Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление (ООО «Elermet»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент – это неотделимая часть любой деятельности предприятия, он сопровождает все организации, действующие в условиях современного рынка. В связи с этим главная задача руководства предприятия умение контролировать и управлять менеджментом своей компании. Это является обязательным условием для нормальной дееспособности предприятия.

Менеджмент на предприятии позволяет ей обрести преимущество в конкурентной борьбе, так как наделяет ее актуальной и важной информацией. Успешный менеджмент позволяет компании иметь финансовую стабильность, высокую конкурентоспособность и прибыльность. Актуальность менеджмента обусловлена объективным усложнением процессов управления и одновременно усилением их роли в жизнедеятельности компании. В настоящее время менеджмент предприятия занимает важное место в успешном его функционировании. Оно направлено на обеспечение адаптивности организации к изменяющимся условиям рынка.

Целевое управление представляет собой особую форму менеджмента и его организационного осуществления на практике. Характеризует его влияние цели на все характеристики управления, которое являются активным и определяющим.

В целевом управлении средними или крупными организациями важно суметь сохранить целостность бизнеса, обеспечив при этом эффективность достижения целей. Сделать это по ряду причин труднее, чем в малых фирмах.

На сегодняшний день для обеспечения целевого управления организацией существует много инструментов. Управление по целям позволяет контролировать цели и показатели предприятия согласованные в соответствии с его стратегией, доводить их до уровня отдельных подразделений и работников. На этом этапе анализировать поставленные задачи целевого управления, осуществлять контроль над их исполнением.

Для целевого управления используются ключевые показатели эффективности, субъективные оценки деятельности, реализуется управление оперативными поручениями, рассчитываются премиальные выплаты на основе сведений о выполненном плане.

Целью данной курсовой работы является изучение менеджмента с позиции организационно-целевого управления.

Достижению поставленной цели будет способствовать решение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы организационно-целевого управления.

2. Рассмотреть практику применения организационно-целевого управления.

Объект исследования – менеджмент как организационно-целевое управление.

Предмет исследования – практика применения организационно-целевого управления.

Информационной базой исследования послужили: отчётность производственного предприятия ООО «Elermet» за последние три года, статистические данные из сети интернет, информация из периодических изданий.

В процессе работы применялись общенаучные методы исследования: методы эмпирического исследования: сравнение, описание; методы теоретического познания: формализация, восхождение от абстрактного к конкретному. Кроме этого в работе были применены обще логические методы и приемы исследования: методы сравнительного анализа, обобщение, аналогия.

Практическая значимость данной работы определяется тем, что внедрение организационно-целевого управления на предприятии

ООО «Elermet» позволит повысить эффективность функционирования предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность технологии управления по целям

Ценностно-ориентированный менеджмент – современная концепция анализа и управления бизнесом. В его рамках выявляется система факторов стоимости, после чего оценивается стоимость компании и реализуются предложения по ее росту. Оценка стоимости компании – основа принятия управленческих решений. Концентрацией усилий всех ЛПР на ключевых факторах стоимости можно повысить качество стратегических и оперативных решений на всех уровнях управления[2].

Известный экономист П. Друкер предложил использовать концепцию программно-целевого управления для достижения количественных показателей (задач, решаемых для достижения поставленной ЛПР цели) – ключевых показателей эффективности (KPI – KeyPerformanceIndicators). KPI – это показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации при достижении стратегических и тактических (т.е., операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь при качественной и количественной оценке реализации стратегии компании. Также KPI позволяет оценить результаты деятельности компании, ее подразделений и работников в целом[3].

KPI-функция зависимости результата работы от формирующих ее процессов. Существует несколько видов классификации KPI (количественные и качественные, абсолютные и относительные, нефинансовые и финансовые)[10]. Деятельность компании в конечном итоге определяется не стратегией и целями ее развития, а тем, как они заданы в виде KPI для ее структурных подразделений и сотрудников. Для эффективной деятельности цели должны находиться вне компании, т.е., должны быть заданы вектором значений KPI (см. таблицу 1).

