Современное состояние развития государства в целом связан с необходимостью построения эффективной экономической системы в условиях ограниченных финансовых ресурсов. Результативность деятельности субъектов хозяйствования в национальной экономике в первую очередь связана с человеческими ресурсами, которые способны решать не только текущие производственные задачи, но и профессионально двигаться к стратегическим целям. Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу поиска и отбора персонала, обладающего нужными качествами. Процесс отбора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что управленческие технологии отбора персонала в организации в целом играет большую роль в результативности производственно-хозяйственной деятельности многих организаций. В ходе процесса отбора персонала происходит качественный отбор одного из важнейших ресурсов, используемых предприятиями.

Правильно организованный отбор персонала – трудоёмкая комплексная задача для менеджера по персоналу современной компании. Каждый элемент процесса отбора сотрудников, безусловно, имеет свои исключительные особенности, каждая конкретная ситуация требует набора определённых методов и техник, а потому требует индивидуального подхода.

Всё это ведёт к тому, что тема подробного изучения управления в области отбора персонала приобретает все большую важность в сфере управления человеческими ресурсами.

Теоретическим основам управлению человеческими ресурсами в целом и отбору персонала в частности посвящены научные труды и публикации таких авторов как А.Я. Кибанов, В.В. Кафидов, В.П. Бычков, Н.В. Фёдорова, Т.В. Зайцева, И.Б. Дуракова, Ю.Е. Мелихов и других. Однако вопрос систематизации применения критериев отбора персонала остается все еще открытым.

Целью данной работы является анализ и разработка рекомендаций по внедрению новых управленческих технологий в области совершенствования применения критериев профессионального отбора персонала в организации на примере ООО «Витадент».

Для достижения указанной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- раскрыть теоретические аспекты отбора персонала;

- провести оценку эффективности отбора и применяемых при этом критериев на примере ООО «Витадент»;

- разработать рекомендации по совершенствованию критериев отбора персонала в ООО «Витадент».

Объектом исследования в данной работе является ООО «Витадент».

Предмет исследования - криетрии отбора персонала в ООО «Витадент».

Информационную базу работы составляют труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам отбора персонала, данные периодических изданий и научные доклады.

Методы исследования: анализ и синтез, изучение документов, наблюдение, сравнение, расчет коэффициентов, ситуационное исследование и другие.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы отбора персонала

1.1. Сущность, цели и механизм реализации отбора персонала

После открытия вакансий на предприятии, сотрудник, отвечающие за реализацию кадровых функций, приступают к поиску и отбору подходящих кандидатов. В настоящее время не существует общепринятого подхода к трактовке сущности процедуры отбора персонала в организацию и каждый из авторов по-своему формулирует данное понятие.

Согласно А.Я. Кибанову, «отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы» [9, с. 131].

В.П. Бычков отмечает, что «процесс отбора персонала в организации является достаточно важным, потому как способствует получению доступа к одному из ключевых элементов функционирования организации, под которыми подразумевают трудовые ресурсы» [2, с. 42].

С точки зрения В.В. Кафидова, «процесс отбора содержит в себе поиск наиболее перспективных претендентов на должность, а также определение их предрасположенности к наиболее эффективному выполнения должностных обязанностей» [8, с. 95].

И.Б. Дуракова, понятие «отбор персонала» рассматривает в рамках общей кадровой политики, в качестве основной цели которого выступает отбор работников с особенными характеристиками на места, которые требуют определенных навыков, знаний [6].

Таким образом, в современных организациях процесс отбора подразумевает под собой сопоставление требований, предъявляемых работодателем к квалификации претендента на должность, и личностных характеристик кандидата с целью выявления наиболее подходящего варианта.

Система отбора кадров не мыслима без системного подхода к осуществлению ряда этапов, реализуемых в ходе найма персонала. Он включает:

- анализ настоящих и будущих потребностей в кадрах;

- определение требований к персоналу;

- определение методик отбора кадров [5, с. 31].

Потому как работодатель предлагает такое место, за которое гарантируется вознаграждение, из чего следует, что кандидат должен соответствовать всем предъявленным руководителем требованиям (см. рисунок 1).

Рис. 1. Схема набора работников [20, с. 23]

Следует отметить, что набор новых работников выступает в качестве важного направления работы кадровой службы организации. Необходимо чтобы он удовлетворял потребность организации в персонале. Набор осуществляется:

− при формировании организации;

− при расширении организации;

− при необходимости замены уволившихся работников из организации [4, с. 78].

Процесс отбора персонала регламентируется с помощью таких документов как:

- регламент по отбору персонала;

- профиль кандидата;

- заявка на поиск кандидата;

- оценочный лист для собеседования;

- анкета соискателя;

- тесты для оценки профессионализма соискателя и др. [5, с. 32].

Основными принципами качественного отбора кадров являются:

- единый подход к определению требований к кандидатам, претендующим на вакантную должность;

- равный доступ кандидатов на должность в соответствии с их знаниями, навыками и профессиональными качествами;

- объективность и всесторонняя оценка знаний, навыков и профессиональных качеств кандидатов;

- доступность требуемой информации о привлечении кадров в организацию на новую должность;

- экономическая целесообразность действий по отбору кадров в организацию [8, с. 96].

Работники службы персонала в процессе отбора должны учитывать, что для поиска нужного человека, следует быть достаточно осведомленным о специфике работы и о качествах кандидатов на вакантное место. Учитывая все особенности протекания процесса, организация достигнет поставленных целей с минимальными затратами.

При реализации отбора персонала необходимо использовать многоступенчатую технологию, интегрирующую в себя совокупность взаимодополняющих друг друга разных методов и способов.

