Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда ООО «Макдоналдс»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед компаниями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения. В связи с этим возрастает вклад каждого сотрудника в конечные результаты деятельности компании. Одна из главных задач для компаний различных форм собственности - поиск эффективных способов управления, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.^[1]

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация - это и послужило актуальностью написанной работы. Мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей компании, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Только детальное изучение и оценка системы мотивации персонала в компании позволит выявить направления по ее совершенствованию и даст возможность экономических обоснований последующих предложений.^[2]

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Целью исследования является анализ и формирование системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Макдоналдс».

Для достижения цели‬, в рамках исследования темы дипломной работы, необходимо последовательно решить следующие задачи‬:

1. Сбор и изучение научно-методической литературы, авторских исследований по проблеме мотивации персонала.
2. Изучение теоретических аспектов мотивации и стимулирования труда персонала организации.
3. Проведение анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала, применяемые в ООО «Макдоналдс».
4. Выявление основных проблем в системе мотивации и стимулирования персонала.
5. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «Макдоналдс».

Предмет исследования – система мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Макдоналдс», проблемные моменты в данной системе и направления ее совершенствования.

Объектом исследования в данной работе является ООО «Макдоналдс». ^[3]

Методы исследования – при написании данной работы применялись как общенаучные методы (синтез, анализ, дедукция), так и специфические (описательный, сравнительный, контент-анализ документов).

Теоретическая значимость данной работы состоит в обобщении значительного теоретического материала, анализа как классических, так и современных теорий стимулирования.

Практическая значимость данной работы состоит в проведении исследования системы мотивации и стимулирования труда на предприятии, сравнительного анализа существующей на предприятии системы оплаты труда с подходами к материальному стимулированию персонала.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования, обеспечивает логическую последовательность в изложении его результатов и состоит из введения, основной части, выводов и списка использованной литературы. В заключение представлены основные выводы по работе.

1. Теоретические аспекты совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации

1.1. Стимулирование, мотивация и оплата труда на предприятии

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.^[4]

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи.

Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя.^[5] Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения.^[6] Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала - это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться.^[7] А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система включает в себя следующие составляющие: Оплату труда. Выплаты при нетрудоспособности. Страхование работника. Плату за сверхурочную работу. Компенсацию при потере места. Оплату, равнозначную получаемому доходу.^[8]

Не компенсационная система, в которую входят такие методы: Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования. Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы. Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов. Постановка целей и задач. Контроль над их выполнением. Предложение занять лидирующую позицию.^[9]

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании:

- Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.

- Организация рабочей группы.

- Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала. Его утверждение.

- Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.

- Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.

- Подготовка документации.

- Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.

- Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.^[10]

1.2. Виды, формы и методы мотивации и стимулирования труда персонала

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

- Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.^[11]

- Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.

- Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.

- Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.

- Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание;^[12]

- Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.^[13]

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.^[14]

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

- Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.

- Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия;

- К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж.

Теперь рассмотрим примеры стимулирования. Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

- Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.

- Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.

- Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника».^[15] Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет. Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.^[16]

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого - плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.^[17] Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

- Материальная мотивация (денежное вознаграждение).

- Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы, в т.ч. нематериальные.^[18]

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

- Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;

- Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.

- Нематериальная мотивация включает более широкий спектр методов:

- Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.^[19]

- Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.

- Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.

- Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.^[20]

- Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества.

- Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.

- Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.^[21]

К формам мотивации персонала относятся:

- Заработная плата.

- Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.

- Моральное поощрение подчиненных.

- Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.

- Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого - карьера, третьего - иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.^[22]

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок. А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. А овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.^[23]

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность - периодический спад мотивации, а, следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры. К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится.^[24] А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллектив.^[25] А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Таким образом, сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

2. Анализ организации, мотивации и стимулирования труда в ООО «Макдоналдс»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия и анализ эффективности использования персонала (состав, структура и текучесть кадров)

Объект исследования в данной работе – сеть ресторанов быстрого питания ООО «Макдоналдс». Основой модели бизнеса Макдоналдс являются три составляющие - владельцы/управляющие, поставщики и сотрудники компании. Ключевая задача состоит в поддержании баланса интересов этих трех групп.

ООО «Макдоналдс» - это организация, которая постоянно учится и стремится предугадывать и реагировать на изменяющиеся потребности посетителей, сотрудников и системы через непрерывное развитие и инновации.^[26]

Для исследования взят только один ресторан сети ООО «Макдоналдс», где все работники распределены по следующим категориям: руководящий персонал, менеджер-стажер, обслуживающий персонал (например, работник ресторана и сменный техник). Далее рассмотрим функционал некоторых из этих должностей (наиболее специфических) более подробно.

Работник ресторана

Работа в ресторане в качестве работника подразумевает обслуживание посетителей на прилавке, приготовление продукции на кухне и поддержание чистоты в зале и на прилегающих территориях, а также работу с посетителями. Подробнее

Обслуживание посетителей на прилавке:

Приветствие посетителя

Прием заказа

Расчет с посетителем

Сбор заказа

Работа на станциях напитков, коктейлей, картофеля

Приготовление продукции на кухне

Работа на гриле

Работа на тостере

Работа на станции фритюра

Приготовление салатов

Поддержание чистоты в зале и на прилегающих территориях, общение с посетителями

Уборка зала

Общение с посетителями

Качества, которыми должен обладать работник: умение общаться, умение работать в команде, быть внимательным и аккуратным.
Специальный инструктор проводит обучение нового работника на одном из участков в первые дни работы.

