человека важно реализовать свой потенциал, а также достичь профессионального развития. Для этого нужно предоставлять возможность принять участие в управленческих процессах, а также стимулировать человека принимать самостоятельные решения. Для этого нужно отправлять сотрудников на различные профессиональные стажировки, тренинги, конкурсы и т.д.

Карьерный рост. Здесь важно не столько само повышение, сколько признание руководством и коллегами. Это мотивирует в дальнейшем работать еще более эффективно, а также стремиться к большему (как в личном развитии, так и в развитии компании, в целом).

Ротация персонала. При помощи этого инструмента можно не только повысить профессиональной квалификации отдельно взятого сотрудника, но и обеспечить взаимозаменяемость внутри коллектива. Также такой метод дает возможность расширить представления сотрудников о различных направлениях деятельности внутри компании и может значительно укрепить связи между подразделениями.

Информирование. Чем больше у каждого человека в вашем коллективе есть информации о компании, тем меньше у людей возникает состояние неопределенности и неясности.

Коммуникация. Чем лучше налажены коммуникационные потоки, тем больше единение и сплоченность внутри коллектива. Отсюда и возникают различные модели поведения, которые отвечают определенным нормам, стандартам и правилам вашей организации 

Защитная функция

Защитная функция проявляется в формировании своеобразного оградительного барьера на пути нежелательных воздействий внешней среды на организацию. Развитая защитная функция позволяет коллективу противостоять разрушительным тенденциям агрессивного окружения в условиях обострения конкурентной борьбы и проявляется на всех этапах жизненного цикла организации во всех функциональных областях.

Интегрирующая функция

Интегрирующая функция способствует объединению индивидуальных интересов сотрудников с коллективными, создавая благоприятную среду для будущего организации на основе совпадения личных целей работников с целями развития бизнеса. Данная функция выражается в сформированном ощущении принадлежности к коллективу, приверженности целям и задачам организации, вовлеченности в ее дела.

Нормативно – регулирующая

Нормативно-регулирующая функция связана с управляющим воздействием на различные стороны деятельности трудового коллектива и находит отражение в различных формальных и не оформленных требованиях к работникам. Формальные требования находят свое выражение в кодексах корпоративного поведения, рекомендациях, правилах поведения в конкретных бизнес- ситуациях и доводятся до персонала, начиная с этапа адаптации вновь принятого сотрудника на работу. Кроме формализованных и официально артикулированных норм в организации существуют морально-этические правила, которые в развитых КК жестко соблюдаются, несмотря на отсутствие специальных контролирующих органов, и нарушение которых встречает резкое осуждение коллектива. Корпоративные обычаи и традиции представляют собой устойчивую систему поведения людей в разных трудовых ситуациях. Они закрепляются на уровне поведенческих норм и демонстрируют свою устойчивость, передаваясь из поколения в поколение. Как правило, они принимают форму определенного стереотипа, устойчивы на протяжении длительного периода времени при различных организационных изменениях.

Замещающая функция

Замещающая функция (функция субститута формальных отношений) заменяет собой формализованные правила и процедуры, регламентирующие поведение персонала. Корпоративные культуры с развитой функцией замещения характеризуются наличием минимального количества контролирующих органов и слабо выраженной формальной стороной управления. В подобных организациях отсутствует необходимость создавать дополнительные иерархические уровни управления и контроля, что позволяет оптимизировать численность персонала и минимизировать потери информации при осуществлении вертикальных коммуникаций. В конечном счете эго ведет к снижению издержек на управление и повышению мотивированности персонала.

Адаптивная функция

Адаптивная функция, как следует из названия, наиболее ярко проявляется в процессе адаптации вновь принятых на работу сотрудников. Реализуя общие стандарты поведения, нормы воспитания, обряды и ритуалы, адаптивная функция способствует ускорению процесса вступления новичков в должность. Кроме того, в процессе объединения компаний руководство может столкнуться с сопротивлением персонала поглощаемой компании нововведениям. В этой ситуации адаптивная функция способна нейтрализовать несовместимые с требованиями доминирующей культуры образцы поведения, сформировавшиеся у персонала на прежнем месте работы. Впоследствии доминирующая культура способствует организации работы инкорпорированной части персонала в соответствии со стратегическими целями компании, требованиями трудовых показателей и ожиданиями менеджмента и коллег.

