Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация системы адаптации новых сотрудников (Сущность, особенности и роль адаптации персонала в кадровой политике)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что процесс адаптации рабочего персонала внутри организации является обязательным звеном современного кадрового менеджмента. Становясь непосредственным работником на конкретном предприятии, перед новичком появляется необходимость принятия организационных требований, к которым относится режим труда и отдыха, должностные инструкции и положения, распоряжения и приказы администрации. Сотрудником принимается совокупность имеющихся социально-экономических условий, которая предоставляются ему предприятием. Соответственно он вынужден переоценить собственные взгляды и привычки, провести их соотнесение с принятыми в данном коллективе правилами и нормами поведения, закрепленными традициями, ему придется выработать определенную линию личного поведения.

Поэтому актуальным является определение сущности адаптации, определение ее как системы, описание этапов, направлений, изучение получаемых показателей оценки состояния рабочей деятельности по проведению процедуры адаптации, а также разработка специализированных программ адаптации.

Сейчас, к сожалению, вся важность мероприятий, направленных на адаптацию работников, на территории нашей страны воспринимается кадровыми службами недостаточно серьезно. До настоящего момента многие коммерческие организации и госпредприятия не обладают даже базовыми программами по адаптации.

Процесс реальной адаптации нельзя рассматривать в качестве изолированного, отдельного процесса, который не связан с работающей в организации системы управления персоналом. Формализованная процедура адаптации обязательно возводится на основе и является неотделимой частью управленческой структуры предприятия в целом. Для примера, в процессе разработки процедуры адаптации обязательно наличие положений обо всех отделах и четких должностных инструкций для каждого работника, потому как они находятся в основе разработки стандартов адаптации и критерий оценивания.

Проведение адаптации в коллективе для любых принятых на работу, новых сотрудников является одной из важнейших задач, которую решать приходится службе работы с персоналом. Стоит заметить, что необходимость в проведении формализованной процедуры адаптации ныне существует на предприятиях крупного и среднего бизнеса. Таким образом, для современных структур данная проблема актуальна.

Цель исследования – организовать систему адаптации новых сотрудников.

Задачи исследования:

- рассмотреть сущность, особенности, роль и систему управления адаптацией персонала;

- охарактеризовать деятельность ЗАО «НПТ»;

- проанализировать персонал и систему управления в организации;

- предложить мероприятия по совершенствованию адаптации персонала.

Объект исследования: ЗАО «НПТ».

Предмет исследования: адаптация работников.

Структура курсовой работы: состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности использования результатов исследования в практической деятельности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность, особенности и роль адаптации персонала в кадровой политике

Кадровая политика определяет направление и содержание работы с персоналом. Посредством кадровой политики осуществляется реализация задач и целей управления персоналом, в связи с этим она считается центром системы управления персоналом. Кадровую политику формирует руководством компании, реализует кадровая служба при выполнении ее сотрудниками своих функций.

Часто «новичок» на предприятие приходит на не подготовленное рабочее место, никто особенно данным фактом не озабочен, поэтому новичкам предоставляется право выплывать самостоятельно. Однако поскольку первое впечатление оставляет обычно наиболее глубокий след, данная процедура оказать может реально длительное негативное воздействие на отношение к работе и мотивацию сотрудника.

Такого рода «опыт» зачастую может объяснить высокий показатель текучести кадров в период первых недель либо месяцев работы и причины, заставляющие сотрудника испытывать чувство отчуждения и занимать по отношению к компании негативную позицию уже с первого рабочего дня. «Если новые сотрудники действительно предоставляются самим себе, компания не может повлиять на всевозможную случайную информацию, поэтому она теряет возможность провести формирование у них положительного отношения к рабочему процессу и преданности имеющимся традициям предприятия»^[1].

Реально облегчить процесс вхождения новых работников и сотрудников в организацию, сегодня призваны процедуры адаптации.

В обобщенном виде адаптация является «процессом приспособления работника к реальным условиям внутренней и внешней среды».

Наибольший интерес с позиции управления персоналом представляет производственная адаптация, являющаяся инструментов в разрешении проблемы формирования у нового сотрудника необходимого реального уровня производительности и оптимального качества труда в сжатые сроки.

Как правило, процесс адаптации имеет три этапа. Рассмотрим кратко каждый из них.

Введение в организацию. На этом этапе главную роль играет служба управления персоналом и, соответственно, HR-менеджер, поскольку оформление на работу происходит именно в отделе кадров. Новый сотрудник знакомится с общими регламентирующими документами предприятия, должностной инструкцией, структурой компании, местом расположения служб и подразделений, системой оплаты труда, режимом работы и пр. Прохождение данного этапа занимает в среднем один-два дня.

Введение в подразделение. Основная роль на этом этапе отведена руководителю подразделения, в которое новый сотрудник поступает, и наставнику (если таковой имеется) либо работнику, который будет обучать новичка. Сотрудник более подробно знакомится со структурой отдела, взаимосвязями, спецификой его деятельности, своими коллегами Процесс введения в подразделение занимает примерно одну-две недели.

Введение в должность. Как правило, это самый длительный этап процесса адаптации, занимающий в среднем два-три месяца. На данной стадии ключевая роль отведена непосредственному руководителю нового сотрудника, который ставит задачи новичку на период испытательного срока, знакомит его с системой отчетности, документами, необходимыми для работы, прямыми обязанностями, ожидаемыми результатами его труда. В большинстве случаев программа адаптации рассчитана на период испытательного срока. Однако, если испытательный срок истек, это отнюдь не означает, что сотрудник успешно адаптировался на предприятии. Специфика процесса адаптации во многом зависит от индивидуальных качеств сотрудника, поэтому длительность первого не следует ограничивать жесткими временными рамками.

Различные способы включения принятых новых сотрудников в деятельную жизнь организации существенно могут активизировать творческий потенциал у уже работающих сотрудников, а также усилить их включенность в обобщенную корпоративную культуру организации.

Адаптационную программу нового сотрудника необходимо разрабатывать с учетом организационной культуры предприятия.

