Организационная культура и ее роль в современных организациях (Содержание понятия «организационная культура)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем обстоятельством, что в динамично развивающихся рыночных отношениях руководители организаций, нацеленных на эффективное функционирование, находятся в поиске интеграционного подхода, который способен устранить раздробленность и односторонность принятого в менеджменте функционального подхода, традиционно отделяющего производственный менеджмент от инновационного, менеджмент персонала от финансового менеджмента и т.д. Таким подходом в менеджменте сегодня призвана стать организационная культура, в которой в центр исследований ставится человек с его ценностями, потребностями, стремлениями. Забытая фраза древнегреческого философа Протагора «человек есть мера всех вещей» сегодня представляет собой не только духовную ценность. Многие процветающие компании мира видят в этой идее экономическое содержание и стремятся воплотить её на практике.

В крупных компаниях США и Европы широкое применение на практике интеграционного подхода менеджмента - организационной культуры началось еще с середины 80-х годов ХХ века. Среди высоко прибыльных компаний 88% имели специальные подразделения, отвечающие за организацию распространения «высших ценностей» среди персонала, 65% - специальные программы объединения этих ценностей с мерами по повышению производительности труда, 58% - целевые курсы для персонала, осваивающего такие ценности. Среди компаний со средним и низким уровнем рентабельности эти показатели были вдвое ниже.

Для российских организаций актуальность темы организационной культуры сегодня особенно велика, поскольку именно культура с ее новыми ценностями и установками становится эффективным «проводником» рыночных

преобразований в обществе. Многие видные отечественные экономисты видят причину замедленного хода современных рыночных реформ в недостаточной институциональной закрепленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и организаций. Так, по мнению Ф.М. Русинова, именно недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в России, а потому сегодня следует более внимательно проанализировать возможности и ограничения рыночных преобразований с позиций национального фактора организационной культуры.

Для удержания лидирующих позиций на рынке в долгосрочной перспективе необходимо развивать главные стратегические направления компании. В современных реалиях одним из значимых направлений является – формирование и развитие организационной культуры. Являясь одним из важнейших факторов определения вектора развития компании, организационная культура определяет политику в области управления человеческими ресурсами. На сегодняшний день это особенно актуально в контексте проблемы согласования ценностей общества, государства, работодателей и наемных работников. При широком многообразии определений организационной культуры, отсутствует единый подход к толкованию данного термина. Как следствие нет универсального подхода к анализу существующей организационной культуры в компании, соответственно и методов ее развития. Таким образом, все вышесказанное в совокупности доказывает актуальность исследования данной темы.

Степень научной разработанности проблемы. Понятие «организационная культура» впервые получило свое определение в 50-60-е годы в работах зарубежных ученых - Ч.Бернарда, Дж. Марча, Т. Парсонса, Г. Саймона, Ф. Селзника. В 70-90-е годы значительный вклад в разработку организационной культуры в менеджменте внесли П.Друкер, М. Крозье, П. Рейнолдс, С. Роббинс, Л.Сенн, Д. Смит, А Петтигрю, Е. Франк, Е. Шейн и др. В отечественной литературе тема организационной культуры долгое время не исследовалась. Первые работы в этой области касались, в основном, проблем управленческой культуры и связаны с именами Е.С. Жарикова, О.В. Козловой, Комарова Е.И., A.M. Омарова, З.П. Румянцевой, Ф.М. Русинова и ряда других авторов. Новая волна исследований в отечественной литературе, с начала 90-х годов, значительно расширила круг проблем в области организационной культуры, и что особенно важно, привнесла в эту научную область результаты первых исследований организационной культуры применительно к российским условиям. В этой связи особенно стоит отметить работы Павловой М.А., Наумова А.И., Заржевского С.Г., Щербины СВ., в которых впервые была осуществлена попытка более глубокого исследования российской организационной культуры. Однако конкретной методики формирования организационной культуры, определения ее значения в контексте российского менеджмента в данных работах предложено не было.

Целью настоящей работы является исследование процесса развития и изменения организационной культуры.

