Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО Телекомпании «4 канал»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В современном мире управление персоналом формируется как особая, интенсивно развивающаяся область профессиональной деятельности, являющаяся одной из важнейших систем жизни организации, способной качественно повысить ее эффективность. А само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Телевидение и информационный сектор растут достаточно быстрыми темпами. Наличие грамотных специалистов соответствующей отрасли у себя в компании становится абсолютно необходимым условием развития фирмы. Телевидение является персонал-зависимым бизнесом, что предопределяет необходимость мониторинга огромного количества параметров, которые характеризуют состояние предприятия. Современное управление персоналом и высокая организационная культура в отрасли СМИ крайне актуальны, поскольку руководители не всегда могут точно оценить вклад того или иного специалиста в проекте, вместе с тем. Рационально подобранный трудовой коллектив на телевидении - одна из основных задач. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия социально-культурной сферы, организуя эффективное взаимодействие^{^[1]}, следовательно, именно человеческий капитал является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности в СМИ.

Целью данной работы является анализ организационной культуры и ее роль в современных организациях на примере ООО Телекомпании «4 канал».

В результате решения данной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления организационной культурой и ее роль в современных организация;

- провести анализ роли организационной культуры в ООО «Телекомпания «4 канал»;

- разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры.

Объектом исследования является персонал ООО Телекомпании «4 канал».

Предмет исследования - организационные аспекты формирования организационной культуры на телекомпании и методы управления кадрами в творческом коллективе.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области управления персоналом, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ И ЕЕ РОЛЬ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Понятие и формирование организационной структуры

Формирование или изменение организационной культуры может потребовать существенных изменений в структуре организации:

1. Образ, символы.
2. Подбор кадрового состава.
3. Стиль лидерства.
4. Проявление видения организации.
5. Кадровые и бизнес стратегии.
6. Профессионализм менеджеров.

Достижение гармоничных соотношений между этими факторами является основой для эффективного взаимодействия организационной культуры и системы управления персоналом в организации. Организационная культура - это система принятия решений, действующая в компании по умолчанию. К ее формированию следует подходить планомерно, как к процессу «достижения координации и консенсуса внутри организации»^{^[2]}. Она практически не может быть описана в документах, но при этом она может четко определить, как тот или иной сотрудник поведет себя в сложной, производственной обстановке. Вместе с тем, именно поэтому, влияние на организационную культуру через осознанный выбор - основной, системообразующий элемент управления персоналом организации. Идеальной может считаться такая организация, в которой организационная и корпоративная культуры - едины. Однако крайне редко организационная и корпоративная культуры полностью совпадают. Существуют три основных аспекта влияния организационной культуры на управление персоналом:

1. Привлечение на предприятие высококвалифицированных кадров.

У потенциального работника при выборе работодателя может сработать принцип «свой - чужой». Когда человек понимает, что основные цели, ценности организации, традиции совпадают с его взглядами на жизнь и принципами, то его выбор - в пользу данной организации. Еще лучше, если ценности и нормы поведения в организации укрепляются мероприятиями по их поддержке, тогда формируются лояльность и приверженность сотрудников организации.

- 1. Формирование настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе.

Для того чтобы повысить отдачу персонала, необходимо формировать и развивать организационную культуру, что однозначно повысит эффективность и конкурентоспособность организации. Руководство компаний должно рассматривать данный аспект как стратегический. Если действия предприятия, соответствуют ценностным установкам работников - персонал отвечает большей готовностью к работе.

- 1. Формирование приверженности работника предприятию^{^[3]}, которая снижает текучесть квалифицированного персонала и поднимет лояльность к предприятию, наличие таких позиций как: поощрения личных достижений, уважение личности работника, гарантированный достойный заработок, систематическое обучение персонала.

Таким образом, при современных масштабах сложности управления в творческой среде, взаимосвязь организационной культуры предприятия и системы управления персоналом становится все более актуальным, и грамотный подход к персоналу, разработка систематических мероприятий, качественный подбор сотрудников - это и есть эффективное управление организационной культурой, которое может существенно помочь в достижении успеха. Чтобы достичь успеха, необходимо организационную культуру своего предприятия использовать как один из основных ресурсов деятельности, причем которым можно и нужно управлять так же, как и другими ресурсами.

Как отмечают исследователи «традиционно в управлении в качестве основания для формирования функций управленческой деятельности рассматриваются логические этапы процесса управления»^{^[4]}, присутствуя, на всех этапах цикла управления, но особенно велика ее роль на этапе контроля. Организационная культура СМИ, как культура творческого коллектива обладает определенными особенностями, например, слабым звеном является недостаточная разработка регламентации внутренней работы подразделений, что не позволяет при планировании будущих работ определить объем и характеристики необходимых ресурсов. В творческом коллективе сложно понять, на каком основании происходят производственные процессы, поэтому среди служб может возникать разногласие.