Образовательно – развивающая функция

Эффективная корпоративная культура любого типа характеризуется грамотным персоналом, качественно и добросовестно выполняющим свои функциональные обязанности. За воспитание такого персонала отвечает образовательно-познавательная функция, способствующая формированию у сотрудников новых трудовых приемов и поведенческих моделей. Именно эта функция вызывает стремление человека осваивать новые знания, корпоративные символы и ценности, нормы, традиции и обычаи.

Коммуникативная функция

Успешно реализуемая коммуникативная функция создает для персонала значимую и информативную внутреннюю среду, что позволяет оптимизировать коммуникационные процессы, сократить время на координацию и согласования управленческих решений и в целом способствует снижению издержек на управление. Кроме того, коммуникативная функция вызывает специфичный корпоративный стиль общения, характерный только для этого профессионального сообщества.

Перфекционистская функция

В условиях усиления конкуренции и повышения требований к качеству производимой продукции или оказываемых услуг следует особое внимание уделять перфекционистской функции. Вопреки сложившейся иронично-негативной трактовке перфекционизма как понятия, характеризующего людей, склонных к завышенным стандартам качества выполняемой работы и собственных достижений, позитивное восприятие работников, способных выполнять тяжелые и ответственные задания с хорошим результатом, крайне необходимо в настоящее время. В этой связи в процессе формирования или трансформации КК руководству необходимо создавать условия, при которых нормы и ценности сотрудников, стремящихся доводить свою работу до идеального результата, становились бы доминирующими в организации и проецировались на результаты работы фирмы в целом. Подобная установка вкупе с формальными системами менеджмента качества позволит организации создавать конкурентоспособную продукцию и быть успешной в своем бизнесе.

Рекреативная функция

Рекреативную функцию КК в полной мере можно также назвать восстановительной или релаксационной. Душевное равновесие человека во многом зависит от его способности восстанавливать энергетический потенциал. Когда КК способствует этому процессу, мы получаем жизнерадостного, раскрепощенного сотрудника, качественно и с удовольствием выполняющего свои служебные обязанности. Организация, создавшая комфортную психологическую обстановку на рабочих местах, в итоге получает конкурентное преимущество за счет активного и мотивированного персонала, разделяющего ее ценности.

Функция клиентоориентированности

Функция клиентоориентированности КК или ориентации на потребителя заключается в построении такой системы отношений внутри организации, которая позволит всем сотрудникам придерживаться единых стандартов поведения, ставящих интересы потребителя на первое место. Реализовывать высокие стандарты работы с внешними потребителями возможно только в случае столь же пристального внимания к аналогичным стандартам внутри компании, что и составляет ключевой элемент культуры организации. Очевидно, что ценности и нормы поведения, используемые сотрудниками в своей ежедневной практике, проецируются на общение с клиентами. Любой конечный продукт, производимый компанией, является результатом усилий многих сотрудников. Соответственно, каждый работник, участвующий в технологической цепочке по созданию конечного продукта или услуги, вносит свой вклад в качество клиентского сервиса. Таким образом, персонал, довольный внутренним организационным климатом, способен положительно повлиять на удовлетворенность клиента, повысить репутационную стоимость компании.

Социальная функция

Социальная функция КК обеспечивает интеграцию фирмы в социальные структуры, способствует приспособлению организации к нуждам и запросам общества. Эффективные КК гуманизируют и персонифицируют труд, делают работу творческой и осмысленной. На уровне развитых социальных связей организация может активно диагностировать запросы и тенденции общественной жизни, оперативно реагируя на социальные изменения. Корпоративная культура в этой связи выступает в качестве своеобразного трансформационного механизма, позволяющего правильно интерпретировать социальные процессы и быстро перестраивать внутреннюю среду организации в соответствии с изменившимися социальными запросами.

Инвестиционная функция

Инвестиционная функция КК реализуется через создание транс- порентной среды бизнеса. Прозрачные и понятные условия бизнеса позволяют акционерам и инвесторам принимать обоснованные решения в отношении отчуждения или приобретения акций и прочих ценных бумаг. В этой связи корпоративное поведение, основанное на равном отношении ко всем категориям акционеров, включая миноритарных и иностранных, позволяющее получить им эффективную защиту в ситуациях нарушения их прав, способствует повышению эффективности компании. Корпоративная культура способствует созданию открытой среды ведения бизнеса, повышает уровень раскрытия информации акционерам и инвесторам публичной компании. Понятные условия ведения бизнеса, опосредованные внедрением надлежащих корпоративных норм и правил поведения сотрудников и менеджмента, способствуют привлечению инвестиций, что в свою очередь увеличивает капитализацию компании.