Для достижения поставленной цели работы необходимо выполнение следующих задач:

1. Раскрыть содержание понятия «организационная культура»;
2. Рассмотреть структурные элементы организационной культуры;
3. Рассмотреть основные признаки организационной культуры;
4. Рассмотреть факторы, влияющие на организационную культуру.

Объект исследования - организационная культура в социально-экономической системе.

Предмет исследования - закономерности, принципы развития и механизмы формирования организационной культуры.

Методической базой исследования послужили: диалектический метод исследования; методы научного обобщения, системного анализа.

В структурном отношении настоящая работа состоит из введения, двух основных глав, заключения и библиографического списка.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Содержание понятия «организационная культура»

В современной литературе фигурирует два основных понятия в данной области «организационная культура» и «корпоративная культура». Корпоративная культура напрямую связана с понятием «корпорация» и «корпоративное управление». Данное понятие возникло в результате разделения функции менеджмента в компании: владения (акционеры) и управления (менеджеры).

Корпоративная культура означает систему взаимодействия акционеров и менеджмента, которая направлена на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании.^[1]

С точки зрения принципов менеджмента организационная культура может рассматриваться в нескольких ракурсах:

- организационная культура как набор универсальных ценностей, выраженных в принципах менеджмента, и национальных ценностей;

- как объект исследования в менеджменте;

- культура как уровень развития организации;

- организационная культура как стратегический ресурс компании;

- культура как проводник организационных изменений.

В настоящее время в литературе по менеджменту существует множество разнообразных определений организационной культуры. Однако их авторы единодушно сходятся в одном: организационная культура – это система ценностей и норм, разделяемых большинством членов организации. Некоторые авторы наполняют определение функциональным значением.

Так, у Виханского О.С. и Наумова А.И. подчеркивается функция регулирования организационной культуры, так как «заявляемые в организации ценности задают людям ориентиры их поведения и действий». В определении хозяйственной культуры, данном Зарубиной Н.Н., акцент делается на функции мотивации и регулирования.

Ряд других авторов рассматривают организационную культуру как средство адаптации организации к окружающей среде. Известный исследователь в области институциональной экономической теории, Д. Крепе (1990 г.) считает, что организационная культура и связанная с ней репутация – ценный ресурс: их можно продать, продав фирму.

Проанализировав определения можно сделать следующие выводы: большинство исследователей определяют организационную культуру как систему общепринятых принципов, руководствуясь которыми сотрудники внутри компании ведут свою профессиональную деятельность. Эти принципы являются основными отличительными признаками, придающими компании уникальность;

- элементы организационной культуры регулируют отношения в социуме согласно ценностям и традициям компании;

- организационная культура способствует развитию лояльности внутри компании и тому, что сотрудник отождествляет себя с главными целями компании;

- организационная культура включает в себя морально-оценочные показатели, принятые в компании;

- культура организации является уникальной отличительной чертой, которая идентифицирует компанию на рынке. Выделенные категории в таблице показывают не только разные подходы к трактовке, но и само осознание появления нового уровня идентификации компании на рынке.

К началу XXI века произошел сдвиг в сторону признания серьезного влияния организационной культуры на финансовые результаты компании, на формирование имиджа, а значит у уровня доверия к организации как внутри компании, так и за ее пределами. На сегодняшний день практически каждая компания провозглашает свои ценности и нормы и активно борется за их соблюдения^[2].

В связи с этим насчитывается сотни различных видов культур, каждая из которых по-своему уникальна, несмотря на их разнообразие, существуют обязательные элементы, присущие любой организационной культуре:

• философия компании (ценности, убеждения);
• концепция менеджмента, принятая в компании;
• ролевые модели, посредством которых реализуется система ценностей (отношение руководства к персоналу; отношение работников к руководству; межличностные отношения, сложившиеся внутри коллектива; отношение персонала к работе; отношение работников к клиентам);
• модели поведения (отношение руководства к персоналу;
• отношение работников к руководству;
• межличностные отношения, сложившиеся внутри коллектива;
• отношение персонала к работе; отношение работников к клиентам)
• мифы, легенды, истории, символы вербального (девиз) и невербального (одежда) характер;

Объединив все вышеперечисленные точки зрения, можно дать более полное определение: организационная культура – это система ценностей и норм, разделяемых большинством членов организации, обеспечивающая мотивацию и регуляцию её деятельности, а также являющаяся средством адаптации организации к внешней среде.