Менеджер - стажер

Программа «Менеджер-стажер» - это возможность:^[27]

- начать свою профессиональную карьеру в крупной международной компании;

- на практике получить профессиональные знания, необходимые руководителю;

- стать частью корпоративной культуры;

- за 240 дней пройти интенсивную программу обучения и стать вторым ассистентом директора Ресторана;

Позиция «менеджер-стажер» во внутренней структуре ресторана «Макдоналдс»:

6 уровень	директор ресторана
5 уровень	первый ассистент директора ресторана
4 уровень	второй ассистент директора ресторана
3+ уровень	менеджер-стажер
3 уровень	менеджер производственного участка
2 уровень	инструктор по обучению
1 уровень	работник ресторана

«Менеджер-стажер» изучает и выполняет обязанности по организации производственных процессов сначала на одном из участков ресторана, а затем и всего ресторана в целом в течение своей смены.

Программа обучения:

В основе программы «Менеджер-стажер» лежит интенсивный курс обучения, рассчитанный на 240 дней. Цель программы обучения – подготовить менеджера уровня второго ассистента, с перспективой дальнейшего карьерного роста до уровня директора ресторана и выше.^[28]
Программа интенсивного обучения сочетает в себе прохождение теоретических курсов и получение практических навыков по направлениям:

- рабочие стандарты и политика компании;

- технологическое оборудование;

- основы менеджмента;

- процедуры управления участком/сменой;

- удовлетворение запросов посетителей;

- управление людьми, командная работа;

- трудовое законодательство;

- мотивация и обучение сотрудников;

- программы льгот;

- планирование времени.

По окончании программы проводится общая оценка навыков менеджера-стажера, по результатам которой принимается решение о повышение менеджера-стажера до уровня второго ассистента директора ресторана.

График работы: 5 рабочих дней в неделю, по 8 часов в день. Смены утренние, дневные, вечерние, ночные. Выходные по скользящему графику;

Предоставляется конкурентоспособная заработная плата, которая выплачивается ежемесячно и не меняется во время прохождения программы обучения;

После повышения менеджера стажера до уровня второго ассистента директора ресторана - происходит увеличение заработной платы;

Менеджеры-стажеры проходят обучение в ресторанах, расположенных в городе их проживания.

Работник бригады подготовки и открытия (ночная смена)

Работник ночной смены «Макдоналдс» выполняет все процедуры по подготовке оборудования и помещений ресторана к открытию.^[29]

Работник бригады подготовки и открытия выполняет все процедуры по подготовке оборудования и помещений ресторана к открытию.

Подготовка ресторана к открытию производится в ночное время.

Работа на прилавке:

Разборка и промывка машин для коктейля и мороженого.

Сборка насосов и цилиндров морозильной камеры машин для коктейля и мороженого

Санитарная обработка всего оборудования прилавка

Работа на кухне:

Фильтрация и замена жира на станциях картофеля и пирогов.

Чистка створок гриля и их полная обработка, чистка тостеров.

Чистка и дезинфекция подносов.

Санитарная обработка всего кухонного инвентаря.

Работа в зале:

Обеспечение чистоты и гигиены в зале и туалетных комнатах.

Улица:

Уборка прилегающей к ресторану территории.

Мытье окон и наружной рекламы.

Оформление летней площадки.

Работник отдела кадров ресторана

Работник отдела кадров выполняет все процедуры кадрового делопроизводства и осуществляет подготовку и внесение информации к заработной плате сотрудников.

Делопроизводство: 

оформление приема сотрудников

оформление унифицированных форм приказов и приказов по личному составу

ведение и учет трудовых книжек 

ведение графика отпусков

ведение графика  медицинских осмотров

ведение воинского учета

работа с пенсионным фондом

работа с обязательным медицинским страхованием

Администрирование заработной платы:

Работа в программе отдела кадров HR Scala

ведение базы сотрудников

внесение информации к заработной плате

взаимодействие с группой заработной платы

формирование отчетов

разъяснение работникам видов выплат 

Сменный техник ресторана

Обязанности:

Контролировать правильность работы всех инженерных систем ресторана;

Своевременно и правильно проводить необходимый ремонт;

Осуществлять плановый ремонт и обслуживание внутренних и внешних инженерных сетей и коммуникаций согласно утвержденных графиков;^[30]

Осуществлять мелкий ремонт оборудования, здания и помещений;

Нести ответственность за электрохозяйство и теплохозяйство ресторана;

Выполнять договоры с Энергоснабжающими, Водоснабжающими, Теплоснабжающими организациями;

Человеческие ресурсы, человеческий капитал постепенно приобретают не меньшую важность, чем финансовый капитал или основные средства. По мере ухудшения экономической ситуации человеческие ресурсы превращаются в главное средство движения долгосрочного финансового процветания и наращивания стоимости собственного капитала.

Одна из задач службы по работе с персоналом – обеспечение оптимального численного состава и высокого качества персонала, поддержание баланса процессов обновления и сохранения кадров в соответствии с потребностями Компании, состоянием и перспективами развития рынка.

Таблица 2.1

Состав и структура персонала в организации в динамике

Показатели	2016 год	Структура	2017год	Структура	Отклонение		Изменение структуры
	численность	%	численность	%	абсолютное	относительное, %	%
Общая численность персонала, чел	124	100%	136	100%	12	109,68%	0%
Из них:
Руководящий персонал (директор ресторана, заместители, начальники смен), чел.	15	0,12%	18	0,13%	3	120%	0,01%
Менеджеры-стажеры, чел.	32	0,26%	33	0,24%	1	103,13%	-0,02%
Обслуживающий персонал (работник ресторана, сменный техник и т.п.), чел.	77	0,62%	85	0,63%	8	110,38%	0,01%

Структура характеризует соотношение отдельных категорий функционала в общей численности.

Из таблицы можно сделать выводы, что численность персонала увеличивается с каждым годом, что связано с развитием предприятия и открытием новых филиалов. В 2017 года численность персонала составляла 136 чел., из них руководителей – 18 человек, менеджеры – стажеры – 33 человека, техники, работники ресторана, обслуживающий персонал – 85 человек.