1.2 Особенности организационной культуры на телевидении

Часто зоной непримиримых конфликтов является простое выполнение профессиональных операций. Производство телевизионной продукции это сложный как творческий, так и организационный процесс. Весь комплекс условий влияющих на сложность и индивидуальность программы можно определить такими факторами как: экономические, креативные (творческие), технические, юридические, взаимосвязь этих позиций обусловлена условиями производства телепродукции (рис. 1).

Поскольку телевизионный проект состоит их множества сложнейших параметров, то крайне сложно, а в ряде случаев и невозможно иметь единую схему его производства. При этом руководство зачастую полагается на профессионализм сотрудников, они являются важнейшими внутренними стейкхолдерами компании^{^[5]}. Поскольку телевизионный проект состоит их множества сложнейших параметров, то крайне сложно, а в ряде случаев и невозможно иметь единую схему его производства. При этом, руководство зачастую полагается на профессионализм сотрудников^{^[6]}. Мастерство сотрудника - это результат эффективного исполнения проекта, уровень его квалификации, опыт и интуиция, неоценимые в условиях медиа-бизнеса, это результат эффективного исполнения проекта, уровень его квалификации, опыт и интуиция, неоценимые в условиях медиа-бизнеса. Такие работники незаменимы в отрасли медиа-бизнеса. В условиях телепроизводства практически ежедневно возникают внештатные ситуации, при которых инструкции не могут разрешить сложившуюся ситуацию. Именно, поэтому вся специфика СМИ направлена на персонал, для которых креативность - профессиональное качество, но, вместе с тем, не следует забывать, что «источники риска связаны и с влиянием личности»^{^[7]}: инструкция может дестабилизировать потенциал творческого сотрудника. При этом нельзя забывать, что любой сотрудник имеет должностные обязанности, согласно которым он выполняет свою задачу, хорошо, если с творческим подходом.

Рис. 1. Факторы, характеризующие индивидуальность проекта

В условиях телепроизводства практически ежедневно возникают внештатные ситуации, при которых инструкции не могут разрешить сложившуюся ситуацию. Именно, поэтому вся специфика СМИ направлена на персонал, для которых креативность - профессиональное качество. Инструкция может дестабилизировать потенциал творческого сотрудника. При этом нельзя забывать, что любой сотрудник имеет должностные обязанности, согласно которым он выполняет свою задачу, хорошо, если с творческим подходом. Такие работники незаменимы в отрасли медиа-бизнеса^{^[8]}.

Что бы действовать быстрее конкурентов, любая организация творческих профессионалов во всех видах деятельности должна мыслить и действовать не стандартно. Экономический эффект компании для грамотных руководителей творческих коллективов - это целенаправленная, современная кадровая политика.

Важно научить молодых исследователей пройти все этапы развития, начиная от умения собирать материал и оформлять его в конкретные идеи до способности самостоятельно проводить исследования и даже основывать новые направления исследований и научные школы; осуществлять деятельность с использованием не заранее установленных «трафаретов», а разнообразных, часто противоречивых, инструментов, применение которых для решения возникшей задачи ранее не предполагалось или не было распространено^{^[9]}.

Эффективной чертой управления творческими потенциалами сотрудников является тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами, поэтому оптимальным методом управления персоналом на телекомпании будет является результат индивидуального подхода, который требует детальных исследований, выявления и анализа множественных внутренних и внешних связей, установления четких механизмов координации и контроля, проработки множества элементов управленческой системы^{^[10]}.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ РОЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ТЕЛЕКОМПАНИЯ «4 КАНАЛ»

2.1 Общая характеристика ООО «Телекомпания «4 канал»

«4 канал» - первая негосударственная телекомпания Екатеринбурга, работает в эфире с апреля 1991 года. Благодаря собственному программированию «Четвертый канал» полноценно отражает жизнь своих зрителей, оперативно и интерактивно реагирует на их запросы. Целью данного исследования является изучение взаимосвязи организационного пространства и культуры телекомпании с методами HR-менеджмента в ООО «Телекомпания «4 канал».

С возникновением в России свободного рынка и частных СМИ, стало ясно, что с одной стороны, «информация является фактором, определяющим сегодня процесс развития систем практически любого назначения»^{^[11]}, с другой, для сохранения конкурентоспособности организационная структура телекомпании должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует усложнения управленческих задач, связанных с требованиями законов экономики, и требует от предприятия жесткой самоорганизации. Эти требования привели к тому, что в организациях особое место стало уделяться таким составляющим как организационная культура и управление персоналом.

В современной концепции управления СМИ важным элементом, по мнению экспертов в данной области, является определение значимой роли социальной ответственности менеджмента и перед обществом в целом, так и перед людьми, работающими на предприятии, подобный подход формирует определенную корпоративную культуру, которая, в свою очередь создает «внешний имидж организации, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами и партнёрами»^{^[12]}. Ключевым ресурсом в организации становиться персонал, поэтому специалистами уделяется огромное внимание созданию условий для увеличения потенциала сотрудников и способности к эффективной работе.