В качестве основной цели отбора можно отметить выявление кандидата, который больше всего соответствует должности, применяя разные методы оценки работников. Сам процесс отбора разделён на несколько этапов. Стоит отметить что определённых этапов в рамках единого мнения не существует.

В.В. Кафидов отмечает, что данный процесс имеет 8 этапов отбора таких как: осуществление предварительного приема заявок, проведение оценочных тестов, осуществление отборочного интервью, осуществление проверки рекомендации, осуществление медицинской экспертизы, проведение интервью с руководителем рабочего подразделения, осуществление знакомства с работой, принятие решения о найме [8].

Ю.Г. Одегов считает, что отбор персонала имеет шесть этапов, в которые входят: проведение анализа анкетных и биографических данных, осуществление анализа рекомендации и послужного списка, проведение непосредственно самого собеседования, определение профессиональной пригодности работника, анализ результатов отбора, принятие решения о найме работника [12].

Подготовительный этап характеризуется тем, что выбираются методы и методики с помощью которых осуществляется оценка кандидатов. Выбор методов осуществляется на основе результатов предыдущих шагов, в зависимости от требований которые предъявляются к кандидатам.

После первого этапа, осуществляется анализ первичной информации. Как только информация о том, что имеется вакантная должность в организации доходит до соискателя, организация получает много откликов от кандидатов, желающих пройти отбор. Если организация самостоятельно осуществляет подбор персонала, то работникам организации предстоит провести анализ большого количества первичной информации, представленной в резюме. Для упрощения данной процедуры организации рекомендуется на стадии предложения информации о наборе прикреплять необходимые бланки резюме или анкеты.

Все претенденты, которые наиболее подходят по основным критериям приглашаются на следующий этап, который выступает либо в качестве собеседования, либо другого метода оценки. И уже по результатам осуществляется выбор более подходящего работника. Однако перед тем как окончательно принять решение о принятие работника, специалист по персоналу проверяет рекомендации данные с предыдущего места работы для более полного представления характеристики будущего сотрудника. И только после этого принимает окончательное решение о том, будет ли принят сотрудник или нет. Процесс отбора заканчивается тем, что сторонами подписывается трудовой договор и свободная вакансия закрывается.

Следовательно, основной этап отбора - это процесс оценки профессиональной пригодности соискателя, который тоже, как правило, должен иметь несколько основных этапов. Первый этап - встреча начинается с приветствия, установления контакта с собеседником. Второй этап - специалист по персоналу осуществляет краткую презентацию организации, свободной вакантной должности, основных обязанностей, задач, условий труда. Третий этап – занимает большую часть времени, потому как именно на данном этапе приобретается вся информация относительно кандидата, применяя разные методы оценки. После того как этот этап завершён, кандидатам предлагается задать вопросы, которые его интересуют. В завершении специалист по персоналу проговаривает при необходимости обратную связь или возможны следующие встречи. Такая структура способна повысить эффективность подбор персонала [12, с. 205].

Наиболее распространенным методом оценки кандидатов является собеседование или интервью.

Под собеседованием большинство современных авторов понимают согласованную беседу между работодателем и соискателем с целью обмена информацией для оценки возможностей будущего сотрудничества [7, с. 80].

Интервью различаются в зависимости от того, какая именно стратегия проведения интервью используется. Рассмотрим существующие типы.

Первый тип – это биографическое интервью. Суть беседы состоит в том, что кандидату задают вопросы, касающиеся его жизненной истории, на основе его ответов рекрутер делает выводы о характере собеседника. Поскольку в жизни любого человека существуют моменты, когда ему необходимо самостоятельно принимать решения и выбирать альтернативы, биографическое интервью позволяет оценить достаточно широкий спектр характеристик кандидата от его жизненных взглядов, ценностей, установок до индивидуально-личностных качеств.

Следующий тип интервью – блочное интервью. Блочное интервью состоит из вопросов, относительно деловой и личной сферы жизни человека. Блок вопросов о работе направлен на выявление мотивации кандидата, его профессиональных качеств, опыта работы. Вопросы о личной жизни используются для оценки личностных особенностей собеседника, его интересов, ценностей. Сопоставляя ответы двух блоков между собой, также можно сделать выводы о качествах человека, необходимых для работы. Благодаря тому, что подготовка и проведение блочного интервью являются сравнительно экономичными в отношении временных, кадровых и прочих ресурсов, оно достаточно популярно применяется на практике [7, с. 81].

Следующий тип интервью также является популярным в современных компаниях. Это так называемое кейс-интервью, от английского слова «case» – ситуация. По сути, кейсовое интервью в современных условиях представляет собой короткое описание ситуации, в которой кандидату предлагается описать, как бы он поступил в подобных обстоятельствах. Благодаря разнообразию кейсов такое интервью позволяет оценить широкий спектр характеристик кандидата. [16, с. 109]

Следующий наиболее распространенный вид кейсов направлен на выявление стрессоустойчивости, находчивости и умении быстро ориентироваться в сложных условиях. Такой кейс представляет собой описание стрессовой ситуации, из которой кандидату требуется придумать выход. При этом независимо от того, насколько эффективные и правильные решения предлагает кандидат, первые несколько ответов интервьюер отсекает и просит предложить другое решение. В этих кейсах проверяется склонность кандидата не сдаваться после первых неудачных попыток и продолжать поиски решения [16, с. 110].

Более широкое применение на практике в организациях имеют кейсы, выявляющие ценности кандидата и свойственные ему модели личностного поведения. Кейс выстраивается на основе конфликта ценностей, и кандидат должен выбрать одну из альтернатив, возможно даже жертвуя некоторыми преимуществами.

В современных условиях конкуренция на российском рынке труда заставляет работодателей искать современные, нетрадиционные персонал-технологии для построения эффективной системы найма персонала, как одной из первых и главных функций в системе управления персоналом. При этом данный процесс имеет свою специфику на каждом отдельном предприятии [13, с. 19].