Влияние отдельных факторов на зарплатоемкость работ приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Влияние отдельных факторов на зарплатоемкость работ

Показатель	Номер строки	2016 год	2017 год	Изменения 2017 г. к 2016 г., +/-
Затраты на оплату труда и страховые взносы, тыс. руб.	1	79 116	119 387	-4 805
Объем выполненных работ в ценах базового периода, тыс. руб.	2	775 643	726 550	-1 189 989
Среднесписочная численность персонала, чел.	3	124	136	+12
Зарплатоемкость работ, коп. (стр. 1 / стр. 2 x 100)	4	10,20	16,43	9,95
Трудоемкость работ, чел/тыс. руб. (стр. 3 / стр. 2)	5	0,00021	0,00021	0,00012
Средняя годовая заработная плата одного работника (с учетом страховых взносов), тыс. руб. (стр. 1 / стр. 3)	6	479,49	780,31	112,61

В связи с увеличением трудоемкости работ на 0,00012 руб. зарплатоемкость работ увеличилась на 0,080 руб. (0,00012 x 667,70), а в связи с ростом среднегодовой заработной платы на 112,61 тыс. руб. зарплатоемкость работ повысилась на 0,024 коп. (0,00021× 112,61).

Общее влияние: 0,080 + 0,024 = 0,104 руб., или 10,4 коп.

Общая сумма затрат в связи с увеличением зарплатоемкости работ составила 755,61 тыс. руб., в том числе за счет повышения трудоемкости работ на 581,24 тыс. руб. (0,080 x 726 550 / 100) и роста средней заработной платы одного работающего на 174,37 тыс. руб. (0,024 x 726 550 / 100).

Общее влияние – 755,61 тыс. руб. (581,24 + 174,37).

Повышение трудоемкости работ может быть результатом изменения перечня выполняемых работ (т.е. выполнение более трудоемких работ), механизации и автоматизации работ, внедрения прогрессивной технологии, повышения квалификации рабочих, улучшения использования рабочего времени и т.п. На среднегодовой уровень заработной платы оказывает влияние изменения в структуре персонала, в формах оплаты труда работников.^[31]

Таблица 2.3

Анализ возрастной структуры организации

Возраст, лет	2016 г.	Структура %	2017 г.	Структура %	Отклонение		Измен. структуры
					абсолютное	относительное, %	%
до 25	34	27,4	39	28,7	+5	114,71	104,74
до 30	38	30,6	42	30,9	+4	110,53	100,98
до 45	24	19,4	26	19,1	+2	108,33	98,45
До 55	16	12,9	18	13,2	+2	112,50	102,33
До 60	12	9,7	11	8,1	- 1	91,67	83,51
Итого	124	100	136	100	+12	х	100

Из данных таблицы можно сделать выводы, что основная численность персонала представлена возрастом до 30 лет, то есть молодые люди, не имеющие высшего образования, получающие его или на начале профессиональной карьеры.

Для полной характеристики качества персонала в таблице 2.4, необходимо проанализировать образовательный уровень сотрудников в разрезе категорий персонала.

Как видно из приведенной таблицы среди специалистов преобладают люди со средним профессиональным и неоконченным высшим образованием. Очевидно, что в организации нет соответствующего стимулирования повышения квалификации за счет получения и обновления знаний.

Таблица 2.4

Распределение работников по уровню образования

Группа работников	2016		2017		Отклонение		Изменение струк.
	Чел.	Уд.вес в общей числ., %	Чел.	Уд.вес в общей числ., %	абсолютное	относительное, %	%
Руководящий персонал (директор ресторана, заместители, начальники смен), чел.	5	4,03	8	5,88	+3	160	145,88
Менеджеры-стажеры, ч.	18	14,52	22	16,18	+4	122,22	111,44
Обслуживающий персонал (работник ресторана, сменный техник и т.п.), чел.	29	23,39	32	23,53	+3	110,34	100,61

Основной целью проводимой ООО «Макдоналдс» кадровой политики должно стать повышение капитализации Компании за счет поддержания и постоянного усовершенствования единой системы подбора, оценки, адаптации, обучения, развития и стимулирования персонала.

Одна из задач службы по работе с персоналом – обеспечение оптимального численного состава и высокого качества персонала, поддержание баланса процессов обновления и сохранения кадров в соответствии с потребностями Компании, состоянием и перспективами развития рынка.^[32]

Далее рассмотрим возрастные особенности движения персонала в таблице 2.5

Таблица 2.5

Анализ текучести кадров по возрастным характеристикам в динамике

Возраст, лет	2016 год 2017 год		Отклонение		2016 год 2017 год		Отклонение
	Принято	Принято	Обсолютн.	Антосит %	Уволено	Уволено	Обсолютн.	Атносит.%
до 25	15	14	-1	93,33	7	7	0	100,00
до 30	10	12	+2	120,00	8	8	0	100,00
до 45	3	4	+1	133,33	1	2	+1	200,00
До 55	0	3	+3	300,00	3	3	0	100,00
До 60	2	2	0	100,00	2	3	+1	150,00
Итого	30	35	+5	116,67	21	23	+2	109,52

Из представленной таблицы видно, что наиболее подвижной являются люди первой и второй возрастной категории, к которой относятся преимущественной специалисты.

Для более полной характеристики персонала с точки зрения оценки человеческого капитала целесообразно рассмотреть уровни образования сотрудников по категориям.

Дополнительно к приведенной таблице проанализируем в динамике коэффициент текучести кадров и коэффициент стабильности кадров.

Таблица 2.6

Анализ коэффициентов текучести и стабильности кадров в динамике

Коэффициенты	2016		2017		Отклонение		Изменение струк.
	Чел.	Уд.вес в общей числ.	Чел.	Уд.вес в общей числ.	абсолютное	относительное, %	%
Коэффициент текучести кадров	21	25,28	23	27,68	2	109,52	109,49
Коэффициент стабильности кадров	103	74,72	113	72,32	10	109,71	96,79

2.2. Оценка эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Макдональдс»

Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные формы и системы заработной платы. Формы и системы заработной платы - это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, то есть между мерой труда и его оплатой.