Таблица 1

Векторы значений KPI[13]

Место системы KPI в структуре бизнес-процессов компании
1: Приоритеты Стратегия и понимание бизнес-процессов	2: Цель Выбор конкретных действий	3: Оценка KPI Измерение полученных результатов	4: План работ Реализация на практикебизнес-процессов
Координация целей и планов компании с учетом KPI в структуре реализуемых им бизнес-процессов
1: Измеримая (по KPI) цель компании	2: Выработка стратегии компании	3: Измеримые (по KPI) цели и планы на уровне подразделений и их сотрудников

Должна быть разработана последовательная стратегия достижения целей компании: заданы подцели (количественно – в виде KPI) и планы работ по достижению результата для всех ее структурных подразделений и сотрудников. Указанные выше подцели (если не учитывать приоритеты) противоречивы и их неверная расстановка ведет к разного рода потерям ресурсов[17].

Как правило, по KPI судят о достижении основных целей и задач компании. Если основной стратегической целью является максимизация стоимости компании, то KPI можно принять как единую систему показателей достижения цели, явно влияющих на фундаментальную стоимость компании.

Система KPI имеет иерархическую структуру, ибо показатели верхнего уровня явно зависят от показателей нижнего уровня. Расчет KPI выполняется разложением одного финансового показателя на ряд зависящих от него других финансовых показателей. Полученные показатели снова разлагаются, пока не выйдут на нефинансовые критерии, на которые уже явно влияют сотрудники (т.е. непосредственные исполнители)[19].

Для определения доли конкретных KPI в стоимости компании требуется использование следующих методов определения стоимости бизнеса: доходного, затратного и сравнительного.

Установлено, что если применять доходный подход, то при интеграции вертикального разделения труда и KPI в компании получится трехуровневая иерархическая структура, зависящая от горизонта планирования деятельности компании на трех уровнях планирования: стратегическом, тактическом и оперативном (длительность которых определяется сложившейся в РФ экономической динамикой)[18].

В таком случае, стратегическое управление осуществляется на уровне директора компании, тактическое – на уровне начальников департаментов, а оперативное – на уровне бригад, групп и участков.

Необходимо отметить, что риск – вероятностная категория, и для его оценки используются математические аппараты эконометрики и теории вероятностей, а при алгоритмической реализации – методы имитационного моделирования (в частности, искусственных нейронных сетей). Кроме того, возможно использование методов теории игр и математического программирования. Перспективным видится применение метода анализа иерархии (называемого еще методом Т. Саати) и соответствующих этому классу моделей нечетких оценок, получаемых от экспертов при оценке KPI экономических систем[19].

Разумеется, оперативная обработка характеристик систем большой размерности, обладающих нечеткой структурой функциональных параметров является нетривиальной задачей, требующей использования высокопроизводительных средств вычислительной техники и специализированного программного обеспечения для интеллектуальной обработки больших массивов статистических данных. Однако современные темпы развития аппаратной и программной платформ ЭВМ, предназначенных для решения прикладных экономико-математических задач внушают значительный оптимизм, наводящий на мысль о том, что многие практически значимые задачи смогут быть решены не с помощью разработки новых изощренных теоретических концепций и моделей, а простым методом грубой силы (метод bruteforce)[16].

1.2 Разработка и эффективность применение показателей KPI

Выделяются следующие виды ключевых показателей[12]:

KPI результата — сколько и какой результат произвели;
KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил[9]:

набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
каждый показатель должен быть измерим;
стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Ключевые KPI бывают[6]:

запаздывающими, отражающими итоги работы по завершении срока. Речь идет о финансовых KPI, свидетельствующих о потенциале компании. Однако такие коэффициенты не могут показать, насколько эффективно работают подразделения и организация в целом;
оперативными (опережающими), которые позволяют управлять положением дел в течение отчетного периода для достижения поставленных целей по его завершении. Оперативные показатели эффективности помогают понять, как сейчас обстоят дела на предприятии, и, вместе с этим, демонстрируют финансовые результаты в дальнейшем. На основе оперативных KPI также можно судить, насколько качественно протекают процессы, хороша ли выпускаемая продукция, насколько ей довольны клиенты (потребители).