Таким образом, отбор персонала является важным элементом кадровой политики и системы управления персоналом, от эффективности реализации которого зависит качество кадрового состава и результативность его работы в организации. Механизм управления подбором позволяет понять, какие шаги предпринимаются для того, чтобы нанять подходящего кандидата. Применяя ряд специальных показателей у руководства организации появляется возможность объективно оценить существующую систему подбора и принять управленческие решения по повышению ее эффективности.

1.2. Применение определенных критериев при отборе персонала в организации

При отборе персонала в организации принято применять определенные критерии, под которыми следует понимать ряд показателей, свидетельствующих о соответствии потенциального кандидата открытой вакансии. При этом сегодня не существует строгого перечня критериев отбора при приеме на работу. Каждая организация исходя из рода своей деятельности подбирает работников исключительно под свои требования.

Остановимся подробнее на основных критериях отбора претендентов работодателями изложенных Н.Ю. Котеневым (таблица 1).

Таблица 1

Критерии отбора претендентов [10, с. 405]

Критерий	Интерпретация критерия	Рекомендации работодателям
Образование	Работодатели хотят видеть сотрудников с соответствующим должности образованием, при этом чем выше уровень образования – тем предпочтительнее претендент	Следует внимательно изучить сведения, зафиксированные в документе об образовании. Имеет значение его срок и форма, профиль подготовки, оценки во вкладыше
Опыт	Работодатель оказывает предпочтение работнику, уже имеющему опыт по специальности.	То, что имеется запись в трудовой книжке, еще не свидетельствует о высоком опыте работы. Следует воспользоваться профессиональным тестированием претендента.
Физическое и эмоциональное состояние	Работодатель предпочтет здорового и физически и душевно сотрудника на работах, предполагающих соответствующие нагрузки или нормативные требования к профессии	Если нет нормативных требований к физическому состоянию работника, их можно закрепить локальным нормативным актом исходя из средней оценки успешно работающих сотрудников
Статус и возраст	Эти характеристики во многом субъективны и зависят от предпочтений конкретных работодателей	Критерии отбора работников, основанные на статусе или возрасте, должны быть тщательно взвешены в отношении успешных работников организации.

Таким образом согласно данным таблицы предлагается акцентировать внимание на 4 критериях: образование, опыт, состояние и возраст. Надо отметить, что такой подход раньше был достаточно распространен на российский предприятиях.

Другой автор (К.Е. Паршева) к основным критериям относят квалификационные, объективные и психолого-личностные (таблица 2).

Таблица 2

Критерии отбора персонала [14, с. 204]

Критерии	Характеристики	Документы
Квалификационные критерии	Критерии, установленные нормативными документами для определенной отрасли, специальности, профессии или организации.	Устав организации, должностные инструкции, трудовой договор и т.д.
Объективные критерии	Критерии, которые характеризуют кандидатов с точки зрения реальных достижений. Их можно оценить по количественным и качественным показателям	Заявление, автобиография (резюме) и рекомендательные письма.
Психологоличностные критерии	Критерии, показывающие наличие личных качеств кандидата, по которым судят о способности претендента добиваться высоких результатов в данном виде профессиональной деятельности	Интеллектуальные, личностные и профессиональные тесты.

Согласно данным таблицы 2, к основным критериям принято относить те, которые имеют влияние на эффективность выполняемых должностных функций, что в современных условиях приобретает все большее значение для работодателя.

На практике российские предприятия используют не такой широкий перечень критериев отбора. В частности, в основном проверяют уровень образования и практического опыта. При этом большее внимание уделяется собеседованию и сбору информации с предыдущих мест работ и учебы. Для повышения качества работы, создания работоспособного и эффективного коллектива на отечественных предприятиях следует применять большее количество критериев отбора [15, с. 299].

Критерии отбора персонала также определяются корпоративной культурой каждого конкретного предприятия и его организационной структурой, поэтому важно еще до того, как давать объявление о вакансии в средства массовой информации или обращаться в профессиональное кадровое агентство, определить, какие требования предъявляются к данной вакансии, описать специфику позиции и сформировать принципы и критерии отбора персонала [3, с. 37].

Выбирая критерии подбора персонала, необходимо помнить об одном важном принципе – объективности оценки. Оценочная технология должна быть выстроена таким образом, чтобы персонал был оценен с учетом следующих требований:

- объективно (не взирая на чьи-либо частные мнения или общие суждения);

- надежно (относительно свободного влияния ситуативных факторов – погоды, настроения, прошлых успехов, неудач);

- достоверно (оцениваются только реальные практические навыки, умения и компетенции кандидата, необходимые в будущей работе в организации);

- с возможностью прогнозирования (оценка должна давать данные о том, какие виды деятельности и на каком уровне работник потенциально готов выполнять);

- комплексно (не только то, насколько кандидат подходит компании, но и то, насколько организация отвечает запросам специалиста на самореализацию, будущую карьеру) [19, с. 322].

Таким образом, не существует жесткого перечня критериев, предъявляемых при отборе на работу. Этот перечень может изменяться в зависимости от требований и рода деятельности организации, проводящей отбор работников. При этом руководству предприятия необходимо стремиться к совершенствованию или оптимизации применяемых критериев в зависимости от особенностей каждого рабочего места.

1.3. Современные технологии отбора персонала на предприятии

Новые требования времени требуют от HR-менеджеров применения современных персонал-технологий отбора. По результатам обработки научных публикаций новейшие кадровые технологии в сфере отбора систематизированы по группам и охарактеризованы в таблице 3.

