Менеджмент человеческих ресурсов (Делегирование)

Содержание:

Введение

Управление персоналом – это область изучаемых человеком знаний и повседневной практической деятельности, направленная на управление персоналом, его поиск и проверку на соответствие критериям согласно системе менеджмента качества, принятой на предприятии, а так же рациональное его использование при качественном выполнении им возложенных на него функций.

В настоящее время в обществе существует спрос на людей, которые способны предлагать неожиданные идеи, проявлять лидерские качества при их реализации, разумную инициативу. Необходимы люди, которые могут найти подход ко всем психотипам с учетом индивидуальных особенностей каждого человека.

В настоящее время, как и раньше, главной движущей силой общества был человек. Несмотря на прогресс в развитии технологий, человек все еще остается доминирующим звеном, задающим вектор развития общества. Поэтому одним из главных активов любой организации являются ее сотрудники.

В настоящее время выделяют три основных фактора, которые оказывают определяющее влияние на людей в организации:

Первый фактор – построение иерархической структуры организации, основанный на распределении ролей начальников и подчиненных, определении структурной схемы предприятия, наделении полномочий контролем над распределением материальных ресурсов и благ.

Второй фактор – корпоративная культура – набор правил поведения, принципов организации, позиционирования ее на рынке и в соответствии с этой позицией генерирование определенного стиля поведения сотрудников, а так же системы мотивирования, позволяющей работникам выполнять работу без принуждения.

Третий фактор – рыночные отношений, основанные на купле-продаже товаров и услуг, равноправных отношениях продавца и покупателя, а так же отношениях движимого и недвижимого имущества.

На практике каждый отдельный фактор в чистом виде не применяется, однако можно выделить приоритет, отдаваемый одному из них в организации, что, в конечном счете, и определяет облик компании.

Как правило в организациях выделяется отдельное направление по работе с персоналом. Оно включает в себя подразделения по найму работников, психологической адаптации, обучению, нормированию рабочего времени и начислению заработной платы, а так же начальников соответствующих отделов, заместителя директора по работе с персоналом. Так же, дополнительно могут быть организованы специфические структуры, отвечающие за узкоспециализированное направление работы, например совет молодежи, совет ветеранов. Эти структуры могут как входить в штат предприятия, так и находиться вне его. В менее малочисленных организациях одно подразделение может совмещать в себе различные функции, там, где штат сотрудников больше, каждый отдел выполняет более специализированную функцию.

Сущность кадрового планирования предприятия заключается в том, чтобы согласно потребностям предприятия в необходимых специальностях в текущий момент времени, а так же в некоей перспективе, эти специальности обеспечить. При этом затраты на поиск должны быть минимальными, а уровень их квалификации должен соответствовать определенным требованиям. При этом должны быть обеспечены необходимые условия труда, а так же условия для раскрытия внутреннего потенциала сотрудников с целью их внутреннего развития.

Кадровое планирование так же должно учитывать потребности персонала, вопросов его мотивации, чтобы добиваться стоящих перед организацией целей. Кадровый персонал необходим в нужном количестве, необходимой квалификации и в определенном месте. При этом рабочие места должны быть привлекательными с точки зрения климата в рабочем коллективе, системы мотивации, адаптации вновь принятых сотрудников и материального стимулирования. Все это направлено на повышение производительности труда. Так же важен момент удовлетворения работой для предотвращения профессионального выгорания, и так же личностный и профессиональный рост.

Особенностью кадрового развития является то, что оно интегрировано в общий процесс планирования развития предприятия.

Планирование кадровым развитием предприятия должно учитывать следующие вопросы:

- какое количество работников необходимо, какой специальности, какая у них должна быть квалификация, а так же место и время, где они нужны;

- как оптимизировать персонал в количественном и качественном отношении;

- каким образом использовать потенциал работников наиболее эффективно;

- повышение квалификации сотрудников, обучение их новым компетенциям для расширения круга выполняемых им задач в соответствии с возникающей необходимостью;

- какие затраты понесет предприятие в результате мероприятий кадрового планирования;

Осуществление кадрового развития предприятия реализуется путем выполнения различных взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых в соответствии с кадровой политикой предприятия и разработанным планом мероприятий

1. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Управление – осознанная деятельность, целью которой является подчинение интересам человека и упорядочивание элементов окружающей действительности – общества, живой и неживой природы, техники. То, на что направлена деятельность, связанная с управлением, называется объектом управления. Осуществляет управление субъект управления. Это может быть один человек или группа людей.

