Мотивация и ее теории (Понятие и аспекты мотивации)

Содержание:

Введение

Существует многочисленное количество крупных корпораций, которые

работают либо через «текучку» людей, либо через способ мега-мотивации

сотрудников. Следовательно на ум сразу приходит работа доходов и финансов. Ведь это самые важные аспекты успешной трудовой деятельности.

Несомненно финансы ведут людей на долгосрочную работу в компании, но не всегда способствуют к качественному выполнению уровня работы. Для этого и существуют менеджеры отвечающие за мотивацию персонала и являющиеся главным звеном в мотивации.

В основном, работа менеджеров заключается в организации тренингов, частных тематических встреч с сотрудниками компании.

Со временем такой вид мотивации становиться годами отработанный клише,

которое рано или поздно придётся перестроить и усовершенствовать для привлечения лучших людей в компанию, чтобы увеличить продуктивность качества работы.

Следовательно, актуальность темы заключается в влиянии мотивации на сотрудников. Например, как говорил Владимир Герчиков, что «в работе должны быть такие профессионалы, которые ценят не деньги, а содержание самой работы и будут искать возможности доказать, что способны выполнить работу, которая не каждому под силу». Вот для чего нам нужна мотивация.

Мотивация - это одно из самых интересных явлений в мире. Из раздела

вдохновения, способа с подвигать людей на то, что казалось бы выше их

возможностей.

Основной целью работы является: рассмотрение мотивации, ее аспектов и разновидностей все различных теорий.

Для достижения поставленной темы необходимо решить следующие задачи:

- Изучить понятие и аспекты мотивации. Рассмотреть системные характеры мотивационного механизма, содержание и логику процесса мотивации;

- Изучить содержательные теории мотивации;

- Изучить процессуальные теории мотивации;

- Рассмотреть основы менеджмента и теорию «кнута и пряника»

Работа состоит из введения ,четырех глав, разделенных на параграфы, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Сущность мотивации

1.1.Понятие и аспекты мотивации

Мотивация – представляет собой процесс создания системы условий или мотивов оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Я решила провести социальный опрос на тему: «Что для людей значит мотивация?» :

1. Выпускница МГИМО Виктория: «Для мотивации нужна конкретная цель.»

2. Домохозяйка Алина: «Мотивация - это повод двигаться по жизни.»

3. Колорист Анна: «Нужно не ждать от других этой мотивации, а самому

себя мотивировать.»

4. Пиар-менеджер Дмитрий: «Мотивация - это причина к действию без которой

половину населения не способны ничего делать.»

5. Магистр инженерных структур Артемий: «Мотивация это в первую очередь

стремление превзойти самого себя. В роли субъекта может быть что угодно. Но важнейшем фактором является желание, оно играет главную роль в достижение результата.»

6. Выпускница КТЭК администратор и менеджер Елизавета: « Мотивация – это то, что ведет тебя по жизни, не дает остановиться и помогает добиться своей цели.»

Все эти люди из вышеперечисленного опроса из разных слоев общества, все они разного возраста, но главное они понимают, что в любой работе тот самый вечный двигатель – это мотивация.

Мотивы могут быть как внутренними, так и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот – избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, "включаются" под влиянием стимулов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляемые возможности, надежды и пр.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь последние делятся на организационные и моральные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а зачастую взаимно переходящих, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет, порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией; должностью, ценностными ориентациями и пр.

Мотивационный процесс.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель,

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

– что я должен получить, чтобы устранить потребность;

– что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

– в какой мере я могу добиться того, что желаю;

– насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека, уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

1.2. Системный характер мотивационного механизма, содержание и логика процесса мотивации.

В предыдущем параграфе была определена понятие и аспекты мотивации, рассмотрены позиции различных авторов на этот вопрос. В данном параграфе целесообразно будет перейти к рассмотрению самого процесса мотивации, его механизма и логики. Для этого необходимо обозначить еще один важный термин. Рассмотрим, что представляет из себя «мотивирование» и изучим его основные типы.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. По сути своей мотивирование и есть ядро управленческой деятельности. Мотивирование преследует различные цели и решает различные задачи. В литературе авторами расписываются разнящиеся на этот счет точки зрения, но выделяют 2 основные из них. Итак, первый тип мотивирования предусматривает создание определённых мотивов для деятельности человека, побуждающих его к действию, которое может привести к обусловленному результату.