Таблица 3

Характеристика новых кадровых технологий в сфере найма персонала[17; 18]

Кадровая технология	Особенность технологии
Скрининг	Качественный отбор кандидатов и проверка работающего персонала может проводиться на детекторе лжи, что в последнее время популярно, особенно в Америке. Максимально полную и правдивую информацию, полученную при помощи полиграфа, вряд ли возможно извлечь иными методами.
Профессиональные опросы	Руководитель организации вместе с персоналом разрабатывает вопросы, чтобы оценить доскональность знаний соискателя в профессиональной сфере.
Стрессовое интервью	Определение стрессоустойчивости кандидата посредством создания для него стрессовых условий и оценки его реакции
Brainteaser-интервью	При отборе предлагают решить логическую задачку или задают вопрос на совершенно отвлеченную тему и проверяют оригинальность мышления.
Отбор на основе карты компетенций	Отбор на основе заранее определенных компетенций для определенной должности.
Автоматизированная информационная система	Набор определенного программного обеспечения и технологий, использование которых позволяет автоматизировать и совершенствовать многие процессы при отборе персоналом

Современная направленность инноваций в сфере отбора персонала связана с такими задачами:

1) освобождение менеджеров от рутинных функций, лучшее использование мастерства и способностей людей;

2) повышение восприимчивости и адаптивности персонала к нововведениям в организации;

3) высокая вовлеченность и лояльность персонала, сплоченность коллектива и нацеленность на достижение общих целей;

4) обеспечение баланса интересов компании и сотрудника;

5) формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе [17, с. 334].

Согласно современному системному подходу технология отбора персонала рассматривается как открытая система, которая состоит из определенных, взаимосвязанных элементов. В эту систему из окружающей среды поступают необходимые по объему и структуре ресурсы (трудовые, информационные), которые в рамках системы превращаются и трансформируются в персонал [18, с. 187].

Использование системного подхода при отборе персонала позволяет рассматривать эту систему как комплекс, состоящий из взаимосвязанных элементов, что, в свою очередь, дает возможность комплексного решения существующих в этой сфере проблем.

При дальнейшем развитии системы управления персоналом будет происходить дальнейшее развитие инновационных кадровых технологий в сфере отбора. Для отечественных предприятий необходима адаптация уже имеющихся технологий к условиям бизнес-среды, а также нормативно правового обеспечения труда, что позволит решить правовые аспекты взаимоотношений всех участников процесса управления персоналом и повысит эффективность системы найма на предприятии [11, с. 165].

Подводя итог исследованию теоретических основ, следует сделать следующие выводы. Отбор персонала - это управленческая технология, основанная на ряде методик и направленная на выявление наиболее подходящего кандидата из имеющихся альтернатив. Отбор персонала всех категорий должностей должен проходить на основе заранее сформированных требований к работнику. Как правило, используют два источника подбора кадров – внешний и внутренний.

Отбор персонала всех категорий должностей должен проходить на основе заранее сформированных требований к работнику. Каждый этап процесса отбора сотрудников, безусловно, имеет свои исключительные особенности, каждая конкретная ситуация требует набора определённых методов и техник, а потому требует индивидуального подхода. При этом новые требования времени требуют от HR-менеджеров применения современных персонал-технологий, которые в своем большинстве заимствованы из западных компаний.

Глава 2. Анализ критериев и эффективности отбора персонала в ООО «Витадент»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Витадент» (сокращенно – ООО «Витадент») зарегистрировано и осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством [1] в сфере предоставления стоматологических услуг под вывеской стоматологической клиники «Вита Дент», расположенной по адресу: просп. Металлургов, 36, Красноярск.

Юридический адрес: 660043, Красноярский край, город Красноярск, улица Чернышевского, дом 110, помещение 394

Директор - Занорин Тимофей Иванович.

Основным видом деятельности является «Стоматологическая практика»

Дополнительные виды деятельности:

- деятельность в области медицины прочая, не включенная в другие группировки;

- деятельность больничных организаций.

Организационная структура управления ООО «Витадент» представлена на рисунке 2.

Директор
(главный врач)

Заведующий АХЧ

Заведующий отделами

Стоматолог-протезист

Стоматолог-гигиенист

Главный бухгалтер

Стоматолог-Пародонтолог

Рис. 2. Организационная схема управления ООО «Витадент»

Из рисунка 2 можно сделать вывод, что в рассматриваемой компании за годы работы сформировано линейно-функциональная структура управления. Надо отметить, что такая структура управления является наиболее распространенной на предприятиях в нашей стране.

К преимуществам данной организационной структуры управления относится возможность функционального разделения выполняемых должностных обязанностей при строгом линейном подчинении вышестоящему руководству.

Недостатком линейно-функциональной структуры принято считать завышенную нагрузку на линейных руководителей, к которым вся поступается вся информация и которые несут ответственность ща подчиненные отделы.

В целом, организационная структура соответствуют сфере деятельности предприятия и отображает специфику коммерческой деятельности рассматриваемого предприятия.

Динамический анализ обобщающих абсолютных показателей хозяйственной деятельности ООО «Витадент», представлены в таблице 4.

Таблица 4

Основные экономические показатели ООО «Витадент»

Наименование показателя	2017г.	2018г.	2019г.	Абс. откл. 2019 г. к 2017 г., тыс. руб.	Относ. откл. 2019 г. к 2017 г., %
Выручка, тыс. руб.	16745	18350	17120	375	102
Себестоимость, тыс. руб.	13975	15602	14572	597	104
Прибыль валовая, тыс. руб.	2770	2748	2548	-222	92
Численность персонала, чел.	29	31	36	7	124
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	7410	9723	13020	5610	176
Основные средства, тыс. руб.	12420	16720	17500	5080	141

Оценивая обобщающие абсолютные показатели деятельности рассматриваемого предприятия в 2017-2019 гг., можно отметить, что объем выручки к концу отчетного периода увеличился на 375 тыс. руб. или на 2% и составил 17120 тыс. руб.