Основные условия – показатели должны способствовать реализации промежуточных и конечных целей и все индикаторы можно быстро и просто посчитать. Коэффициенты бывают различными – качественными (в виде рейтинга или баллов) и количественными (в виде времени, денег, объема продукции, количества людей и т.д.)[1].

Рассмотрим некоторые примеры KPI[3]:

KPI для работника технической поддержки. Специалист такого профиля должен консультировать тех, кто является реальным покупателем, и помогать возможным клиентам. Набор KPI в данном случае небольшой. Работу сотрудника оценивают на основании того, насколько качественно он проводит консультации, в каком количестве, удовлетворены ли клиенты обслуживанием.

Ключевые показатели эффективности для менеджера по продажам. Количество новых покупателей не должно быть ниже определенной отметки, объем продаж не меньше установленного предела, размер среднего договора по клиенту в обозначенных границах, владение английским языком на том или ином уровне.

Система KPI состоит из ряда показателей, но универсальными являются[5]:

Процессные, свидетельствующие о том, какой результат принес процесс, как обрабатываются запросы от потребителей, как создаются и выводятся новые продукты в рыночную среду.
Клиентские: насколько удовлетворены клиенты, как ведется взаимодействие с рынками сбыта, сколько покупателей удалось привлечь.
Финансовые позволяют судить о внешнеэкономическом положении предприятия. Здесь речь идет об уровне доходности, товарообороте, рыночной стоимости продукции, финансовом потоке.

Критерии развития показывают, насколько динамично развивается компания. Это степень производительности специалистов, уровень текучести персонала, затраты на каждого из работников, мотивация сотрудников[7].

Показатели внешней среды: как колеблется цена, каков уровень конкуренции, какая ценовая политика на рынке. Эти индикаторы непременно должны быть учтены при создании KPI.

ВЫВОДЫ по первой главе

1. Целевое управление представляет собой особую форму менеджмента и его организационного осуществления на практике. Характеризует его влияние цели на все характеристики управления, которое являются активным и определяющим.

2. Ценностно-ориентированный менеджмент – современная концепция анализа и управления бизнесом.

3. KPI – это показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации при достижении стратегических и тактических (т.е., операционных) целей.

4. Критерии развития показывают, насколько динамично развивается компания. Это степень производительности специалистов, уровень текучести персонала, затраты на каждого из работников, мотивация сотрудников.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Общая характеристика предприятия

Ростовский завод Elermet основанный в 2012 году, является специализированным предприятием по изготовлению металлоизделий согласно чертежам заказчика любой сложности. Основу мощностей завода составляют современные станки с ЧПУ от ведущих зарубежных производителей промышленного оборудования. ООО «Elermet» предлагает полный цикл металлообработки с изготовлением готовой продукции, а также выполнение заказов по отдельным видам работ в сжатые сроки.

На предприятии следят за тем, чтобы выделяться из общей массы производителей стальных изделий и предлагать клиентам наиболее современные решения задач. ООО «Elermet» имеет: опыт выпуска специализированной (нестандартной) продукции, выполнения заказов в сжатые сроки, возможность доставки продукции по России, широкое техническое оснащение и высококвалифицированный персонал, возможность выполнения заказов по чертежам или образцам, а также выполняет разработку проектной документации.

Миссия компании:

Мы нацелены на построение долгосрочных партнёрских отношений, повышающих конкурентоспособность и эффективность обеих сторон, на основе взаимовыгодных условий. Для нас очень важно положение дел наших клиентов, поэтому мы стараемся делать все, чтобы результат сотрудничества остался на высоте. Для постоянных клиентов мы генерируем индивидуальные предложения, касающиеся не только стоимости работ, но и сроков поставки изделий. В числе наших партнёров находится не малое количество предприятий Ростовской области, что позволяет нам уверенно позиционировать себя на рынке как зарекомендовавшую с положительной стороны организацию, приоритетами которой являются порядочность и открытость для расширения деловых связей и производственных возможностей.