В исследуемой организации применяются две формы оплаты труда: повременная и оплата на основе комиссионного вознаграждения. Известно, что в повременной форме для усиления мотивов потенциала выделяют несколько систем: простая повременная, повременная – премиальная, повременная с нормативными заданиями.^[33] ООО «Макдоналдс» использует повременно - премиальную форму оплаты труда для следующих групп (Руководители, исполнительные директора, начальники смен). Заработная плата за месяц рассчитаем по такой Модели.

З/П= О+ jD+П

З/П - заработная плата работника за месяц;

О - оклад

jD – доплата к окладу

П - премия

Окладная часть устанавливается на основе штатного расписания. Доплата к окладу устанавливается по следующему перечню: выполнение условного финансового результата компании (УФР), уровень суммы резервов под просроченную дебиторской задолженности, структура портфеля. Размер доплат является стабильным, т.е. не связан напрямую с результатом деятельности персонала и компании в целом. Но эти доплаты могут отменяться отдельным исполнителем по усмотрению руководителя в связи с ухудшением результата труда. При этом методики оценки результатов не существует, отмена или ввод доплат определяется по усмотрению руководителя. Приведем примеры расчета заработной платы за 1 месяц по представителям функциональных групп (Руководитель, исполнительный директор, специалист).

Далее рассмотрим анализ среднемесячной заработной платы: в том числе окладная часть + доплата + премия и в разрезе функциональных групп.

Расчет заработной платы руководителя: 30 000 ,00 руб. (окладная часть)+ 7 000 ,00руб. (доплата) + 25 000,00 (премия) Итого: 62 000,00 руб.

Расчет заработной платы Исполнительного директора: 22 000 ,00 руб. (окладная часть) + 4 000 ,00руб. (доплата) + 10 000,00 (премия) Итого : 36 000,00 руб.

Расчет заработной платы начальника смены: 15 000 ,00 руб. (окладная часть) + 3 000 ,00руб. (доплата) + 5 000,00 (премия) Итого 23 000,00 руб.

Применяемая форма оплаты труда не обладает достаточным потенциалом, что наибольшая ее часть 80-90% работнику гарантирована и не зависит от результата личного труда и результата деятельности компании.

Исследования показали, что оплата труда ведущей группы сотрудников компании обладает слабым мотивационным потенциалом к ее недостаткам можно отнести следующее: А) полное отсутствие стабильности заработка, нет гарантированной части зарплаты. Б) ставка КВ% устанавливается по видам услуг произвольно в независимости финансового результата деятельности компании и вне зависимости риском, который несет работник. Его зарплата полностью ставиться в зависимость от ситуации на рынке продаж, услуг.

Анализf системf стимулированияf показывает, чтоf компания использует как fденежные, fтак fи fне fденежные fстимулы. Посколькуf на fэффективность трудаf в fпервую fочередь fоказывает fвлияние fуровень fдохода fработника, рассмотримf применяемуюf системуf денежных fстимулов. В fорганизации в качествеf денежногоf поощренияf применяютсяf премии. Успех fпрограмм премированияf зависитf от fтого, насколькоf правильно fвыбранные показатели fпремирования fсоответствуют fключевым fпоказателям fдеятельности компании. В fисследуемой fорганизации fденежные fстимулирования осуществляютсяf на fоснове fдействующего fпремиального fположения fпо которому осуществляютсяf выплатыf (премии), fтолько fдля fгрупп fперсонала для которыхf применяетсяf повременноf - fпремиальная fформа fоплаты fтруда. В положенииf выбраныf и fутверждены fключевые fпоказатели fдеятельности, по которымf определеноf значениеf коэффициентовf корректирующийf размер премиальныхf выплат.^[34] Андеррайтинговыйf результатf являетсяf результатомf деятельности ООО «Макдоналдс» в fзоне fответственности, согласно fуправленческой отчетностиf компании.

Таблица 2.7

Ключевые показатели деятельности и размеры корректирующих коэффициентов

№ п/п	Уровень наименования	Показатель		Степень исполнения показателя
		Доля показателя от 100%	Значения корректирующего коэффициента
1	Cумма сборов по продажам вступившим в силу в отчетном месяце	1	К=1	Выполнения плана на 96% и более
			К=0,7	Выполнения плана от 90% вкл. но не менее 95%
			К=0,5	Выполнения плана не менее 85%
2	Андеррайтинговый результат (по видам), руб.	1	К=1	Выполнения плана на 96% и более
			К=0,7	Выполнения плана от 90% вкл. но не менее 95%
			К=0,5	Выполнения плана не менее 85%

Корректирующий коэффициент устанавливается в интервале от 0,5 до единицы.

Премия = (Сумма БН по виду*% по виду) + (Сумму вес KPI * Коэф. исполнения).

БН - база для начисления премии

Процент по виду – ставка, на которую умножается база для начисления

Вес каждого критерия, определяемый Центральным офисом

Коэффициент исполнения – коэффициент, зависящий от исполнения критериев. Пример расчета премии

Расчет премии руководителя: (10 000 ,00 руб. * 5%) + (5 000,00 *1) Итого: 5500,00 руб.

Расчет премии Исполнительного директора: (10 000 ,00 руб. * 5%) + (5 000,00 *0,7) Итого: 4 000,00 руб.

Расчет заработной платы начальника смены (10 000 ,00 руб. * 5%) + (5 000,00 *0,5) Итого: 3000,00 руб.

Недостатком к данной модели денежного стимулирования труда работников является отсутствие четкой модели корректирующих коэффициентов.^[35] Данные коэффициенты оказывают наибольшее влияние на размер премии, однако их величина на прямую не связана с результатом деятельности компании, поэтому действующая модель стимулирования четкой мотивации персонала на повышения финансового результата и на ращение собственного капитала и стабилизации положения компании спортивно – оздоровительных услуг. Кроме денежных стимулов, компания использует неденежные стимулы - это социальные элементы защиты работников. В ООО «Макдоналдс» утверждена и действует особая программа развития, в рамках которой любой сотрудник может повысить свою квалификацию.