Рекрутивная функция

Рекрутивная функция КК заключается в создании положительного имиджа компании, который выступает дополнительным фактором, способствующим привлечению и удержанию в компании высококвалифицированных специалистов и сотрудников, занимающих ключевые позиции.

Глава 3. Типы корпоративной культуры (К.Камерону и Р. Куинну)

Клановая культура

Клановая культура, или культура семейного типа. Данный тип свойственен организациям, в которых развиты дружеские, почти семейные отношения, основанные на верности традициям и взаимной преданности. Руководители для своих сотрудников становятся воспитателями, учителями, родителями. Лидеры таких компаний относятся к типу "коллеги" или наставника. Первые управляют путем вовлечения работников в процесс решения задач, добиваясь обоюдного согласия. Вторые проявляют заботу о своих "детках", активно оказывают помощь некоторым из них. В клановой культуре важную роль играют психологический настрой, единство работников, их участие в бизнесе. Клановая культура обычно опирается на такие средства мотивации персонала, как программы участия в управлении и доходах, делегирование полномочий, премирование по результатам работы бригады и т.д. Особое внимание клановая культура уделяет удовлетворенности работников различными сторонами своей трудовой жизнедеятельности: характером и условиями труда, социальным микроклиматом в коллективе, взаимоотношениями руководителя и подчиненных. Благодаря такому вниманию к сотрудникам клановая культура является для работников наиболее желательной и комфортной.

Адхократическая культура

Адхократическая культура. Для компаний с таким типом культуры характерны риск, гибкость, быстрая реакция и творческий подход к ведению бизнеса. Их лидеры - это прогрессивные и отчаянные люди. Такой тип культуры существует в компаниях, занимающихся проектами, технологическими разработками, инновационной деятельностью. Их правило - быть готовым ко всему и преданным экспериментам и новаторству. Адхократическая культура (от лат. ad hoc - «для частного случая») характерна для динамичного, предпринимательского и творческого места работы. Отличительными чертами лидеров такой организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности в такой системе отношений заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и творчеству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг. Этот тип культуры определяет наличие в структуре неких временных, специализированных, динамичных организационных единиц. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе целевых команд, которые распускаются, как только выполнена поставленная перед ними задача. Отличительная черта адхократической культуры - акцент на предвидении будущего, на некоторую организационную анархию, но с внутренним подчинением определенной дисциплине, общей цели.

 Иерархическая культура

Иерархическая (бюрократическая) культура. Это культура организаций, где все процессы формальны и структурированы. Их лидеры - это организаторы и рационально мыслящие координаторы, люди инструкций и правил. Таким компаниям свойственны внутренняя поддержка в отношении персонала, упорядоченность, высокий уровень контроля, стабильность, важна исполнительность сотрудников. В основном иерархический тип представлен государственными структурами и учреждениями культуры, которые ориентированы на внутренний комфорт, поддержание плавного хода деятельности.

Рыночная культура

 Рыночная культура. В организациях с рыночной корпоративной культурой приоритетами являются выполнение поставленной задачи, стремление победить, достичь успеха. Лидерами являются твердые, суровые и требовательные руководители. Компании с рыночной корпоративной культурой направлены на внешнее окружение: проникнуть на рынок, быть лидерами, владеть доступом к новым технологиям. Основными ценностями рыночной культуры являются конкурентоспособность, стимулирование активности наемных работников, внешний акцент на лучшее обслуживание потребителей, соперничество, агрессивность в достижении цели, активизация и мобилизация всех резервов и способностей, преимущественная ориентация на дело, рыночная и профессиональная мобильность, рост мастерства и профессионализма.

Глава 4. Уровни корпоративной культуры

Поверхностный уровень

Образцы поведения, эмоциональная атмосфера и стиль общения, технологии, стиль одежды и решения в графическом представлении бренда, организация рабочих мест и зон взаимодействия с клиентами, символы, ритуалы и т.д.;  Включает в себя видимые внешние факторы: архитектура, технология, лозунги, язык.

