Менеджмент человеческих ресурсов (Анализ управления персоналом в ООО «Сезам»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время на российских предприятиях все более актуальной становится проблема формирования качественной системы управления персоналом с точки зрения человеческого фактора. В условиях рыночной экономики одним из главных факторов успеха предприятия является подбор персонала. Массовое распространение технологий и интенсивные темпы развития общества требуют качественного и умелого подхода к выстраиванию процессов, связанных с управлением персоналом организации.

Изменения в государственном строе страны, повлекшие за собой переход на рыночную экономику, спровоцировали целый комплекс изменений, затронувших принципы и основы организационного управления. Результатом подобных изменений стало образование принципиально новых подходов, ориентированных на рост эффективности управления штатом. Тем не менее, ряд проблем, возникших еще на ранних стадиях, до сих пор остаются нерешенными.

Несмотря на то, что принцип формирования организации, при котором одним из обязательных ее структурных элементов является кадровый отдел, применяется еще с советских времен, систематической оценке эффективности и вопросам повышения качества функционирования на протяжении многих лет не уделялось должного внимания практически ни на одном предприятии. Отделы кадров реализовывали базовые функции документооборота, такие как оформление трудоустройства и приказов, связанных с устраивающимися или увольняющимися сотрудниками, занимались обучением и организацией курсов повышения или перепрофилирования, однако с профессиональной точки зрения оставались вторичными и организационно слабыми элементами общей системы. Во многом это обуславливается структурной разобщенностью относительно других ориентированных на управление кадрами отделов управленческой системы, таких как юридический, зарплатный и т.д., в результате которой непосредственно кадровый отдел нельзя было отнести ни к одной из определяющих категорий. С точки зрения исполняемых функций, он не рассматривался ни в качестве методического, ни как координирующий или информационный элемент управленческой системы предприятия.

В современных условиях процесс управления кадрами в рамках функционирования организации должен руководствоваться четкой концепцией, сформированной на основании ее интересов. Использование передовых технологических и научных методик существенно облегчает решение данной задачи, обеспечивает возможность качественного кадрового подбора и управления персоналом. Инновационные технологии позволяют упростить вопросы кадрового планирования и формирования резервов, проведения профессионального отбора и оценки качества деятельности; позволяют создавать в рамках организации грамотную нормативную базу, необходимую для качественного управления, формулировать и декларировать концепцию делового руководства персоналом, способствующую возникновению продуктивного производственного климата. Решение указанных проблем позволит повысить эффективность кадрового обеспечения государственной службы, пополнить органы государственного управления и организации высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях демократического, информационного общества, а также сформировать современную систему правления персоналом государственной службы.

Актуальность темы обусловлена тем, что эффективная организация работы системы управления персоналом на предприятии является основным фактором успешной трудовой деятельности.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента. Современный менеджмент включает в себя: кадровое планирование, подбор персонала, расстановка персонала, адаптация персонала, мотивация персонала, работа с кадровым резервом, развитие и управление социально-психологическим климатом организации, аттестация и оценка персонала.

Цель работы – анализ управления персоналом организации ООО «Сезам».

Для данной цели необходимо решение следующих задач:

1. Выявление теоретических основ управления персоналом в организации.

2. Анализ управления персоналом организации.

3. Предложение мероприятий, направленных на совершенствование управления организацией.

Объектом исследования работы является персонал ООО «Сезам».

Предмет исследования – менеджмент персонала организации ООО «Сезам».

Степень разработанности проблемы исследования - данная тема в том виде как она предлагается для рассмотрения, ранее была комплексно исследована. В ряде работ представителей отечественной науки рассматривались и изучались отдельные аспекты проблемы. Большое число исследований было посвящено вопросам, связанным с сущностью проблемы управления персоналом и изучением методов направленных на совершенствование структуры управления.

Теоретической основой для написания работы, послужили научные труды отечественных и зарубежных исследователей в области экономической управления персоналом, кадрового планирования, такие как: Егоршин А.П., Кибанов А.Я, Одегов Ю.Г., Зайцева Т.В., Базоров Т.Ю., Ветлужских Е. Н., Мескон М.Х., и др.

За основу анализа, используемой в исследовании, составляют методы обработки экономической информации: количественной и качественной оценки, экономической оценки, метод сравнительного анализа, метод группировок и другие. Практическая значимость работы состоит в анализе деятельности предприятия ООО «Сезам», в частности, осуществления процесса управления персоналом исследуемого предприятия, а также в разработке практических рекомендаций.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятие, цели и функции управления персоналом

Управление персоналом — разработка и реализация решений по состоянию и развитию персонала. В связи с проводимыми экономическими реформами в России произошло резкое оживление всей системы управления персоналом на предприятиях любой формы собственности. Служба маркетинга как важнейшее звено предприятия нуждается в совершенствовании и развитии механизма управления персоналом.

В литературе представлено множество определений понятия «управление персоналом». Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент.

Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной - в основе лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а, следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации.

Управление персоналом - одна из важнейших сфер человеческой деятельности. Управление персоналом можно определить, как деятельность, направленная на достижение наиболее эффективного использования работников для достижения целей предприятия и личных целей. Успешная работа предприятий, общественных организаций и государства чаще всего объясняется хорошим или эффективным управлением.

Проведенный анализ литературных источников, таких как: Г. В. Щекин, А. В. Крушельницкая иД. П. Мельничук, А. А. Гришнова, Е. В. Маслов, позволил выделить примеры различного толкования понятия – системы управление персоналом. Многие специалисты в процессе формулировки дефиниции делают основной акцент на организационных аспектах кадрового управления, ссылаясь к целям и методам, ставящимся и используемым в рамках данного вида деятельности. При этом часть авторов обращает внимание на содержательную сторону управления персоналом, сосредотачиваясь на функциональных аспектах.

В качестве примера можно привести формулировку определения, предложенную В. П. Галенко: «система управление персоналом – это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий»^[1].По его мнению, система, формируемая на предприятиях с целью управления персоналом, представляет собой комплекс связанных между собой методов трех категорий, совокупность которых является залогом конкурентоспособности и эффективности производственных процессов. Отражением данного подхода является предложенное определение, согласно которому управление персоналом является одной из областей функционирования предприятия, в рамках которой определяется кадровая потребность, привлечение новых сотрудников и формирование резервов, организация мероприятий по повышению квалификации штата, созданию рабочей структуры и системы мотивации, а также управление бюджетными процессами, связанными с расходами на персонал.

Помимо вышеприведенного, в научной доктрине распространены альтернативные определения, используемые для характеристики рассматриваемого процесса, к числу которых относятся:

• управление и человеческими трудовыми ресурсами;

• ведение кадровой политики;

• контроль человеческого фактора.

Все понятия, используемые специалистами, имеют общие критерии сходства, определяя управление персоналом как процесс, для которого характерна систематизация и стандартизация функциональной деятельности сотрудников, занятых в производственных процессах^[2].

Ключевой сущностью кадрового управления является организация структурированного системного подхода, который позволяет оказывать влияние на деятельность и поведение сотрудников путем применения к ним связанных между собой мер экономического, организационного и социального характера. С их помощью происходит формирование кадрового состава, управление производственной деятельностью и оптимизация условий труда, обеспечивающие максимальную эффективность всех процессов и способствующие профессиональному росту занятых сотрудников^[3].

Особую роль в современных рыночных условиях играют предприятия малого бизнеса, не обремененные величиной штата, существенными финансовыми обязательствами и необходимостью следования стратегии, определенной на ранних этапах создания. Возможность оперативно корректировать собственную политику, в том числе в отношении управления персоналом, обеспечивает эффективность функционирования и, при правильном подходе, гарантирует выживание даже в сложной экономической ситуации.

Актуальность представленной работы обуславливается множественными проблемами, связанными с организацией качественного кадрового руководства, с которыми на практике сталкиваются организации малого бизнеса, не имеющие четкой политики управления персоналом. Анализ деятельности ряда организаций позволяет определить основные проблемные зоны, связанные с данной областью функционирования малых организаций, и предложить ряд способов их усиления (таб. 1).