Второй же тип направлен на усиление или ослабление уже существующих человеческих мотивов. Сравним эти 2 типа мотивирования и представим результат в виде таблицы 1.

Таблица 1. – Сравнительная характеристика основных типов мотивирования.

Критерий сравнения
Первый тип мотивирования Второй тип мотивирования

Создается или

формируется

мотивационная

структура

человека Создание мотивационной структуры человека путём пробуждения новых мотивов и формирования новых целей Формирование определенной мотивационной структуры человека на основе существующих мотивов и целей

Метод

воздействия Конкретные методы внешнего воздействия на основе возмездного договора: «Я даю тебе то, что ты хочешь, ты даёшь мне то, что хочу я» Не связан с какими-то конкретными результатами, как правило, носит характер общей образовательной и воспитательной работы

Необходимые

знания Знание мотивов, побуждающих человека к конкретным действиям и знания относительно того, как и вызвать или сформировать Наиболее полные знания и представления о конкретной персонифицированной личности, ее ценностях, личных качествах и приоритетах

Из таблицы видно, что второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и умений для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Впрочем, эти 2 типа мотивирования не стоит противопоставлять друг другу, т.к. в современной российской практике любая организация напротив стремится сочетать их друг с другом. Как показывает опыт, результат от такого вида сочетания бывает максимально эффективен. Как изложено в научной и специальной литературе мотивация - это процесс, в котором выделяют стадии. Существует ряд авторских подходов, выделяющих от 4 до 6 стадий процесса мотивации. Рассмотрим их подробнее, для того, чтобы понять сущность и логику процесса мотивации.

Стадии мотивационного процесса, представляют собой замыкающийся непрерывный круг. первая стадия мотивационного процесса - стадия возникновения потребностей. Потребность представляет собой, что человек начинает ощущать, что ему чего-либо не хватает. Как правило, потребности

проявляются в конкретное время и начинают «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможности или предпринял какие-либо конкретные шаги для их устранения. После возникновения потребности, наступает следующая стадия мотивационного процесса. Вторая стадия мотивационного процесса - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Далее, продвигаясь дальше, наступает третья стадия.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. На данном этапе человек определяется, какими инструментами он будет пользоваться, чем руководствоваться, как устранять свою потребность. Здесь происходит увязка следующих моментов:

– что я должен получить, чтобы устранить потребность;

– что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

– в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

– насколько то, что я получу, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. Здесь происходит затрачивание человеком определенного вида необходимых ресурсов для получения того, что сможет удовлетворить возникшую потребность. На данном этапе может происходить своеобразная корректировка целей, т.к. в ходе человеческой деятельности изменяется не только его мотивация, но и его потребности.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действий. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. Она может представлять собой 3 варианта развития событий. В случае если мотивация человека ослабляется, человек прекращает данный вид деятельности до возникновения новых потребностей. В случае если мотивация сохраняется или усиливается, человек продолжает искать возможности и осуществлять деятельность по устранению своих потребностей в большей или сохраняющейся степени.

По итогам, можно указать на несколько основных факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Эти факторы можно представить и рассмотреть в таблице 2.

Таблица 2 – Факторы, усложняющие процесс применения технический знаний о мотивации.

Фактор Комментарий

Неочевидность

мотивов Можно лишь предполагать, какими мотивами руководствуется человек в своей деятельности, но явно «вычленить» их невозможно

Изменчивость

мотивационного

процесса Потребности человека находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей

Различие

мотивационных

структур

отдельных людей У одних людей стремление к цели может быть очень сильным, у других же оно может быть слабым. Возможна другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата, но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, а у другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях

Из таблицы видно, что процесс мотивации очень динамичен и неоднозначен. В ходе его изучения стоит особое внимание уделять персональным характеристикам личности, которую мы хотим за мотивировать, а также сложности и индивидуальности мотивационного процесса. Поэтому в заключение этого параграфа хотелось бы рассмотреть основные типы мотиваций. Есть пять основных типов мотиваций. выделяют следующие типы мотиваций: инструментальный, коллективистский, достижительный, интеллектуальный, комфортно-ориентированный.