Внутренний уровень

Внутренний (ценностные ориентации и предписания) — моральные убеждения и этические правила, кодекс поведения, ценности, корпоративная философия; Ценности и верования, разделенные работниками в соответствии с тем, насколько они отражаются в символах и языке.

Глубинный уровень

Глубинный (базовые личностные предположения — что формирует личность человека) — верования и установки, национальный менталитет, отношение к миру, человеку и деятельности.

Глубинный уровень, по определенным причинам, можно назвать определяющим. Поскольку является «стержневым» для всех, кто входит в организацию. Особенно, это важно в отношении учредителей и акционеров любой компании. Ведь это они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию, подбирают сотрудников, определяют стиль менеджмента.

Глава 5. Плюсы и минусы корпоративной культуры

Плюсы корпоративной культуры

• Единый подход в работе позволяет гарантировать качество товаров или услуг;
• Легче воспринимаются все изменения, поскольку команда представляет собой единое целое;
• Каждый член команды видит свою принадлежность, ценность и нужность

Минусы корпоративной культуры

• Конфликты с сотрудниками, которые не принимают установленные или формирующиеся стандарты работы фирмы, это может доходить вплоть до увольнения;
• Невозможность принять хорошего специалиста, потому что для него, как для новичка, сформированные ценности фирмы являются неприемлемыми;
• Необходимость постоянно поддерживать и развивать культуру компании, иначе просто пропаганда принципов, без подкрепления реальными делами вызовет негативную реакцию всего коллектива.

Глава 6. Основные направления работы по формированию корпоративной культуры

• Ценности - Принятие миссии организации и базовых ценностей.
  Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.).
  Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.).
  Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям
• Идентичность - Формирование чувства единства с компанией
  Если сотрудник считает: «Я и компания — одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры
• Символика - Принятие символики для осознания единства
  Средство формирования лояльности к компании на этом уровне — корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале — уверенность, что они трудятся в лучшей организации
• Поведение - Разработка стандартов поведения
  Сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого — описание, формализация и внедрение стандартов
• Развитие - Развитие способностей
  На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности
• Убеждения - Формирование лояльности как внутреннего убеждения
  Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию

Глава 7.Секреты успешного процесса формирования корпоративной культуры:

Если организация культивирует ценность доверия в отношениях между сотрудниками, то важно обеспечить каналы правдивой и открытой информации между сотрудниками как вертикально (от руководства к подчиненным), так и горизонтально (между коллегами), а также продумать формы такой связи;

благоприятная атмосфера внутри организации может быть сформирована лишь путем прямого участия (и понимания этого) каждого сотрудника в общем деле;

корпоративная культура может быть сформирована лишь при условии поддержки духа корпоративности со стороны руководства и тех, кто входит в основное управленческое звено корпорации;

развитию корпоративной культуры способствует не устранение конфликтов в организации, а их предупреждение;

наличие специально отведенного времени для личного общения сотрудников укрепляют корпоративность и командные чувства в коллективе;

улучшение условий труда и достойная его оплата являются материальными стимулами укрепления корпоративного духа;

наличие обратной связи в коллективе (например, что думают сотрудники о решениях руководителя) способствует формированию благоприятного корпоративного микроклимата в организации;

культивирование ключевых корпоративных ценностей (переживание в событиях или решениях) способствует проникновению философии корпорации к каждому сотрудниками;

приобщение сотрудников к созданию и воплощению корпоративных продуктов, услуг, решений, проектов, событий является одним из способов поддержания корпоративной культуры;

творческий подход в работе ведет как к проявлению инициативы, так и приобщению к корпоративным ценностям;

совместная деятельность, в том числе перекрестная (между отделами, подразделениями и пр.), ведет к упрочению корпоративного духа.

Глава 8. Типы совместной деятельности

• Индивидуальный - Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем ра­бот в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в не­прямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Общим является лишь предмет тру­да, в обработку которого каждый вносит свою леп­ту. Высокая инициативность, ориентация на инди­видуальные достижения
• Последовательный - Последовательное включение в работу исполните­лей одного за другим в соответствии со специфи­кой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общение выражено в большей степени, чем при индивидуальном типе совместной деятельности. Высокая технологическая дисциплина. Четкое соблюдение нормативов.
• Взаимодействующий - Участие каждого работника в решении общей зада­чи. Характер труда отдельных работников опреде­ляется руководителем. Эффективность общей тру­довой деятельности в равной степени зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориен­тация на авторитет лидера, коллективные цели, групповую нравственность
• Творческий - Особый тип деятельности — совместное творчество; каждый участник в равной степени создатель чего-то нового, уникального. Особая активность участни­ков, гибкость группы, изменчивость ее состава. Ориентация на профессиональное развитие. Дан­ный тип особенно характерен для сфер науки и ис­кусства.