Таблица 1

Проблемы в области управления персоналом и возможности

их разрешения

Проблемы	Причины возникновения проблем	Способ устранения
Отсутствие организационной структуры предприятия	Руководитель свой склад мышления навязывает всем сотрудникам	Формирование командного мышления
Отсутствие упорядоченного перечня функций	Отсутствие организационной структуры	Составление штатного расписания, распределение функций, разработка должностных обязанностей
Проведение квалифицированной кадровой политики и учета	Выполнение кадровой работы совместителями или самим руководителем	Выделение штатной единицы кадровика
Отсутствие системы мотивации трудовой деятельности	Руководитель сам определяет, как мотивировать работников	Разработка показателей и системы премирования
Нерациональная и чрезмерная строгость правил внутреннего трудового распорядка	Снижение энтузиазма и производительности труда работников	Соблюдение трудового законодательства, согласование с коллективом правил внутреннего распорядка
Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест	Личная заинтересованность руководителя	Планирование деятельности фирмы

Представленная таблица включает в себя основные проблемные факторы, влияющие на эффективность управления в рамках деятельности малого бизнеса, среди которых особо выделяются отсутствие четкой кадровой структуры, регламентов организации производственных процессов и стимулирования персонала. Также указаны причины их появления и методики, которые могут использоваться для уменьшения или полного устранения оказываемого ими негативного эффекта.

Определение в штате предприятия сотрудника, несущего ответственность за решение указанных организационных проблем, в сочетании с грамотно осуществляемым планированием производственной деятельности, обеспечивает возможность решения большинства вопросов, связанных с кадровым управлением, и способствует росту эффективности бизнеса.

Для любого управленца одним из приоритетов, помимо получения стабильной прибыли, является развитие его предприятия. Для того, чтобы сформировать грамотную и эффективную управленческую модель, необходимо организовать качественный опциональный мониторинг, позволяющий определить оптимальные пути решения имеющихся и возможных в будущем проблем. Анализ деятельности организаций, относящихся к отрасли малого бизнеса, демонстрирует, что в большинстве ситуаций решение вопросов, касающихся процессов управления персоналом, возлагается непосредственно на лицо, занимающееся кадровыми процессами.

Решение организационных проблем должно представлять собой структурированный комплексный процесс, в рамках которого может быть сформирована эффективная система распределения функциональных и должностных обязанностей, распределяемых между конкретными позициями. Грамотный подход позволяет избежать лишней бюрократии и дублирования функционала, повышает ответственность за достижение результатов и способствует сокращению расходных статей, обеспечивает простоту контроля и формирование четкой иерархии между сотрудниками. Несоблюдение подобной политики существенно снижает эффективность производственной и трудовой деятельности, затрудняя управление персоналом.

Ввод в штатное расписание отдельной функциональной единицы – сотрудника, занимающего должность руководителя кадрового отдела – обеспечивает возможность создания системы мотивации, ориентированной не только на получение сотрудниками материальных стимулов, но и на общую оптимизацию основных трудовых процессов, выявление негативно сказывающихся факторов и поиск оптимальных решений.

Несоблюдение внутренней иерархии и правил трудового распорядка, утвержденных в рамках малого бизнеса, как правило, приводит к образованию конфликтных ситуаций, и, в конечном счете, к расторжению трудового договора с сотрудником.

Попытки оптимизировать бюджет предприятия при помощи экономии на технических средствах и увеличения функциональной нагрузки ведет к «выгоранию» персонала и снижению общей мотивации, следствием которых является падение производственных показателей и формирование в коллективе негативного эмоционального фона.

Эффективное решение проблем, связанных с кадровым управлением в рамках организаций малого бизнеса, должно являть собой комплекс изменений, имеющих четкую цель и структуру, понятные для персонала. Осознание необходимости изменений и возможность оценки их потенциального положительного эффекта способствует более быстрому принятию и снижает вероятность кадрового оттока.

Основной задачей, которую должна решать система кадрового управления, действующая на предприятии, является комплектование организации квалифицированным персоналом и эффективное использование имеющихся трудовых ресурсов, в том числе повышение их профессиональных навыков и общее развитие.

К числу целей, ставящихся перед системой кадрового управления, относятся:

- увеличение производственной и социальной эффективности;

- рост экономической конкурентоспособности и конкурентной привлекательности организации с учетом специфики рынка.

Выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

- обеспечение баланса между организационно-материальной структурной базой и трудовым потенциалом использующего его персонала;

- удовлетворение кадровой потребности организации с учетом объемов и квалификационной специфики;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, мотивированности, высокого уровня его организованности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом;

- удовлетворение потребностей сотрудников и обеспечение возможности реализации их социальных стремлений;

- формирование лояльности сотрудников, обеспечивающей стабильное существование эффективного коллектива и способствующей получению отдачи от средств, расходуемых на персонал;

- согласование производственных и социальных задач, балансирование интересов;

- рост эффективности кадрового управления в целом, необходимый для достижения поставленных задач и сокращения сопутствующих издержек^[4].

Эффективность управления персоналом это наиболее полная реализация поставленных целей, что во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации, познания механизма его функционирования и выбор наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми^[5].

Содержание системы кадрового управления включает в себя:

- понимание потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров;

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников;

- оплата и стимулирование труда, система материальной, и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда;

- система развития кадров: подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между сотрудниками, администрацией и общественно-социальными организациями;

- деятельность кадровой службы как органа, ответственного не только за обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, но и за социальную защиту работника.

Таким образом, из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная структура системы управления персоналом – это создание системы, основанной на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работников с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении высоких экономических результатов деятельности предприятия. Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность связанных между собой структурных элементов, основной функцией которых является управление персоналом и взаимодействие ответственных должностных лиц.

1.2 Инструменты, виды и методы управления персоналом в современной организации

Механизм  управления – система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Основными инструментами для управления персоналом эксперты считают материальное стимулирование и нематериальную мотивацию. Правда, их соотношение они видят по-разному.

Главным условием эффективного функционирования предприятия является достижение гармонии между задачами организации и личными амбициями ее персонала. Существует четыре основных инструмента достижения этой гармонии:

• система оценки;
• система вознаграждения;
• организация работ;
• отбор и развитие.

Нематериальные факторы стимулирования очень важны, но это тонкий инструмент, эффективный только при строго индивидуальной подгонке под условия конкретной компании, с конкретными задачами, конкретными сотрудниками и конкретной кадровой политикой. Причем сама политика может изменяться в широких пределах.

Там, где специфика производства позволяет, работодатели предоставляют сотрудникам возможность работать по гибкому графику. Это важно для работников - если их такой возможности лишить, нужно будет думать о какой-то адекватной замене материальным стимулом^[6].

Любой руководитель мечтает, чтобы его предприятие процветало, расширялось, приносило прибыль. В реальной жизни трудно встретить такое идеальное предприятие. На практике замечательные замыслы руководителей сталкиваются с пресловутой проблемой «человеческого фактора». Из всех условий, необходимых для ведения бизнеса: благоприятной бизнес-среды, наличия доступа к капиталу, необходимой инфраструктуры и ресурсов, - именно качество трудовых ресурсов на предприятии является определяющим фактором его развития.

В связи с тем, что отсутствие должного внимания к трудовым ресурсам может создать трудности в работе предприятия, в системе менеджмента возникло управление персоналом, как вид деятельности. Если в плановой экономике при социализме кадровые работники занимались учетными и контрольными функциями, то в современной экономике для управления человеческими ресурсами необходимо выполнять такие профессиональные роли как:

- «кадровый стратег», как правило, вице-президент по управлению персоналом, – разрабатывает и реализует кадровые стратегии предприятия;

- «руководитель службы управления персоналом» - организует и контролирует работу кадровых подразделений;

- «кадровый технолог» - разрабатывает и реализует творческие подходы и специальные технологии в области управления персоналом;

- «кадровый инноватор» - разрабатывает экспериментальные, инициативные или пилотажные проекты, требующие тщательной проработки, прежде чем они получат распространение в практике кадрового менеджмента организации;

- «исполнитель» - осуществляет оперативную кадровую работу;

- «кадровый консультант» - эксперт в области определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием кадрового потенциала предприятия^[7].

Методы управления — это совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Методы призваны развивать инициативу работников и их заинтересованность в достижении цели своей организации.

Специалисты выделяют три основных методики, различия между которыми определяются спецификой их воздействия на персонал:

1) Метод административного управления, основанный на иерархическом подчинении, системе дисциплинарных и иных взысканий, применяемых в отношении нарушающих правила внутреннего распорядка сотрудников.