1. Инструментальный - отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего обеспечить удовлетворение потребностей.

2. Коллективистский - мотивацией к труду является стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению.

3. Достижительный - ориентирует на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса, ориентация на самовыражение, реализацию своих способностей.

4. Интеллектуальный - ориентирует на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.

5. Комфортно-ориентированный - ориентация на комфортные условия труда. Таким образом, изучение мотивационного процесса позволило выявить его системный характер, установить стадии мотивационного процесса, выяснить факторы, усложняющие применение теоретических знаний о мотивации на

практике, выявить 5 основных типов мотивации, описанных в научной и специальной литературе.

Глава 2. Содержательные теории мотивации

2.1. Теория человеческих потребностей Абрахама Маслоу

По мнению психолога Абрахама Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.

Первичные потребности: Вторичные потребности:

1. Физиологические 1. Самореализация

2. В безопасности 2. Уважение

3. Социальная

Потребности в самореализации:

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении:

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень

компетентности.

Социальные потребности:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и более полной реализации своего творческого потенциала. Тем не менее теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

2.2. Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда

Дэвид Мак-Клелланд американский психолог, выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности.

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.

2.3. Двух – факторная теория мотивации Фредерика Герцберга

Согласно теории американского психолога Фредерика Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенности людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.

Глава 3. Процессуальные теории мотивации

3.1. Теория ожиданий Виктора Врума

Главной идеей канадского психолога Виктора Врума является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что, успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – Результаты»: ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится.

2. «Результаты – Вознаграждение»: ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.

3. Валентность предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение качества и количества производимой продукции ему обязательно повысят разряд и зарплату. Однако если он рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит, и мотивация к повышению качества и количества продукции тоже будет низкой. Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя.

3.2. Теория справедливости Джона Стейси Адамса

Теория американского психолога Джона Стейси Адамса, основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (повышение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

3.3. Теория моивации Лайама Портера и Эдварда Лоулера

Американские психологи Лайам Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие,результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Согласно модели Портера и Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Глава 4. Основы менеджмента

4.1. А.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента»

Менеджеры всегда признавали, что их задача – побуждать людей выполнять работу в организации, но почти всегда считалось, что для этого достаточно материального вознаграждения. Из этой главы вы узнаете, почему такой способ мотивации действительно, как правило, бывает успешным, хотя по сути это неверно. Но мы все же рассчитываем развеять устойчивое заблуждение, что деньги обязательно побуждают человека работать лучше, а также заложить основы понимания современных взглядов на мотивацию.

Основная часть курсовой работы посвящена теориям мотивации, разработанным за последние тридцать лет. Истинным мотивам, побуждающим людей полностью отдаваться работе, трудно дать определение. Однако, изучив современные модели мотивации, менеджер может серьезно расширить свои возможности в привлечении современного образованного и состоятельного работника к выполнению задач, необходимых для достижения целей организации. Прочитав этот параграф, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале. Значение и эволюция мотивации.

Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере реализовать потенциал разделения труда. К сожалению, менеджмент нередко попадает в ловушку, ошибочно полагая, что если та или иная организационная структура отлично выглядит на бумаге, то она будет эффективна и на практике. Однако это совсем не так. Чтобы эффективно достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, ведь их главная роль – сделать так, чтобы работа их организации была реально выполнена. Для воплощения идей в действия менеджмент выполняет функцию мотивации. В контексте науки управления мотивацию определяют следующим образом.

Мотивация – процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Ранние идеи мотивации Хотя сегодня все понимают, что базовые предпосылки ранних теорий мотивации были неверны, их все равно следует знать. Менеджеры прошлого в своей массе неправильно оценивали, что движет людьми, но их приемы и методики в их ситуациях зачастую были весьма эффективны. И поскольку эти приемы применялись на протяжении нескольких веков в отличие от современных теорий, существующих пару десятилетий, первоначальные концепции мотивации пустили глубокие корни в нашей культуре, и многие менеджеры, особенно не прошедшие специальной подготовки, испытывают их сильное влияние. Вполне вероятно, что вы встретитесь с этими явлениями на работе.