Взаимосвязь итогов адаптации сотрудников и показателей продуктивности и их воздействия на организационные процессы показаны в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы

Показатели эффективности	Область их влияния
1	2
Заинтересованность организационной культурой	Лояльность, идентификация человека с компанией
Перспективы карьерного роста	Возможность внутреннего рекрутинга и уменьшения затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью
Удовлетворенность коллективом	Доброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и не формальность общения
Разделение целей организации	Присоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целей
Принятие организационных норм и правил	Адекватная система субординации, понимание своей роли и места в организационных отношениях, отсутствие простоя в работе
Удовлетворенность руководителем	Лояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективе
Прозрачность должностной инструкции	Адекватность описанных в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, отсутствие временных затрат на доработку и разъяснение, быстрое начало выполнения непосредственных обязанностей
Успешное входное обучение	Готовность к обучению, быстрота входного обучения, позволяющая незамедлительно приступить к работе, отсутствие необходимости повторного обучения, позволяющее сократить финансовые и временные затраты

Продолжение таблицы 1.1

1	2
Открытость по отношению к коллективу и руководителю	Лояльность к коллегам и руководителю, активное обсуждение возникающих проблем
Удовлетворенность организацией рабочего места	Лояльность и соответствующая оснащенность позволяет выполнять работу в срок
Заинтересованность работой	Лояльность, присоединение к организации через работу, повышение компетентности в процессе работы
Отсутствие конфликтов	При влиянии конфликтных ситуаций на качество работы меньшая вероятность стресса
Прозрачность результатов и ошибок	Внимание к достижениям формирует лояльность, понимание ошибок помогает проанализировать и избежать их повторения в будущем, тем самым достигается экономия временных, материальных и финансовых затрат
Координация деятельности с другими сотрудниками	Эффективность групповой работы, понимание своего вклада в достижение общего результата
Соответствие работы и квалификации	Быстрота включения в основную работу, уменьшение вероятности возникновения стресса или недовольства работой, снижение временных и финансовых затрат на дополнительное обучение, уменьшение времени на контроль
Удовлетворенность организацией в целом	Лояльность, карьерный рост
Разделение целей и видения компании	Присоединение к организации, полное включение в процесс работы, соединение личных и организационных целей
Удовлетворенность организационной культурой	Лояльность, комфортное психологическое состояние
Удовлетворенность организацией рабочего времени в компании и труда в целом	Лояльность, планирование рабочего времени, распределение производственных усилий
Прозрачность оценки работы	Осознание результата и оценки, мотивация, влияние на финансовое вознаграждение
Удовлетворенность системой вознаграждения	Мотивация, результативность, стимуляция к профессиональному развитию и карьерному росту
Наличие системы мотивации	Лояльность, стимуляция в профессиональном плане

Таким образом, интегральный подход говорит о т.н. открытом для современных менеджеров механизме взаимодействия управленческих инструментов работниками (в этом случае адаптации нового персонала) и конкурентоспособности и общеорганизационной эффективности. В качестве показателя действенного управления адаптацией сотрудников выступает комплексная реализация системы ее оценивания.

1.2 Система управления адаптацией персонала

Управление процессом адаптации является активным воздействием на комплекс факторов, который предопределяет ее сроки, ход, снижение неблагоприятных последствие и так далее.

Предопределяется необходимость управления процессом адаптации значительным ущербом, как для общего производства, так и для сотрудников, а возможность его доказана масштабным опытом зарубежных и отечественных организаций и предприятий.

«Процесс разработки мер, реально положительно влияющих на процедуру адаптации, предполагает оптимальное знание как субъективных характеристик сотрудника (возраст и пол, психофизиологические характеристики, стаж, образование и прочее), так и наличествующих факторов производственной среды, деятельного характера их влияния (косвенное либо прямое) на результаты и показатели адаптации»^[2]. Именно поэтому при осуществлении оптимизации процесса адаптации стоит исходить из наличествующих возможностей предприятия (касательно гибкого рабочего времени, условий и организации труда и т.д.), а также имеющихся в изменении рабочего ограничений (при развитии различных способностей, при освобождении от некоторых отрицательных привычек и т.д.). Помимо того необходимо учитывать различия между новым и прежним рабочим местом, ключевые особенности прежней и новой профессии. Ведь они могут быть довольно серьезными, что будет служить значительным барьером для реальной профессиональной мобильности и поступательного проведения кадровой политики компании.

Совокупная система адаптации является целым комплексом действий, требуемых для исполнения к новым работникам любого уровня.

Безусловно, адаптация различных категорий персонала имеет свои ярко выраженные особенности. Рассмотрим их более подробно:

1. Рабочие, служащие, технические исполнители, молодые специалисты без опыта работы.

Как правило, характер работы этой категории сотрудников предполагает строгое выполнение инструкций (технологических, должностных) и / или прямых указаний непосредственного руководителя. Степень неопределенности в данном случае минимальна, характер деятельности не требует глубокого понимания смежных процессов, наличия сети межличностных контактов и источников получения формальной и неформальной информации.

Соответственно, при разработке плана адаптации основное внимание должно уделяться общему знакомству с компанией и ее корпоративными стандартами, организации рабочего места, изучению необходимой документации или обучению приемам работы. Как правило, двух-трех месяцев вполне хватает для того, чтобы адаптировать человека к новым условиям и вовлечь его в трудовой процесс.

Если же средний возраст сотрудников в вашей организации достаточно высок (превышает критический порог, равный 45 годам), адаптация молодого работника потребует от вас дополнительных усилий.

2. Специалисты всех категорий с опытом работы.

Деятельность данной категории персонала, в отличие от предыдущей, предполагает хорошее понимание не только собственных бизнес-задач, но и смежных профессиональных областей; степень сложности решаемых вопросов (в том числе выбор тех или иных методов работы) подразумевает владение специалистом разнообразной информацией и каналами ее получения.

Поэтому важно не столько обеспечить сотрудника инструментарием, сколько «подключить» его к общему информационному пространству, вовлечь во внутрикорпоративные коммуникации. Длительность этого процесса зависит от размеров организации, масштабов бизнеса и может колебаться от трех до шести месяцев.

3. Линейные руководители, руководители среднего звена.

«Для успешной адаптации эта группа сотрудников, с одной стороны, нуждается в изучении специфики бизнеса, понимании стратегических целей и задач организации, ориентировании во внутрикорпоративном информационном пространстве, становлении полноправным участником процесса внутрикорпоративных коммуникаций, а с другой — обязана сделать это»^[3]. Другими словами, речь идет об основном наборе компетенций руководителя в привязке к конкретной компании и особенностям ее корпоративной культуры.

Соответственно, план адаптации в данном случае предполагает более глубокое погружение в условия ведения бизнеса в вашей организации. Это мини-программа обучения, целью которой является понимание руководителем принципов успешного функционирования предприятия, стратегических Целей и текущих задач как компании в целом, так и самого работника в частности. Длительность этого процесса может составлять от трех до девяти месяцев (опять же в зависимости от размеров организации и масштабов бизнеса).