Функционирование и развитие системы управления персоналом на телекомпании подчиняется экономическим и социологическим законам, а также законам управления. Понятие организационной культуры различными специалистами трактуется по-разному, но в целом это - слияние идей, ценностей, взглядов, которые разделяют все члены одного предприятия, которые задают ориентиры их поведения и действий. Через символы могут передаваться сотрудникам ценностные ориентации духовного и материального окружения организации - это и стиль поведения и общения, символика и традиции, дресс-код.

Не требующими доказательств являются: ценности и элементы культуры, которые принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя организационный и корпоративный дух компании, соответствующий ее идеалам и миссии^{^[13]}. Для пересмотра и определения новой стратегии изменения организационной культуры перед организацией стоит задача найти квалифицированный персонал, на который бы возлагалась дилемма по изучению и управлению организационной культурой предприятия^{^[14]}.

ООО ТК « 4 канал» - негосударственная телекомпания Екатеринбурга, работает в эфире 23 год. Основными видами деятельности являются:

организация теле- и радиовещания на территории РФ
учреждение и обеспечение электронных средств массовой информации;
создание, приобретение, размещение и трансляция различных видов программ в зоне деятельности;
создание кино- и телефильмов, приобретение прав на трансляцию программ и фильмов;
предоставление услуг по эфирной трансляции телепрограмм;
эксплуатация и создание новых эфирных, спутниковых и кабельных систем и сетей;
внедрение и строительство систем сотового и цифрового телевидения;
оказание услуг по рекламе в РФ и за рубежом;
оказание услуг в области маркетинга, консультационной деятельности, владение долями и акциями, благотворительная деятельность и др.

Ежедневно по будням на «4 канале» в прямом эфире выходят собственные программы разнообразных жанров и форматов: от развлекательных до информационных и социально-публицистических.

Как известно, «выработка управленческих решений начинается с анализа среды, в которой функционирует организация»^{^[15]}. На основании внутреннего маркетингового аудита и сделанного SWOT анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для ООО ТК «4 канал», где были выявлены сильные и слабые стороны телекомпании, анализ внешней среды позволил выделить возможности и угрозы для развития организации. Результаты комплексной оценки определены ниже, в табл. 1.

Таблица 1 Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон ООО ТК «4 канал»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
Значительный рост объемов оказанных услуг за последний год. Участие персонала в принятии управленческих решений. Персональная ответственность каждого конкретного сотрудника за тот или иной участок работы, любовь к своему делу. Тщательно налаженная работа с рекламодателями, населением и государственными органами, чему уделяется большое внимание. Наличие собственной производственной базы. Возможность выполнить специфические требования заказчика. Фирма имеет сайт в интернете, который регулярно обновляется. Наличие собственных, качественных, авторских программ.	По сравнению с конкурентами занимаемая рыночная доля не возрастает. Не предусмотрена возможность повышения квалификации сотрудников. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Высокий уровень цен на размещение и производство рекламы по сравнению с конкурентами.
Возможности:	Угрозы:
Выход на новые рынки или сегменты рынка. Предоставление широкого спектра дополнительных услуг. Разорение и уход фирм-конкурентов. Совершенствование рекламных технологий, использование новинок наружной рекламы. Уменьшение затрат и издержек путем поиска новых поставщиков качественных и недорогих материалов. Расширение клиентской базы.	Появление новых видов наружной рекламы у конкурентов. Спад в экономике. Рост темпов инфляции. Сокращение расходов на рекламу со стороны российского бизнеса. Снижение уровня цен на рекламу. Влияние поставщиков технического оборудования. Усиление конкурентной борьбы в сегменте производства и размещения рекламы

По данным экономического анализа можно сделать вывод, что телекомпания находится в достаточно стабильной финансовой устойчивости. При этом стоит заметить, что в течении года ситуация может меняться кардинально, так как все производство на предприятии зависит от внешнего фактора - от рекламодателя. Телекомпания является независимой и не получает финансирования из бюджетных средств, поэтому финансовая стабильность организации зависти от ее рейтингов, то есть непосредственно от качества выпускаемого продукта.

Согласно рейтинговым данным за последние годы среди местных телекомпаний, ТК «4 канал» находиться в тройке лучших телекомпаний, выпускающих собственные программы, отсюда следует вывод, что предприятие конкурентоспособно, и руководство компании старается создать в организации творческую, созидательную атмосферу. Данные рейтингов собираются специальными службами и считаются вполне независимыми.