4.2. Мотивация «Кнута и пряника»

За тысячи лет до того, как слово мотивация вошло в лексикон менеджеров, люди признавали возможность намеренного воздействия на других людей с целью выполнения задач организации. Основным таким приемом была мотивация кнута и пряника.

Множество рассказов о правителях, предлагающих будущему герою награду или вносящих меч над его головой, можно найти в Библии, в древних преданиях и мифах. Но принцессы и сокровища предлагались только избранным, остальные же «пряники» были даже не всегда съедобными. Просто считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволит им и их семьям прожить еще хотя бы день. Такое положение дел наблюдалось даже в западных странах в конце XIX века. В годы промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были настолько тяжелыми, что фермеры уходили в города и буквально выпрашивали, как огромную милость, возможность работать по четырнадцать часов в сутки на грязных и опасных фабриках за деньги, которых едва хватало для выживания.

Когда Адам Смит писал свою книгу «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь простолюдина была еще тяжелее. На его концепцию «экономического человека», которую мы уже обсуждали, несомненно, очень повлияло наблюдение за жестокими реалиями жизни. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, вывод Смита, что человек всегда, при любой возможности, будет стараться улучшить свое экономическое положение, был закономерен. Когда примерно в 1910 году возникла школа научного управления, несмотря на технический прогресс положение трудящихся сильно не улучшилась.

Тейлор и его современники первыми поняли бессмысленность заработков на грани выживания. Они повысили эффективность мотивации кнута и пряника, объективно определив «полноценную дневную выработку» и вознаграждая работников, при выполняющих эту норму, пропорционально их вкладу. Повышение производительности труда в результате применения этой новой методики в сочетании с преимуществами специализации и стандартизации дали потрясающий эффект; менеджеры и по сей день обожают этот подход к мотивации. Но постепенно, в основном благодаря эффективности в использовании новых технологий и специализации, жизнь среднестатистического человека начала улучшаться. И по мере ее дальнейшего улучшения менеджмент все лучше понимал, что «пряники», т. е. чисто экономические стимулы, не всегда заставляют человека лучше работать. Им надо было найти новые методы мотивации с учетом человеческой психологии.

4.3. Н.Кабушкин Основы менеджмента

Мотивация как функция управления При рассмотрении данного вопроса менеджмент ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию трудовых отношений. Мотивы путешествий. Цель поездки (мотив, побуждающий человека путешествовать) – это причина, при отсутствии которой данная поездка не состоялась бы.

Информация о цели путешествия нужна прежде всего для того, чтобы правильно разделить туристские рынки на сегменты и определить целевые рынки, положенные в основу разработки модели управления туристскими потоками и маршрутами. Следует иметь в виду, что путешествующая группа, т.е. группа людей, совместно совершающих поездку, имеет, как правило, только одну основную цель посещения. Вместе с тем у каждого члена группы может быть и своя, отличная от групповой, мотивация путешествия. В связи с этим для менеджмента очень важно получить ответ на вопрос о том, каким образом могут быть систематизированы причины (мотивы) путешествий. Для ответа на этот вопрос рассмотрим следующий пример: Госпожа Ш. Работает архитектором. Она получила приглашение принять участие в конференции в Барселоне (с 1 по 8 марта). Г-жа Ш. принимает решение отправиться в поездку в Испанию по разным причинам: с одной стороны, ее заинтересовала повестка дня конференции; с другой — она надеется, что в начале марта в Барселоне уже тепло и она сможет насладиться солнцем.

Кроме того, в свободное между заседаниями время можно будет познакомиться с городом и посетить музей. Можно ли сказать однозначно, какой мотив побудил г-жу Ш. принять приглашение и отправиться в поездку? Пример не раскрывает этого. Как в данном случае, так чаще всего и во всех остальных единственный 119 мотив выделить нельзя. Ситуация усложняется тем, что причины, сопутствующие поездке, лежат чаще всего в подсознании, а на первый план выдвигается сразу несколько причин. Именно поэтому принято говорить о мотивации путешествия.