4. Топ-менеджеры.

Наиболее сложная категория. Как правило, проблему собственной адаптации таким сотрудникам приходится решать самостоятельно. С одной стороны, это оправдано тем, что уровень развития профессиональных и управленческих компетенций у руководителей высшего звена достаточно высок, что позволяет им самостоятельно осознать все особенности новой среды.

Современных адаптационных стратегий несколько:

Выжидательная. Данная стратегия состоит в поступательном изучении ситуации, имеющихся проблем подразделения и оригинальных особенностей рабочей деятельности предшественника. Она традиционно характеризуется повышенным уровнем осторожности, детальным выяснением объемов и специфики работы предшественника, обобщенной ситуации, личного знакомства с имеющимися нереализованными проектами и только после всего этого стартом активных действий (зачастую не ранее чем через сто дней).

Критическая. Она исходит из оценки всего ему предшествующего в качестве неудовлетворительного, а окружающих людей – как благодушных рутинеров, а также из попыток сразу же привести в «норму» все имеющееся. Данная стратегия, в большинстве случаев, приводит к довольно быстрому провалу.

Традиционная. Ею предполагаются действия по стандартной, проторенной предшественником дороге и применении прежних приемов.

Рациональная. Такой тип стратегии основывается на процессе отбора ряда направлений деятельности в целях решения волнующих большинство, насущных проблем на протяжении 4-6 недель, улучшив тем самым реальное положение дел. Она принести может новичку успех, и продемонстрировать умелое его руководство. При реализации данной стратегии необходимо постепенно учить собственных подчиненных работать по новой схеме, ставя им конкретные и понятные цели, не опускать при трудностях руки, обязательно помня, что зачастую сила инерции довольно велика.

Вышестоящие руководители и подчиненные имеют собственные интересы и ожидания по отношению к новому сотруднику. Соответственно, новый руководитель испытывает реальное давление как снизу, так и сверху. В связи с чем перемены быть не должны слишком резкими, а также создавать опасность нарушения рабочей деятельности иных подразделений. Заинтересованным лицам стоит сразу дать понять, что все их интересы в процедуре преобразований будут учитываться, однако можно с практическими действиями особо не спешить.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «НПТ»

2.1 Организационная характеристика ЗАО «НПТ»

Полное название предприятия: Закрытое акционерное общество «НПТ».

Местонахождение ЗАО «НПТ»: Москва, 3-й Новомихалковский проезд, д. 3А. Общее число сотрудников — 52. Площадь офиса — около 90 м².

Общество имеет круглую печать со своим наименованием, зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом общества. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Потребителями услуг предоставляемых ЗАО «НПТ» в первую очередь являются предприятия. Так же потребителями услуг ЗАО «НПТ» являются физические лица.

ЗАО «НПТ» занимает выгодное территориальное положение. Расположение предприятия позволяет экономить значительные суммы на более низкой арендной плате за снимаемое фирмой помещение.

Отсутствие поблизости предприятий, оказывающих услуги подобного уровня, обеспечивает приток всех потенциальных потребителей полиграфической продукции.

Решающим элементом в формировании стратегии розничного предприятия является выбор его месторасположения. Выбор месторасположения ЗАО «НПТ» - это самое важное решение, которое руководителю компании пришлось принять в отношении своего бизнеса.

Принятие данного решения базировалось на исследованиях, в ходе которых установлены факторы, определяющие выгодность месторасположения ЗАО «НПТ». В качестве определяющего фактора был использован оптимальный радиус обслуживания в зависимости от площади территории, которую обслуживает ЗАО «НПТ».

Цель ЗАО «НПТ» - увеличение объемов реализации услуг. Цель является основой для того, чтобы устанавливать основные общеорганизационные цели, о достижении которых должны заботиться высшие руководители. На рисунке 2.1 представлен список задач, реализация которых требуется для того, чтобы достигнуть этой цели.

Увеличение объемов

реализации услуг

Увеличение лимита по услугам с поставщиком

Проведение эффективных

маркетинговых исследований

Стимулирование работников

Реклама и стимулирование сбыта

Изучение спроса

Увеличение численности сотрудников коммерческого отдела

Увеличение фонда заработной платы

Рисунок 2.1 - Древо целей ЗАО «НПТ»

Задачи, стоящие перед ЗАО «НПТ»:

- внедрение новых форм и методов управления;

- сокращение дебиторской и кредиторской задолженности;

- увеличение доли своих средств в оборотных активах благодаря части потребительского фонда и осуществления краткосрочных денежных вложений;

- реализация лишнего оборудования и материалов;

- другие мероприятия.

В качестве мероприятий, направленных на получение предприятием в будущем прибыли можно считать следующие:

- Увеличение объема реализации;

- Поиск новых источников получения доходов;

- Сокращение расходов на ремонт, простоев по вине работников;

- Использование инновационного оборудования и технологий;

- Исследование потребительских нужд.

Ответственность за реализацию подобных целей и их надлежащее исполнение несут должностные лица организации.

Показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия, применяемые в экономико-организационном исследовании, увязаны в систему. Прибыль является обобщающим показателем хозяйственной деятельности предприятия. Рассмотрим основные технико-экономические показатели ЗАО «НПТ» в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели предприятия

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017г.	Темп роста 2017г. в % к 2015г.	Темп роста 2017г. в % к 2015г.
1	2	3	4	5	6
Выручка от оказанных услуг, выполненных работ, без НДС тыс. руб.	58072	75498	63250	1,09	0,84
Себестоимость проданных товаров, выполняемых работ, тыс. руб.	47035	60691	51276	1,09	0,85
Валовая прибыль. тыс. руб.	11037	14807	11974	1,09	0,81
Коммерческие расходы	8972	11163	9142	1,02	0,82
Прибыль (убыток) от продаж., тыс. руб.	2065	3644	2832	1,37	0,78
Управленческие расходы, тыс. руб.	404,0	337,0	311,0	0,83	0,77
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	1661,0	3307	2521	1,52	0,76
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	1262,3	2513,3	2016,8	1,60	0,80
Рентабельность, %	2,7	4,1	3,9	1,44	0,95
Средняя численность работников, чел.	46	50	52	1,13	1,04

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3	4	5	6
Средняя заработная плата	15,2	19,8	13,7	0,90	0,36
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1262,4	1509,9	1216,3	0,96	0,81

Из таблицы 5 мы видим, что наиболее удачным для организации был 2016г. В 2017г. наблюдается ухудшение по всем параметрам. Пытаясь улучшить сложившуюся ситуацию руководство приняло решение увеличить штат и принять более квалифицированный персонал для улучшения качества предлагаемых услуг.