Под управлением понимают такое целенаправленное воздействие на штат сотрудников, координацию их деятельности, которое позволяет решать стоящие перед организацией задачи, а так же приводить фактическое состояние дел в соответствие с запланированными. Это так же означает движение предприятия к намеченной цели, наиболее эффективно, по мнению руководства, использовать имеющиеся для этого ресурсы.

Управление заключается в следующих основополагающих аспектах:

- предвидение и прогнозирование определенных событий;

- организация действия коллектива организации;

- распоряжение имеющимися ресурсами;

- согласование действий подразделений;

- контроль над выполнением поставленных задач.

Менеджмент персонала, как правило, рассматривается с разных позиций, которых, в основном, выделяют три: содержательная, организационная и технологическая.

Содержательная позиция заключается в том, что необходимо выявить цели и методы их достижения в данный момент.

Организационная позиция заключается в установлении функций управления как определенных этапов принятия решений и их реализации, определении участников управления и порядка их взаимодействия.

Технологическая позиция заключается в использовании технологических ресурсов организации для целей управления персоналом.

Делегирование в организации

Делегирование — временная передача части полномочий и ответственности за принятие решений руководителя подчиненному или группе подчиненных, предназначенная для решения нетипичных для них задач.

Цели делегирования:

• временное перераспределение функций от начальника к подчиненным для более эффективного решения задач;

• повышение мотивации и ответственности подчиненных;

• подготовка кадрового резерва, способного самостоятельно выполнять функции руководителя на время его отсутствия.

Очень важно определиться с объемом делегируемых полномочий. Он должен быть таким, чтобы повысить вовлеченность сотрудников в решение задачи, их мотивацию, обеспечить удовлетворенность результатами труда.

Объем передаваемых полномочий зависит от ряда факторов и в первую очередь должен соответствовать возможностям сотрудника, которому они делегируются, а так же характерам решаемой задачи.

Процесс делегирования подразумевает, что подчиненным должны быть четко разъяснены стоящие перед ними задачи, критерии и сроки их выполнения, круг соответствующих полномочий и ресурсов, которые выделяются для этого.

Основными принципами рационального делегирования, необходимыми для успешного делегирования, являются:

- принцип единоначалия, когда сотрудник получает задания и отчитывается перед одним начальником;

- принцип соответствия, делегируемые полномочия и выделяемые ресурсы должны соответствовать тем задачам, которые ставятся подчиненному;

- принцип координации, что означает корректировку полномочий в процессе выполнения поставленных ему задач;

- принцип достаточности, делегируемые полномочия должны быть достаточными для решения поставленных задач, а ответственность не должна превышать его возможностей;

- принцип мотивации, сотрудник должен быть лично заинтересован в выполнении задач.

Существуют ситуации, в которых либо руководитель, либо подчиненный могут принять решение об отклонении процедуры делегирования либо ее прекращении.

Со стороны руководства причины принятия решения об отклонении процедуры делегирования, как правило, следующие:

1. Зачастую ошибочное мнение, что руководитель может сделать работу лучше. Руководитель считает, что у него больше опыта в решении той или иной управленческой задачи, поэтому он и должен ее решать. На практике же иногда количество задач может превышать возможности руководителя и выполнение некоторых из них может оказаться под вопросом, либо качество выполнения может значительно пострадать. Кроме того, отсутствие постановки новых, нестандартных задач не способствует развитию потенциала подчиненных.

2. Номинальность руководства, т.е. занятие должности руководителя без наличия к этому способностей, а значит, невозможности определить необходимость делегирования.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Поскольку за действия подчиненного отвечает руководитель, то возникает опасение, что действия подчиненного могут вызвать неприятные последствия, за которые придется отвечать.

5. Отсутствие системы контроля выполнения поставленных задач. Руководитель, делегируя полномочия, не способен эффективно контролировать выполнение задач как на промежуточном этапе выполнения, так и на конечном.

Подчиненные избегают делегируемых полномочий как правило по следующим основным причинам:

1. Гораздо проще получить готовые целеуказания, чем принимать самостоятельное решение о том, что необходимо делать.

2. Боязнь критики за совершенные ошибки. Поскольку новая, нестандартная задача увеличивает вероятность совершения ошибки, подчиненный стремится уклониться и выполнять то, что хорошо отлажено.