Компания уделяет много внимания обучению и развитию персонала, предоставляя работникам возможность участия во внутренних тренингах, а также в программах внешних центров обучения. Компания оплачивает сотрудникам второе высшее образование, изучение иностранного языка, повышение квалификации и зарубежные стажировки.

Как видно из приведенных данных, компания достаточно хорошо заботиться о наращении интеллектуального потенциала, нет существенно четкой зависимости повышения квалификации работника с повышением их заработков. Если обратиться к показателям средней месячной з/п за 2017 год она показывает 18 000,00 рублей. Для ООО «Макдоналдс» является не большой и работники не видят связи между повышением образования к повышению тарифного уровня з/п. Также надо понимать, что большинство сотрудников – молодые люди, чаще всего студенты, работающие далеко не каждый день. А для студента заработная плата в 18 тыс. в месяц может быть сущетсвенной.

Все это позволяет говорить о высокой степени управляемости системы персонала ООО «Макдоналдс».

Вместе с тем, система мотивации персонала в компании имеет некоторые недостатки и требует совершенствования по следующим направлениям:

- оптимизация структуры прямого материального стимулирования/заработной платы продающего персонала (с точки зрения корректировки состава элементов заработной платы);

- более широкое использование методов косвенной симуляции сотрудников компании.

- недостаточно активно используется «соревновательный момент» в определении системы оплаты и различных бонусов (в то время как в компаниях спортивно – оздоровительной сферы этот инструмент демонстрирует высокую степень эффективности);^[36]

- необходимо расширить систему бонусного вознаграждения за хорошие показатели работы, в частности, в усовершенствованную систему бонусного вознаграждения можно включить такие элементы как: выдача путевок на отдых, санаторно-курортное лечение, выдача путевок на концерты, оплата ГСМ и сотовой связи, выдача абонементов в бассейн, организация поездок, организация досуга для сотрудников и т.д.

Также серьезным недостатком для компании является высокий уровень текучести кадров (в том числе – среди работников ресторана). В то же время в компании не предпринимается никаких мер для снижения текучести кадров.

Кроме того, следует уделять более пристальное внимание вопросам диагностики и измерения мотивации персонала, и в первую очередь – простых работников, стоящих за кассой или на раздаче.

На основании выделенных недостатков системы мотивации персонала ООО «Макдоналдс» в третьей главе будут представлены рекомендации по совершенствованию данной системы.

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Макдоналдс»

Проанализировав эффективность мотивации в ООО «Макдоналдс», можно сделать вывод, что предприятие динамично развивается по всем направлениям. На анализируемом предприятии большое внимание уделяется стимулированию персонала.

В коллективном договоре за 2018 год закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия. В компании разработано ряд положений, способствующих мотивации труда его работников.

Мероприятие № 1. Установка на каждой кассе «Кнопки Качества»

Мотивация персонала работать так, чтобы клиенты, как минимум, не уходили недовольными, как максимум, уходили счастливыми.

 Технологии и смелые эксперименты способны помочь решить проблему, и инновационная система Кнопка Качества позволит стать лидером.

Инновационное приложение «Кнопка Качества» позволяет реализовать требования идеальной системы оценки качества обслуживания на 99%.

Идеальная система оценки качества обслуживания получает обратную связь непосредственно от клиента о конкретном менеджере, не содержит посредников, задержек и полностью исключает человеческий фактор (сбор анкет, анализ информации), поощряет сотрудников к отличному качеству обслуживания, дает сопоставимые и последовательные данные для анализа, результат оценки может быть непосредственно использован в системах мотивации сотрудников.

На кассе сотрудника, обслуживающего клиента, закреплены две кнопки – красная (обслуживание понравилось) и черная (обслуживание не понравилось). При нажатии клиентом на одну из кнопок, подается сигнал от имени рабочей станции и в систему поступают данные о сотруднике через систему связанных таблиц.

Благодаря новой системе, названной «Кнопка качества», клиенты могут выбирать, у какого сотрудника им хотелось бы обслуживаться – в зависимости от количества положительных и отрицательных отзывов.

«Кнопка Качества» позволяет отслеживать данные о каждом клиентском отзыве и формировать управленческую отчетность по качеству в нужных разрезах. Основная задача на этом этапе заключается в создании инструмента для оценки степени удовлетворенности и впечатления клиента.

Для администратора системы предоставляются: удобный интерфейс настройки кнопок, web-камер для привязки данных к офисам Заказчика.

Технологии опросов

1. Как Вас обслужили? Стандартный опрос-анкетирование

Долго, субъективно, затратно

2. Как Вас обслужили? Идеальный опрос - анкетирование

Быстро, объективно, НЕ затратно

Идеальная система контроля качества услуг

Для клиентов:

Посетитель понимает, что сам непосредственно формирует обслуживающий персонал в компании.

Посетитель понимает, что компания заботится о нем и ищет с ним обратной связи.

Посетитель понимает, что компания открыта, клиент ориентированная и готовая становится лучше для своего клиента.

Для сотрудников:

Сотрудник осознает, что каждый посетитель непосредственно может повлиять на его рейтинг и бонусы и относится к посетителю внимательно

Сотрудник, набравший большое количество положительных отзывов, объективно претендует на бонусы за качество

Сотрудник получает возможность быть оценен организацией объективно, без посредников

Сотрудник понимает, что, если он работает плохо и портит рейтинг подразделения, ему не место в коллективе компании

Для руководителей:

Руководитель понимает, что его собственный рейтинг зависит от рейтингов его сотрудников и относится к их работе внимательней

Руководитель получает объективное свидетельство от посетителей о качестве обслуживания его сотрудниками

Руководитель получает дополнительный аргумент для мотивации/демотивации, продвижения своих сотрудников

Руководитель получает возможность быть оценен организацией объективно, без посредников

Функциональные возможности системы оценки качества услуг

Сбор, хранение, отображение информации об оценке персонала

Контроль состояния пультов

Фотофиксация факта нажатия

Аудиозапись

Разделение пультов по типам опросов

Разделение сотрудников по офисам

Формирование отчетности

Интеграция с системами электронной очереди

Выгрузка отчетов в Excel

Онлайн-режим работы

Гибкая выдача прав доступа и ролей, например: Администратор, Контроллер, Операционист, Кассир и т.п.