Компания «Elermet» предлагает следующие виды услуг по металлообработке на заказ:

Токарные работы на универсальных станках и станках с ЧПУ: обработка металлов резанием: сталь, чугун, латунь, медь, титан, алюминий и так далее.
Фрезерная обработка металла: формирование внешней и внутренней резьбы, снятие фасок, торцевание, прорезание канавок и другое.
Сварочные работы: плазменная сварка, сварка полуавтоматом , сварка электродами и так далее.
Механическая обработка металла: деформация поверхности стали, цветных металлов и чугуна.

Деятельность общества регламентирована уставом.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рисунок 1– Организационная структура ООО «Elermet»

2.2 Рекомендации по формированию миссии и системы стратегических целей предприятия

Формулировка миссии организации должна содержать основные задачи деятельности компании, ее специализацию, преимущества по отношению к конкурентам.

Для формулировки миссии ООО «Elermet» рассмотрим основные приоритеты компании по отношению к клиентам, персоналу и бенефициарам:

1. Предоставление услуг высокого качества в соответствии с новейшими разработками рынка.

2. Индивидуальный подход к каждому клиенту компании.

3. Обеспечение профессионального кадрового состава.

4. Обеспечение достойного уровня заработной платы на предприятии.

5. Обеспечение бесперебойной и прибыльной работы предприятия.

Исходя из обозначенных приоритетов миссия ООО «Elermet» будет звучать так: Обеспечение устойчивого роста доходов предприятия и персонала за счетувеличения числа целевых клиентов предприятия и постоянного повышения качества услуг предприятия через рост профессионализма сотрудников, внедрение новейших технологий и учет индивидуальных запросов клиентов компании.

Следующим этапом стратегического планирования является проведение SWOT-анализа, результаты которого приведены в таблице 2.

Таблица 2

SWOT - анализ ООО «Elermet»

Сильные стороны	Слабые стороны
Осуществление комплектных поставок на объекты.	Моральное старение продукции
Активное участие ООО «Elermet» в качестве субподрядчика	Низкий уровень качества производимой продукции
Высокая квалификация персонала	Длительные сроки согласования заказа и изготовления продукции
Возможности	Угрозы
Возможность осуществления комплектных поставок для объектов	Вытеснение продукции ООО «Elermet» с рынка продукцией конкурентов
Усиление позиций ООО «Elermet» в сегменте платежеспособных потребителей на промышленных объектах, где на первый план выходит повышение безопасности и удобства обслуживания.	Снижение конкурентоспособности ООО «Elermet»
Внедрение новых передовых технологий	Вытеснение изделий с рынка более дешевыми аналогами
Обучение персонала	Риск получения предприятием убытков в результате несовершенства управленческих процессов, неверного выбора стратегии и поведения на рынке
Разработка эффективной системы мотивации персонала предприятия	Общее снижение текущего спроса со стороны потребителей продукции

Для более детальной оценки угроз рынка целесообразно проведение анализа 5 сил Портера.

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов. В целом отрасль сегодня металлообработки является очень привлекательной для инвесторов, что объясняется высокими темпами роста данного рынка, высокой доходностью бизнеса. Таким образом, несмотря на высокую капитализацию бизнеса, угроза прихода нового конкурента очень высока.

2. Давление со стороны потребителей.

Стоимость переключения для потенциального клиента компании невысокая, т.к. рынок металлообработки высоко конкурентен и цены на нем отличаются незначительно. При этом следует отметить, что стоимость переключения для постоянных клиентов предприятия несколько выше, т.к. стоимость работ по обслуживанию объекта, возведенного самой компанией, как правило, несколько ниже, чем сторонней организацией. Таким образом, давление со стороны потребителей можно оценить как среднее

3. Угроза появления на рынке продуктов-заменителей. В связи с быстрой сменой технологий и активным развитием рынка в этом направлении, угроза появление нового более инновационного продукта существенна.