Производительность труда за анализируемый период также снизилась. Наиболее активное влияние на производительность труда и организацию технологического процесса оказывают технологическое оборудование и средства механизации.

2.2 Анализ персонала и системы управления персоналом в организации

Организационная структура выстроена в виде линейно-функциональной схемы. Это означает, что данная структура сочетает преимущества функциональной линейной структуры, однако доминирующими являются вертикальные связи вида «руководитель-подчиненный». У функциональных звеньев управления нет административной власти касательно нижестоящих руководителей и исполнителей, функциональные начальники вышестоящих уровней производят лишь функциональное руководство стоящими ниже функциональными службами. Подобным образом, линейно-функциональной системой обеспечивается форма разделения и кооперации труда в управлении, когда управляющие воздействия и принятие решений производят линейные руководители, а функциональными – разрабатываются проекты решений, производятся консультации, координация, информирование. ЗАО «НПТ» характеризуется наличием линейно-функциональной структуры управления.

Что касается структуры ЗАО «НПТ» то можно сказать, что она базируется на специальном разделении труда, т.е. работа между отдельными людьми распределяется не случайным образом, а закрепляется за определенными профессионалами, которые в состоянии выполнять ее лучше остальных с точки зрения предприятия как единой системы.

Обеспеченность трудовыми ресурсами имеет важное значение для эффективной деятельности предприятия в ЗАО «НПТ», а также для формирования финансовой устойчивости. Предприятие работает полную рабочую неделю - 5 дней.

Половозрастная структура ЗАО «НПТ» в 2017г. приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Половозрастная структура ЗАО «НПТ» в 2017г.

Возраст	до 20 лет	от 20 до 30	от 30 до 40	от 40 до 50	от 50 до 60
мужчины	2	22	10	5	2
женщины	0	5	4	1	1

Половозрастная структура персонала ЗАО «НПТ» приведена на рисунке 2.2.

Рисунок 4 - Половозрастная структура персонала ЗАО «НПТ»

Из приведенной диаграммы видно, что в организации преобладают мужчины в возрасте от 20 до 30 лет. Численность женщин в возрасте от 20 до 30 и от 30 до 40 почти одинакова. Работники, переступившие пенсионный возраст отсутствуют. В организации работают сотрудники разных категорий и различным уровнем образования. Все они заняты в основном производстве. В таблице 2.3 представлен состав и структура работников предприятия. Наибольший удельный вес среди персонала занимают специалисты и служащие с законченным высшим образованием.

Tаблица 2.3

Состав и структура работников предприятия по категориям и уровню образования

Категория работников по уровню образования	2015г.		2016 г.		2017 г.
Категория работников по уровню образования	Числен-ность, чел.	Уд. вес %	Числен-ность чел.	Уд. Вес %	Числен-ность, чел.	Уд. вес %
Рабочие и специалисты со среднетехническим образованием	12	26	13	26	13	25
Специалисты и служащие с незаконченным высшим образованием	15	32,6	13	26	11	21,2
Специалисты и служащие с законченным высшим образованием	19	41,4	24	48	28	53,8
Всего	46	100	50	100	52	100

Удельный вес специалистов и служащих с высшим образованием возрос за два года на 12,4 %. Это означает изменение качественного состава персонала. Многие работники заочно обучаются в лицеях, колледжах и техникумах связи и в ВУЗах.

На рисунке 2.3 представлена динамика изменения состава и структуры работников предприятия по категориям и уровню образования.

Рисунок 2.3 - Динамика изменения состава и структуры работников предприятия по категориям и уровню образования

Из диаграммы видно, что более 53 % работников имеют высшее образование, 21,2 % на данный момент получают высшее образование в различных высших заведениях города. Остальные 25 % имеют средне профессиональное образование. Стимулирующим фактором получения высшего образования является повышение заработной платы, так как работники выполняющие одну и ту же работу, но с разным уровнем образования получают разную заработную плату.

Движение рабочей силы в динамике отражено в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Изменение численности работников за 2015-2017 гг. В ЗАО «НПТ»

Показатели	Год			Изменение в 2017г. (+,-) к 2015г.
Показатели	2015	2016	2017	Изменение в 2017г. (+,-) к 2015г.
Среднесписочная численность работников, чел. в том числе:	46	50	52	+6
производственный персонал, из него:	33	35	36	+3
основные	26	28	31	+5
вспомогательные	7	7	8	+1
служащих в том числе:	13	15	16	+1
руководители	4	4	5	+1
специалисты	9	11	11	+2

Проанализировав данные, можно сделать выводы, что за 2015 – 2017 гг. в ЗАО «НПТ» численность работников увеличилась на 6 человек. Рост численности произошел в производственном персонале, а более точно, в основном производстве. Что положительно сказалось на производительности. Рост численности сотрудников имел место преимущественно по причине повышения численности специалистов и рабочих.

Расчет коэффициента текучести персонала принято осуществлять по следующей формуле:

К _текуч.= (Ч _ув.с.ж.+ Ч _{ув.нар.дисц.} ) / Ч _{ср.спис.} х 100%

где К текуч. - коэффициент текучести,

Ч ув.с.ж. – количество уволенных по своему желанию, чел.,

Ч ув.нар.дисц. – количество уволенных сотрудников в связи с нарушениями трудовой дисциплины, чел.,

Ч ср.спис. - среднесписочное количество за определенный период за период, чел.;

Вместе с текучестью осуществляют расчет множества иных характеристик.

Расчет коэффициента оборота по приему принято осуществлять по следующей формуле:

К_об.пр= Ч_прин. / Ч_{ср.спис.} х 100%

где Коб.пр - коэффициент оборота по приему,

Чприн. - количество принятых сотрудников за определенный период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочное количество за конкретный период, чел.;

Расчет коэффициента оборота по увольнению принято осуществлять по следующей формуле:

К_об.ув= Ч_увол. / Ч_{ср.спис.} х 100%

где Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,

Чувол.. – количество уволенных сотрудников за определенный период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочное количество за конкретный период, чел.;

Расчет коэффициента постоянства кадров за конкретный интервал времени принято осуществлять по следующей формуле:

К_пост.= ( С_{списочн.числ.}- Ч_увол. ) / Ч_{ср.спис.} х 100%

где Кпост. - коэффициент постоянства кадров,

Ссписочн.числ. - списочное количество на начало определенного периода, чел.,

Чувол. – количество уволенных сотрудников за конкретный период, чел.,

Чср. спис. - среднесписочное число за данный период, чел.