2) Метод экономического управления – базируется на грамотном применении основных законов классической экономической теории.

3) Метод социально-психологического управления – основан на принципах морально-мотивирующего влияния на персонал.

К числу ключевых факторов, определяющих эффективность решения возникающих в процессе трудовой деятельности проблем кадрового управления, относится грамотное построение коммуникации и анализ прецедентов, позволяющие накапливать опыт выходы из ранее возникавших специфических ситуаций.

Комплекс методов административного характера, основанный на проявлениях иерархической власти внутри организации и применении мер дисциплинарной ответственности в отношении сотрудников, ориентирован на ряд поведенческих мотивов, к числу которых относятся внутренняя ответственность, стремление к дисциплине, желание работника сохранить занимаемую должность и лояльность к предприятию. В рамках данного принципа реализуется прямое воздействие на персонал, сопровождающееся установлением внутренних нормативных положений, определяющих трудовой распорядок и ответственность за его неисполнение.

В числе распространенных нормативных актов, используемых в рамках данного метода управления, можно назвать:

- штатное и структурное расписание, в том числе утверждающее иерархию организации по подразделениям;

- перечень должностных инструкций и внутренние правила трудового распорядка, распространяющиеся на всех сотрудников;

- бизнес-процессы компании, формализующие типовой функционал;

- коллективный договор, определяющий ответственность персонала;

- внутренний устав организации.

Все вышеперечисленные документы, за исключением устава, могут быть оформлены в качестве стандартов предприятия, и принимаются к исполнению на основании соответствующего приказа, утвержденного ответственным руководящим лицом.

Практика показывает, что для предприятий с четко регламентированной нормативной структурой, определяющей порядок внутреннего воздействия на персонал, характерно снижение потребности в использовании методов распорядительного управления. Отсутствие стандартизации и бизнес-процессов подразумевает необходимость постоянного контроля и согласования ключевых действий, что замедляет общие производственные темпы и негативно сказывается на эффективности работы персонала.

Однако у данного подхода имеется и обратная сторона. Введение жестких стандартов и регламентов требует лояльности сотрудников. Эффективность соблюдения правил напрямую зависит от их внутреннего восприятия коллективом, которое во многом определяется менталитетом отдельных кадров и неформальных лидеров. Если в зарубежных организациях следование нормам организационной политики рассматривается как нечто само собой разумеющееся, то для отечественных предприятий характерно негативное восприятие стандартов, квалифицирующее их в качестве лишних ограничений. Результатом подобного отношения является формирование бунтарских настроений, и желания нарушить установленные правила при первом удобном случае. Следствием подобной ментальности кадров являются не только нарушения внутренней дисциплины и распорядка, но и потеря производственного или сервисного качества, сказывающиеся на итоговых показателях деятельности бизнеса и его репутации. Подобная особенность отечественного менталитета усугубляется также отсутствием общественного порицания в отношении дисциплинарных проступков «легкой» формы – зачастую сотрудники, сумевшие «перехитрить» работодателя получают в свой адрес одобрение от коллег, настроенных схожим образом. Практика показывает, что использование административного метода кадрового управления обеспечивает максимальный эффект только в тех случаях, когда реализуется совместно с применением методик психологического и социального воздействия, способствующих формированию глубокой лояльности и росту уровня корпоративной культуры персонала.

К числу инструментов распорядительного характера, применяемых в рамках методики административного управления, относятся различные виды приказов, распоряжений, наставлений и иных координирующих актов, принимаемых внутри предприятия. Основной задачей их применения является обеспечение целевых показателей деятельности предприятия, а также установка внутренней дисциплинарной системы, позволяющей регулировать производственные процессы.

Одной из наиболее радикальных форм является приказ, несоблюдение положений которого сотрудником рассматривается в качестве основания для применения дисциплинарного взыскания и санкций, предусмотренных стандартами организации. При этом применяемые штрафы могут варьироваться в зависимости от тяжести совершенного проступка, и включать в себя как лишение работника части премиальной составляющей его заработной платы, так и расторжение трудового договора – при наличии законных оснований.

По своей сути метод административного кадрового управления является серьезным инструментом, грамотное использование которого обеспечивает достижение стоящих перед организацией задач в ситуациях, требующих нормализации обстановки в коллективе, испытывающем проблемы с дисциплиной. Для максимального эффекта от его применения необходимо формирование четкой структуры и иерархии, прозрачной и понимаемой для всех сотрудников, а также неукоснительное соблюдение стандартов на всех уровнях организации. Реализация политики компании приобретает особое значение в крупных управленческих структурах^[8].

Стоит отметить, что в последние годы роль и эффективность подобного метода существенно снизилась. Данная тенденция обуславливается негативными общественно-экономическими процессами, происходящими в стране, следствием которых является рост количества нетрудоустроенных граждан и падение общего уровня доходов. Финансовые трудности организаций, вкупе с некорректной кадровой политикой, приводят к утрате лояльности персонала, негативно реагирующего на применение дополнительных дисциплинарных взысканий со стороны руководства, в результате чего общая эффективность административно-управленческой методики может быть сведена к нулю^[9]

Методы экономического управления персоналом – это совокупность инструментов влияния, основанных на классических законах экономики. Так, в период существования СССР в качестве категорий, регулируемых при помощи данных методов, выступали централизованные тарифные сетки оплаты труда и планирование производственных показателей, структура хозяйственных взаиморасчетов и иные экономические процессы, контролируемые государством. Подобный подход во многом ограничивал возможность внутреннего регулирования организационной деятельности, сводя к минимуму самостоятельность управленческих решений руководящих лиц бюджетных предприятий.

В качестве основы, используемой для формирования и понимания специфики экономической управленческой методики, должны рассматриваться возникающие между участниками рынка материальные взаимоотношения возмездного характера. К числу наиболее распространенных методов кадрового управления, основанных на данном принципе, относятся:

1) плановое ведение хозяйства;

2) свободное предпринимательство;

3) план экономического развития;

4) портфель заказов;

5) критерий эффективности;

6) конечные результаты.

Положительное и отрицательное влияние, возникающее в процессе административного управления, отражено в представленной таблице 2. Анализируя ее, можно отметить, что методики, характеризующиеся положительно, предусматривают рост общего организационного уровня управленческой регламентации, способствуют установлению баланса между позитивной и негативной мотивацией, и предусматривают качественную стимуляцию персонала, ориентированную на достижение результата.

Методы экономического управления имеют ряд отличий от административной формы. Так, в научной доктрине принята позиция, согласно которой организация рассматривается в качестве свободного субъекта рынка, обладающего возможностью выпускать товары и предлагать услуги на изначально равных условиях.^[10]

Основным фактором, способствующим поддержанию баланса, в рыночной экономике выступает план развития, в котором соотносятся спрос рынка, производственная и ресурсная составляющие. Так, к примеру, преобразование госзаказа подразумевает рассмотрение его организацией с позиции рынка, т.е. спроса и предложения, в рамках которых приоритетность статуса происхождения становится несущественной^[11].

Качественное выполнение задач, стоящих перед предприятием, требует четкого понимания критериев, на основании которых можно оценить эффективность деятельности.

Таблица 2

Позитивные и негативные воздействия методов административного управления

Позитивный метод воздействия

Негативный метод воздействия

1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействия): 1.1. Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников. 1.2. Разработка четких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и ТК РФ. 1.3. Наличие четких должностных инструкций с определением особенностей работника и нормированием труда. 2. Эффективные виды распорядительных воздействий: 2.1.Четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных. 2.2. Четкие устные указания руководства на всех уровнях управления. 2.3. Применение системы контроля исполнения документов на предприятии. 3.Баланс между административными методами наказания и поощрения: 3.1. Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению. 3.2. Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов. 4. Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

1. Неэффективное организационное воздействие на персонал: 1.1. Типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями». 1.2. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания директора, использование устаревших инструкций. 1.3. Отсутствие или ликвидация контрактной системы организации оплаты труда. 2. Неэффективные виды распорядительных воздействий: 2.1. Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без четких мероприятий. 2.2. Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора. 2.3. Нечеткие или противоречивые устные указания директора.