4. Сила воздействия присутствующих на рынке конкурентов.

Как было сказано выше, рынок металлообработки Ростова-на-Дону и Ростовской области на сегодняшний день является высоко конкурентным, на рынке присутствует множество как крупных, так и более мелких игроков, поэтому угрозу со стороны конкурентов можно оценить как высокую.

5. Сила воздействия поставщиков.

Рынок поставщиков материалов и оборудования также является высокого конкурентным, следовательно, происходит борьба за клиентов, поэтому поставщики заинтересованы в развитии стабильных и долгосрочных отношений. Исходя из этого можно сделать вывод, что угроза со стороны поставщиков может быть оценена как минимальная.

Цепочка создания стоимости – источник конкурентных преимуществ фирмы. Фирма имеет конкурентные преимущества если создает ценности для своих клиентов, превышающие затраты на их создание. ООО «Elermet» стремиться к этому, постоянно создавая новые виды продукции, более ценные для клиентов.

Все источники устойчивых конкурентных преимуществ ООО «Elermet» кроются в глубинах цепочки создания стоимости. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно. Менеджерам необходимо анализировать величину издержек своих компаний, проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия.

Для обеспечения реализации стратегии развития ООО «Elermet»:

увеличивать число целевых клиентов предприятия;
планирует и обеспечивает постоянный рост производства;
готово выполнить любые сложные требования потребителей по освоению новых изделий;
способно быстро адаптировать производство под выполнение эксклюзивных требований потребителей;
целенаправленно работает в части сокращения времени производственного цикла и снижения себестоимости выпускаемой продукции.

ООО «Elermet» стремится расширить своё присутствие на рынке Ростовской области в интересах наших местных потребителей, для чего намерено искать возможность расширения географии рынка, углубляя одновременно партнёрские отношения с традиционными потребителями.

ООО «Elermet» намерено подтверждать способность предприятия поставлять продукцию гарантированного высокого качества, в том числе, через сертификацию системы менеджмента качества на соответствие зарубежным стандартам.

ООО «Elermet» намерено и впредь сохранять свою специализацию, потому что является специалистом в вышеуказанных отраслях, и будет впредь совершенствовать свою кадровую политику и предлагать персоналу повышение уровня знаний, мастерства и более интересную и безопасную работу.

Для достижения этой цели жизненно необходимы – дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. Все подразделения ООО «Elermet»разговаривают на «одном языке» и живут по единым корпоративным законам. Все должно быть просто, понятно и последовательно.

Реализация миссии компании может быть обеспечена за счетчеткого стратегического планирования, которой на следующем этапе включает определение целей предприятия и их декомпозиция путем разбивки на более мелкие тактические задачи.

Исходя из сформулированной миссии ООО «Elermet» целями компании будут:

Расширение базы целевых клиентов предприятия
Разработка системы внутреннего контроля качества.
Обеспечение своевременного внедрения новейших материалов и технологий, появляющихся на рынке.
Обучение персонала эффективному общению с клиентами компании.
Повышение квалификации персонала предприятия.
Обеспечение роста уровня заработной платы на предприятии в соответствии с ростом производственных показателей.
Повышение прибыльности и рентабельности работы предприятия.

Декомпозиция целей ООО «Elermet» приведена в таблице 3.

Таблица 3

Декомпозиция целей ООО «Elermet»

Цель	Задача	Ответственные лица
1	2	3
1. Разработка системы внутреннего контроля качества	1. Разработка внутренних стандартов качества – 1 полугодие 2020 г. 2. Внедрение внутренних стандартов качества на предприятии – 2 полугодие 2020 г. 3. Внедрение системы внутреннего контроля качества услуг предприятия – 1 полугодие 2021 г.	Главный инженер Начальники подразделений Начальники подразделений
2. Обеспечение своевременного внедрения новейших материалов и технологий, появляющихся на рынке	1. Постоянный мониторинг рынка 2. Внутренняя экспертиза инноваций рынка на целесообразность их внедрения в компании 3. Принятие своевременных решений по внедрению инноваций	Главный инженер Начальник отдела снабжения Главный инженер Генеральный директор Главный инженер