2.2 Управление персоналом ТК «4 канал»

Функционирование и развитие системы управления персоналом на телекомпании подчиняется экономическим и социологическим законам, а также законам управления, и даже традициями, такими, как, например, «централизованное управление, близкое нам исторически»^{^[16]}. Исследуя систему управления персоналом ООО Телекомпания «4 канал» можно назвать относительной открытой. Открытый характер системы управления персоналом на телевидении обуславливает следующее ее качество - динамичность, что позволяет говорить о возможностях изменения состояния, закономерностях и тенденциях развития. Система является адаптивной и сложной, так как имеет в себе возможности, обусловленные необходимостью выживания в непредсказуемых, экстремальных условиях. Ситуационные факторы внутри телекомпании составляют внутренние переменные, которые в основном, являются результатом управленческих решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться руководителями. Основные переменные, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология, люди. Характерной особенностью работы на телевидении является специализированное разделение труда - закрепление определенной работы за специалистами.

Задачи на «4 канале» традиционно делятся на три категории: работа с людьми; работа с предметами (компьютеры, видеокамеры, и другая техника) и работа с информацией. Основываясь на проведенном интервью с HR- менеджером, сделан вывод, что на «4 канале» выбирают персонал по следующим важным критериям: образование и практический опыт работы. Проведенный опрос показал, что сотрудники, в свою очередь, ожидают от компании участия в решении их личных дел, готовности защищать их интересы, сплоченность коллектива. Стиль управления на «4 канале» - демократический; подчиненные рассматривают высшее руководство в качестве таких же людей, как и они - так считают 82 % опрошенных. В сознании 68 % сотрудников «4 канала» присутствует установка на успех - единственное, что значимо в жизни, при принятии решений большинство пользуются логикой. 79 % отметили, что им присуще ощущение неприятия неопределённости.

Мнение и поведение сотрудников в значительной степени определяют успех и стабильность организации. Работа на телевидении является командной работой, и от любого не отрегулированного звена в этой цепочке страдает весь конечный продукт. Поэтому служба управления персоналом «4 канала» телекомпании, должна проводить мероприятия, слаживающие и объединяющие сотрудников организации для создания единого образа мышления и общности видения целей, идей, миссии и даже стратегии предприятия. Для чего в организационной культуре организации должны произойти перемены, которые помогут персоналу ощутить общий командный дух.

Но существуют и объективные препятствия для подобных изменений: Несмотря на то, что в связи с последними тенденциями в экономике страны (спад курса рубля, экономический кризис и т.д.) произошло уменьшение структуры предприятия, до сих пор существует необходимость делегирования большего числа функций. Поэтому задача организационной культуры телекомпании и службы управления персоналом - формирование приверженности сотрудников к организации за счет того, что цели телекомпании они будут воспринимать как личностно значимые. Для этого, HR-службе следует проводить анализ внутрикорпоративных отношений, который подразумевает:

выявление существующих представлений об организации;
определение степени осведомленности сотрудников о целях деятельности организации;
определение степени удовлетворенности отношениями в организации;
выявление причин конфликтов в коллективе;
определение предпочтений, связанных со стилем руководства и стилем взаимоотношений;
выявление потребностей в информации о деятельности компании;
определение предпочтительных источников информации о деятельности организации;
выявление отношения к корпоративным мероприятиям и потребности в них.

Сотрудники телекомпании также должны знать, в каком направлении движется организация, каковы ее цели и роль каждого. Цели организации необходимо донести до каждого сотрудника.

2.3 Оценка и разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Система ценностей, вытекающие из нее миссия и видение (образ будущего развития) - позволяют оценить осмысленность действий. Внутренние ценности мотивируют человека изнутри. Ценностные ориентиры телекомпании «4 канал» - это то, что в конечном итоге, определяет ее лицо и индивидуальность. Именно система ценностей заставляет компанию содействовать развитию. Организационная культура отражает коллективные базовые представления, поэтому при проведении рейтинговой оценки и определения степени влияния, уже действующей организационной культуры на персонал, был проведен опрос среди группы сотрудников телекомпании «4 канал», которые производили оценку характеристик организационной культуры. В данном опросе была применена концепция ситуационной балльной оценки. Анкетируемой группе, было предоставлено несколько основных позиций характеристик организационной культуры, влияющих на деятельность персонала и организации в целом, которые они должны будут оценить по пятибалльной шкале:

1. стратегия предприятия - планы, направления, действия, обязательства для достижения поставленных целей;
2. подбор, оценка кадров и их продвижение на телекомпании;
3. стиль управления, характеризующий отношение к персоналу, и определяет условия труда;
4. внутренняя структура организации - отражает иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;
5. критерии успеха, системы стимулирования;
6. производственные процессы, протекающие в телекомпании (в том числе эффективность информационной системы, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).

(1)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению. Данные опроса суммировались, и был выведен средний показатель по исследуемым параметрам, результаты отражены на рис. 2.

Рис. 2. Рейтинговая оценка персонала по ключевым позициям организационной культуры телекомпании «4 канал»

Для некоторой конкретизации изучаемой темы, можно вычислить коэффициент влияния организационной культуры (К_вл) на эффективность работы, который определяется по формуле:

где К_вл - коэффициент влияния;

I - характеристика организационной культуры.