Для этого формируются статистические показатели, совокупность которых отражается в экономическом плане организационного развития. Использование экономической методики в управлении подразумевает установление взаимосвязи между производственными показателями и трудовой деятельностью коллектива, позволяя определить оптимальные способы мотивации и мобилизации ресурсов бизнеса.

Законодательством РФ предусмотрены различные формы оплаты труда: оклад либо ставка по тарифной сетке, дополнительная заработная плата, премиальные выплаты и вознаграждения. Денежная мотивация является основным стимулом выполнения рабочих обязанностей. С ее помощью можно оценить стоимость трудовых ресурсов, определить степень влияния эффективности прикладываемых усилий и охарактеризовать специфику конкретной рабочей деятельности, ее сложность и объем. Формируя зарплатный бюджет организации, т.е. определяя стоимость используемой рабочей силы, руководитель должен принимать во внимание средние показатели продолжительности занятости и трудозатрат, рассматривая их для каждой позиции в отдельности^[12].

Используя различные формы оплаты трудовой деятельности, перечень которых был приведен ранее, можно управлять мотивацией сотрудников, балансируя между бюджетным планированием и потенциалом производственного роста. Грамотный руководитель бизнеса способен разумно применять экономическую мотивацию, стимулируя персонал путем удовлетворения не только его материальных, но и духовных потребностей, способствуя общему социальному продвижению^[13]. Система методов и элементов управления персоналом представлена в таблице 3, где указаны три метода управления персоналом, а именно: административные, экономические и социально – психологические. Совокупность всех методов управления персоналом позволит наиболее эффективно управлять организацией.

Таблица 3

Система методов и элементов управления персоналом

Методы управления персоналом
Административные	Экономические	Социально-психологические
1. Организационные воздействия. 2. Распорядительные воздействия. 3.Материальная ответственность и взыскания. 4. Дисциплинарная ответственность и взыскания. 5.Административная ответственность.	1. Плановое ведение хозяйства. 2. Хозяйственный расчет. 3. Оплата труда. 4. Рабочая сила. 5. Рыночное ценообразование. 6. Ценные бумаги. 7. Фазы воспроизводства товаров.	1. Партнерство. 2. Мораль. 3. Социальное планирование. 4. Конфликты. 5. Психологическое планирование. 6. Интеллектуальные способности. 7. Тип личности

Рабочая сила – главный элемент любого трудового процесса организации, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

Современный рынок труда может рассматриваться как совокупность имеющих экономическую составляющую взаимоотношений между его участниками. Являясь одним из компонентов общей производственной структуры, рынок распределяет рабочие ресурсы в соответствии с потребностью организаций, поддерживает баланс между спросом и предложением, обеспечивает формирование резервов и объединяет экономические интересы, которыми обладает каждый отдельно взятый участник трудовых экономических взаимоотношений^[14].

В период существования СССР основным организационным элементом, ответственным за работу с сотрудниками предприятий, являлись отделы кадров и труда, центры обучения, а также экономические отделы по расчету заработной платы. Ответственность за обеспечение сохранности здоровья возлагалась на медицинско-санитарные части и профилактории. Также функционировали особые подразделения, характерные для советского периода – партийные комитеты, советы и тому подобные объединения, основной задачей которых являлось формирование и поддержание идеологии коммунистической партии среди трудящегося населения.

Идеологическая мотивация, исчезнувшая из кадровых функций с момента ухода КПСС, являлась весьма эффективным управленческим инструментом своего времени. Дополнительный трудовой стимул не может считаться лишним, особенно если он увязывается с общим менталитетом сотрудников, что было характерно для того периода. Тем не менее, нужно учитывать, что кадровые службы, функционирующие в рамках любой организации, не осуществляют функции фактического прямого управления персоналом. В их задачи входит организация различного рода взаимодействия с сотрудниками, формирование комплекса мероприятий, направленных на их развитие, а также осуществление прямых обязанностей кадрового учета. Все функции, реализуемые кадровыми службами, в первую очередь имеют под собой цель содействия руководителям предприятий, осуществляющим непосредственное управление.

Типовая структура организации работы с персоналом на предприятиях предусматривает подчинение всех отделов, так или иначе вовлеченных в кадровую деятельность, ключевому руководителю. Некорректная управленческая структура, в рамках которой устанавливается многоначалие, может стать причиной административных противоречий и внутренних конфликтов. Так, к примеру, в ситуациях, когда отдел труда и заработной платы фактически подчиняется финансовому директору, сотрудники, отвечающие за начисление зарплаты – главбуху, а центр обучения персонала управляется директору по связям с общественностью, вероятность производственного недопонимания, результатом которого станет неграмотная кадровая политика, близится к ста процентам^[15].

Как правило, служба крупного предприятия, ответственная за работу с персоналом, делится на два равноправных по своему статусу отдела, один из которых несет ответственность за «текучку» - оформление документации, выдачу справок и т.д., а второй отвечает за общее развитие кадровой составляющей организации, повышение квалификации сотрудников, оптимизацию мотивационной системы нематериального характера и т.п. К первой категории могут относиться такие внутренние структуры, как отдел кадров, бухгалтерия по заработной плате, ОТИЗ, отдел подбора и мотивации персонала. С учетом ограниченности трудовых ресурсов высокой квалификации, деятельность по поиску качественных кадров становится все более сложной, требующей грамотного подхода и знания определенных методик привлечения новых кандидатов. Для современных предприятий характерна стратегия долгосрочного развития, в рамках которой формируется не только штат, но и кадровый резерв, позволяющий при необходимости быстро закрыть образовавшуюся по тем или иным причинам вакансию, что порой играет решающую роль в стабильности функционирования организации^[16].

Как уже упоминалось ранее, вторым, но не менее важным направлением деятельности кадрового управления является развитие компании в целом и сотрудников в частности. Крупные предприятия осознанно делают акцент на привлечении и подготовке новых кадров, организуя специальные учебные центры и разрабатывая программы адаптации. В рамках данной деятельности осуществляется работа не только с вновь принятыми сотрудниками и проходящими практику студентами, но и с руководящим сектором, что позволяет укрепить понимание политики и стандартов компании, а также выявить проблемные зоны в управлении и способствовать их усилению. Отдельно стоит выделить внутренние отделы PR, основной задачей которых является формирование идеологических ценностей – подобная практика также весьма распространена в рамках крупных предприятий, для которых особую значимость представляет понимание сотрудниками миссии и приоритетов, формирующих образ бренда в глазах общественности, в том числе потенциальных и действующих потребителей^[17].

Структура системы управления персоналом предусматривает наличие следующих основных элементов:

- коллектива специалистов, относящихся к управленческому аппарату;

- информационную и техническую базу;

- перечень методических рекомендаций и программ, обеспечивающих реализацию основных целей системы;

- нормативную базу, сформированную в результате принятия внутренних актов, регламентирующих трудовую деятельность.

Одним из важных этапов формирования общей организационно-управленческой структуры является выстраивание подсистем, в рамках которых каждое отдельно взятое подразделение выполняет определенный набор функций^[18]. В рамках организации кадрового управления подобная структура предусматривает необходимость распределения должностных обязанностей, таких как планирование и маркетинг персонала, контроль за нормированием и мотивацией, оценка эффективности трудовых коммуникаций, оптимизация организационной структуры, нормативной и технической базы предприятия.

Учитывая разнообразие подходов, используемых для организации трудовой деятельности и управления кадрами, видится резонным выделение основных принципов, на которых они должны строиться. Ключевым фактором успешности управления персоналом является осознание значимости и ценности сотрудников с точки зрения их влияния на репутацию и производственные показатели компании. Поддержание стабильности кадрового состава, в совокупности с грамотно выбранной стратегией развития, способно обеспечить организации долгосрочную деятельность и высокие результаты. В современных реалиях на первый план выходит использование системного управленческого подхода к «человеческому ресурсу», разработанного на основании миссии, ценностей и стратегии предприятия.

Глава 2. Анализ управления персоналом ООО «СЕЗАМ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Сезам»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Сезам» основанное в 1999 г. в г. Усинске. Юридический адрес ООО «Сезам»: 169710, Республика Коми, г. Усинск, ул. Промышленная, дом 16.

ООО «Сезам» осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации. Оно создано в целях защиты законных прав и интересов физических и юридических лиц, объектов различных форм собственности, в том числе подлежащих государственной охране, решения социальных задач, а также необходимости использования имущества, приватизация которого запрещена, в том числе имущества, которое необходимо для обеспечения безопасности Российской Федерации.