Коэффициент текучести кадров представляет собой своеобразный индикатор здоровья организации и управленческих решений, которые принимаются на рассматриваемом предприятии.

Произвести расчет и провести анализ его требуется в обязательном порядке, сознавая, что высокий процент текучести сотрудников представляет собой исключительно следствие реального положения дел, а подлинная причина нередко состоит в неграмотном подборе, низком уровне эффективности адаптации, не очень здоровой корпоративной культуре.

Движение рабочей силы принято характеризовать коэффициентами оборота по поступлению (К пост.), которые следует рассматривать в качества отношения количества принятых работников к среднесписочному количеству, и выбытию кадров (К выб.), которые можно считать отношением количества выбивших с предприятия сотрудников к среднесписочной численности. В качестве отрицательных причин движения рабочей силы следует рассматривать нарушения дисциплины труда, по своему желанию и пр. Отношение количества сотрудников, которые были уволены по данным статьям, к среднесписочной численности сотрудников является коэффициентом текучести. Что касается текучести кадров, то данная характеристика является негативным явлением, поскольку она связана с утратой рабочего времени на то, чтобы оформить поступление и увольнение, на подготовку новых сотрудников и расходы финансов на выплату компенсаций сотрудникам, которых уволили. Расчет показателей текучести кадров ЗАО «НПТ» приведен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Расчет показателей текучести кадров ЗАО «НПТ»

Показатели	Год			Отклонение (+,-) в 2017г. к 2015г.
Показатели	2015	2016	2017	Отклонение (+,-) в 2017г. к 2015г.
1. Среднесписочное число работников, чел.	46	50	52	+6
2. Число принятых работников, чел.	9	10	14	+5
3. Число выбывших работников, чел.	5	8	12	+7
4. Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел	0	0	0	0
5. Число работников, проработавших весь отчетный период, чел.	47	48	47	0
6. Коэффициент оборота по приему	0,2	0,2	0,3	+0, 1
7. Коэффициент оборота по выбытию	0,11	0,16	0,23	+0,12
8. Коэффициент текучести кадров	0.11	0.16	0.23	+0,12
9. Коэффициент замещения	0,08	0,04	0,04	-0,04
10. Коэффициент постоянства кадров	1,02	0,96	0,90	-0,12

Из таблицы 2.5 следует, что среднесписочное число работников в 2017 г. увеличилось по сравнению с 2015 г. на 6 человек. Больше всего на работу было принято человек в 2017 г., что на 5 человека больше, чем в 2016 г. Однако, количество выбывших работников увеличилось. В целом, отклонение коэффициента постоянства в отчетном 2017 году составил - 0,12 , отклонение коэффициента оборота по выбытию +0,1. Коэффициент текучести кадров также возрос и составил +0,12.

2.3 Анализ системы управления и адаптации в ЗАО «НПТ»

Управление персоналом предприятия осуществляется в соответствие с кадровой политикой ЗАО «НПТ», которая ежегодно разрабатывается и определяется в бизнес – плане ЗАО «НПТ».

Существует комплекс мероприятий по обучению работников ЗАО «НПТ». Осуществляется сбор заявок на обучение персонала конкретного подразделения за рассматриваемый период времени (следующий год).

В ЗАО «НПТ» отдел работы с персоналом, при активном участии каждого структурного подразделения, каждый год осуществляет разработку и утверждение перспективного плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников. Что касается годового плана обучения, то он в течение года подвергается корректировкам месячными планами, при этом ведется учет производственных нужд. В процессе реализации планов требуется учитывать каждую заявку, которая была подана на обучение сотрудников в текущем году.

Система обучения работников ЗАО «НПТ» подразумевает: курсы по повышению квалификации, наличие возможности профессиональной подготовки, переподготовки сотрудников и обучения персонала, который был вновь принят на предприятие. У сотрудников организации имеется возможность не реже, чем один раз за три года повышать собственную квалификацию. Ежегодный охват обучения сотрудников ЗАО «НПТ» составляет 10-15% от общей численности работающих. В таблице 2.6 показаны работники, обученные за три последних года в различных Учебно-методических центрах.

Таблица 2.6

Обучение кадров в ЗАО «НПТ» за 2015 – 2017 гг.

Показатели	Год			Изменение в 2017г. (+,-) к 2015г.
Показатели	2015	2016	2017	Изменение в 2017г. (+,-) к 2015г.
Среднесписочная численность работников, чел. в том числе:	46	50	52	+6
Переподготовка кадров (чел.)	5	4	3	-2
Обучение работников, числящихся в резерве руководящего состава	2	3	1	-1
Обучение вновь принятых работников	9	10	14	+5

Проанализировав таблицу 2.6, что организация каждый год увеличивает расходы на обучение сотрудников. В связи с кризисом и достаточно большой текучестью кадров организации пришлось снизить затраты на переподготовку и увеличить затраты на обучение вновь принятых работников.

В качестве основной цели испытательного срока следует рассматривать выяснение того факта, насколько высока пригодность определенного нового работника и его состоятельность как профессионала своего дела. Период адаптации чаще всего имеет продолжительный срок, и его основная задач может быть сформулирована в качестве налаживания системы взаимозависимостей и взаимосвязей индивидуума (недавно принятого сотрудника) с совершенно новой для него материальной и социальной средой, в рамках которой он должен будет попытаться проявить себя как специалист и личность на протяжении продолжительного периода.

Целью системы управления адаптацией работников в ЗАО «НПТ» является сокращение периода адаптации, снижение числа вероятных ошибок, которые связаны с включением в работу, образование положительного образа предприятия, снижение степени неудобств в первые дни работы. Общее руководство адаптацией недавно принятого персонала производит начальство отдела работы с сотрудниками организации. Решением технических вопросов занимаются наставники, а что касается вопросов стимулирования новых работников и их наставников, то их решением занимается начальство отдела работы с персоналом. Выявление уровня профессиональных качеств и способностей персонала производится на базе объективной информации об уровне их теоретической подготовки (уровень образования, специальная подготовка по специальности), практическом стажем работы и действительной производительности и качестве работы в целом. В процессе расстановки сотрудников, их служебном продвижении берется в учет деловая квалификация, природные склонности, черты характера (в частности, склонность к конструированию и талант организатора), а также реальная способность эффективность и в полном объеме реализовать как собственную работу, так и более трудоемкую. В связи с мировым кризисом, поразившим весь строительный сектор России, значительным уменьшением объемов производства, резко упала заработная плата персонала предприятия. В связи с этим увеличилась текучесть кадров в организации. На сегодняшний момент основными проблемами адаптации являются:

- продолжительный период адаптации недавно принятых сотрудников к условиям и требованиям труда в организации;

- высокая текучесть персонала;

- отсутствие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, наличие чувства дискомфорта, тревоги и неуверенности у новых работников;

- наличие издержек, которые напрямую связаны со временем достижения новым персоналом требуемых рабочих показателей.