Продолжение таблицы 3

3. Обучение персонала эффективному общению с клиентами компании	1. Проведение тренинга по работе с клиентами – 1 полугодие 2020 г.	Начальник отдела кадров
4. Повышение квалификации персонала предприятия	1. Организация и проведение обучения персонала – 1 раз в год выборочно 2. Аттестация персонала – начиная с 2021 г. 3. Внедрение системы оплаты труда в соответствии с уровнем профессионализма работников – по результатам проведенной аттестации	Главный инженер Начальник отдела кадров Начальник отдела кадров Начальник отдела кадров
5. Обеспечение роста уровня заработной платы на предприятии в соответствии с ростом производственных показателей	1. Разработка эффективной системы мотивации – 1 полугодие 2020 г. 2. Разработка системы премирования – 1 полугодие 2020 г.	Начальник отдела кадров Начальник отдела кадров
6. Повышение прибыльности и рентабельности работы предприятия	1. Разработка мероприятий по снижению издержек – 2020 г. 2. Внедрение системы бережливого производства – 2021 г. 3. Повышение производительности труда за счет внедрения новейших материалов и технологий	Главный инженер Начальник отдела снабжения Начальники подразделений Главный инженер Главный инженер
7. Расширение базы целевых клиентов предприятия	1. Привлечение новых заказчиков, увеличение их количества на 10% в 2019 г. 2. Увеличение числа повторных покупок и выработка стратегий на 10% в 2019 г.	Маркетолог

Таким образом, выполнение поставленных задач будет способствовать достижению стратегических целей предприятия, что, в конечном счете, обеспечит реализацию миссии ООО «Elermet».

ВЫВОДЫ по второй главе

Объект исследования ООО «Elermet».
Основной вид деятельности - изготовление металлоизделий согласно чертежам заказчика любой сложности.
Рынок металлообработки Ростова-на-Дону и Ростовской области на сегодняшний день является высоко конкурентным, на рынке присутствует множество как крупных, так и более мелких игроков, поэтому угрозу со стороны конкурентов можно оценить как высокую.
Менеджерам необходимо анализировать величину издержек своих компаний, проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия.
Нами исследована миссия и сформулированы цели компании.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Разработка и применение показателей бизнес-процесса

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

KPI результата — сколько и какой результат произвели;
KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
Каждый показатель должен быть измерим;
Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 2)

Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал).

Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 2 – Процесс «Материально-техническое обеспечение»

Идентифицировать процесс и его результат.

Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
Сотрудники отдела снабжения.

Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

Рассматриваемый процесс может регламентироваться:

«Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
«Методикой отбора поставщиков»;
«Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
«Планом закупок».

Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,

Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

KPI 3 = А / В х 100%

Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,

В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

KPI 7 = С / r

Где C — Количество обработанных заявок в месяц,

r — Количество рабочих дней в месяце.

Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1

Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,

KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

3.2 Разработка системы KPI для маркетолога предприятия

Приведем пять показателей эффективной работы сотрудника:

расширение целевой аудитории;
привлечение новых заказчиков, увеличение их количества;
повышение уровня лояльности клиентов, где учитывается, в каком количестве люди оставляют положительные отзывы, рекомендации и т.д.;
увеличение числа повторных покупок и выработка стратегий;
повышение узнаваемости и степени доверия к компании.

Чтобы достигать указанных целей, специалисту предоставляют ресурсы материального характера и человеческие. Бюджет обязательно необходимо контролировать. Без учета расходов установление соотношения затраченных ресурсов и достигнутых сотрудником результатов будет невозможно.