Ниже, для того, чтобы иметь оценку, и делать выводы на основании расчётов, произведем вычисления, которые помогут определить коэффициенты влияния организационной культуры на работу предприятия в целом:

Применим данную систему оценки эффективности в табл. 2.

Таблица 2 - Система оценки влияния организационной культуры

Показатели	Бальная оценка	Затраты руб.	Результаты	Обоснование
1. Стратегия	4	3300	6000	Благодаря быстрой реакции руководства на изменения внешней среды, разрабатываются необходимые мероприятия для достижения поставленных целей.
2. Работа с кадрами	3	6800	7500	В службе УП работают специалисты, разработавшие собственную систему оценки и подбора персонала, при этом текучесть кадров не снижается
3. Стиль управления	4,5	13000	16500	Стиль управления стремиться демократичному, что позволяет улучшить внутренний климат в коллективе
4. Внутренняя структура	2,8	8000	6100	Авральная работа не позволяет быстро выявить недостатки организации процесса и немедленно устранить их.

Проведенные исследования показывают, что силы персонала рассредоточены, телекомпания несет потери, напрасно тратит свою энергию: она расходуется на согласование действий и взаимоадаптацию. Без единства видения возникают проблемы в коммуникации.

Специалисты в области управления персоналом считают, что для полноценного развития организации необходима картина общности видения - это то, что создается, это - потенциальная реальность, всегда направленная в будущее, придает смысл, обеспечивает сфокусированность и творческое напряжение. Видение определяет направление энергии, которая дополняется и усиливается за счет фокусирования энергии каждого человека. Выстраивание целей телекомпании, подразделений, личных целей сотрудников.

В идеале, видение организации должно быть связано с ее прошлым, а также со стандартами и системой ценностей. Всевозможные проблемы, возникающие в ТК «4 канал», часто связаны с тем, что общность видения и системы ценностей у людей различны. Отсутствие ясного понимания этого рано или поздно проявится в системах, процедурах и правилах. Видение связывает бизнес с корпоративной культурой и создает при этом эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих организации. Если же этого не происходит, то начинает проявляться недовольство «низов» и разочарование «верхов» из-за того, что уровень притязаний и видение у разных категорий руководителей телекомпании неодинаковы. Схема формирования видения, которую следует изучить и применить управленцам на «4 канале», следующая: все начинается с изображения образа телекомпании и его описания; затем изображение образа желаемого будущего состояния организации и после составления описания этого образа определяется разрыв между желаемым будущим и настоящим состоянием телекомпании.

Общность видения позволит:

Во-первых, субъектам внешней среды идентифицировать телекомпанию, а самому «4 каналу» формировать свой имидж. Во-вторых, пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и помогает взглянуть на деятельность ТК «с высоты птичьего полета» (широкая панорама). В-третьих, направить векторы интересов сотрудников телекомпании в одну сторону - к цели. В-четвертых, работникам «4 канала» идентифицировать себя с организацией, что усиливает мотивацию. В-пятых, установить определенную социальную культуру в организации, потому что, в конце концов, «показатели общественной эффективности проекта учитывают результативность его осуществления для общества в целом»^{^[17]}, и телевещание как бизнес не является исключением. В-шестых, явится основой при формировании целей телекомпании и принятии наиболее важных решений.

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. Цели служат критерием оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии. Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность телекомпании «4 канал», являются учредители телекомпании, ее работники, телезрители, рекламодатели, общество в целом.

В рамках формирования общности видения управленцы сталкиваются с двумя проблемами:

а) менеджер пытается навязать свое видение важных аспектов организационной жизни без использования позитивного потенциала обратной связи;

б) и иллюзия единства видения.

Общность видения понятие относительное, индивидуальные различия видения ситуации и перспектив развития определяются такими факторами, как

жизненный опыт;
временной горизонт;
социальная среда;
особенности социализации;
профессиональный опыт;
социальное положение и многое другое^{^[18]}.

Трудно представить организацию, в которой персонал мыслит одинаково, имеет идентичный опыт, мотивы, ценности.

На основе исследований Е.С. Яхотновой^{^[19]}, среди персонала телекомпании, было проведено анкетирование, выявляющее общность видения среди выделенных групп. Группы делились по образованию, возрасту и стажу работы. В результате разделения образовалось 3 команды, для удобства дадим каждой группе название:

сотрудники от 19-30 лет с высшим или незаконченным высшим образованием, со стажем работы менее 3 лет, назовем их «новички»;
сотрудники от 24-35 лет с высшим образованием, стаж работы которых был не менее 5-8 лет, назовем данную группу «основа»;
сотрудники старше 35 лет, с высшим или специальным образованием, стаж работы более 8 лет, будет называться «опытные».