В связи с большой текучестью кадров, организация вынуждена тратить большие средства на обучение вновь принятых работников. Таким образом, мы видим, что в ЗАО «НПТ» эффективной системы адаптации не разработано, в результате чего в организации наблюдается большая текучесть кадров, что увеличивает издержки по содержанию персонала.

2.4. Мероприятия по совершенствованию адаптации персонала

Основанием для разработки проекта совершенствование системы управления социальной адаптацией персонала в ЗАО «НПТ» послужила объективная потребность в создании в компании действенной системы адаптации сотрудников.

Методика по проектированию системы адаптации сотрудников предусматривает выбор подхода к созданию системы адаптации в компании с учетом ее возможностей и потребностей, созданию инфраструктуры адаптации, определенной документации, планов введения программы адаптации сотрудников.

Проектируемая система адаптации персонала в ЗАО «НПТ» должна содержать:

стандарты адаптации персонала;
список функций управления адаптацией сотрудников;
должностную инструкцию специалиста по адаптации сотрудников;
оперограмму функций управления адаптацией сотрудников;
логико-информационную схему разрешения задач адаптации;
график и план внедрения проекта.

Стандарт адаптации также может предусматривать тестирование новичков на уровень адаптации в группе, к примеру, с использованием анкеты, позволяющей определить тип поведения личности в группе.

Показателем типа этого восприятия может выступать значение группы для индивидуальной деятельности индивида:

Группа воспринимается индивидом как помеха его деятельности или нейтрально к ней относится. Для индивида группа не представляет собою самостоятельной ценности. Проявляется это в избегании совместных видов деятельности, в предпочтении самостоятельной работы, в ограничении контактов. Такой тип восприятия группы индивидом можно охарактеризовать как «индивидуалистический».

Индивидом воспринимается группа в качестве средства, способствующего достижению определенных индивидуальных целей. Группа при этом воспринимается и оценивается с позиции ее «полезности» для сотрудника. Предпочтение отдается более квалифицированным членам группы, которые способны оказать помощь, стать источником нужной информации или взять на себя решение сложного вопроса. Такой тип восприятия работником группы называется «прагматическим».

Индивидом группа воспринимается в качестве самостоятельной ценности. Для работника на первый план выходят проблемы группы и ее членов, видна заинтересованность в успехах отдельных членов группы, и всей группы в целом, желание внести в групповую деятельность свой вклад. Место имеет потребность коллективных форм работы. Указанный тип восприятия своей группы индивидом называется «коллективистическим».

На основании вышеописанных гипотетических «типов» восприятия работником группы была сформирована специальная анкета, которая выявляет преобладание определенного типа восприятия группы у изучаемого работника. Приложение Б.

В штат отдела персонала ЗАО «НПТ» нужно ввести специалиста (или возложить на одного из инспекторов ОК соответствующие обязанности), отвечающего за организацию процесса адаптации.

К данному специалисту должны иметь возможность обращаться как новички, так и их коллеги и наставники, непосредственные руководители для консультации по вопросам социально-психологической, психофизиологической, профессиональной, организационной адаптации вновьприбывшего работника.

Формирование специализированной службы или распределение данных специалистов по подразделениям компании для масштабов ЗАО «НПТ» избыточно.

Надо поставить вопрос про возрождение института наставничества. Сделать данную обязанность привлекательной для опытных сотрудников могут доплаты за обучение учеников, сумма которых может быть описана в коллективном договоре компании.

Рекомендуется включить элементы организации труда в функциональные взаимосвязи между подразделениями компании для того, чтобы все подразделения, даже друг с другом не контактирующие по другим основаниям ощущали себя частями одной системы компании, и с целью стимулирования труда, что, без сомнения, повысит действенность процесса адаптации сотрудников любого из них в компании в целом.

В компании должна быть отлажена система финансового стимулирования труда, при этом так, чтобы сотрудник стремился адаптироваться максимально быстро и чтобы престиж

В ЗАО «НПТ» специалист по адаптации сотрудников должен иметь понятие об организационной структуре компании, потребности и технико-технологические особенности компании, корпоративные требования к этике и труду, психологическая специфика процесса и первичной, и вторичной адаптации.

Должен иметь понятия об основах психологии адаптации в условиях коллектива, способностями внушения и уметь убеждать в значении адаптации, распознавать скрытые проблемы адаптации и причины их появления.

Должен уметь обнаруживать и урегулировать споры до наступления серьезного кризиса, который может привести к увольнению сотрудника, падению трудовой дисциплины, трудовой производительности; выявлять внутренние резервы беспрепятственной и быстрой адаптации новых работников в коллективе.

Должен время от временим контролировать процессы адаптации в компании, осуществлять разъяснительную работу, «круглые столы», лекции, консультации, доносить информацию про необходимость в мероприятиях по адаптации до всех сотрудников компании.

Типовой вариант должностной инструкции в период адаптации персонала ЗАО «НПТ»» может иметь следующий формат.

1. Общий раздел

1.1. Отдел специалистов по привыканию трудового коллектива ЗАО «НПТ».

1.2. Точное обозначение должности - инспектор по работе в адаптации работников

1.3. Должностное лицо, находится в подчинении инспектора по кадрам, исполняя его распоряжения и приказы.

1.4. Специалистам отдела по адаптации, дополнительно вменяется в обязанность исполнять также распоряжения от заместителей инспектора, в соответствии с категориями отдельных профессий, вновь нанятых работников.

1.5. Должность предусматривает право, давать распоряжения, руководствуюсь методическими нормативами всем подразделениям, субъекта производства, исключительно в рамках вопросов их компетенции.

1.6. Профессиональная подготовка соискателя на данную должность, предусматривает наличие высшего образование по специальности психолог, либо менеджер по труду, и минимальный, по этой специализации, трудовой стаж.