Для запуска системы KPI следует выполнить ряд действий:

определить, какая цель для предприятия основная, на какие результаты она рассчитывает за конкретный временной отрезок;
обозначить задачи для маркетолога;
разделить заработную плату специалиста на две части, одна из которых фиксированная, а другая – премиальная, формирующаяся на основании его KPI (к примеру, 80% – фиксированная часть, 20% – выплаты за достижение поставленных в плане целей);
определить KPI для оценки деятельности сотрудника;
создать план, значения KPI в котором будут оптимальными.

Если потребуется, можно воспользоваться функциями Excel или внедрить систему CMS для грамотной организации процесса постановки целей, быстрого внесения информации и обеспечения контроля над выполнением показателей эффективности.

Расчёт KPI:

Этап 1. Выбор трех ключевых показателей эффективной деятельности специалиста:

число пользователей, которых удалось привлечь;
число повторных заказов от действующих потребителей;
количество рекомендаций и положительных отзывов, появившихся после приобретения товара или заказа услуги.

Этап 2. Определение веса каждого показателя. Вес в общей сумме равен 1. При этом наибольшая доля принадлежит приоритетному индикатору. В результате:

количеству новых клиентов отводится 0,5;
числу повторных заказов – 0,25;
отзывам – 0,25.

Этап 3. Анализ статистических данных за прошедшие шесть месяцев по каждому KPI и разработка плана (таблица 4):

Таблица 4

Анализ статистических данных за прошедшие шесть месяцев

KPI	Исходное значение (средний показатель за месяц)	Плановое значение
1. Прирост новых клиентов	25 новых клиентов	рост на 20% или 30 клиентов
2. Доля клиентов, разместивших заказ повторно	15 клиентов	увеличение на 20% или 18 клиентов
3. Доля клиентов, оставивших положительный отзыв, рекомендацию на сайте предприятия	15 положительных отзывов	увеличение на 20% или 18 клиентов

Этап 4. Расчет KPI представлен в таблице 5:

Таблица 5

Расчет KPI

Ключевые показатели	Вес KPI	Цель	Факт	Индекс
KPI 1	0,5	20%	22%	0,550
KPI 2	0,25	20%	17%	0,212
KPI 3	0,25	20%	30%	0,375
	1	Коэффициент результативности		1,137
113,7%

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель

При этом целью является запланированный показатель маркетолога. Факт – это реальный результат.

Становится ясно, что специалист достиг поставленных целей не до конца. Однако на основании общего показателя 113,7 % можно с уверенностью сказать, что реальный результат достаточно хорош.

Этап 5. Расчет заработной платы.

В общей сложности маркетологу причитается 30000 руб., 20000 руб. из которых – фиксированная часть, а 10000 руб. – переменная. Полный оклад специалисту выплачивают за индекс, равный 1 (или 100 %). Таким образом, показатель 113,7 % свидетельствует о перевыполнении плана, а значит, маркетологу выдают заработную плату с дополнительным бонусом.

Результат:

20000 + 10000 * 1,137 = 31370 руб..

Если индекс KPI меньше 99 %, сумму премиальных снижают.

Подобная таблица позволяет увидеть проблемы в работе маркетолога, сложности, с которыми он не справляется. Вероятно, недостаточно хорошие результаты деятельности могут быть вызваны неверной стратегией увеличения уровня лояльности заказчиков. Вместе с тем, не исключено, что изначально сам план составлен неграмотно. В любом случае, ситуацию нужно контролировать. Если в дальнейшем дела не улучшатся, необходимо пересмотреть требования к показателям эффективности.

Расчет может видоизменяться с учетом запланированных результатов, дополняться новыми значениями: показателем количества решенных и нерешенных задач, системой штрафов за плохие показатели по основным пунктам в плане.

Так, за выполнение плана менее 70 % сотрудник может вообще не получать премию.

ВЫВОДЫ по третьей главе

1. Наиболее актуально для ООО «Elermet» использование KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

2. Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании разработанной нами схемы характеризуют процесс в целом.

3. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент имеет долгосрочную перспективу, то есть позволяет узнать будущее организации через ее прошлое и настоящее. Он помогает определить проблемы, которые тормозят успех организации или указывают на возможности, позволяющие ей повысить эффективность.