Мероприятие № 2. Накопительная карта для сотрудников компании

Накопительная карта для сотрудников компании, показавшие отличные результаты по выполнению своей работы. Карта со скидкой 10% на продукты в ресторанах Макдоналдс для сотрудников. Что увеличит не только качество труда персонала, но и покупательскую способность и проходимость в сетях ресторана Макдоналдс. Сотрудник в свободное время не пойдет к конкурентам (KFC, Burger king, Теремок, Subway). Учитывая, что основной контингент работников - это студенты и школьники.

Мероприятие № 3. Возможность контроля графика отпусков

Возможность менеджерам компании (1-2 чел.), показавшим наилучшие результаты своей работы за период (первое и второе полугодие), которые будут отражаться на показателях компании (прирост среднего чека, продажи, производительность, выполнение целей производственного отдела и т.д.), заказать летний отпуск в нужный месяц. Это повысит не только мотивацию менеджеров, но также повысит интерес сотрудников к повышению своей квалификации. Так как у сотрудников в должности члена бригады ресторана, инструктора по обучению персонала, такой возможности нет.

Мероприятие № 4. Проведение конкурсов среди персонала и специальных акций

Практика показала, что одним из самых удобных и в то же время мощных мотивационных факторов для сотрудников являются конкурсы и специальные акции. Сегодня в компаниях проводятся самые разнообразные конкурсы. Все зависит от того, какие цели перед ними ставит руководитель.

В данном случае крайне важно выделить менеджеров – стажеров, которые сделали свои первые продажи в период проведения конкурса. Даже символический подарок от компании (лучше всего фирменный, с логотипом) может в значительной степени поднять лояльность новичков.

Внедрение соревновательного аспекта предлагается организовать следующим образом:

Ставится конкретная задача на месяц, например, продажа товаров на определенную сумму. Затем, по результатам продаж за месяц выделяется победитель, который награждается материально.

Так как отмечено, что основным стимулом является заработная плата, то и премирование по итогам конкурсов будет осуществляться в денежной форме. Здесь возможны два варианта:

- фиксированная, ранее объявленная сумма;

- процент от результата.

Такие соревнования (учитывая высокую стоимость приза) лучше проводить не чаще 1 раза в месяц.

Также можно предложить более длительные соревнования с более серьезным призовым фондом. Например, соревнования, предполагающее накопление бонусов. Данное соревнование может проводиться в течение 6 месяцев (это будет и дополнительным фактором, снижающим текучесть кадров).

Данная система мотивирования позволит не только развивать и продвигать отдельные направления реализации продуктов, но и удерживать динамику и высокие показатели работы сотрудников.

Мероприятие № 5. Внедрение косвенных методов стимуляции

Неудовлетворенность прямымиf методамиf мотивацииf ведетf к fтому, чтоf базовыеf потребностиf сотрудниковf былиf не реализованы. Следовательно, им сложно было fдополнительные fпреимущества, в томf числеf косвенныеf методы fмотивации.

Для их развития fрекомендуется fпровести fдифференциацию в соответствииf с fпотребностями fсотрудника.

Например:

- ввести льготное страхование дляf детейf и fродственников fработника;

- предоставлениеf гарантийf банкамf илиf собственноеf ипотечное кредитованиеf сотрудников;

- обучение сотрудников на собственнойf базе fили fна fбазе fучебных заведенийf (оплата fобучения fили fкредит).

Но в тоже время, проанализировав ситуацию в fобласти стимулированияf персоналаf на fпредприятии, fнеобходимо fвнести fряд предложенийf в fчасти fизменения fтарифов, fокладов fи fформирования фонда материальногоf поощрения.

Оплата труда работникаf должнаf складыватьсяf из fнескольких fчастей:

- должностного окладаf (тарифнойf ставки);

- надбавки за выслугуf летf (одинаковойf дляf всехf работниковf с одинаковойf выслугойf летf на fданном fпредприятии);

- надбавки, зависящей от эффективного функционирования предприятия, fобеспечиваемой fотделом, fгде fработает fданный fработник (разнойf по fвеличине fв fзависимости fот fроли, fкоторую fиграет fтот fили иной fработник fв fобеспечении fприбыли fпредприятия);

- надбавки, зависящей от конкретного fвклада fкаждого fработника в результатыf деятельностиf предприятияf (персональноf дляf каждого работникаf в fзависимости fот личной fинициативы fв fобеспечении fцелей деятельностиf предприятия).

Также увеличение заработнойf платыf работниковf – одинf из fважных факторовf мотивацииf персоналаf для fвыполнения fработ. Когда инфляция неуклонно растет, аf вместеf с fнею и fцены, fнеобходимость fувеличения заработнойf платыf являетсяf важнымf условиемf дляf мотивацииf работников.^[37]

Мероприятие № 5. Внесение дополнений и изменений в Положение о премировании работников

Для укрепления дисциплины работников разработано Положение о премировании работников. Однако, возможно внесение изменений и дополнений с целью повышения дисциплинированности работников.

Системы мотивации, созданные в условиях плановой экономики, потеряли свою актуальность и требуют преобразования и введения инноваций.^[38]

Далее предлагаем проект по внедрению новой системы оплаты труда для ООО «Макдоналдс».