Задачи

Руководство предприятия предусматривает выполнение специалистом следующих задач:

- организационный процесс планирования текущих мероприятий для быстрой, результативной адаптации работников;

- организацию мероприятий по консультациям должностных лиц и трудового коллектива, на предмет, характерных особенностей по вопросам адаптации и их решению;

Обязанности:

- мониторинг рынка труда, доведение до руководства организации сведений о текущей ситуации с трудовым ресурсом, об уровне среднего заработка;

- обеспечивать возможность для оперативного поиска востребованных предприятием специалистов в соответствии их профессиональной подготовкой;

- предусматривать востребованность организации в кадрах, формируя необходимый резерв нужных специалистов не лишь на ближайший период, а с перспективой;

- разработка программ, стимулирующих повышение производительности, и если, по сути, материальный стимул, исключительно прерогатива руководства предприятия, то нематериальная заинтересованность персонала – прямая обязанность лица, ответственного за адаптацию персонала.

Основные пункты должностных обязанностей, сроки исполнения:

- обучение руководителей отделов, оперативно решать вопросы адаптации персонала, в продолжение всего периода внедрения и реализации проекта, ежемесячно, в первый год его введения; по мере востребованности, не меньше, чем двукратно, в последующие годы;

- организация, проведение форумов, семинаров, с целью консультации сотрудников по вопросам правового, экономического, психологического характера, которые непосредственно касаются адаптации новых работников, как для групп, так индивидуально, с периодичностью, по мере, возникновения в этом потребности;

- составление графика реализации мероприятий по адаптации новых работников, ежегодно, по окончанию текущего года, с перспективой, на год предстоящий;

- отражать в отчетности результаты проделанной работы, по каждому в отдельности, кварталу, а чаще, по требованию начальника предприятия, либо руководителя одного из структурных подразделений.

Информация

Исполнение должностных обязанностей специалистом, предусматривает процесс обмена сведениями, между производственными отделами, в порядке, определенной руководством периодичности и форме:

- информировать, на предмет наличия конфликтных ситуаций, либо иных, негативных проявлений в ходе реализации запланированных мероприятий, связанных с привыканием новичков, в форме, при необходимости, служебной записки;

- ежегодно составлять план эффективных мероприятий по внедрению действенных программ по адаптации, в начале каждого, предстоящего календарного периода;

- ходатайствовать по инициативе работников по вопросу обучения, положительное решение запроса по мере востребованности, целесообразности в проведении мероприятия;

- изучать и анализировать информацию, по оптимизации процесса привыкания новичков, в соответствии с их профессией в подразделениях предприятия; рекомендовать учебные методические пособия;

- отслеживать информацию текучести кадров, с составлением отчета, в котором показывать показатель успешности в привыкании новичков, учитывая причины текучести трудового ресурса; по мере востребованности этих сведений; но не реже одного раза за квартал;

- откликаться на просьбы работников о консультациях, в устной форме по мере поступления запроса;

- удовлетворять, в случаях обращения работников, квалифицированными ответами на их вопросы, можно как в письменной, так и устной, формах.

В обязанность должностного лица, входит ведения специального журнала по учету работников обращавшихся за помощью в консультации, помимо этого, еще журнал проведения мероприятий, предусмотренных программой для привыкания новичков. Формирование кадровой картотеки, персонально по каждому работнику, содержащей информацию о реагировании на вопросы, с которыми новички обращались за консультацией, с жалобами, с претензиями, за период адаптации.

Права

1. Заниматься поиском новых решений в реализации программы адаптации новых работников.

2. Выступать инициатором, в рассмотрении начальством негативных, в период адаптации, ситуаций.

3. Выступать за организацию обучающих семинаров для персонала.

4. Внедрять передовые наработки, заимствованные у аналогичного профиля, предприятий.

5. Поиск, разработка, продвижение методических пособий для решения проблем адаптации, предлагать их на рассмотрение руководству организации, и дальнейшей переадресацией для пользования специалистами подразделений с целью более мягкой адаптации новичков, к обстановке незнакомого коллектива.

6. В случаях неисполнения должностными лицами своих обязанностей, что стало причиной торможения процесса привыкания новых работников, привлекать виновных к дисциплинарной ответственности.

Ответственность

1. На этой должности несете ответственность за простую работу, задержки в исполнении поставленных задач, неполноценное использование предоставленных прав.

2. Оценку вашей деятельности осуществляет непосредственное руководство, отталкиваясь от информации о текучести кадров, числе и содержательности проводившихся мероприятий, откликов со стороны сотрудников, которые обращались за консультированием.

Затраты на приведение мероприятия приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Затраты на проведение мероприятия

Наименование операции	Затраты, руб. в год	Необходимая информация
Введение в штат организации специалиста по адаптации	12 000	Приказ, должностная инструкция
Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений	5 000	Стандарт адаптации, наглядная информация
Назначение наставников	12 000	Приказ, стандарт адаптации
Совершенствование системы материального стимулирования	10 000	Положение о ФОТ и премировании
Проведение учебы	5 000	Приказ, стандарт адаптации
Всего	44 000

Логико-информационная схема решения задач адаптации приведена в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Логико-информационная схема решения задач адаптации

Наименование блоков схемы

Содержание блоков

схемы

Шкала времени (с разбивкой по месяцам)

Поставщики исходных данных

отдел кадров

директор

другие

подразделения

Входные данные

относительно текучести кадров

информация о конфликтах

сведения о материальном стимулировании

Исполните-ли

специалист по адаптации сотрудников

отдел кадров

Задачи

Создание стандарта адаптации

Образование плана мероприятий в сфере адаптации

Осуществление мероприятий по адаптации

Выходные данные

Стандарт по адаптации, план действий по внедрению адаптационной системы, план подготовки сотрудников к внедрению адаптационной системы, план действий

План потребности в кадрах

Потребите-ли

директор

отдел кадров

другие

подразделения

График внедрения проекта в 2017 г. приведен в таблице 2.9.

Таблица 2.9

График внедрения проекта в 2017 г. в ЗАО «НПТ»

Месяц	Мероприятие
январь	Выбор специалиста по адаптации, утверждения стандарта приспособления, а также должностных инструкций февраль учреждение наставничества, меры по обучению наставников
февраль	учреждение наставничества, обучение наставников
март	формирование корпоративной культуры труда, ясная формулировка и разъяснение рабочему коллективу задач предприятия, не только долгосрочных, но актуальных на текущий момент, наглядная агитация, инструктаж сотрудников, работы по совершенствованию материальной заинтересованности в исполнении обязанностей работниками, определение роли определенного индивидуума в группе, опрос персонала на предмет его готовности к непосредственному внедрению адаптационной системы
апрель
май
июнь
июль
август
сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь

План подготовки персонала к внедрению проекта приведен в таблице 2.10.