3. Отсутствие информационного и ресурсного обеспечения для решения поставленных задач.

4. Наличие у подчиненного круга задач, превышающих возможности их выполнения, либо уверенность работника в этом.

5. Отсутствие у подчиненного уверенности в своих силах.

6. Отсутствие дополнительных стимулов материального и/или морального характера.

Чтобы повысить эффективность делегирования, необходимо соблюдать следующие принципы:

- подчиненному разъяснены задачи, которые перед ним стоят и круг полномочий, переданных ему для решения этих задач, а подчиненный усвоил эту информацию;

- подчиненного заранее подготовили к делегированию ему новых полномочий, есть уверенность в том, что он справится, подготовлена мотивационная база;

- соблюдается принцип единоначалия и дополнительные вводные подчиненный получает только от того начальника, который делегировал ему эти полномочия;

- исполнитель точно знает свои полномочия, отсутствует какая либо неопределенность;

- исполнитель имеет широкую свободу действий, влияние руководителя минимизировано;

- исполнитель осознает, что имеет право на обдуманный риск и совершение ошибок;

- четко поставлены задачи, установлены конкретные сроки и критерии выполнения;

- обозначена и понимается подчиненным степень и необходимость контроля, передачи им объективной информации об отклонениях в ходе процесса.

1.2. Ответственность и полномочия в организации

Делегирование базируется на ответственности и полномочиях. 

Ответственность — отношение между обязательством работника выполнять делегируемые ему задачи и так же оценкой этих обязательств другими людьми или обществом.

Обязательство работника – ожидание выполнения от него конкретных трудовых функций при занятии определенной должности в данной организации. Сотрудник заключает с организацией трудовой договор, согласно которому обязуется выполнять определенный круг обязанностей в обмен на предоставляемое материальное вознаграждение. При этом, поскольку эти обязательства закреплены за определенным работником, он не может делегировать их другому лицу. Он не обязан самостоятельно и лично выполнять все возлагаемые на него задачи, но остается ответственным за полное и качественное их выполнение в соответствии с заданными критериями. При этом, делегируя полномочия подчиненному, начальник в целом и общем остается ответственным за конечное выполнение задачи перед вышестоящим руководством.

Как правило, рассматривают два вида ответственности:

- общая ответственность, которая полностью возложена на руководителя и состоит в том, что он создает условия для качественного делегирования полномочий;

- функциональная ответственность, ответственность за выполнение конкретных задач.

Если организация требует от сотрудника выполнения каких либо задач, а так же принятия ответственности за их выполнение, сотруднику необходимо предоставить соответствующие ресурсы. Требуемые ресурсы предоставляются сотруднику вместе с делегированием соответствующих полномочий.

Полномочие – перечень предоставленных для достижения целей и действия в интересах организации, прав и обязанностей как отдельно так и в различной совокупности, необходимых для самостоятельного принятия решения сотрудником, в отношении которого осуществляется процесс делегирования. Одним из ключевых моментов делегирования является то, что делегирование осуществляется в отношении должности, а не конкретного сотрудника. Если сотрудник меняет должность, он утрачивает полномочия старой должности и приобретает полномочия новой.

Полномочия являются правом использования ресурсов для достижения целей организации. Полномочия определяются политикой организации, зафиксированы в уставе организации, должностной инструкции, стандарте предприятия. Полномочия так же определены соответствующими правилами и процедурами. Лица, которые выходят за пределы отведенных им полномочий, превышают свои полномочия, даже если при этом действуют в интересах организации.

Полномочия от власти отличаются тем, что полномочие является временной передачей ограниченного количества прав для использования ограниченного количества ресурсов для решения узкого круга возникающих задач, власть же представляет собой способность использовать широкий спектр ресурсов для решения большого количества задач, возможность влиять на ситуацию. Власть определяет то, что может делать лицо, наделенное полномочиями.

В каждой иерархической ступени руководства руководитель наделяется определенным объемом полномочий. Количество этих полномочий определяется следующими принципами:

- чем более масштабные проблемы и задачи возникают перед руководителем и которые он должен решать, тем большие полномочия он имеет;

- чем более развита система коммуникации внутри организации и чем проще организовать канал связи с руководителем, тем меньшими полномочиями обладают подчиненные;

- чем более опытен исполнитель, чем выше уровень его подготовки, образования, опыта, тем больше данному сотруднику предоставляется полномочий;

- психологическая обстановка в коллективе так же определяет объем полномочий, соответственно, чем лучше обстановка, тем больший объем полномочий можно предоставить сотруднику, не опасаясь превышеня их исполнителем.