Для достижения указанных задач в соответствии с Уставом осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке, следующие виды деятельности:

- в соответствии с заключенными договорами осуществляет охрану имущества физических и юридических лиц, в том числе при его транспортировке;

- охрану на договорной основе объектов, подлежащих государственной охране в установленном порядке.

-изготовление и монтаж охранных сигнализаций.

- защита охраняемых объектов от противоправных посягательств. Принимает меры к пресечению (профилактике) на охраняемых объектах преступлений и административных правонарушений.

- обеспечение в соответствии с заключенными договорами на охраняемых объектах пропускной и внутриобъектный режимов.

Служба управления персоналом является структурным подразделением Общества. Работники Службы назначаются и освобождаются от занимаемой должности Приказом Генерального директора Агентства по представлению начальника Службы. Обязанности, права, ответственность и оплата труда работников Службы устанавливаются в соответствии с должностными инструкциями, условиями трудовых договоров, штатным расписанием, положением об оплате труда, правилами внутреннего трудового распорядка и другими локальными нормативными актами.

Для того чтобы судить об эффективности работы предприятия в целом, построим сводную таблицу технико-экономических показателей (см. таблицу 4), проанализируем и сопоставим их за 2018-2019 гг.

Таблица 4

Сводная таблица технико-экономических показателей ООО «Сезам» Отдел №32 Архангельск

Наименование показателя	2018г.	2019г.	Темпы роста 2019 г. к 2018 г., %
Выручка, тыс. руб.	26 047	28 194	108,2
Валовая прибыль, тыс. руб.	4 327	13 229	305,7
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс. руб.	3 591	7 315	203,7
Рентабельность продукции (продаж), %	0.13	16.5	-

Выручка в 2018 году составила 26047 тыс.рублей, в 2019 выросла на 8,2%. Валовая прибыль в 2018 году была 4327 тыс.рублей, в 2019 году выросла до 13229 тыс.рублей, темп роста составил 305,7%. Чистая прибыль в 2019 году увеличилась, что связано с количеством увеличения заказов на производство и монтаж охранных сигнализаций домов и офисов. Рентабельность продукции и продаж услуг также имеет тенденцию к увеличению.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие достаточно финансово устойчивое, есть резерв для увеличения прибыли и его развития при дальнейшем успешном управлении персоналом.

2.2. Анализ кадрового состава ООО «Сезам»

Рассмотрим, кадровый состав предприятия. Кадры или трудовые ресурсы предприятия это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной деятельностью предприятия.

Анализ трудовых показателей должен быть связан с системой показателей, характеризующей производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Анализ использования трудовых показателей проводится на всех уровнях управления, но с учетом масштаба анализа.

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализе изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения.

Итак, проведем расчет структуры персонала по категориям и построим график структуры персонала по категориям за 2019 год.

Доля каждой категории персонала рассчитывается по формуле:

, (1)

где - численность персонала в i-й категории, чел.;

- численность всего промышленно-производственного персонала, чел.

Доля ПП = 40/59*100=67,8%.

Полученные данные сводим в таблицу 5.

Таблица 5

Анализ структуры трудовых ресурсов в разрезе категории

Категория персонала	План		2018 г.		2019 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Производственный персонал	42	67,7	43	68,3	40	67,8
Вспомогательный персонал	5	8,1	5	7,9	5	8,5
Специалисты	9	14,5	9	14,3	8	13,6
Руководители	6	9,7	6	9,5	6	10,2
Всего	62	100,0	63	100,0	59	100,0

Рассчитав структуру персонала по категориям и рассмотрев удельный вес каждой категории персонала, можно сделать следующий вывод:

Около 70% от всей численности персонала составляют промышленный персонал, это правильно, т.к. эта категория персонала является наибольшей основной частью промышленно-производственного персонала; руководители и вспомогательные рабочие составляют практически одинаковую часть приблизительно 8-10%; специалисты составляют 13, 6%.

Также рассмотрев структуру персонала по годам, можно увидеть, что удельный вес ни одной категории персонала кардинально не меняется: в категории специалистов идет уменьшение 1%; в категории основного персонала идет изменение в меньшую сторону, а вспомогательных рабочих в большую сторону, на доли %; также из таблицы 1 видно, что удельный вес руководителей изменяется в большую сторону с 9,5 до 10,2%.

Проанализировав состав фактического наличия персонала, по сравнению с плановым, можно сделать следующие выводы: в 2018 г. количество производственного персонала превышает на 1 человека от плана или на 0,6% от общей численности, а в 2019 г. фактически на 2 человека недобор по сравнению с планом, но в доле общей численности всего персонала предприятия это составило лишь 0,1%, что связано со снижением общей среднесписочной численности персонала в этом году.

Количество вспомогательного персонала в рассматриваемые периоды остается на одном уровне в количестве 5 человек, но в 2019 г. доля в общей численности, по сравнению с планом, превышает на 0,4%.

Также не заполнены все вакантные должности категории специалистов в 2019 г. по сравнению с планом на 0,9% или 1 человека.

Категория руководителей в 2019 г. превышает запланированную долю в среднесписочной численности всего персонала на 0,5%, но держится на необходимом уровне на протяжении всех рассматриваемых периодов в количестве 6 человек.

Проанализируем изменение структуры персонала по категориям в динамике за рассматриваемый период. Изменение рассчитывается по формулам:

, (2)

где - данный уровень ряда;

- предыдущий уровень ряда.

, (3)

где - данный уровень ряда;

- предыдущий уровень ряда.

Абс. откл. ПП _{2019г к 2018 г}..=40-43= -3 (чел.).

Относит. откл. ПП _{2019г. к плану} =40/42*100-100= -4,8%.

Расчет производим цепным способом (с переменной базой сравнения). Полученные данные сводим в таблицу 6.

Рассмотрев и изучив таблицу 6 можно сделать следующие выводы по категориям персонала:

По производственному персоналу: мы наблюдаем, что данная категория уменьшается в 2019 г. по сравнению с 2018 г. на 3 человека или 7%, а в соответствии с плановыми показателями наблюдается недобор этой категории персонала в количестве 2 человек или 4,8%.

По специалистам: в 2019 г. категория уменьшается на 1 человека и в с равнении с предыдущим годом и планом, что соответствует 11,1%.

Таблица 6

Анализ структуры трудовых ресурсов по категориям в динамике

Категория персонала	Абс. изм., чел.		Относ. изм., %
	2019 г. к 2018 г.	2019 г. к плану	2019 г. к 2018 г.	2019 г. к плану
Производственный персонал	-3	-2	-7,0	-4,8
Вспомогательный персонал	-	-	-	-
Специалисты	-1	-1	-11,1	-11,1
Руководители	-	-	-	-
Всего	-4	-3	-6,3	-4,8

По категориям вспомогательных рабочих и руководителей изменений не наблюдается и данные показатели соответствуют плановым ожиданиям предприятия.

Рассчитаем показатель обеспеченности предприятия персоналом по формуле:

, (4)

где Ч_факт – фактическое наличие персонала, чел.;

Ч_план. – плановая потребность в персонале, чел.

Обеспеченность персоналом ПП _{2019 г.}= 40/42*100=95,2%

Полученные данные сведем в таблицу 7.

Изучив таблицу 7 по обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами можно сделать вывод:

%

По категории промышленного персонала: можно заметить, что в 2018 г. фактическая обеспеченность превышает плановую и составляет 102,4%, а в 2019 г. идет уменьшение на 4,8% от плановой, что составляет 95,2%. Это должно подтолкнуть руководство предприятия к решению о пополнении данной категории персонала.

Таблица 7

Обеспеченность трудовыми ресурсами, %

Категория персонала	План	2018 г.		2019 г.
	чел.	чел.	Обеспеч, %	чел.	Обеспеч, %
Производственный персонал	42	43	102,4	40	95,2
Вспомогательный персонал	5	5	100	5	100
Специалисты	9	9	100	8	88,9
Руководители	6	6	100	6	100
Всего	62	63	101,6	59	95,2

Категории вспомогательные рабочие и руководители самые стабильные из всех категорий: видна 100% обеспеченность персоналом предприятия в данных категориях.