В этом проекте  за основу принимается работа с персоналом, решаются вопросы, связанные с мотивацией, которые в организации не учитываются на должном уровне. В ООО «Макдоналдс» применяются социально-психологические методы управления (моральное стимулирование, поощрение), но экономические методы, являющиеся базовыми в рыночных условиях, развития не получили. Использование экономических методов управления позволяет значительно увеличить производительность труда, тем самым повышая эффективность работы предприятия и уровень его конкурентоспособности на рынке.

После наблюдения было выявлено, что при формировании новой белее гибкой и адекватной системы оплаты труда существует резерв увеличения производительности труда работников, повышения оплаты их труда и роста прибыли предприятия.

Фундаментом новой системы останутся два традиционных элемента: оклад и премия. Средняя заработная плата работника предприятия в 2017 году составила 18 тысяч рублей в месяц.

ФЗП= 18000 х 19 х 12 = 4 104 тыс. руб.

При новой системе оплаты труда можно оставить неизменным оклад сотрудников, но при этом ввести три коэффициента премирования:

1) при увеличении производительности труда  от 5 до 15% премия составит 2 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;

2) при увеличении производительности труда  от 16 до 25% премия составит 4 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;

3) при увеличении производительности труда от 26% премия составит 7 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника.

На всем протяжении реализации проекта руководством должен осуществляться контроль и при необходимости проводиться корректировка.

Таким образом, обновленная система мотивации труда ООО «Макдоналдс», обеспечит достижение целей – повышение конкурентоспособности, увеличение объема продаж, удовлетворение запросов потребителей товаров и услуг, обеспечение прироста прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируем основные выводы по работе.

Чтобы разработать и вне­дрить эффективную систему мотивации труда, нужно реализовать три этапа: провести диагностику существующей системы оплаты труда компании, разработать систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства, регулярно прово­дить мониторинг и коррекцию системы стимулирования труда.

Объект исследования в данной работе – ООО «Макдоналдс».

Основная цель проводимой ООО «Макдоналдс» кадровой политики – повышение капитализации Компании за счет поддержания и постоянного усовершенствования единой системы подбора, оценки, адаптации, обучения, развития и мотивации и стимулирования труда персонала.

Таким образом, в теоретической части были рассмотрены основные теоретические подходы системы мотивации труда, которые имеют широкое распространение в современной российской системе финансово-кредитных организаций, а также классифицированы самые популярные виды материальной и нематериальной мотивации. В аналитической части при анализе эффекта применения различных мотивационных систем на основе реальных практик поощрения сотрудников можно сделать ряд выводов и рекомендаций:

1. Поощрения сотрудникам должны назначаться объективно, по утвержденным положениям в соответствии с предназначенным для той или иной категории персонала стимулом и с учетом должностной специфики.

2. Для наилучшей реализации целей предприятия система стимулирования оплаты труда должны быть адаптивной к изменениям внешней среды и стратегии организации. Для долгосрочных и краткосрочных задач применяют разный набор стимулов.

3. В настоящее время особую актуальность приобретает система оплаты труда, опирающаяся на достижение ключевых показателей эффективности. Для этого целесообразно применять программу Balanced Scorecard.

В целом систему мотивации труда ООО «Макдоналдс» следует признать соответствующей цели и задачам, стоящим перед компанией. Кроме того, ей присущи следующие характеристики:

- формализованный и ясный состав используемых элементов системы материального стимулирования (состав заработной платы сотрудников разных категорий, принципы ее начисления);

- высокая степень регламентации;

- периодический мониторинг регионального рынка труда.

Все это позволяет говорить о высокой степени управляемости системы мотивации труда персонала ООО «Макдоналдс».

Вместе с тем, на наш взгляд, система мотивации труда в компании имеет некоторые недостатки и требует совершенствования по следующим направлениям:

- оптимизация структуры прямого материального стимулирования / заработной платы работников ресторана (с точки зрения корректировки состава элементов заработной платы);

- более широкое использование методов косвенной мотивации сотрудников компании.

- недостаточно активно используется «соревновательный момент» в определении системы оплаты и различных бонусов (в то время как в других компаниях этот инструмент демонстрирует высокую степень эффективности).

- необходимо расширить систему бонусного вознаграждения за хорошие показатели работы, в частности, в усовершенствованную систему бонусного вознаграждения можно включить такие элементы как: выдача путевок на отдых, санаторно-курортное лечение, выдача путевок на концерты, оплата ГСМ и сотовой связи, выдача абонементов в бассейн, организация поездок, организация досуга для сотрудников и т.д.

Также проблемным моментом для компании является высокий уровень текучести кадров (в том числе – среди работников ресторана). В то же время в компании не предпринимается никаких мер для снижения текучести кадров.

На основании выделенных недостатков системы мотивации ООО «Макдоналдс» были представлены следующие рекомендации по совершенствованию данной системы:

- развитие соревновательного момента в системе мотивации.

- расширение социального пакета в виде системы бонусного вознаграждения за хорошие показатели работы.

Необходимо вовлечение персонала для управления кадровой политикой на предприятии.

Произведенные экономические расчеты показали, что затраты на внедрения предлагаемых мероприятий обоснованы, так как в результате их внедрения мы получим рост прибыли равный 145 631,5. В том числе за счет установки на каждой кассе «Кнопки Качества» – 120 247,2; введения накопительной карта для сотрудников компании – 16 792,7; возможности контроля графика отпусков – 8 591,6.