Выделяют следующие виды управленческих полномочий: обязательные для исполнения распорядительные полномочия, функциональные полномочия, рекомендательные полномочия, представительские полномочия, согласительные полномочия.

Рассмотрим виды полномочий подробнее.

Обязательные для исполнения распорядительные полномочия:

- полномочия, которыми наделено высшее руководство организации, которое принимает принципиальные решения о стратегии организации, целях и действиях в чрезвычайной ситуации.

- полномочия, передаваемые от высшего начальственного состава низшему – линейные полномочия.

Функциональные полномочия определяют способы решения возникающих задач. При появлении сложных комплексных задач привлекаются специалисты, обладающие соответствующими навыками, квалификацией и компетенцией и которые, соответственно, могут предлагать варианты решения проблемы, давать советы, рекомендации, и комплексные программы, которые затем в полной мере или частично могут быть использованы руководящим составом при выработке общей стратегии решения задач.

Рекомендательные полномочия подразумевают разработку советов и рекомендаций различных вариантов решения вопроса и выбор наиболее предпочтительной. При этом рекомендательный характер подразумевает необязательность исполнения.

Представительские полномочия применяются в двух основных направлениях: Координационное и контрольно-отчетное. Координационное направление подразумевает координацию работы нижестоящих уровней управления. Контрольно-отчетное направление подразумевает организацию контрольной деятельности над выполнением задач как на промежуточных этапах, так и на конечном, а так же получение информации от нижестоящих субъектов.

Согласовательные полномочия связаны с необходимостью субъектов управления высказывать имеющееся мнение касаемо принимаемых решений.

Согласовательные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первые предполагают выявление ошибок и разработку рекомендаций по их недопущению или устранению в той степени, насколько это возможно. Вторые предполагают то, что решения принятые без соответствующего документального оформления, не являются имеющими силу.

1.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Как правило, под менеджментом человеческих ресурсов понимается система организационно-экономических и социальных мер по созданию условий полноценного функционирования и наиболее полного применения рабочей силы на предприятии.

Для этого применяются следующие подходы:

1. Наемный труд должен приносить прибыли больше, чем средства, затрачиваемые на выплату заработной платы;

2. Создание условий для реализации возможностей работника с целью внесения большего вклада в развитие организации

3. Социальная политика, направленная на привлекательность организации для сотрудников.

Основная цель менеджмента человеческих ресурсов – при имеющихся условиях создать максимально эффективную команду, а так же организовать ее функционирование.

Поскольку человек является разумным и мыслящим существом, то он и выступает в центре процесса организации производства, являясь его главным фактором. При этом человек же является не только статьей расходов, но и основным источником получения прибыли, а так же фактором роста производительности труда. Наиболее важным ресурсом любой организации является человек.

Понятию человеческих ресурсов предшествует понятие человеческих отношений. Главное отличие этих понятий заключается в том, что к понятию человеческих ресурсов применимо понятие экономической целесообразности вложения капитала в человека. Затраты на сотрудника подразумевают не только выплату заработной платы, но и затраты на проведение корпоративных мероприятий, таких как бизнес-тренинги, краткосрочные и длинносрочные курсы повышения квалификации, на создание комфортных условий труда с целью поддержания работоспособности на необходимом уровне.

При рассмотрении понятия человеческих ресурсов подразумевается, что сотрудники это актив организации. В современных тенденциях рассмотрения этого понятия подразумевается меньший контроль над сотрудниками, но большая мотивация и стимуляция с применением различных средств, соответственно сотрудник не рассматривается как статься расходов, которую требуется ограничивать.

В понятии менеджмента человеческих ресурсов подразумевается активная позиция сотрудника, который лично ответственен за результаты своего труда, успехи и достижения. При этом недопустима постановка целей и задач сотрудником самому себе. Задача руководства поставить сотруднику задачу, убедиться в правильном ее понимании и обозначить моменты контроля ее выполнения. Организация труда при таком подходе так же должна подразумевать пространство и создание условий для развития личной инициативы, сотрудники ее проявляющие могут рассчитывать на большее вознаграждение за ее проявление. Это может проявляться в назначении на должности, материальное поощрение.