По категории специалисты: 100% обеспеченность только на период 2018 г., а в 2019 г. происходит снижение количества данной категории персонала и составляет всего 88,9%.

Если рассматривать всю численность персонала, то данные меняются от увеличения по сравнению с планом в 2018 г. и уменьшаются к 2019 г. на 6,4%, что соответственно составляет от плана 101,6% и 95,2%.

Следует обратить внимание на самую нестабильную категорию промышленного персонала и принять меры для ее стабилизации и пополнения.

Далее проанализируем изменение структуры трудовых ресурсов ООО «Сезам» по возрастным группам. Полученные данные сведем в таблицу 8.

Таблица 8

Структура возрастного состава трудовых ресурсов

Возрастная группа, чел.	2018 г.		2019 г.
	чел.	%	чел.	%
до 20 лет	-	-	1	1,7
20-30 лет	15	23,8	12	20,3
30-40 лет	25	39,7	18	30,5
40-50 лет	16	25,4	20	33,9
50-60 лет	6	9,5	8	13,6
свыше 60 лет	1	1,6	-	-
Итого	63	100	59	100

Рассчитав и изучив таблицу 8 можно сделать вывод, что наибольшая возрастная группа с 40-50 лет, за рассматриваемый 2019 г. она увеличивается еще на 4 человека или на 8,5% от всей численности персонала. В то время как за аналогичный прошлый период наибольшей возрастной группой являлась группа 30-40. Вторая по численности группа 30-40 лет, за рассматриваемые периоды она уменьшается на 7 человек или 9,2% от среднесписочной численности. Третья группа с 20-30 лет, за период уменьшается на 3 человека. Группа до 20 лет пополняется на 1 человека, в то время как группа свыше 60 наоборот уменьшается на 1 человек за рассматриваемые периоды.

Из таблицы 8 видно, что идет старение возрастной группы на предприятии. Это должно стимулировать руководителя предприятия к омоложению состава работающих и сокращению персонала пенсионного возраста, к увеличению заработной платы и других благоприятных условий для работы, чтобы привлечь молодой трудовой ресурс.

Также рассчитаем средний возраст трудовых ресурсов рассматриваемой организации за данные периоды и построим график среднего возраста персонала.

Расчет среднего возраста осуществляется по формуле средней арифметической взвешенной:

, (5)

где - среднее значение интервала возрастной группы;

- численность человек соответствующая каждой возрастной группе.

Среднее значение _{2019 г.} = (20*1+25*12+35*18+45*20+55*8+60*0)/59=38,8.

Откл. _{2019 г.} =(37,5/38,8)*100-100= 3,5.

Полученные данные сведем в таблицу 9.

Таблица 9

Средний возраст трудовых ресурсов

Показатель	2018 г.	2019 г.
	лет	лет	Откл., %
Средний возраст персонала	37,5	38,8	3,5

Средний возраст персонала, согласно таблице 9 составляет 37,5 года в 2018 г., а в 2019 г. уже 38,8. Мы видим явное изменение в сторону увеличения на 1,3 года за эти периоды. Происходит старение персонала, руководителю предприятия необходимо увеличивать численность персонала в возрасте до 40 лет.

Для более полного изучения качественного состава трудовых ресурсов необходимо провести анализ его профессионально-квалификационного состава.

Представим показатели уровня квалификации производственного персонала в таблице 10 и проведем анализ.

Таблица 10

Уровень квалификации производственного персонала

Разряд	План		2018 г.		2019 г.		Отклонение, %
	Чел	%	Чел	%	Чел	%	2019 г. к плану	2019 г. к 2018 г.
II	4	9,5	7	16,3	5	12,5	25,0	-28,6
III	16	38,1	15	34,9	18	45,0	12,5	20,0
IV	13	31,0	12	27,9	11	27,5	-15,4	-8,3
V	9	21,4	9	20,9	6	15,0	-33,3	-33,3
Итого	42	100	43	100	40	100	-	-

Проанализировав уровень квалификационного разряда производственного персонала можно сделать вывод, что за оба рассматриваемых периода наибольшее количество работников имеет третий разряд, что в 2018 г. соответствует 15 чел., а в 2019 г. 18 чел. и составляет от общего числа промышленного персонала в каждом году 34,9% и 45% соответственно. По сравнению с планом в 2019 г. количество производственного персонала имеющего третий разряд на 12,5% превосходит ожидаемый уровень.

Также большой процент работников от общего числа промышленного персонала имеют четвертый разряд – это 27,9% в 2018 г. и 27,5% в 2019 г. или 12 и 11 чел. соответственно. Произошло уменьшение в 2019 г. и по сравнению с предыдущим годом и по сравнению с плановыми показателями на 8,3% и 15,4% соответственно.

Работники со вторым разрядом стали занимать в 2019 г. всего 12,5% от общего числа производственного персонала, что привело к сокращению на 28,6% по сравнению с 2018 г., но по сравнению с планом это количество работников превышает запланированные показатели на 25%.

Сократилось количество работников в 2019 г. имеющих пятый разряд и по сравнению с предыдущим годом и планом на 33,3% или на 3 чел. Это может привести к снижению качества выпускаемой продукции, увеличению количества брака и, следовательно, необходимо предусмотреть повышение квалификации работников.

Также рассчитаем средний разряд работающих за данные периоды и построим график среднего разряда производственных рабочих. Расчет среднего разряда осуществляется по уже используемой выше формуле средней арифметической взвешенной:

, (6)

где - среднее значение интервала разрядной группы;

- численность человек соответствующая каждой разрядной группе.

Средний разряд _{2019 г.} = (2*5+3*18+4*11+5*6)/40=3,45.

Полученные данные сведем в таблицу 11.

Таблица 11

Средний разряд производственных рабочих

Показатель	План	2018 г.	2019 г.
Средний разряд	3,64	3,53	3,45

Средний тарифный разряд используется для установления недостатка или излишка уровня квалификации при выполнениии конкретных работ. Средний разряд производственных рабочих в 2019 г., согласно таблице 11 составляет 3,45, а в 2018 г. 3,53. В то время как запланированный показатель должен составлять 3,64. Мы видим явное изменение в сторону уменьшения среднего разряда работающих, что опять доказывает необходимость применения мер по увеличению уровня квалификации рабочих.

Таблица 12

Качественный состав руководителей и специалистов

Показатель	План		2018 г.		2019 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
С высшим образованием	7	46,7	7	46,7	7	50,0
Со средним специальным образованием	8	53,3	8	53,3	7	50,0
Количество должностей	15	100	15	100	14	100

Анализ качественного состава трудовых ресурсов руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим и средним специальным образованием. Рассмотрим данные показатели в таблице 12.

Как мы видим из таблицы 12 в 2018 г. состав руководителей и специалистов полностью соответствовал плановым потребностям организации, т.е. количество сотрудников имеющих высшее образование составляло 46,7%, а среднее специальное 53,3% от всего количества управляющих должностей, в то время как, в 2019 г. соотношение количества сотрудников обладающих высшим и средним специальным образованием сравнялось и составило по 50% от общего числа должностей, это связано с появлением вакантной должности в отделе маркетинга и сбыта.

Ответственным этапом в анализе использования трудовых ресурсов является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов:

• коэффициент оборота по приему;
• коэффициент оборота по выбытию;
• коэффициент текучести кадров;
• коэффициент постоянства персонала.

Необходимо детально изучать причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т.к. это часто связано с нерешенными социальными проблемами и как следствие со снижающимися собственными конкурентными преимуществами организации.

Теперь проведем расчеты и проанализируем показатели движения персонала.

Для этого найдем коэффициент оборота по приему рабочих, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства персонала предприятия.

Представим показатели движения персонала в таблице 13.

Таблица 13

Показатели движения трудовых ресурсов, чел

Показатели	2018 г.	2019 г.
Среднесписочная численность	63	59
Количество принятого на работу персонала	10	12
Количество уволившихся работников	14	13
Количество уволившихся по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины	14	12
Количество работников, проработавших весь год	49	46

Коэффициент оборота по приему учитывает изменения численности принятых на работу работников по отношению к среднесписочной численности работников предприятия и рассчитывается по формуле:

, (7)

где - коэффициент оборота по приему рабочих;

- количество принятого на работу персонала, чел.;

- среднесписочная численность, чел.

К пр. _{2019 г.}=12/59=0,20.