Глава 9. Типы управления

Тип управления характеризует то, как принимаются и реали­зуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) куль­туре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета пер­сонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллекти­вом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режис­сера.

Бюрократический - Решения принимаются вышестоящим руководите­лем. Главный рычаг воздействия на подчиненных — приказы, наказания (т.е. сила). Указанный тип пред­полагает наличие технологически и организационно дисциплинированных сотрудников, беспрекословно выполняющих распоряжения начальства. Здесь ини­циатива минимальна

Демократический - Главным рычагом управления является закон, демо­кратический по своему содержанию, обеспечиваю­щий интересы как большинства, так и законопо­слушного меньшинства

Авторитарный - Главный рычаг управления — авторитет руководи­теля при беспрекословном подчинении исполнителей

Рыночный - Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который и является мерилом эффективности этих решений. Основной рычаг воздействия на ис­полнителей — деньги

Коллективистский - Главный рычаг управления — знания, компетент­ность. Активное и равноправное участие всех высо­копрофессиональных исполнителей в принятии ре­шений

Взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов управления

Тип совместной деятельности	Тип управления	Рычаг управления
Индивидуальный	Рыночный	Деньги
Последовательный	Бюрократический	Сила
Взаимодействующий	Авторитарный	Авторитет
Творческий	Демократический, коллективный	Знания

Глава 10. Принцип построения корпоративной культуры

1) принцип корпоративной ответственности;

2) принцип корпоративной дисциплины;

3) принцип единства действий;

4) принцип преимущества корпоративных интересов перед индивидуальными;

5) принцип справедливого вознаграждения;

6) принцип стабильности персонала;

7) принцип клиентоориентированности;

8) принцип четкости и однозначности;

9) принцип доступности;

10) принцип всеобщности.

Глава 11. Пять первичных механизмов передачи КК

1.выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

2.критерии распределения поощрений и вознаграждений;

3.намеренное создание образцов для подражания;

4.стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

5.критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Имеется в виду сама система действий, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Глава 12. Анализ корпоративной культуры компании «Apple»

Компания Apple легенда современного бизнеса, навсегда изменившая мир цифровых технологий и портативных компьютеров. Современные пользователи многим обязаны этой компании, ведь все мы пользуемся в повседневной жизни такими элементами пользовательского интерфейса как компьютерная мышь. Максимум инженерного таланта, минимум бюрократических проволочек и уважение к сотрудникам - вот основа корпоративной культуры яблочной компании. Поддержание этих принципов с момента рождения компании до наших дней не так-то и просто, но они успешно с этим справляются. Безусловно, компании придется столкнуться с волной испытаний с момента ухода ее лидера, Стива Джоба теперь уже на бессрочный отпуск. Но его приемник Тим Кук с оптимизмом смотрит в будущее, поскольку за годы работы компании в ней успела сформироваться уникальная атмосфера, которая будет поддерживать ее развитие и без чуткого руководства провидца Джобса.

В данный момент среди основных продуктов, выпускаемых компанией Apple: мо-бильные телефоны iPhone, планшетные компьютеры iPad, персональные компьютеры MacBook Pro, MacBook Air, Mac mini, iMac, Mac Pro, компьютерные мониторы Thunderbolt Display, серверы Mac mini Server, Mac Pro Server, мультимедийные проигрыватели Apple TV, портативные мультимедиа-плееры iPod shuffle, iPod nano, iPod classic и iPod touch и др. Кроме этого, компания производит программное обеспечение и аксессуары к данным продуктам. 

Опираясь на 20-летний опыт работы в Apple, Грег Джосвик (которого называют «Джос», получил свою долю успеха, работая в Apple сначала над iPod, а затем над iPhone и iPad.), вице-президент компании по глобальному маркетингу продуктов, пояснил четыре ключа к успеху компании: концентрация, простота, смелость и обязательство быть лучшим.