Среди данных сотрудников проводились опросы и анкетирование, в равных для всех условиях, целью которых было:

1. выявить проблемные участки УП на телекомпании, и вообще в организации;
2. исследовать тип организационной культуры телекомпании, а также определить плюсы и минусы уже созданной агрокультуры;
3. провести исследование видения персонала настоящего и будущего телекомпании, и понимания, в общем, всей деятельности предприятия.

Автор методики, Е.С. Яхонтовая предлагает тест по оценке видения, при проведении теста нужно выбрать тот вариант оценки, который более всего характеризует видение тестируемых сотрудников. По мере того как тест пройден, требуется суммировать полученные оценки по каждому из блоков, затем будет составлена диаграмма - отчет.

При обследовании был использован метод тестирования, а при оценке ответов была предложена пятибалльная система. Сотрудникам, выбранных отделов, было предоставлено одинаковое количество времени и одинаковые условия проведения теста. в опросе учувствовали мужчины со средне-специальным и высшим образованием, в возрасте от 18 до 50 лет.

Опрашиваемые сотрудники были поделены на три группы: по возрасту, стажу работы на предприятии и опыту работы в данной сфере. В каждой подгруппе по 10 человек. Им было передоложено определить свое мнение по вышеперечисленным позициям, после чего была составлена таблица (табл. 3), где указаны баллы, полученные опрошенными сотрудниками.

Исходя, из полученных условий было определено, что общность видения каждой группы по описанным выше свойствам, оказалась на не равных позициях. Именно группа с самыми низкими показателями является группой «риска», такой персонал является не стабильным в своей работе, и от данных сотрудников в любую минуту можно ожидать увольнения. Поэтому, именно служба персонала, должна взять «на заметку» специальности по которым работает данная группа и разработать мероприятия по улучшению организации деятельности данных людей на предприятии или своевременному поиску замены данных сотрудников. Полученные результаты так же можно интерпретировать следующим образом:

Таблица 3 - Оценка степени общности видения

Степени общности видения	Опытные	Основа	Новички
1) открытость видения	554555	454445	333212
2) широта видения	454555	444455	334123
3) перспективность видения	555545	332435	555421
4)ясность видения	555445	555445	53444
Средний общий балл:	19	16	14

«Опытные» получили 19 баллов, и этот результат стал наибольшим, можно сделать вывод, что эта группа, обладает высокой степенью общности видения, но при этом широта видения у них оказалась почти наравне с «Основой». Вывод, туннельное видение персонала может быть неблагоприятно для организации, так как человек не может воспринять весь объем поступающей информации, в критический момент не сможет проконтролировать возникшую ситуацию и принять верное решение. Развивать широкое видение персонала - задача менеджеров, лучше, если выполнение данной задачи будет в ненавязчивой, может даже и игровой манере. Например, на корпоративе или тренинге.

Группа «Основа» - получила 16 баллов, и результат этот тоже можно считать положительным, так как почти на все вопросы люди отвечали высокими оценками. Перспективность видения в этой группе имеет низкий результат, в отличие от группы «Новички», которые обладают более современным и широким взглядом, и верят в будущее компании. Для решения проблемы «низкой перспективности» нужно отнести возможность смотреть вперед, и в соответствии с будущим планировать свои действия. Активировать потенциал персонала через узнавание появления причины вещей и миссии каждого сотрудника в данном предприятии.

То есть, каждый сотрудник с помощью мероприятий организованных HR-отделом, может проработать для себя следующие этапы:

- 1. Осознание своего места в организации, т.е. индивидуальная миссия.
  2. Стремление реализовать себя через свою миссию.
  3. Понимание того, что необходимо продвижение в понимании смысла телекомпании. Проще сказать, стремление к узнаванию и пониманию плюс к этому работа внутренних качеств сотрудника - это и станет развитием перспективности.

Ясностью видения обладают все опрашиваемые группы одинаково высоко. Это говорит о четкой и объемной картине происходящего в телекомпании. Сотрудник, имеющий эти качества, может включить воображение и дорисовать недостающие детали, у него есть нужная модель поведения - это так же благоприятно для предприятия, в общем, но особенно в таком бизнесе, как СМИ.

По результатам опроса, «Основа» показали невысокую оценку перспективности видения. На данную позицию, по моему мнению, может влиять и средний, так называемый «кризисный» возраст участников, а также сложившаяся в стране неблагоприятная экономическая обстановка. Именно эта группа, как правило, имеют семьи и детей, о которых приходиться заботиться. Для усиления проявлений этого качества можно так же изучить основы стратегического планирования (в форме игры, тренинга и т.д.), с целью формирования нацеленности на расстановку четких приоритетов, как в жизни, так и в работе.

По окончанию исследовательской работы, удалось выявить дополнительные, не запрошенные качества персонала. По количеству ответов, а испытуемые ответили на все вопросы, прежде всего, определяется степень высокой продуктивности и работоспособности данных сотрудников. То есть, этот индекс в значительной мере совпадает с мотивацией достижения, значит, по итогам тестирования можно сделать и такой вывод, что у персонала этих отделов высокая мотивация достижения.