Если сказать, по-другому, то именно та информация, полученная в ходе применения менеджмента, позволяет организации выбрать правильную стратегию развития среди множества альтернативных решений.

Таким образом, он направлен на обеспечение адаптивности организации к изменяющимся условиям рынка. Использование менеджмента на практике создает предпосылки для его совершенствования. Кроме того внешняя среда находится в постоянном движении, что требует обновление построенных моделей управления.

MBO (Management by Objectives) — это организованный и систематизированный подход, дающий возможность руководству сконцентрироваться на поставленных целях. Его также называют системой управления результатом по целям. Такой подход позволяет достигать значительных успехов в бизнесе.

Под целью подразумевается предвидение результата работы подразделения или всей организации. Различают постоянные и временные цели сотрудников. Постоянные отвечают на вопрос о том, что можно улучшить в бизнес-процессах. Временные цели направлены на поиск путей достижения постоянных.

Методы менеджмента, в которых предвидятся результаты деятельности, определяются KPI и разрабатываются пути для их достижения (проекты и задачи), называют управлением по целям.

Достичь результата (цели с максимальным КПЭ) можно лишь успешно реализовав все средства (задачи). Получается, что перед каждым сотрудником должны стоять задачи и цели, достижение которых необходимо регулярно контролировать.

Однако цель находится вне зоны влияния исполнителя. Он может выполнять поставленные перед ним задачи, которые должны привести к какому-либо результату. Тем не менее, даже при условии выполнения всех задач, нельзя на 100% гарантировать достижение поставленных целей.

Питер Друкер также предостерегает менеджеров от попадания в «ловушки времени». Это ситуация, когда ежедневная рутина и каждодневные действия отодвигают на второй план выполнение задач, ведущих к достижению поставленных руководством целей.

Преимущества использования системы KPI в обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акопян С.А. Разработка и внедрение системы kpi. Управление kpi при помощи оптимизации бизнес-процессов // Europeanscience. 2017. №2 (24). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-i-vnedrenie-sistemy-kpi-upravlenie-kpi-pri-pomoschi-optimizatsii-biznes-protsessov.
Антипенкова А.А., Титов В.Р. Программно-целевое управление компанией: роль системы kpi // Вестник Московской международной академии. 2017. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/programmno-tselevoe-upravlenie-kompaniey-rol-sistemy-kpi
Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.
Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.
Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 290 c.
Зайцев В.Е. Современный этап развития программно-целевого управления в России // Государственное управление. Электронный вестник. 2017. №65.
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум. 4-е изд., пер. и доп. / А.Т. Зуб. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 375 c.
Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. 3-е изд. / Ф. Котлер. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 132 c.
Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник» / Б.Т. Кузнецов. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 623 c.
Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. — М.: ИЦРИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c.
Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 507 c.
Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник / А.К. Ляско. — М.: Дело АНХ, 2015. — 488 c.
Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития. учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 361 c.
Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций, учебник для бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 261 c.
Нехланова, А.М. Стратегический менеджмент в АПК. Учебник / А.М. Нехланова, М.Б. Туманова. — М.: КолосС, 2016. — 312 c.
Пителинский К.В. Риски, связанные с нематериальными активами хозяйствующего субъекта: идентификация и управление // Оборонный комплекс – научно-техническому прогрессу России. Выпуск 4. – М.: ВИМИ, 2016.
Савицкий С.И. Программно-целевое управление и развитие региона // Инновационная наука. 2016. №9 (21). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/programmno-tselevoe-upravlenie-i-razvitie-regiona.
Современный стратегический анализ: учебное пособие / Е.Ю. Кузнецова [и др.]; под общей ред. проф., д-ра экон. наук Е.Ю. Кузнецова.— Екатеринбург: Изд-во Урал.ун-та, 2016.— 131 с.
Шедько Ю.Н. Программно-целевое управление в контексте пространственного стратегирования // Интернет-журнал Науковедение. 2015. №2 (27).