Коэффициент оборота по выбытию учитывает численность работников, уволенных с предприятия, по отношению к среднесписочной численности работников предприятия и рассчитывается по формуле:

, (8)

где - коэффициент оборота по выбытию;

- количество уволившихся работников, чел.

К выб. _{2019 г.}=13/59=0,22.

Стабильность трудового коллектива обусловливается сокращением текучести кадров, укреплением трудовой дисциплины, нормализации межличностных отношений и может характеризоваться коэффициентом текучести кадров, который учитывает численность работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины и определяется по формуле:

, (9)

где - коэффициент текучести кадров;

- количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.

К тек. _{2019 г}.=12/59=0,2.

Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

, (10)

где - коэффициент постоянства персонала предприятия;

- количество работников, проработавших весь год, чел.

К пост. _{2019 г.}=46/59=0,78.

Отклонения рассчитываются цепным методом аналогично расчету темпов прироста. Полученные данные сведем в таблицу 14.

Таблица 14 еще раз доказывает, что на предприятии необходимо проводить улучшение условий труда, стимулировать работающих. Хоть коэффициент текучести кадров снизился на 9,1%, но коэффициент оборота по приему рабочих, который увеличился в 2019 г. по сравнению с 2018 г. на 25%, свидетельствует о больших затратах на подбор и отбор трудовых ресурсов.

Таблица 14

Анализ показателей движения трудовых ресурсов

Показатель	2018 г.	2019 г.
	коэф.	коэф.	откл.,%
Коэффициент оборота по приему рабочих	0,16	0,20	25,0
Коэффициент оборота по выбытию	0,22	0,22	0
Коэффициент текучести кадров	0,22	0,20	-9,1
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,78	0,78	0

Состав уволившихся почти стопроцентно состоит из уволившихся по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины за оба рассматриваемых года, что может говорит о социальных проблемах внутри организации.

Коэффициент постоянства трудовых ресурсов организации в 2019 г. остался на прежнем уровне по сравнению с 2018 г., т.е. количество постоянных сотрудников, работающих на предприятии, остается на одном уровне.

2.3 Анализ управления персоналом в ООО «Сезам»

Один и тот же результат процесса производства может быть получен при различной степени эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда. Иными словами, производительность труда — это его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

Обозначим обобщающие показатели и модели обобщающих показателей.

Среднегодовая выработка продукции одним работником рассчитывается по формуле:

, (11)

где ГВ — среднегодовая выработка продукции одним работником;

ВП — выпуск продукции в стоимостном выражении;

ЧР — среднесписочная численность работников.

Среднедневная выработка продукции одним работником определяется по формуле:

, (12)

где ДВ — среднедневная выработка продукции одним работником;

ВП — выпуск продукции в стоимостном выражении;

ЧР — среднесписочная численность работников;

Д — отработано дней одним рабочим за год.

Среднечасовая выработка продукции одним работником рассчитывается по формуле:

, (13)

где ВП — выпуск продукции в стоимостном выражении;

Т — отработанное за год время всеми работниками.

Обобщающие показатели среднегодовой выработки можно представить в виде следующих моделей, которые позволяют произвести расчеты влияния факторов, входящих в них.

Среднегодовая выработка на одного работающего равна произведению следующих факторов:

(14)

или

, (15)

где УД — удельный вес рабочих в общей численности работников;

Д — отработано дней одним рабочим за год;

П — средняя продолжительность рабочего дня;

ЧВ — среднечасовая выработка рабочего (тыс. руб.).

ГВ _{работающего 2019 г.}=0,678*225,1*7,2*261,9=287,8 (тыс. руб.).

Среднегодовая выработка на одного рабочего рассчитывается по формуле:

(16)

или

, (17)

где ГВ — среднегодовая выработка на одного рабочего,

Д — отработано дней одним рабочим за год;

П — средняя продолжительность рабочего дня;

ЧВ — среднечасовая выработка рабочего (тыс. руб.);

ДВ — среднедневная выработка продукции одним работником.

ГВ _{рабочего 2019 г.}=225,1*7,2*261,9=424,5 (тыс. руб.).

Среднедневная выработка на одного рабочего определяется по формуле:

, (18)

где ДВ — среднедневная выработка на одного рабочего;

П — средняя продолжительность рабочего дня;

ЧВ — среднечасовая выработка рабочего (тыс. руб.).

ДВ _{рабочего 2019 г.}=7,2*261,9=1885,8 (р.).

В таблице 15 представлены показатели, оценка которых характеризует эффективность управления трудовыми ресурсами.

Таблица 15

Анализ показателей эффективности управления трудовыми ресурсами

Показатель	2018 г.	2019 г.	Отклонение 2019 г. к 2018 г.
			Абс.	Отн., %
Выпуск продукции в стоимостном выражении, тыс. руб.	14238	16981	2743	19,3
Численность работающих, чел.	63	59	-4	-6,3
Численность рабочих, чел.	43	40	-3	-7,0
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	68,3	67,8	-0,5	-0,7
Отработано тыс. ч. всеми работающими	66,31	64,83	-1,48	-2,2
Одним рабочим, ч.	1542,1	1620,7	78,6	5,1
Отработано дней одним рабочим, д.	217,2	225,1	7,9	3,6
Продолжительность рабочего дня, ч.	7,1	7,2	0,1	1,4
Среднечасовая выработка рабочим, р.	214,7	261,9	47,2	22,0
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	226,1	287,8	61,7	27,3
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.	331,1	424,5	93,4	28,2

Рассчитанные показатели указывают на общую положительную тенденцию, выраженную в росте производительности труда: среднегодовая выработка на одного работающего увеличилась с 226,1 тыс. руб. до 287,8 тыс. руб. или на 27,3%, также наблюдается рост среднегодовой выработки на одного рабочего на 28,2% или на 93,4 тыс. руб.

Прирост производительности на одного рабочего превышает прирост на одного работника. Среднечасовая выработка рабочим также имеет положительную динамику: в 2018 г. она составила 214,7 р., а в 2019 г. 261,9 р., что превысило предыдущий 2018 г. на 22% или на 47,2 р.

Проведем с использованием программы Excel факторный анализ среднегодовой выработки одного работающего с использованием мультипликативной модели, представим результаты в таблице 16 и построим график.

Таблица 16

Результаты факторного анализа среднегодовой выработки

Изменение годовой выработки: за счет факторов:	Влияние фактора
Численного состава	-1,51
Отработанных дней одним рабочим	8,17
Продолжительности рабочего дня	3,28
Часовой выработки	51,89
Баланс отклонений	61,83

Факторный анализ среднегодовой выработки одного работающего с использованием мультипликативной модели позволил найти резервы дальнейшего роста производительности труда и выявить негативные факторы. В данной ситуации отрицательное воздействие на рост производительности труда оказало сокращение численности рабочих — снижение годовой выработки составило 1,51 тыс. руб.

Потери среднегодовой выработки за счет фактора сокращения численности рабочих были компенсированы за счет продолжительности рабочего дня, что увеличило среднегодовую выработку на 3,28 тыс. руб., а также увеличением отработанных дней одним рабочим (это косвенно указывает на сокращение прогулов или других непланируемых потерь) – это привело к увеличению среднегодовой выработки на 8,17 тыс. руб. и наибольшее влияние на среднегодовую выработку одного рабочего оказало увеличение среднечасовой выработки, что увеличило ее на 51,89 тыс. руб. Это характеризует рост эффективности использования трудовых ресурсов.

Таким образом, исходя из проведенного анализа можно предложить следующие мероприятия, которые за счет грамотного управления человеческим фактором положительно скажутся на управлении организацией в целом:

1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Сезам»-повышение уровня квалификации основных рабочих.

2. Нестабильная категория промышленного персонала и принять меры для ее стабилизации и пополнения и заполнить все вакантные должности категории специалистов.

Таким образом, после проведения мероприятий по совершенствованию управления организацией труда в ООО «Сезам» улучшится социально-психологический климат в коллективе, что положительно отразится на производительности труда и окажет влияние на увеличение прибыли организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования, отраженного в курсовой работе, в теоретической части проекта были рассмотрены такие вопросы как концепция управления человеческими ресурсами, значение анализа использования человеческих ресурсов в организации, а также принципы и методы построения и совершенствования систем управления персоналом.