Физическая мотивация. Физическая мотивация подразделяется на отдых, лечение и спорт. Если основной причиной путешествия является восстановление физической силы, то на первом месте стоит отдых. Если должно быть восстановлено здоровье, решающим фактором будет оздоровление, лечение. Если во время отпуска в первую очередь ищут разгрузку и движение для тела, то в таком случае важнейшей физической мотивацией является спорт. Психологическая мотивация. Главная психологическая мотивация путешествия – желание уйти от повседневной рутины и увидеть что-нибудь новое, необходимость смены обстановки и расслабления. К психологической мотивации относится также и смена впечатлений. Обе эти мотивационные группы – физическая и психологическая – представляют особый интерес как для современного туризма, так и для эффективного менеджмента.

Межличностная мотивация. По значимости вслед за физической и психологической мотивациями следует межличностная мотивация. Многие люди ищут во время поездки необходимые им социальные контакты. Они стремятся завести отношения с другими путешествующими или познакомиться с местными жителями. Большое значение в этой группе мотиваций занимают посещения друзей, знакомых, родственников. Культурная мотивация. Знакомство с другими странами, с их 120 обычаями, традициями и языками стоит в данной группе на первом месте. Далее следуют интерес к искусству, посещение спортивных мероприятий, а также религиозные причины. Мотивация престижа и статуса. Для группы туристов с такой мотивацией характерно то, что они совершают путешествия с целью развития своей личности. Кроме того, основная цель путешественников этой группы — добиться всеобщего признания и удержать его. Развитие личности чаще всего связано с профессиональной подготовкой, а также с повышением квалификации или переподготовкой. Если вы подумаете о своем отпуске, то, вероятнее всего, сможете установить, что на принятие решения по поводу определенной поездки повлияло несколько мотиваций. Часто происходит так, что мотивации путешествий не исключают друг друга, а, наоборот, дополняют, даже если они принадлежат к различным группам. Мотивы путешествий могут быть даже противоречивыми. Пример. В отпуске стремятся получить покой и отдых, но одновременно разнообразие и общение.

Мотивация трудовых отношений. В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может и уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения человека.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники – это всего лишь ресурсы, активы, которые должны эффективно работать. Но после промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение людей к труду и повседневному их существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на выполнение определенной работы. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привели работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с

точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот 121 интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного и его превращения в частичного предпринимателя. Чем свободнее становится человек, тем важнее для него осознание того, что им движет и что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения, повышения квалификации и накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В таком случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно: так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников — это значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности.

Заключение

В моей работе были предоставлены сущность, понятие, аспекты и основы мотивации. Можно сказать, что все поставленные во введении цели были достигнуты в данной работе и решены поэтапно. Решение указанных задач позволило сделать вывод, суть которого сводится к следующему. Мотивация – это один из тяжелых, но самый эффективных способ для стимулирования сотрудников к хорошей трудовой деятельности.

И всё же я считаю, что у мотивации есть два раздела - это естественный путь ее приобретения и искусственный.

Искусственный путь – это различные тренинги, учеба, становление в пример тех сотрудников которые лучшие в той или иной работе.

Естественный путь - это когда человек по своему незапланированному пути наталкивается на что-то мотивационное.

Лично мне кажется, что в этом и есть секрет вдохновения с помощью мотивации, когда это действует не принуждено.

Обычно, естественная мотивация работает следующим путем: человек пошел в кино на интересный фильм, который будет наталкивать его на определенные действия, или в магазине услышав случайный разговор, у этого же человека возникнет своя идея, или так же при знакомстве в разных интернет-ресурсах.

Нет стопроцентной формулы, которая несомненно будет мотивировать всех сотрудников, нужен индивидуальный подход к каждому. И все мы знакомы с успехом работы сотрудников, когда они удовлетворены в своих потребностях.