Себестоимость деятельности рассматриваемого предприятия увеличившись в 2018 г. до 15602 тыс. руб. в 2019 г. снизилась до 14572 тыс. руб. Однако объем роста расходов на себестоимость превышал объем выручки, что отрицательно сказалось на объеме валовой прибыли, которая за 2017-2019 гг. сократилась на 8%. Численность персонала за рассматриваемый период выросла на 7 человек (24%), при этом фонд оплаты труда увеличился на 76%. Основные средства выросли на 41% с 12420 тыс. руб. в 2017 г. до 17500 тыс. руб. в 2019 г.

Таким образом, анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности свидетельствует об ухудшении деятельности рассматриваемого предприятия за 2017-2019 гг.

В штатное расписание ООО «Витадент» входит 36 сотрудников, его разрабатывает и утверждает руководитель организации (см. таблица 5).

Таблица 5

Штатное расписание ООО «Витадент» за 2019 год

Должность сотрудника	Кол-во единиц (человек)
Директор (главврач)	1
Администратор	3
Врачи	13
Зубной техник	2
Бухгалтер	1
Медсестра	11
Санитарка	4
Уборщица	1
Итого	36

Таким образом, на основании представленных в таблице 5 данных можно увидеть, что в штате рассматриваемой клиники в 2019 году находятся 36 человек.

За последние три года коллектив ООО «Витадент» обновился (см. таблица 6). Так, выбыло 7 сотрудника, в то время как было принято 14 новых членов коллектива.

Таблица 6

Динамика движения персонала ООО «Витадент» с 2017-2019 гг.

Должность сотрудника	Кол-во выбывших	Кол-во прибывших	отклонение
Администратор	2	4	+2
зубной врач	2	5	+3
Заведующий ХЧ	1	1	-
Медсестра	1	2	+1
Уборщица	1	2	+1
ИТОГО	7	14	+7

Из таблицы 6 видно, что за три года в организации был принят ряд новых сотрудников. В результате произошедших изменений численность выросла до 36 человек

Структура кадрового состава ООО «Витадент» по гендерному признаку изображена на рисунке 3.

Рис. 3. Состав кадрового состава ООО «Витадент» по гендерному признаку, %

Из диаграммы видно, что на предприятии в основном преобладают сотрудники женского пола, а доля мужчин в 2019 г. составила 20%.

Анализ структуры кадрового состава ООО «Витадент» по возрасту представлен на рисунке 4.

Рис. 4. Структура кадрового состава ООО «Витадент» по возрасту

Из диаграммы видно, что в организации преобладают сотрудники в возрасте от 35 лет. Персонал в возрасте от 20 до 25 лет – это всего 22% (администраторы). Вспомогательный персонал имеет возраст от 25 до 35 лет.

Структура кадрового состава ООО «Витадент» по стажу работы представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Структура кадрового состава ООО «Витадент» по стажу работы, %

Как можно увидеть из представленных на рисунке данных, 37% сотрудников имеют стаж работы с 5 до 10 лет и всего 19% – стаж работы до 5 лет. Преобладающее большинство составляют сотрудники, чей стаж работы превышает 10 лет.

Анализ структуры кадрового состава ООО «Витадент» по уровню образования представлен на рисунке 6.

Рис. 6. Структура кадрового состава ООО «Витадент» по уровню образования, 2019 г.

Итак, 70% персонала ООО «Витадент» имеют высшее образование. При этом удельный вес работников со среднее-специальным образованием 22%. Среднее образование в клинике имею всего 8% и это в основном санитарки.

Таким образом, можно сделать заключение, о том, что кадровый состав ООО «Витадент» соответствует деятельности организации и численность трудовых ресурсов за анализируемый период ежегодно увеличивается.

2.2. Исследование эффективности методов и критериев отбора персонала на предприятии

Качество кадрового состава напрямую влияет на качество предоставляемых услуг и эффективность работы организации в сфере медицинских услуг. Схема подбора и отбора новых сотрудников в ООО «Витадент» изображена ниже на рисунке 7.

Рис. 7. Схема процедуры отбора кадров в ООО «Витадент»

Назначение на должность

Схема отбора кадров в ООО «Витадент»

Набор кандидатов

Отбор кандидатов

Внутреннее

Внешнее

Оценка соответствия квалификационным требованиям

Оценка соответствия замещаемой должности (испытание)

Проверка документов

Проведение собеседования

Проведение адаптации

Отбор кандидатов осуществляет осуществляют главный врач и старшая медсестра. Этапы отбора кандидатов включают в себя:

1. Телефонное собеседование.

2. Личное собеседование с заместителем директора организации, если кандидат местный, или собеседование по Skype – с иногородним кандидатом.

3. Личное собеседование с директором.

4. Проверка поданных документов.

5. Предложение о работе.

Окончательное решение по выбору кандидата на штатную должность и приему на работу принимает только руководитель (главный врач).

Основные критерии при подборе персонала на вакантные должности в ООО «Витадент» перечислены на рисунке 8.

Рис. 8. Критерии отбора персонала ООО «Витадент» в 2016-2018 гг.

Представленные на рисунке 8 данные свидетельствуют о том, что в 2016 г. основным требованием к кандидатам являлось соответствующее уровень квалификации (48%-60% из 100%).

Следующим по важности критерием является уровень образования, значение которого в течение рассматриваемого периода колеблется от 20% до 28% из 100%. На третьем месте находится знание специфики деятельности – 5%-10% из 100%. На остальные критерии обращается меньше внимания.

Таким образом, отбор персонала ООО «Витадент» преимущественно основывается на 5 критериях. При этом основное внимание уделяется только двум, что в современных условиях является явно недостаточным.