Управление человеческими ресурсами – комплексный подход, учитывающий множество постоянно изменяющихся условий, как внешних, так и внутренних, направленный на максимально полную адаптацию имеющихся ресурсов для эффективной деятельности организации.

У каждой организации имеется некая концепция развития, и в рамках этой концепции разрабатываются основы стратегии развития персонала и менеджмента человеческих ресурсов. Для того, чтобы определить эти основы, необходимо провести анализ персонала, который может выявить необходимость вопросов переквалификации имеющегося персонала, привлечения новых сотрудников либо сокращения штата.

Для реализации кадровой политики предприятия существуют различные кадровые подразделения.

Главной задачей кадровых подразделений является работа с человеческим капиталом, который представляет собой совокупность социо-культурных и личностно-психологических свойств работников: знаний, умений, навыков, способностей к осознанным действиям, постоянного самообучения и развития. То есть по существу это интеллектуальный капитал.

Отличительной особенностью человеческого капитала является то, что при правильном подходе он не только не утрачивается, но и увеличивается за счет того, что при его использовании приобретаются опыт, новые знания и повышается квалификация сотрудников.

В теории управления человеческого капитала выделяют следующие его виды:

- общий капитал (перемещаемый), который представляется в виде совокупных теоретических знаний или универсальных практических знаний, которыми владеет сотрудник;

- специальный капитал (неперемещаемый), который представляется в виде специальных знаний отдельного сотрудника, специфики выполнения его должностных обязанностей, личных связей, отношения руководства и к руководству.

Специальный капитал существует только в рамках данной конкретной организации.

В управлении человеческими ресурсами, а равно как и человеческим капиталом выделяют следующие моменты:

- понимание проблемы того, что высококвалифицированные кадры являются дефицитом;

- к каждому сотруднику необходимо применять индивидуальный подход;

- понимание того, что кадровый потенциал не является даровым, не требующем финансовых затрат со стороны работодателя, необходимо понимать, что развитие кадрового потенциала требует определенных вложений;

- необходима разработка специальной политики развития кадрового потенциала;

- реализация этой политики в части занятости, обеспечения реальных гарантий;

- формирование благоприятной психологической обстановки в коллективе;

- привлечение сотрудников в решение вопросов управления организацией;

Стоит учесть, что менеджмент человеческих ресурсов охватывает все решения в части управления, которые тем или иным образом оказывают влияние на взаимосвязь организации и ее сотрудников. В настоящее время значимость человека как ценного ресурса, имеющегося в распоряжении организации и влияющего на рост производительности и увеличение доходов, значительно возросла. Человек рассматривается как главное достояние и главное преимущество перед конкурентами.

Основополагающим моментом человеческого капитала является психологический облик человека, как адекватного и разумного участника общественных отношений, который понимает свое место в обществе.

На основании этого, функциональная структура личности выглядит таким образом (см. рис 1):

Рис. 1 – Функциональная структура личности

Специалисту по работе с персоналом в организации и решении социальных проблем, необходимо использовать приведенную схему для того, чтобы решать такие вопросы, как:

- повышение заинтересованности членов коллектива в саморазвитии, повышении квалификации и приобретении новых компетенций, овладении новыми знаниями, умениями и навыками в различных сферах деятельности;

- осуществление индивидуального подхода к каждому члену коллектива, позволяющего наиболее полно использовать его возможности;

- работа с членами коллектива по улучшению психологического климата в организации.

На основании вышесказанного проистекает заключение о том, что эффективность работы человека в организации, качество его труда определяется эффективностью системы управления персоналом. При этом и от самого сотрудника ожидается максимальная реализация своих функций. При всем при этом, если сотрудник удовлетворен этими функциями, характером работы, которую он выполняет, а так же ее результатами, его устраивает организационное окружение, то между сотрудником и организацией не возникает никаких противоречий.

Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Однако сформировать предпосылки касаемо роли соответствующим образом, чтобы роль соотносилась с целями, стратегией в структуре организации с одной стороны и отвечала ожиданиям сотрудника с другой стороны, как правило, весьма трудно.

Чтобы создать все эти предпосылки, необходимо реализовать два условия: ясность и приемлемость роли.

Ясность роли подразумевает, что тот сотрудник, который исполняет роль, понимает то, что он делает и то, какими способами и средствами он будет это выполнять, в то же время, как задача, им выполняемая, вписывается в общую концепцию развития организации и соотносится с задачами, выполняемыми другими членами коллектива.