Все вышесказанное делает возможным присутствие отличающихся от преобладающей культуры систем ценностей. Благодаря этому, совершенно в каждой организации необходимо содержать огромное число самых разнообразных субкультур, каждая из которых может быть главной в случае, когда она поддерживается и используется руководством организации как главный элемент.

1.2 Модели организационной культуры

На сегодняшний день принято выделять следующие модели организационной культуры на предприятии:

• Семья;
• Эйфелева башня;
• Управляемая ракета;
• Инкубатор.

Семейная культура. По своему характеру она является отношенческой и иерархичной одновременно. Глава традиционно обладает как и огромным опытом, так и определенной степенью власти, при помощи чего появляется возможность довольно хорошо знать своих сотрудников.

Основной разновидностью организационной культуры является так называемая Эйфелева башня. В данном случае руководитель является не просто личностью, а в первую очередь основным носителем конкретной роли, который инструктирует подчиненных, доводит до них цель организации, также требует выполнения служебных обязанностей согласно заключенному контракту.

Модель «Управляемая ракета похожа довольно сильно на «Эйфелевою башню». Основными для нее являются такие результаты, как наивысшая практическая реализация стратегий и достижение намеченной цели. Для этого применяются несвойственные для «семейной» и «башенной» культур способы работы в командах и проектных группах.

Модель «Инкубатор». Согласно данной модели, организационная культура управления организации, традиционно основывается на идее экзистенциализма о вторичности организации по сравнению с целями самореализации и самовыражения индивидуумов, чему и служат инкубаторы.

В рамках данной модели главной целью является освобождение индивидуумов от рутинной работы.

Все это необходимо для развития творческой деятельности, сокращая при этом время, которое затрачивается на самообслуживание.

Одним из важных признаков организационной культуры является всеобщность.

Всеобщность выражается в охватывании всех видов действий, которые осуществляются в организации. Понятие этого признака содержит в себе двойной смысл: во-первых, организационная культура, это форма, которую обретают организационные действия.

Например, организационная культура способна определить порядок разработки проблем стратегии или регламента по найму новых работников; во-вторых, организационная культура – это не просто внешняя оболочка деятельности организации, но так же и ее содержание, элемент, который определяет содержание ее деятельности.^[3]

Неформальность организационной культуры можно определить тем фактом, что в своем функционировании она практически не связана с официальными и установленными приказами различными правилами внутриорганизационной жизни.

Организационная структура работает параллельно с формальными механизмами деятельности организации

Организационная культура отличается от формальных механизмов тем, что преимущественно использует устные речевые формы коммуникации, а не письменные инструкции и документации, что характерно для формальных систем. Повышенная значимость неформальных контактов обусловлена тем, что почти 90% бизнес-решений в организациях принимаются в неформальной обстановке, во время проведения совещаний и собраний, а во время неофициальных встреч. Однако нельзя отождествлять с организационной культурой любой неформальный контакт в организации.

К организационной культуре можно отнести только те неформальные контакты, которые признаны соответствующими ее ценностям^[4].

Именно неформальность, как свойство организационной культуры, это причина того, что практически невозможно измерить параметры и результаты действия организационной культуры при помощи количественных показателей Они могут быть выражены, только использую качественное противопоставление: лучше – хуже.

Устойчивость организационной культуры имеет связь с общим свойством любой культуры, таким как традиционность институтов и норм. Для создания и развития любой организационной культуры необходимо достаточно долгое приложение усилий со стороны руководителей. Но после своего формирования, ценности организационной культуры вместе со способами их реализации способны приобретать свойства традиций и сохранять устойчивость на протяжении многих поколений сотрудников организации.

Большинство сильных организационных культур стали наследниками ценностей, которые ввели их лидеры и основатели в далеком прошлом. Например, основы существующей сейчас организационной культуры компании IBM были заложены Томасом Джоном Уотсоном в первые десятилетия 20-го века.