Но я решила выявить новую формулу, помимо стандартной мотивации. Ознакомившись с теориями на эту тему, понимаю, что кроме апеллирования людей "ты должен" или "так будет лучше", а также увеличения заработной платы. Это не совсем результативный итог. Но и это тоже неотъемлемая часть мотивации. Помимо всего этого необходимо работать по современным стандартам. Например:

1. Совершенствуйте ваш офис. Чтобы людям хотелось проводить там время, пить кофе, болтать с друзьями в свой обеденный перерыв, то есть, нужно стараться сделать расслабленную обстановку для сотрудников, чтобы людям было в радость там работать, и чтобы их ничего не напрягало;

2. Установите беговые дорожки в конференц-зале для проведения лучшего досуга в обеденный перерыв;

3. Сделайте хотя бы одну фото-локацию;

4. Измените фуд-корт с лозунгом за "ЗОЖ";

5. Установите беспроводные зарядки;

6. Усложните уровень принятия на работу новых сотрудников.

То есть помимо "кнута и пряника" для эффективности работы вы должны быть современным руководителем и создать условия интересного интерфейса для персонала. А если вы между рабочими часами будете проводить 15 минут совершенствования английского языка, разве это не будет та самая повышенная квалификация своих сотрудников? В общем, в этом деле даже не нужно только точно следовать определенным правилам, а просто нужно чувствовать мир в котором вы живете.

Список использованных источников

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности; Проспект - Москва, 2012. - 534 c. 2. Обучение персонала; Равновесие - Москва, 2012. - 184 c. 3. Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке; Маркет ДС - Москва, 2012. - 360 c. 4. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. - 248 c. 5. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2013. - 440 c. 6. Барышникова Елена Оценка персонала методом ассессмент-центра; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2013. - 256 c. 7. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи; Академия - Москва, 2014. - 192 c. 8. Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда персонала; Проспект - Москва, 2012. - 985 c. 9. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия - Москва, 2012. - 240 c. 10. Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник; Издательство Гревцова - Москва, 2012. - 120 c. 11. Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа; Речь - Москва, 2012. - 160 c. 12. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва, 2012. - 156 c. 13. Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 273 c. 14. Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 152 c. 15. Волосский А. Мотивация и стимуляция труда; Техносфера - Москва, 2012. - 496 c. 16. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала; Речь - Москва, 2014. - 128 c. 17. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c. 18. Гуревич Анна Мотивация эмиграции; Речь - Москва, 2013. - 272 c. 19. Демин Ю. Г. Статус дипломатических представительств и их персонала; Международные отношения - Москва, 2012. - 224 c. 20. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М - , 2013. - 320 c. 21. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. - 464 c. 22. Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2014. - 448 c. 23. Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации; Инфра-М - , 2012. - 288 c. 24. Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. -

884 c. 25. Иванова Светлана Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 285 c. 26. Иванова, Светлана Мотивация на 100%; М.: Альпина бизнес букс - Москва, 2014. - 288 c. 27. Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А., Свистунов В. М. Организация, нормирование и регламентация труда персонала; Проспект - Москва, 2013. - 461 c. 28. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c. 29. Кайро Джим Суперменеджер: мотивация и самодисциплина; Феникс - Москва, 2013. - 128 c. 30. Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Федорова И. А. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала; Проспект - Москва, 2013. - 212 c. 31. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Организация профориентации и адаптации персонала; Проспект - Москва, 2012. - 608 c. 32. Кирхлер Эрих , Родлер Криста Мотивация в организациях; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 144 c. 33. Кобьелл Клаус Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен; Альпина Паблишер - Москва, 2012. - 192 c. 34. Кобьелл, Клаус Мотивация в стиле экшн; М.: Альпина бизнес букс - Москва, 2012. - 192 c. 35. Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала; Дашков и Ко - Москва, 2013. - 224 c. 36. Краснова Н. В. Развитие персонала компании; Московская Финансово-Промышленная Академия - Москва, 2014. - 118 c. 37. Кремер М. Мотивация лошади к достижению высоких результатов. 8 пунктов программы; Аквариум-Принт - Москва, 2012. - 288 c. 38. Кристиани Александр Мотивация успеха; Интерэксперт - Москва, 2012. - 254 c. 39. Крупина Екатерина 101 совет менеджеру по подбору персонала; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 480 c. 40. Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала; МИК - Москва, 2013. - 240 c. 41. Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала; Университет - Москва, 2012. - 352 c. 42. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014. - 398 c. 43. Максвелл Джон Мотивация решает все; Попурри - Москва, 2013. - 160 c. 44.Статьи на своём учебном портале в Синергии.