Следует отметить, что четкая процедура и конкретные профессиональные критерии для отбора работников в ООО «Витадент» отсутствуют. В целом, деятельность в данной сфере основывается на представлениях об отборе главного врача стоматологического центра.

Основными критериями, характеризующими эффективность отбора персонала, являются следующие:

- уровень текучести кадров;

- количество жалоб со стороны клиентов стоматологического центра;

- социально- психологический климат в коллективе.

Проанализируем динамику движения персонала рассматриваемого предприятия (см. таблица 7).

Таблица 7

Динамика движения персонала предприятия с 2017-2019гг

Должность сотрудника	2017 г.	2018г.	2019 г.	2019/2017 гг.
Должность сотрудника	2017 г.	2018г.	2019 г.	Отклонение, (+, -), чел.	Темп прироста, %
Кол-во выбывших	1	3	3	2	200
Кол-во прибывших	3	4	7	4	133
Общее кол-во персонала	29	31	36	7	124

Рассчитаем коэффициенты движения персонала ООО «Витадент» (см. таблица 8).

Таблица 8

Коэффициенты движения персонала в ООО «Витадент» в 2018-2019 гг., %

Показатель	2018 г.	2019 г.	Изменение, (+,-)
Коэф-т оборота по приему %	13	21	8
Коэф-т оборота по выбытию %	10	9	-1
Коэф-т текучести кадров %	10	9	-1
Индекс стабильности кадрового состава, %	77	70	-7

Представленные в таблице данные свидетельствуют о том, что на конец рассматриваемого периода произошло существенное увеличение приема кадров на рассматриваемом предприятии. Так коэффициент оборота по приему вырос с 13% до 21%. При это показатель оборота по выбытию и текучести кадров снизился на 1%.

Жалоб со стороны клиентов не в устной, не в письменной форме за последние годы не поступало. Данный факт является положительным, свидетельствующим о наличии дисциплины и понимании среди сотрудников важности предоставления высокого сервиса для клиентов.

Для выявления удовлетворенности социально - психологическим климатом, был проведен опрос. Результаты полученных ответов изображены на рисунке 9.

Рис. 9. Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом

Опрос показал разделение, существующее в коллективе рассматриваемой организации. 39% опрошенных высказались положительно о социально-психологическом климате и такое число имеет отрицательное мнение по данному вопросу. 22% опрошенных воздержались от ответа, что тоже является больше негативным фактором, так как работники в силу тех или иных причин не могут конкретно сформулировать свое мнение и отношение по заданному вопросу.

Таким образом, среди персонала клиники существует неудовлетворенность социально-психологическим климатом, свидетельствующая о напряженных отношениях между сотрудниками. Данный факт негативно характеризует эффективность систему отбора, так как при отборе личным качествам и уровню конфликтности не уделяется должного внимания.

В завершение следует повести итог и отметить, что в ООО «Витадент» был обнаружен ряд недостатков при подборе персонала, к которым следует отнести следующие:

- отсутствие четких критериев при отборе;

- используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании.

На устранение выявленных проблемы и должны посвящаться разрабатываемые рекомендации.

Глава 3. Пути совершенствования критериев отбора персонала в ООО «Витадент»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию способов отбора на предприятии

На основе проведённого анализа сформулируем ряд предложений для его совершенствования.

Для совершенствования управленческой технологии отбора персонала необходимо:

1) определить критерии отбора кандидатов на основании должностных инструкций и разработать модель компетенций для отобранного кандидата;

2) внедрить SWOT-анализ при отборе кандидатов.

Используемые в ООО «Витадент» критерии отбора персонала не могут полно и всесторонне охарактеризовать претендента на вакантную должность, так как не учитывают многих факторов: специфики деятельности организации, особенности работы врача, умение правильно вести себя с клиентами, находить общий язык с коллегами, умение выстраивать отношения в небольшом коллективе и т.д. В связи с этим является целесообразным увязать критерии отбора с профессиональными и личностными компетенциями, на основе которых можно было бы отбирать в организацию наиболее подходящих специалистов.

Компетенции — это совокупность знаний, навыков и поведенческих характеристик, благодаря которым человек достигает максимальных успехов при выполнении определенной работы.

Модель компетенций — это полный набор компетенций с индикаторами эффективного поведения. Модель компетенций описывает, какими качествами, знаниями, умениями и навыками должны обладать сотрудники на определенной должности. Главная цель создания модели компетенций – способствовать эффективной работе персонала на благо конкретной организации .

Четкое понимание необходимых и наиболее важных характеристик сотрудника, а также его поведенческих качеств помогает наиболее структурированно и релевантно подходить к формированию кадрового состава и созданию успешного коллектива.

Внедрение моделей компетенций в практику работы позволит организации:

- добиваться лучших результатов деятельности;

- быстрее и эффективнее внедрять изменения;

- развивать кадровый потенциал;

- усовершенствовать процессы обучения и развития;

- повысить уровень мотивации и лояльность сотрудников;

- поддерживать базовые ценности компании;

- развивать корпоративную культуру;

- интегрировать все процессы по управлению персоналом в единую систему

Внедрение моделей компетенций в практику работы компании позволяет сотрудникам:

- понять ожидания организации от их работы;

- усвоить корпоративные нормы поведения;

- получать обратную связь относительно эффективности своего поведения;

- осознавать, какие компетенции необходимо развивать, чтобы более эффективно выполнять текущую работу;

- осознавать, какие компетенции необходимо развивать, чтобы лучше подготовиться к выполнению работы в будущем;

Внедрения модели компетенций позволит повысить эффективность процедуры отбора кандидатов на вакантные должности за счет:

- четкого установления требований к должности, на основании разработки модели компетенции идеального кандидата на должность;

- применение тестирования и детального анализа для учета психологических факторов, при отборе кандидатов;

- применение нестандартных методов отбора персонала для определения соответствия кандидата вакантной должности.