Основные отличительные признаки организационных культур:

• отражает ли миссия организации ее основные цели; направлена ли организация на решение производственных задач или она решает личные проблемы своих сотрудников;
• степень риска;
• как соотносятся конформизм и индивидуализм;
• какие формы принятия решения имеют преимущество – групповые или индивидуальные;
• степень подчиненности планам и регламентам;
• что преобладает в коллективе – сотрудничество или соперничество;
• что преобладает в коллективе – преданность или безразличие;
• что главенствует в организации – самостоятельность, независимость или подчиненность; как относится руководство к персоналу;
• на какие методы организации труда и стимулирования используются – групповые или индивидуальные;
• организация ориентируется на стабильность или изменения;
• источник и роль власти;
• средства интеграции;
• стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

2 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

2.1 Факторы формирования и развития организационной культуры

Организационная культура формируется под воздействием внутренних и внешних факторов.

К внешним факторам относятся те факторы внешней среды, на которые организация не может оказывать воздействие, однако должна учитывать в процессе принятия решений.

Группу внешних факторов составляют следующие факторы:

• общеэкономические условия;
• национальные и государственные особенности;
• социальные, этнические, расовые различия; отраслевая специфика и особенности деятельности организации;
• развитие предпринимательства;
• преобладающие в обществе традиции, ценности, культурные установки;
• цели, интересы и запросы потребителей.

Основная задача в процессе управления факторами внешней среды сводится к своевременному и адекватному реагированию на меняющиеся внешние условия^[5].

Среди основных характеристик внешней среды:

Сложность – количество факторов внешней среды, на которые организации необходимо реагировать. Различные организации имеют разную сложность внешней среды. Взаимосвязанность факторов – это степень влияния изменений одних факторов внешней среды на остальные.

Некоторые факторы приводят к существенным изменениям прочих (законодательство, потребители).

Вариативность – это степень изменчивости всех факторов в отдельности. Часть факторов характеризуется относительной стабильностью, другие – значительной изменчивостью (законы, научно-технический прогресс, запросы потребителей и т.п.).

Подвижность – это скорость изменений, происходящих вокруг организации. Для различных подразделений организации может быть различна подвижность.

Неопределенность – это соотношение количества располагаемой менеджментом информации относительно внешней среды и уверенности в точности и достоверности данной информации. Чем неопределенность выше, тем принимать решения сложнее.

Модели организационной культуры, ориентированные на внешнюю среду Клановая и иерархические модели организационной культуры ориентированы в большей степени на внутреннюю, но не на внешнюю среду.

Рыночная модель организационной культуры формируется в тех организациях, которые ориентированы на дифференциацию, внешнее позиционирование, стабильность и контроль. Критерием успеха в такой организации становится доля на рынке, реализация внешних целей, победа над конкурентами.

Рыночные организационные культуры ориентированы на клиентов (потребителей), повышение рентабельности, конкурентоспособности и продуктивности организации, а также на вовлечение партнеров и потребителей в процесс повышения эффективности компании на рынке.

Адхократическая модель организационной культуры формируется в организациях, которые ориентированы на индивидуальность, гибкость, внешнее дифференциацию и позиционирование. Критерием успеха в такой организации признаются: достижение результативности в передовых инновационных направлениях и сферах деятельности, творческое развитие сотрудников и постоянное обновление организации.

Адхократическая организационная культура направлена на привлечение сотрудников к творческому инновационному процессу, формирование новых стандартов, постоянное совершенствование. Цель таких социокультурных инициатив в адхократической организации сводится к созданию благоприятных условий для организационных преобразований и изменений.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционное, чем радикально и революционно.

Сформированная организационная культура нуждается в постоянном поддержании. Для этого существует ряд методов:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.

Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.

Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации^[6].

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры.

Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых.

В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании^[7].

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации.

Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста^[8].

Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации -- функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования

2.2 Принципы формирования организационной культуры

Формируя организационную культуру, следует руководствоваться следующими принципами (таблица 1):

Таблица 1 Принципы формирования организационной культуры

Принцип	Содержание принципа
Комплексность представлений о назначении организации	Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов, в частности ее цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы
Первоочередность определения ценностей и философии организации	Процессу формирования культуры в какой-либо системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы
Историчность	Культура организации не поддается простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления
Отрицание силового воздействия	Нельзя искусственно насаждать в какой-либо экономической системе со слабой культурой сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэффективны в другом -- все зависит от конкретных условий
Комплексность оценки	Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния

Принципы формирования организационной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну) (рис.1):

• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
• решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

Рисунок 1 Формирование организационной культуры

Одним из важнейших принципов формирования организационной культуры является – доверие.

Доверие к элементам культуры зависит от субъективных представлений работника о добросовестности, верности, от общественных стереотипов, социально-экономических ценностей.

На основе доверия формируются субкультурные группы в рамках общей культуры организации, где людей объединяют общие взгляды на честность, ответственность, справедливость, адекватность рабочих процессов и т.д. В любой организации для любого работника есть некие основные характеристики уровня доверия. Но каждая организация и субкультура привносит в трактовку доверия свои детали. В управлении доверие носит практический характер.

В формировании культуры источники доверия со стороны работников следующие:

• открытость информации;
• доступ к информационным потокам (легкий, быстрый);
• приоритет социальных проблем над техническими;
• соответствие законам страны; принцип справедливости в работе;
• возможность выражать интересы и идеи;
• возможность влиять на принятие решений;
• защита личной собственности;
• честность и компетентность руководства;
• обратная связь с руководством;
• система вознаграждений;
• устойчивость правил работы, договорных отношений, связей с партнерами;
• гарантия благоприятных условий деятельности;
• гарантия получения прибыли (а следовательно, заработной платы);
• достойный имидж.

Доверие можно рассматривать на нескольких уровнях. Оно определяет отношения в коллективе, отношения с руководством.

Доверие в коллективе повышает эффективность работы, скорость передачи информации, вовлеченность в культуру. Оно снижает текучесть кадров, усиливает конкурентоспособность организации.

Доверие в отношениях с руководством создает базу для решения задач, разработки стратегий и планов, принятия управленческих решений, изменений в культуре организации при необходимости.

Исчезают источники противоречий между руководителями отделов, улучшается проходимость информационных потоков и их скорость, повышается гибкость реакций на изменения внешней среды. Доверие помогает создавать группы работников из разных отделов, которые могут совместно работать над каким-то общим проектом. Также важно доверие между руководителями. Это стимулирует выработку решений, фокусирует внимание на достижении общих целей.

В современном мире уровень доверия часто сказывается на работе с поставщиками и клиентами, и таким образом доверие оказывает влияние на внешнюю среду, формируя один из важнейших элементов имиджа организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы:

Организационная культура - это культура на уровне ценностей бизнеса. В корпоративную культуру входит восприятие общих ценностей и целей компании. То есть сюда могут относиться социально-психологический климат, качество и форму социальных связей и т.п. Как культурная общность корпорация имеет свод правил, реализующихся с помощью корпоративной этики. Корпоративная этика формирует культуру и делает корпорацию субъектом культуры. Благодаря ей корпорация демонстрирует приемлемые для себя нормы и правила, которые в последствии формируются в концепцию социальной ответственности бизнеса.

По отношению к организационной культуре корпоративная выступает в качестве элемента дополнения, благодаря которому корпорация демонстрирует свою индивидуальность на рынке. Общим для обоих понятий является наличие в структуре ценностных ориентаций, идей и установок. Но в организационной культуре это функции и подсистемы организации, внутренняя целостность, а в корпоративной – социально-психологический климат, качество социальных связей.

Организационная культура складывается на каждом предприятии естественным образом. Ее правила и ценности воспринимаются сотрудниками как должные, но специально не формируются руководством и не регламентируются.

ОРганизационная культура не может обойтись без целенаправленных и постоянных действий руководства по ее формированию и поддержанию. Ценности корпоративной культуры должны быть закреплены в таких документах, как миссия и стратегия компании, концепция кадровой политики, этический кодекс сотрудника и т.п. Язык, нормы, традиции корпоративной культуры передают идеологию компании, направляют действия ее сотрудников.