По результатам расчета плановых показателей, можно утверждать, что в плановом 2018 годуl наблюдаетсяl увеличениеl выручкиl на 4,4%, а также увеличениеl затратl на 3,5%. Чистаяl прибыльl увеличитсяl незначительноl на 5,3%. Заметнаl тенденцияl к lснижению lцепного lтемпа lроста lвыручки и увеличение lсебестоимости, lчто в lбудущем lможет lпривести lк lснижению прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ. Принят ГД ФС РФ 21.10.1994, в редакции от 27.12.2017
2. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2013. – 463 с.
3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: под ред. / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: Юнити, 2013. - 560с.
4. Беляева А.Н. Методы стимулирования персонала – М.: МР3 Пресс, 2012. – 318 с.
5. Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 351 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред.-спец. Учеб. заведений. - М.: Элит, 2012. – 381 с.
7. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 133 с.
8. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2012.- 528 с.
9. Глазов, М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента: учебник. / М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина - СПб.: Андреевский издательский дом, 2014. - 251с.
10. Дундарь М. Психодиагностические методики для изучения мотивации человека // Менеджер по персоналу -  2016. - № 6. - С. 7.
11. Жданин Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал.// Управление персоналом. – 2015. – № 3. – С.45-47.
12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2013. – 411 с.
13. Кабанов В. А. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии. // Управление персоналом. – 2015. – № 4. – С.39 – 42.
14. Кириллов Л.В. Как заставить сотрудников «гореть» на работе? // Управление персоналом. – 2017. – № 4. – С.19-21.
15. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2013. - 160 с.
16. Кусакин В.А. Многоуровневая система мотивации персонала. // Управление персонала. – 2016. – № 11. – С.90-93.
17. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом – 2015. - № 3. – С.34-41.
18. Цинченко А.А. Как разработать систему мотивации.// Генеральный директора. – 2014. – № 6. – С.51-53.
19. Управление персоналом. Учебник для студентов вузов./Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Я. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2013. - 554 с.
20. Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 636 с.
21. Сытник Н.А. Мотивационный подход к оценке карьеры. //Управление персоналом. - 2016. - № 6. С. 33-37.
22. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. – М.: 2015. – 553 с.
23. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2013. – 380 с.
24. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2014. – 298 с.
25. Яровая Н.Н. Виды и системы мотивации. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 9. - С.67-71.
26. Ясырев А.Д. Построение системы мотивации в организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 1. - С.56-59.
27. Официальный сайт ООО «Макдоналдс». URL: https://mcdonalds.ru

1. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2014. С. 167 ↑

2. Кабанов В.А. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии. // Управление персоналом. – 2015. – № 4. С. 31 ↑

3. Официальный сайт ООО «Макдоналдс». URL: https://mcdonalds.ru (дата обращения 24.10.2018) ↑

4. Глазов, М. М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента: учебник. / М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина - СПб.: Андреевский издательский дом, 2014. С. 146 ↑

5. Сытник Н.А. Мотивационный подход к оценке карьеры. //Управление персоналом. - 2016. - № 6. С. 33 ↑

6. Кабанов В.А. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии. // Управление персоналом. – 2015. – № 4. С. 39 ↑

7. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом – 2015. - № 3. С. 35 ↑

8. Гражданский кодекс Российской федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ. Принят ГД ФС РФ 21.10.1994, в редакции от 27.12.2017 ↑

9. Сытник Н.А. Мотивационный подход к оценке карьеры. //Управление персоналом. - 2016. - № 6. С. 33 ↑

10. Кусакин В.А. Многоуровневая система мотивации персонала. // Управление персонала. – 2016. – № 11.
    С. 90 ↑

11. Яровая Н.Н. Виды и системы мотивации. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 9. С. 67 ↑

12. Цинченко А.А. Как разработать систему мотивации.// Генеральный директора. – 2014. – № 6. С. 51 ↑

13. Яровая Н.Н. Виды и системы мотивации. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 9. С. 68 ↑

14. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2013. С. 167 ↑

15. Жданин Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал.// Управление персоналом. – 2015. – № 3. С. 45 ↑

16. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2013. С. 171 ↑

17. Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала. – М.: ИНФРА-М, 2014. С. 169 ↑

18. Беляева А.Н. Методы стимулирования персонала – М.: МР3 Пресс, 2012. С. 281 ↑

19. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2012. С. 415 ↑

20. Кабанов В.А. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии. // Управление персоналом. – 2015. – № 4. С. 39 ↑

21. Цинченко А.А. Как разработать систему мотивации.// Генеральный директора. – 2014. – № 6. С. 51 ↑

22. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2013. С. 87 ↑

23. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: под ред. / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: Юнити, 2013. С. 276 ↑

24. Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала. – М.: ИНФРА-М, 2014. С. 169 ↑

25. Дундарь М. Психодиагностические методики для изучения мотивации человека // Менеджер по персоналу -  2016. - № 6. С. 7 ↑

26. Официальный сайт ООО «Макдоналдс». URL: https://mcdonalds.ru (дата обращения 24.10.2018) ↑

27. Официальный сайт ООО «Макдоналдс». URL: https://mcdonalds.ru (дата обращения 24.10.2018) ↑

28. Официальный сайт ООО «Макдоналдс». URL: https://mcdonalds.ru (дата обращения 24.10.2018) ↑

29. Официальный сайт ООО «Макдоналдс». URL: https://mcdonalds.ru (дата обращения 24.10.2018) ↑

30. Официальный сайт ООО «Макдоналдс». URL: https://mcdonalds.ru (дата обращения 24.10.2018) ↑

31. Сытник Н.А. Мотивационный подход к оценке карьеры. // Управление персоналом. - 2016. - № 6. С. 33 ↑

32. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2013. С. 107 ↑

33. Яровая Н.Н. Виды и системы мотивации. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 9. С. 69 ↑

34. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2013. С. 72 ↑

35. Кириллов Л.В. Как заставить сотрудников «гореть» на работе? // Управление персоналом. – 2017. – № 4. С. 19 ↑

36. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред.-спец. Учеб. заведений. - М.: Элит, 2012. С. 245 ↑

37. Жданин Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал.// Управление персоналом. – 2015. – № 3. С. 46 ↑

38. Глазов, М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента: учебник. / М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина - СПб.: Андреевский издательский дом, 2014. С. 218 ↑