Рис. 3. Общность видения анкетируемого персонала ТК «4 канал»

Резюмируя выводы проведенного исследования, следует отметить, что организационная культура телекомпании «4 канал» напрямую зависит от службы управления персоналом, так как телекомпания является небольшой организацией с органической структурой, где важность работы HR-мене- джеров заключается в следующих действиях:

подбор компетентного специалиста;
стимулирование принятия решений на уровне команды;
незначительный ежедневном контроле;
объединение сотрудников;
регулирование взаимоотношений в коллективе;
обеспечение хорошей степени адаптации, создание гибких групп для решения различных задач.

Как правило, внимание и поддержку со стороны руководителя получают компетентные и квалифицированные подчиненные, превышающие объем служебных функций, берущие на себя ответственность за выполнение заданий, существенных для успеха всего коллектива. Следует целенаправленно формировать инициативность молодых сотрудников, которые, как показывают данные отечественных исследований, нуждаются в подобном стимулировании, особенно в науке и в творческой деятельности^{^[20]}.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для формирования действующей организационной культуры в телекомпании «4 канал», которая будет благотворно влиять на работу сотрудников и развитие у них таких важнейших качеств как общность видения, командный дух, перспектива видения, HR-менеджмент должен четко определить некоторые составляющие процесса производства и жизнедеятельности телекомпании. Выделить главные функции и определить позицию на рынке.

Каждый сотрудник должен иметь представление о таких позициях как:

история предприятия;
миссия;
цели;
программная политика;
принципы и приоритеты;
тематическое наполнение эфира.

Интересно, что показатели проведенных тестов зависят от тех же факторов, что и общность видения. Творческая составляющая всего коллектива, как и общность видения, зависят от характера прошлого опыта, индивидуальности, условий развития каждого сотрудника. На телекомпании должны быть созданы условия для развития потенциальных творческих личностей, каждого в отдельности и в целом духа коллективного творчества. Задачами службы персонала, здесь могут быть:

использование активных технологий обучения (тренинги, новаторские методики);
упор на приобретение практических навыков (прикладные инструменты и технологии);
развитие корпоративной культуры, и работы в команде;

Эффективность работы телекомпании в целом зависит от отдельных ее звеньев, в том числе и от качественной и сплоченной работы всего персонала. Верно выстроенная организационная структура «4 канала» может и должна развивать самосознание сотрудника, и осознание себя частью творческого коллектива. Формирование творческой организационной культуры повысит участие в общественной и профессиональной жизни коллектива. Продвижение, меры индивидуального поведения, ориентированного на саморазвитие и развитие профессиональной среды и коммуникации как социально одобренных и престижных стремлений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архетипы Юнга как основа для формирования идентичности бренда территории // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. - 2013. - № 3 (34). - С. 86-92.
2. Браун Дж., Куол У Эффективный менеджмент на радио и телевидении: в 2-х томах: Т. 1-2: пер. с англ. - М.: Мир, 2011.
3. Ворошилов В.В. Журналистика и рынок: проблемы маркетинга и менеджмента средств массовой информации. - СПб.: Изд-во СПбГУ, 2014. - 390 с.
4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов н/Д, 2014. - 317 с.
5. Ильин В.И. Трудовая культура в процессе трансформации // Журнал социологии и социальной антропологии. - 2013. - Т. 2, Вып. 1.
6. Карагодин С.С., Шмидт А.Н. Социальная ответственность и корпоративное взаимодействие // Человеческий капитал. - 2013. - № 10 (58). - С. 37-39.
7. Овчаренко А.Н., Красноселов Д.К. Ситуации риска в принятии управленческих решений // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2011. - № 3. - С. 103-108.
8. Овчаренко А.Н., Красноселов Д.К. Ситуации риска в принятии управленческих решений // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2011. - № 3. - С. 103-108.
9. Овчаренко А.Н., Красноселов Д.К. Стратегическое планирование и стратегии обновления // Социальная политика и социология. - 2010. - № 11 (65). - С. 6-21.
10. Овчаренко А.Н., Секач М.Ф. Интегративный подход к анализу политических рисков // Акмеология. - 2015. - № 4 (16). - С. 16.
11. Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. - СПб.: Речь, 2014. - 170 с.
12. Пирумов В.С.; Опалев А.В., Куликов А.С., Василевский И.В., Джон Б. Александер, Берис С.И., Бриль Д.В., Вертлиб Е.А., Власов В.А., Гордиен- ко В.В., Гостев А.А., Димитров Д.И., Дубровин А.В., Закоптелов В.Е., Зем- цов П.А., Золотарев В.А., Иваницкая Л.С., Козлов В.С., Красновский В.И., Кузнецов О.Л., Осинин С.Н., Порохова В.М., Раймова Л.М., Селиванов В.В., Соболев В.А., Тимоти Л. Томас, Тыминский В.Г., Шнайдер А.Г. Информационное противоборство. Четвертое измерение противостояния. - М., 2012.
13. Соколов Д.С. Проблема стимулирования творческой активности молодых исследователей в России» // Альманах РИЭПП «Наука, инновации, образование». Вып. 15 - М.: 2014. - С. 196-210.
14. Томилина Н.С. Конкуренция или кооперация на бюджетном пространстве России // Север и рынок: формирование экономического порядка. - 2014. - Т. 5, № 42. - С. 142-146.
15. Шмидт А.Н., Гулидова Ю.И. Задачи стратегии достижения баланса интересов стейкхолдеров // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2012. - № 4. - С. 71-75.
16. Шмидт А.Н., Сюткина Е.Н. Влияние архетипов на культуру управления // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2012. - № 14. - С. 53-58.
17. Шнайдер А.Г. Разделение властей и разделение функций в системе государственного и муниципального управления. Становление взглядов на формирование эффективного государственного устройства // Система государственного и муниципального управления: учебник / Под ред. Г.И. Пеще- рова. - М.; Орел: Издательство ОРАГС, 2014. - 408 с.
18. Шнайдер А.Г., Саченков Б.Ю., Шнайдер И.В. Развитие туризма в России. - М.: Наука, 2013. - С. 208.
19. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом. - М.: Дело, 2013. - 326 с.
20. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб: Изд-во Питер, 2013. - 370 с.