Миссия звучит следующим образом «Apple стремится предложить лучшие компьютерные технологии студентам, учителям, людям творческих профессий и потребителям всего мира посредством своих инновационных аппаратных решений, программного обеспечения и сетевых приложений». 

Концентрация

«Наша компания представляет меньше 30 основных продуктов. Я не знаю, были ли подобные прецедент. Конечно крупные компании электроники, ориентированные на обычного потребителя, предлагали тысячи продуктов. Мы предпочитаем сфокусироваться. Люди полагают, что сосредоточиться – это значит, сказать «да» вещам, на которых ты сосредоточен. Но на самом деле все совсем иначе. Это означает сказать «нет» сотням хороших идей. Вы должны тщательно выбирать».

Простота

«Многие люди думают, что простоты можно добиться всего лишь взяв что-нибудь простое и оставив это в своей первоначальной сути. Но это не так. Когда вы начинаете что-то создавать, это становится очень сложным. На этом многие люди останавливаются. Если вы действительно знаете ваш продукт и проблемы, то вы сможете взять что-то сложное, а затем сделать это простым».

Смелость

«Смелость управляет многими бизнес - решениями. Не останавливайтесь на прошлых идеях, даже если они были успешными для вас. Вы не создаете продукт потому, что у всех есть такой».

Стремление стать лучшим

«Если вы не можете войти на рынок и попытаться и стать лучшим на нем, не входите. Это нужно понимать. Что касается Apple, если мы не можем быть лучшими, то нам этот рынок не интересен».

Принципы корпоративной культуры «Apple»

• Компания управляется инженерами, а не менеджерами Управление Apple полностью находится в руках инженеров. Большинство проектных групп очень небольшие, а во главе всегда стоят инженеры. Более того, все менеджеры компании являются инженерами (а не чистыми управленцами со степенью МВА). Т.е. все люди в проектной группе хорошо разбираются в технологиях, что значительно облегчает и оптимизирует работу над продуктом.
• Построена культура уважения между управленцами и сотрудниками компании. Поскольку все менеджеры - сами бывшие инженеры компании, существует сильная связь и взаимопонимание между ними и рядовыми сотрудниками. Когда ты знаешь, что твой руководитель 10 лет проработал таким же инженером, это заставляет тебя работать еще усерднее. Атмосфера доверия и уважения в каждой маленькой проектной группе создает большой пазл успеха Apple.
• Сотрудники вольны использовать и улучшать продукты компании. Все сотрудники вправе использовать новые продукты компании и вносить предложения по их улучшению, обратившись непосредственно в проектную группу. Никакой бюрократии, никаких согласований с менеджментом. Никто не оценит продукт лучше самого инженера. Компания стимулирует рост сотрудников. Сотрудники компании привыкли выполнять задания, которые слегка выходят за рамки их способностей, но позволяют их развивать. Уже через 6 месяцев после трудоустройства сотрудники могут войти в состав проектной группы, чтобы проявить себя. Компания заинтересована в росте и развитии своих сотрудников и позволяет реально это сделать.
• Приоритет дэдлайнам Apple никогда не затягивает выход на рынок очередной новинки. Если качество какого-то компонента пока не соответствует стандартам компании, он просто изымается из готового продукта. Но сроки выпуска продукта на рынок всегда соответствуют заявленным. Можно до бесконечности что-то улучшать и дорабатывать, но проще выпустить новинку по плану, а позже представить доработанную версию.
• Компания не делает ставку на отличия от конкурентов Apple не верит, что можно победить конкурентов, предлагая улучшение какой-то части их продукта. Компания вообще не фокусируется на том, что делают конкуренты, а создает принципиальной новый продукт, который поднимает тот или иной сегмент на более высокий уровень и меняет статус-кво в индустрии. Бросать вызов трендам, а не следовать им - вот принцип компании.
• Компания нанимает на работу людей, влюбленных в Apple. Люди, работающие в Apple, очень хотят работать в Apple. Они - фанаты компании. Энтузиазм - ключевой принцип найма, потому что менеджмент ищет людей, которые полностью разделяют философию и миссию компании и готовы вкладывать в работу всю душу. Каждый, кого нанимает компания, должен любить продукт компании и хотеть его делать.
• Соблюдение баланса между работой и личной жизнью Компания делает сильный акцент на соблюдение баланса между работой и личной жизнью. Сотрудники компании много работают, но свободное время они могут проводить по своему усмотрению. Полная медицинская страховка, щедро организуемые в компании праздники на Рождество и День Благодарения и сама доброжелательная атмосфера компании делают работу в ней приятной для людей. Девиз сотрудников Apple: « Мы любим работать здесь, мы много работаем, но когда работа сделана - мы можем наслаждаться жизнью».