В настоящий момент на предприятии предполагается вакансия стоматолога-ортопеда, поэтому разработаем модель должностных компетенций для этой должности. Пример построения профессиограммы личных качеств стоматолога-ортопеда отображен ниже на рисунке 10.

Рис. 10. Модель личных качеств идеального кандидата на должность стоматолога-ортопеда

Итак, морально-этические качества у идеального кандидата должны проявляться на 100%. Из психологических качеств наиболее важными являются качества стрессоустойчивость и умение владеть своими эмоциями.

Профессиограмма деловых качеств идеального кандидата на должность стоматолога-ортопеда приведена на рисунке 11.

Рис. 11. Модель деловых качеств на должность стоматолога-ортопеда

На основании данных рисунке 11 видно, что наиболее жесткие требования выдвигаются к знаниям кандидата. Требования к умениям кандидата также высокие. Наиболее низкие требования к представлениям кандидата.

Таким образом, исходя из выявленных требований и компетенций, можно составить программу отбора кандидатов абсолютно на любую должность в рамках рассматриваемой организации.

Для совершенствования технологии отбора также рекомендуется проводить SWOT–анализ кандидатов на вакантную должность. Для этого необходимо выявлять сильные и слабые стороны кандидаты, возможности кандидата, потенциальные черты характера кандидата.

В качестве примера приведем SWOT оценки кандидата на должность заведующего хозяйственной частью в таблице 9.

Таблица 9

Пример SWOT оценки кандидата на должность заведующего хозяйственной частью Иванова И.И.

Сильные стороны

1. Опыт работы в сфере управления хозяйственной частью

2. Высшее профессиональное образование

3. Умение расположить к себе людей

Слабые стороны

1. Слабое знание особенностей учета в сфере стоматологии

2. Низкий уровень общительности

3. Отсутствие дополнительной подготовки в сфере медицинских услуг

Возможности:

1. Возможность повысить эффективность функционирования хозяйственной части.

2. Опыт работы позволит эффективно выполнять свои обязанности

3. Умение расположить к себе людей позволит создать доверительную атмосферу в общении с сотрудниками и клиентами организации

Угрозы:

1. В случае если нужно будет быстро составить список медицинских препаратов, кандидат будет испытывать затруднения

2. Невозможность вовремя предоставить отчет о работе может затруднить своевременность принятия эффективного решения

3. Отсутствие дополнительной подготовки в данной сфере может привести к невозможности выхода из нестандартной ситуации

На основании данных таблицы 9 видно, что рассматриваемый кандидат обладает значительным потенциалом для предприятия, а его недостатки можно компенсировать, организовав его дополнительное обучение.

Приведем пример другого кандидата в таблице 10.

Таблица 10

Пример SWOT оценки кандидата на должность заведующего хозяйственной частью Петрова П.П.

Сильные стороны

1. Опыт работы по управлению хозяйственной частью 1 год

2. Высшее профессиональное образование

3. Знание всех особенностей работы с медицинскими препаратами

Слабые стороны

1. Небольшой опыт работы

2. Отсутствие стрессоустойчивости

3. Отсутствие умения расположить к себе людей

Возможности:

1. Возможность повысить эффективность функционирования хозяйственной части.

2. Образование позволит грамотно выполнять обязанности

3. Небольшой опыт позволит быстро подстроиться под имеющуюся ситуацию

Последствия:

1. Неумение расположить к себе людей может привести к неудовлетворенности

2. Сотрудник может сорваться в нестандартной ситуации

3. Небольшой опыт работы не позволит выйти из сложных ситуаций

Итак, можно сделать вывод, что, несмотря на то, что уровень его умений недостаточен для занятия требуемой должности и ему следует отказать, так как возможность срыва в нестандартной ситуации, может привести к серьезным проблемам и потери как сотрудников, так и клиентов.

Таким образом, применение процедуры SWOT – анализа позволит отобрать для ООО «Витадент» наиболее подходящего кандидата на вакантную должность.

3.2. Обоснование целесообразности предложенных рекомендаций

Затраты на разработку рекомендуемых мероприятий включают:

1) затраты на диагностику должностных инструкций и составление модели компетенций. Для этого следует воспользоваться услугами консалтинговой компании, занимающейся разработкой и внедрением подобных проектов. В среднем для предприятия с численностью до 50 человек данная услуга будет стоить около 40000 рублей.

2) затраты на обучение применению разработанной модели компетенций −10000 руб.

На применение SWOT-анализа при подборе затрат не предвидится, так как этому может научиться и главный врач и старшая медсестра.

Таким образом, общие затраты на реализацию в практическую деятельность ООО «Витадент» новых управленческих технологий отбора персонала составят: 40+10= 50 тыс. рублей.

Экономический эффект от данного мероприятия можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников.

Составим сводную таблицу с исходными данными для расчета экономической эффективности предложенных для реализации мероприятий (см. табл. 11).

Таблица 11

Исходные данные для расчета

Показатель	Ед. измерения	Значение
1. Численность персонала, на которых отразятся изменения (Ч)	чел.	35
2. Затраты времени на выполнение функций	чел./ч	-
- до реализации предложенных мероприятий		1100
- после реализации предложенных мероприятий		1070
3. Заработная плата (ЗП)	руб.	30139
4. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)	ч	67760
5. Затраты на внедрение мероприятия (З)	руб.	50000
6. Страховые взносы		30%

Расчет:

1. Снижение затрат на выполнение функций

Ст=1100-1070= 30 чел./ч

2. Условное высвобождение численности

Эч= Ст / Фрв. (1)

Эч=30 *35 /67760 = 1050 /67760 = 0,015 чел.