В аналитической части проведен анализ эффективности управления персоналом ООО «Сезам». Была дана характеристика объекта исследования, проведен анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, анализ качественного состава трудовых ресурсов, анализ движения трудовых ресурсов, а также анализ эффективности управления трудовыми ресурсами.

В ходе анализа уровня квалификации трудовых ресурсов, проведенного во второй главе, были выявлены следующие тенденции:

• в уровне квалификационного разряда производственного персонала за оба рассматриваемых периода наибольшее количество работников имеет третий разряд, что в 2018 г. соответствует 15 чел., а в 2019 г. 18 чел. и составляет от общего числа промышленного персонала в каждом году 34,9% и 45% соответственно. По сравнению с планом в 2019 г. количество производственного персонала имеющего третий разряд на 12,5% превосходит ожидаемый уровень;
• большой процент работников от общего числа промышленного персонала имеют четвертый разряд – это 27,9% в 2018 г. и 27,5% в 2019 г. или 12 и 11 чел. соответственно. Произошло уменьшение в 2019 г. и по сравнению с предыдущим годом и по сравнению с плановыми показателями на 8,3% и 15,4% соответственно;
• работники со вторым разрядом стали занимать в 2019 г. всего 12,5% от общего числа производственного персонала, что привело к сокращению на 28,6% по сравнению с 2018 г., но по сравнению с планом это количество работников превышает запланированные показатели на 25%;с
• сократилось количество работников в 2019 г. имеющих пятый разряд и по сравнению с предыдущим годом и планом на 33,3% или на 3 чел.;
• средний разряд производственных рабочих в 2019 г., согласно таблице 7 составляет 3,45, а в 2018 г. 3,53. В то время как запланированный показатель должен составлять 3,64.

Анализ качественного состава трудовых ресурсов руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации показал, что в 2018 г. состав руководителей и специалистов полностью соответствовал плановым потребностям организации, т.е. количество сотрудников имеющих высшее образование составляло 46,7%, а среднее специальное 53,3% от всего количества управляющих должностей, в то время как, в 2019 г. соотношение количества сотрудников обладающих высшим и средним специальным образованием сравнялось и составило по 50% от общего числа должностей.

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами, проведенного во второй главе, были выявлены следующие тенденции:

Около 70% от всей численности персонала составил промышленный персонал, это правильно, т.к. эта категория персонала является наибольшей основной частью промышленно-производственного персонала; руководители и вспомогательные рабочие составляют практически одинаковую часть приблизительно 8-10%; специалисты составляют 13, 6%.

Так же рассмотрев структуру персонала по годам, мы увидели, что удельный вес ни одной категории персонала кардинально не меняется: в категории специалистов идет уменьшение 1%; в категории основного производственного персонала идет изменение в меньшую сторону, а вспомогательных рабочих в большую сторону, на доли процентов; также из таблицы 1 видно, что удельный вес руководителей изменяется в большую сторону с 9,5 до 10,2%.

Проанализировав состав фактического наличия персонала, по сравнению с плановым, сделали следующие выводы: в 2018 г. количество производственного персонала превысило на 1 человека от плана или на 0,6% от общей численности, а в 2019 г. фактически на 2 человека недобор по сравнению с планом, но в доле общей численности всего персонала предприятия это составило лишь 0,1%, что связано со снижением общей среднесписочной численности персонала в этом году.

Количество вспомогательного персонала в рассматриваемые периоды осталось на одном уровне в количестве 5 человек, но в 2019 г. доля в общей численности, по сравнению с планом, превысило на 0,4%.

Также не заполнены все вакантные должности категории специалистов в 2019 г. по сравнению с планом на 0,9% или 1 человека.

Категория руководителей в 2019 г. превысила запланированную долю в среднесписочной численности всего персонала на 0,5%, но держится на необходимом уровне на протяжении всех рассматриваемых периодов в количестве 6 человек.

Также мы проанализировали структуру трудовых ресурсов по категориям в динамике и выявили, что категория производственного персонала уменьшилась в 2019 г. по сравнению с 2018 г. на 3 человека или 7%, а в соответствии с плановыми показателями обнаружился недобор этой категории персонала в количестве 2 человек или 4,8%.

Категория специалистов в 2019 г. уменьшается на 1 человека и в с равнении с предыдущим годом и планом, что соответствует 11,1%.

По категориям вспомогательных рабочих и руководителей изменения не наблюдаются и данные показатели соответствуют плановым ожиданиям предприятия.

Итак, анализ обеспеченности трудовыми ресурсами исследуемой организации показал, что по категории промышленного персонала в 2018 г. фактическая обеспеченность превышает плановую и составляет 102,4%, а в 2019 г. идет уменьшение на 4,8% от плановой, что составляет 95,2%.

Категории вспомогательных рабочих и руководителей самые стабильные из всех категорий: видна 100% обеспеченность персоналом предприятия в данных категориях.

В категории специалисты: 100% обеспеченность только на период 2018 г., а в 2019 г. произошло снижение количества данной категории персонала и составила всего 88,9%.

При рассмотрении всей численности персонала, было выявлено, что данные менялись от увеличения по сравнению с планом в 2018 г. и к уменьшению к 2019 г. на 6,4%, что соответственно составило от плана 101,6% и 95,2%.

Во второй главе с помощью проведенного факторного анализа среднегодовой выработки одного работающего удалось найти резервы дальнейшего роста производительности труда и выявить положительные и негативные факторы.

Анализ показал, что наибольшее влияние на среднегодовую выработку одного рабочего оказало увеличение среднечасовой выработки, что увеличило ее на 51,89 тыс. руб. Это указывает на положительную тенденцию в росте эффективности использования трудовых ресурсов.

Предложенные мероприятия позволят ООО «Сезам» развить трудовой потенциал персонала, улучшить социально-психологический климат в коллективе, повысить производительность труда, т.е увеличить эффективность управления персоналом, что окажет положительное влияние на развитие и увеличение прибыли организации в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации, принята на Всенародном референдуме 12.12.1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2018 г. № 6-ФКЗ и от 30.12.2018 г. № 7-ФКЗ) // РГот 21.01.2019 г. № 7.
2. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ Об обществах с ограниченной ответственностью (с изменениями от28 декабря 2010 г.).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (в ред. 29.12.2010 г.) // РГот31.12.2011 г. № 256.
4. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. - 32 c.
6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити, 2017. - 223 c.
7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. - 32 c.
8. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
9. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
10. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 352 c.
11. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - 384 c.
12. Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: Инфра-М, 2017. - 128 c.
13. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 400 c.
14. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 352 c.
15. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: курсовые проекты.: Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2016. - 128 c.
    32. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
17. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
18. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
19. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 492 c.
20. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
21. Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова . - М.: Инфра-М, 2017. - 539 c.
22. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
23. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
24. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
25. Полевая, М.В. Менеджмент и управление персоналом в гостиничном сервисе: Учебник / М.В. Полевая. - М.: Academia, 2015. - 272 c.
26. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.
27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
28. Управление персоналом: вариативные учебные дисциплины, курсовые проекты. Бакалаврская программа "Экономика труда": Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.
29. Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие / А.А. Урбанович. - Минск.: Харвест, 2016. - 357 с.
30. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 384 c.
31. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 1142 c.
32. http://bbcont.ru/business/vidy-upravleniya-personalom/Виды управления персоналом.

1. 1. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.

   ↑

2. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

3. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑

4. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c. ↑

5. Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: Инфра-М, 2018. - 352 c. ↑

6. https://www.itweek.ru/Управление персоналом инструменты и технологии. - 2020 ООО «ИЗДАТЕЛЬСТВО СК ПРЕСС» ↑

7. http://bbcont.ru/business/vidy-upravleniya-personalom/Виды управления персоналом. ↑

8. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c. ↑

9. Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие / А.А. Урбанович. - Минск.: Харвест, 2016. - 357 с. ↑

10. Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие / А.А. Урбанович. - Минск.: Харвест, 2016. - 357 с. ↑

11. Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б. Дуракова и др. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 c. ↑

12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c. ↑

13. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c. ↑

14. Полевая, М.В. Управление персоналом в гостиничном сервисе / М.В. Полевая. - М.: Academia, 2015. - 368 c. ↑

15. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 1142 c. ↑

16. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑

17. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 400 c. ↑

18. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 400 c. ↑