Глава 13. Анализ корпоративной культуры компании «Coca-Cola»

Кока-кола это напиток радости и счастья. Именно так эта коричневатая жидкость позиционируется в рекламе. В роликах показана радость от того, что ты выпил красную баночку коки, играет приятная молодежная музыка,  или же присутствует любовь. Любовь в Компании Coca-Cola не ограничивается любовью только к самим брендам, но и к людям и Компании. Она  стремится распространить её миссию по всему миру. Это выражается в  программах по защите окружающей среды, помощи детям, нуждающимся в лечении и особом внимании, воспитанию здорового образа жизни и развитию спорта. Они  стараются быть примером не только для своих сотрудников, но и для всего общества. Сотрудники компании Coca-Cola это люди, которые творят чудеса. Они все работают над тем, чтобы «освежить» мир, вкладывая усилия, энтузиазм и душу. Компания всегда строила свои отношения с сотрудниками на основе честности, открытости и готовности вести диалог. Они приветствуют различную командную работу, устраивают тим-билдинги по сплочению коллектива, дарят сотрудникам презенты и подарки. Сотрудники отвечают взаимностью и готовы абсолютно бесплатно обтянуть машину пленкой с рекламой коки .В Компании всегда стараются сделать так, чтобы ваши идеи получали право на жизнь, где руководство поддерживает смелые, инновационные решения и стремление к росту. Если вы придете в компанию, с самого первого дня вы почувствуете особенную культуру компании, где люди живут ценностями. Именно так позиционирует компания себя и свою корпоративную культуру.

Миссия: «Освежать мир, тело и дух. Пробуждать оптимизм с помощью напитков компании и её дел. Приносить смысл во все свои действия»

Ценности: «Лидерство, сотрудничество, полная отдача, инициативность»

Принципы: «Честность, ответственность за поступки, качество

Заключение

Исходя из проделанного исследования, можно сделать выводы о значении корпоративной культуры для функционирования организации.

Корпоративная культура влияет на работоспособность сотрудников, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой. В зависимости от степени демократичности она может, как положительно влиять на организацию, так и отрицательно. Примечательно, что авторитарные и излишне демократические корпоративные культуры одинаково негативны в оказываемых эффектах.

Стоит подчеркнуть, что корпоративная культура является важным элементом эффективности менеджмента компании и психологическом состоянии её сотрудников.

Литература

• https://studref.com/452515/menedzhment/klanovaya_kultura
• https://yandex.ru/turbo?text=https%3A%2F%2Fspravochnick.ru%2Fmarketing%2Fmirovoy_rynok_i_rynochnaya_konyunktura_v_sisteme_mezhdunarodnyh_marketingovyh_issledovaniy%2Fkorporativnaya_kultura_v_mezhdunarodnom_marketinge%2F
• https://okulture24.ru/korporativnaya-kultura/
• https://hhttp://mcdo-link.ru/korporativnaya-kultura-kak-metod-motivatsii-personala/elpiks.org/2-94348.html
• https://studme.org/220996/menedzhment/funktsii_korporativnoy_kultury_uchetom_potrebnostey_vnhttps://studwood.ru/1957345/menedzhment/adhokraticheskaya_kultura
• eshney_vnutrenney_sr
• https://studref.com/452514/menedzhment/rynochnaya_kultura
• https://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura
• https://in-scale.ru/blog/korporativnaya-kultura
• https://studfile.net/preview/2674816/page:22/
• https://www.cfin.ru/management/people/culture/corporate_culture.shtml
• https://studme.org/223555/menedzhment/korporativnaya_kultura_organizatsii
• https://studwood.ru/1049315/menedzhment/analiz_korporativnoy_kultury_kompanii_apple
• https://infopedia.su/18x87c7.html
• https://revolution.allbest.ru/management/00520812_0.html
• http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10514/
• https://studfile.net/preview/4436840/