3. Прирост производительности труда

Птр= (2)

Птр= = 1,5 / 0,985= 1,52%.

4. Экономия заработной платы за год

Эзп = Фзп*Эч (3)

Эзп= 30139 *35 *12 *0,015= 189876 руб.

5. Экономия по страховым взносам

Эсн=Эзп * 0,3 (4)

Эсн= 189876 *0,3= 56963 (руб.)

6. Годовая экономия по ФОТ

Эг= Эзп+Эсн (5)

Эг=189876 + 56963 = 246839 руб.

7. Экономический эффект:

Эф=Эг-З (6)

Эф= 246839 – 50000 = 196839 197 тыс. руб.

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения мероприятия по совершенствованию технологии отбора в ООО «Витадент» может составить 197 тыс. руб., что свидетельствует о его целесообразности.

Экономическая эффективность больше ноля, а значит мероприятия можно рекомендовать к внедрению.

Таким образом, с помощью предлагаемых мероприятий руководство рассматриваемой организации сможет подобрать наиболее подходящих кандидатов, которые смогут не только квалифицированно выполнять свои должностные обязанности, но и станет полноценным членом коллектива, нацеленного на достижение общекомандных и общеорганизационных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение сформулируем обобщающие выводы.

Отбор персонала - это управленческая технология, основанная на ряде методик и направленная на выявление наиболее подходящего кандидата из имеющихся альтернатив. Отбор персонала всех категорий должностей должен проходить на основе заранее сформированных требований к работнику. Как правило, используют два источника подбора кадров – внешний и внутренний. Внешний источник подбора предполагает привлечение сотрудников по рекомендациям работников предприятия, родственных предприятий, из высших учебных заведений. Внутренний источник включает использование трудовых ресурсов компании, кадровый резерв.

Не существует жесткого перечня критериев, предъявляемых при отборе на работу. Этот перечень может изменяться в зависимости от требований и рода деятельности организации, проводящей отбор работников. При этом руководству предприятия необходимо стремиться к совершенствованию или оптимизации применяемых критериев в зависимости от особенностей каждого рабочего места.

Практическая часть исследования проводилась на базе ООО «Витадент», осуществляющей свою деятельность в сфере предоставления стоматологических услуг.

В ООО «Витадент» используют как внешние, так и внутренние источники подбора персонала. Внешние источники найма представлены подачей объявления в интернет или в газеты. Внутренние источники подбора основываются на продвижении сотрудников организации.

Применяемый алгоритм отбора персонала является устаревшей моделью, неспособной выявлять индивидуальные качества и профессиональные способности кандидата.

Выбор при отборе персонала основывается на 5 критериях. При этом основное внимание уделяется только двум, что в современных условиях является явно недостаточным.

Функцию отбора нового персонала осуществляет главный врач и старшая медсестра. Окончательное решение по зачислению кандидата на штатную должность принимает главный врач.

В целом, на основе проведенного анализа системы отбора персонала были выявлены следующие проблемы:

- отсутствие четких критериев при подборе персонала;

- используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

В качестве рекомендация по совершенствованию управленческих технологий отбора персонала ООО «Витадент» было предложено следующее:

2) внедрить SWOT-анализ при отборе кандидатов.

Рассчитанные показатели эффективности подтвердили целесообразность реализации в практическую деятельность ООО «Витадент» новых управленческих технологий отбора персонала, на основе которых руководство рассматриваемой организации сможет сформировать эффективную систему отбора персонала и повысить получаемую прибыль на 197 тыс. руб., что подтверждает целесообразность практической реализации предложенных рекомендаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 04.11.2019)

2. Бычков В.П. Управление персоналом / В.П. Бычков. - М.: Инфра-М, 2018. - 352 c.

3. Герасина Я.А. Сущность, основные критерии и источники подбора персонала // Молодой ученый. - 2019. - № 44 (282). - С. 36-38.

4. Дементьева А.Г. Управление персоналом / А.Г. Дементьева. - М.: Магистр, 2018. - 352 c.

5. Дудченко Н.И. Система профессионального отбора работников на предприятии // Тенденции развития науки и образования. - 2019. - № 51-5. - С. 30-32.

6. Дуракова И.Б. Управление персоналом/ И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2019. - 384 c

7. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева. - М.: Форум, 2018. - 352 c.

8. Кафидов В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. - М.: Трикста, Академический Проект, 2018. - 144 c.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 304 c.

10. Котенев Н.Ю. Критерии и методы отбора персонала в организации // Современные исследования в сфере социальных и гуманитарных наук (Сборник результатов научных исследований). - 2018. - С. 404-407.

11. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и Ко, 2018. - 344 c.

12. Одегов Ю.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: КноРус, 2018. - 985 c.

13. Потемкин В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c

14. Паршева К.Е. Выбор критериев в системе оценки персонала на этапе отбора персонала // Сборник избранных статей научной сессии ТУСУР. - 2018. - Т. 1. - № 1. - С. 203-206.

15. Руденко А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 480 c.

16. Салех М. Некоторые аспекты формирования персонала организации // Индустрия туризма и сервиса: состояние, проблемы, эффективность, инновации (сборник статей) - 2018. - С. 108-111.

17. Смирнова А.А. Исследование эффективных методов подбора персонала // Российская наука: вектор развития (Материалы всероссийского конкурса). - 2019. - С. 332-335.

18. Тарасова А.С. Совершенствование процесса отбора персонала // Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда (Материалы конференции). - 2019. - С. 186-191.

19. Фадеева Т.И. Критерии и методы оценки при отборе персонала // Актуальные проблемы и перспективы развития бизнеса (материалы конференции). - 2018. - С. 320-325.

20. Фёдорова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Фёдорова. - М.: КноРус, 2018. - 224 c.