Основная функция организационной культуры — со­здать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Помимо формирования этих общих взглядов культура компании обеспечивает гармонизацию коллективных и индивиду­альных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник компании осознает свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожи­дания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от компании, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Нако­нец, каждый знает, или чувствует, что если он нарушит писаные или неписаные нормы компании, то будет наказан и что эта уг­роза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Та­ким образом, культура компании мобилизует энергию его чле­нов и направляет на достижение цели компании.

В общем и целом, организационная культура усиливает сплочённость и способствует согласованности в поведении сотрудников. По силе воздействия на поведение людей, она, как очень мощное средство управления, становится сегодня на один уровень с такими, традиционно считающимися глобальными факторами управления, как структура организации и мотивация. Руководители могут изменять культуру своих групп в целях увеличения производительности работников, заменяя устаревшие нормы, методы и процедуры более уместными стандартами, действиями и технологиями.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Авдеев, В. В. Управление персоналом, технология формирования команды / В. В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2014 . – 237 с.
2. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р.Акофф. - М.: Приор, 2018. – 242 с.
3. Армстронг, М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем/ М.Армстронг. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. — 512 с.
4. Барышева, А. В. Как сделать персонал ориентированным на клиента / А. В. Барышев // Управление персоналом. – 2018. - № 8. – С. 24-26.
5. Брэддик, У. Менеджмент в организации/ У.Брэддик.- М.: Инфра-М, 2015. -344 с.
6. Васильева, Ю. Залезть компании в душу. Как исследуют корпоративную культуру/ Ю.Васильева // Ведомости – 11.11.2018. - № 207 (1247).
7. Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. - 528 с.
8. Виханский, О.С.. Менеджмент / О.С.Виханский. — М.: Гардарика, 2015. — 528с.
9. Гаврилица, О. Работа с персоналом: комплексный подход / О. Гаврилица // Кадровое дело. - 2015. - № 11. - С. 17-19.
10. Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие / Т.П.Галкина. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 224 с.
11. Магура, М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. - № 1. – 2016.- С. 31-35.
12. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение / Е.Г. Молл. — М.: Финансы и статистика, 2018. — 160 с.
13. Моргунов, Е.Б. Конспекты по психологии. Личность и организация / Е.Б. Моргунов. — М.: Тривола, 2008. — 112с.
14. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности : учебное пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Л. В.Карташова. - М.: Экзамен, 2013.- 301 с.
15. Окcинoйд, К.Э.Национальная культура и организационное поведение / К.Э. Окcинoйд // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. - № 37 – С. 27-35.
16. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом торгового компании / В. А. Спивак. - СПб. : Питер, 2015. – 416 с.
17. Тощенко, Ж.Т. Социология / Ж.Т. Тощенко. - М.: Прометей, Юрайт, 2017. - 511 с.
18. Цветаев, В. М, Кадровый менеджмент: Учебник/ В. М. Цветаев. - М.: ТК Велби, Проспект, 2015. -160 с.
19. Шипунов, В.Т. Основы управленческой деятельности / В.Т. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2016. - 271 с.
20. Щевелев, А. И. Мотивация – успешный ключ к управлению персоналом / А.И. Щевелев // Управление персоналом. – 2018. – № 1. – С. 54-59.

1. Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие / Т.П.Галкина. - М.: Финансы и статистика, 2017. - С. 66. ↑

2. Магура, М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. - № 1. – 2016.- С. 31. ↑

3. Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие / Т.П.Галкина. - М.: Финансы и статистика, 2017. - С. 68. ↑

4. Окcинoйд, К.Э.Национальная культура и организационное поведение / К.Э. Окcинoйд // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. - № 37 – С. 27. ↑

5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2015. -С. 335-336. ↑

6. Магура, М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. - № 1. – 2016.- С. 33. ↑

7. Окcинoйд, К.Э.Национальная культура и организационное поведение / К.Э. Окcинoйд // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. - № 37 – С. 29. ↑

8. Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие / Т.П.Галкина. - М.: Финансы и статистика, 2017. - С. 68. ↑