Карагодин С.С., Шмидт А.Н. Социальная ответственность и корпоративное взаимодействие // Человеческий капитал. - 2013. - № 10 (58). - С. 37-39. ↑
Овчаренко А.Н., Красноселов Д.К. Стратегическое планирование и стратегии обновления // Социальная политика и социология. - 2010. - № 11 (65). - С. 6-21. ↑
Ильин В.И. Трудовая культура в процессе трансформации // Журнал социологии и социальной антропологии. - 2013. - Т. 2, Вып. 1. ↑
Шнайдер А.Г. Разделение властей и разделение функций в системе государственного и муниципального управления. Становление взглядов на формирование эффективного государственного устройства // Система государственного и муниципального управления: учебник / Под ред. Г.И. Пеще- рова. - М.; Орел: Издательство ОРАГС, 2014. - с.32 ↑
Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. - СПб.: Речь, 2014. - с.61 ↑
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов н/Д, 2014. - с.182 ↑
Овчаренко А.Н., Секач М.Ф. Интегративный подход к анализу политических рисков // Акмеология. - 2015. - № 4 (16). - С. 16. ↑
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов н/Д, 2014. - с.62 ↑
Овчаренко А.Н., Красноселов Д.К. Ситуации риска в принятии управленческих решений // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2011. - № 3. - С. 103-108. ↑
Ворошилов В.В. Журналистика и рынок: проблемы маркетинга и менеджмента средств массовой информации. - СПб.: Изд-во СПбГУ, 2014. - с.32 ↑
Пирумов В.С.; Опалев А.В., Куликов А.С., Василевский И.В., Джон Б. Александер, Берис С.И., Бриль Д.В., Вертлиб Е.А., Власов В.А., Гордиен- ко В.В., Гостев А.А., Димитров Д.И., Дубровин А.В., Закоптелов В.Е., Зем- цов П.А., Золотарев В.А., Иваницкая Л.С., Козлов В.С., Красновский В.И., Кузнецов О.Л., Осинин С.Н., Порохова В.М., Раймова Л.М., Селиванов В.В., Соболев В.А., Тимоти Л. Томас, Тыминский В.Г., Шнайдер А.Г. Информационное противоборство. Четвертое измерение противостояния. - М., 2012. ↑
Шмидт А.Н., Сюткина Е.Н. Влияние архетипов на культуру управления // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2012. - № 14. - С. 53-58. ↑
Браун Дж., Куол У Эффективный менеджмент на радио и телевидении: в 2-х томах: Т. 1-2: пер. с англ. - М.: Мир, 2011. с.72 ↑
Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб: Изд-во Питер, 2013. - с.17 ↑
Овчаренко А.Н., Красноселов Д.К. Ситуации риска в принятии управленческих решений // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2011. - № 3. - С. 103-108. ↑
Томилина Н.С. Конкуренция или кооперация на бюджетном пространстве России // Север и рынок: формирование экономического порядка. - 2014. - Т. 5, № 42. - С. 142-146. ↑
Шнайдер А.Г., Саченков Б.Ю., Шнайдер И.В. Развитие туризма в России. - М.: Наука, 2013. - С. 208. ↑
Архетипы Юнга как основа для формирования идентичности бренда территории // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. - 2013. - № 3 (34). - С. 86-92. ↑
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом. - М.: Дело, 2013. - с.62 ↑
Соколов Д.С. Проблема стимулирования творческой активности молодых исследователей в России» // Альманах РИЭПП «Наука, инновации, образование». Вып. 15 - М.: 2014. - С. 196-210. ↑