Приемлемость роли подразумевает, что человек, который назначается на выполнение данной работы, согласен эту самую работу выполнять, она не противоречит его моральным принципам, а материальное вознаграждение, за нее предлагаемое, его устраивает. При этом, важным моментом является и то, что кроме материального вознаграждения, сотруднику так же может быть важно и моральное удовлетворение от выполняемой работы. Причем роль морального удовлетворения должна быть определена еще до начала выполнения работы.

2.1. Лидерство в менеджменте

Лидерство (англ. Leader) – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае, это влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы, получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;
• способность к коммуникациям;
• доверие сотрудников;
• гибкость при принятии решений.

 Таким образом, следует отметить, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

 Говоря о лидерстве невозможно не упомянуть о стилях руководства.

Само слово “стиль” греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства – это типичный вид поведения руководителя   в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.   

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей, видов и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Таким образом, стиль руководства должен быть соотнесен с какой- то позицией руководителя. По классификации Курта Левина существует 3 вида руководства: авторитарный, демократический, либеральный (см. рис 2) 

Рис 2 – Виды руководства по Левину

Руководитель - автократ навязывает свою волю исполнителям,  единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается,  в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Это создает напряженную обстановку,  подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится  решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (см таблицу1).

Таблица 1 – Стили управления

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Следует отметить, что существует множество классификаций стилей руководства, например, теория Макгрегора (теория «Х» и теория «У»).

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что  рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.

2.2. Кадровая политика в менеджменте

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. В менеджменте человеческих ресурсов именно она  превращается из реагирующей политики  управления в активную стратегическую политику, в часть общей политики организации.

 Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Она рассчитана на длительный срок.  Суть ее -  прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования  усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.

Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.

В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам. Требования эти двух видов: общие требования к управленческим кадрам – предприимчивость, деловитость, хозяйственность, дисциплинированность, ответственность и т.д.; специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Например, на одном предприятии – это  задачи финансовой стабилизации, на другом – умение обеспечить внедрение новой технологии.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную  перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, за реализацию которых  отвечает служба кадров организации.

Система кадровой работы состоит из статической и динамической подсистем. К статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т.д. К динамической – организация труда работников, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т.д.

Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и призвана учитывать:

• долгосрочное страхование предприятия;
• сохранение его независимости;
• получение соответствующих дивидендов;
• непрерывный необходимый рост предприятия;
• самофинансирование роста;
• сохранение финансового равновесия;
• закрепление достигнутой прибыли.

В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейшие части:

1) производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т. д.;

2) финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;

3) социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия.

Следует указать на то, что кадровая политика за последние годы приобрела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

• обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
• создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

С учётом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

1. Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями и т. п.).

2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. п.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличающимся от этих интересов индивидуальным целям «уполномоченных» (менеджеров), которым владельцы поручили руководить предприятием. Если владельцами являются, например, юридические лица, государство, или если предприятия представляют собой «коммунальную собственность», то они, преследуя экономические цели, могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества. Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Человеческие возможности - главное и определяющее в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечение людей, выдвижение на определённые должности. Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить её консультационным фирмам.

На современном этапе главным фактором становятся разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления кадрами, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условие труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определит качество рабочей силы и приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняя старые, образуются новые рабочие места, что приведёт к структурным сдвигам на рынке. С одной стороны, создадутся предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно ощущается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Поэтому подготовка и непрерывное обучение персонала станут всё наиболее важными. Особенно от этого возрастёт актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

2. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Управление не только наука, но и искусство. Соответствующая подготовка и опыт позволяют руководителю выбирать стиль управления сообразно ситуации для обеспечения максимальной эффективности совместной коллективной деятельности. В стиле руководства заложен огромный потенциал, способный преодолеть непреодолимые препятствия и привести коллектив к высоким конечным результатам. Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от того, как им руководят.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же, как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив современную практику внутрифирменного управления “человеческими ресурсами”, нами были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

В поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно получить немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно узнать следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом находиться продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.

4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, –316 с.

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2003, 320 С

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004, 125 С

Э. А. Смирнов. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - 211 С

Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, 130 С

Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2003, 246 С

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004, 410 С

Э. А. Смирнов. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - 182 С

Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, С. 814. Веснин В.Р./Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007, 780 С