Таблица 2.10

План подготовки персонала к внедрению проекта

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Сроки
выбор специалиста по адаптации	начальник отдела кадров	первый этап внедрения проекта
учреждение стандарта адаптации	начальник отдела кадров	- « -
утверждение должностных инструкций специалистов	начальник отдела кадров, директор	- « -
учреждение наставничест-ва, обучение наставников	начальник отдела кадров, специалист по адаптации	- « -
разъяснительные мероприятия на предприятии	специалист по адаптации	постоянно
формирование корпоративной культуры труда	директор, специалист по адаптации, коллектив	постоянно
ясная формулировка и разъяснение сотрудникам задач предприятия, но только долгосрочных, но и актуальных на сегодняшний день	директор	постоянно
действия по наглядной агитации	специалист по адаптации	постоянно
инструктаж персонала	специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники	постоянно
работы по совершенствова-нию материального интереса в работе	директор, финансовая служба, специалист по адаптации	постоянно (пересмотр не реже, нежели раз в два-три года)
определение роли индивидуума в группе	непосредственный началь-ник работников, руково-дитель подразделения, специалист по адаптации	постоянно
меры по опросу сотрудни-ков о готовности к внедрению системы	специалист по адаптации	предваряет меры по внедрению проекта

Таким образом, проект внедрен может быть в течение одного года. Такое время понадобится для создания службы адаптации (привлечение специалиста или наделение соответствующими функциями одного из инспекторов кадрового отдела); на создание у сотрудников позитивного образа и положительных ожиданий от введения системы адаптации; подбор наставников, их инструктирование; разработка программы мероприятий, направленных на адаптацию и наглядную информацию в данной области.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Адаптационным мероприятиям, несмотря на это, в организации нередко уделяется очень мало внимания, поскольку организационные и временные ресурсы службы персонала преимущественно вкладываются в развитие систем обучения и оценки.

Процесс адаптации довольно сложный. Он нуждается в определенных усилиях и специальных программах. Программа адаптации содержит определенные мероприятия, которые должны проводиться сотрудником, ответственным за новичка. Прежде чем запустить адаптационный механизм требуется определить навыки, знания, опыт работы, нрав нового работника. Для каждого новичка необходимо разрабатывать индивидуальную программу. Содержание данной программы определяется руководителей подразделения. Каждое подразделение обладает своими алгоритмами решения задач и нюансы, которые должны быть усвоены работников. Далее содержание утверждают сотрудники, которые будут принимать участие в проведении обучающих программ.

В первой части данной курсовой работы нами были рассмотрены теоретические основы адаптации персонала, включающие в себя понятие и сущность адаптации персонала, этапы адаптации, рассмотрена основная программа адаптации. Определены критерии оценки эффективности адаптации персонала. Помимо этого изучен опыт адаптации персонала в России. Также была выбрана методология исследования, основанная на анализе эффективности системы управления персоналом и системы адаптации персонала.

Целью системы управления адаптацией работников в ЗАО «НПТ» является сокращение периода адаптации, снижение числа вероятных ошибок, которые могут быть связаны с включением в работу, образование положительного имиджа предприятия, снижение чувства дискомфорта в стартовые дни работы. Общее руководство адаптацией недавно принятых работников выполняет начальник отдела работы с персоналом. На сегодняшний момент основными проблемами адаптации являются:

- продолжительный срок адаптации недавно принятых сотрудников к условиям и требованиям труда в организации;

- высокая текучесть персонала;

- отсутствие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, присутствие чувства дискомфорта, тревоги и неуверенности у новых работников;

- наличие издержек, которые касаются времени достижения недавно принятыми работниками требуемых рабочих показателей.

Для совершенствования процесса адаптации персонала в ЗАО «НПТ» следует разработать мероприятия:

- программа адаптации новых работников в ЗАО «НПТ»;

- руководство для инспектора по адаптации вновь принятых работников;

- аттестация специалиста по кадрам, с целью повышения уровня квалификации по работе с новыми методиками по адаптации; предусмотреть возможность совмещения начальника отдела кадров с выполнением обязанностей специалиста по адаптации новых работников;

- спланировать процесс подготовки, обучения сотрудников для реализации проекта на практике;

- проанализировать экономическую эффективность проекта после применения мероприятий;

- разработать плановый график по внедрению новых методик;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Глухов В.А. Менеджмент: Учебник для вузов / В.А. Глухов. М.: ИНФРА-М, 2014. – 608 с.
Гусева Е.П. Менеджмент / Е.П. Гусева. М.: Высшая школа, 2015. – 416 с.
Дейнека А.А. Управление персоналом организации. Учебник / А.А. Дейнека. — М.: Дашков и Ко, 2014. — 288 с.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. М.: Экономика, 2013. – 274 с.
Зельдович Б.З. Менеджмент. Учебник для вузов / Б.З. Зельдович М.: Экзамен, 2013. – 230 с. (Учебники для ВУЗов).
Ильенкова С.Д. Менеджмент. Учебное пособие / С.Д. Ильенкова, В.И. Кузнецов. М.: Кнорус, 2013. – 70 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. Учебное пособие / А.В. Карпов. М.: Вершина, 2015. – 584 с.
Касаев Б.С. Менеджмент организации / Б.С. Касаев, А.В. Тебекин. М.: Кнорус, 2012. – 389 с.
Лафта Дж.К. Менеджмент. Учебное пособие / Дж.К. Лафта. Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – 592 с.
Литвинюк А.А. Управление персоналом. Учебник / А.А. Литвинюк. — М.: Юрайт, 2013. — 448 с.
Лялин А.М. Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / А.М. Лялин. СПб.: Питер, 2014. – 389 с.
Макарова И.К. Управление персоналом. Учебное пособие / И.К. Макарова. М.: Проспект, 2012. – 298 с.
Маленков Ю.А. Современный менеджмент / Ю.А. Маленков. М.: Экономика, 2015. – 347 с.
Маслова В.Б. Управление персоналом. Учебник / В.Б. Маслова. — М.: Юрайт, 2013. — 496 с.
Менеджмент процессов. Учебное пособие / Под ред. Беккера И., Вилкова Л. М.: ИНФРА-М, 2012. – 384 с.
Михайлина Г.А. Управление персоналом. Учебник / Г. А. Михайлина. — М.: Дашков и Ко, 2012. — 280 с.
Одегов Ю.Б., Руденко Г.Н. Управление персоналом. Учебник / Ю.Б. Одегов, Г.Н. Руденко. — М.: Юрайт, 2014. — 532 с.
Основы менеджмента. Учебник / Под ред. Вачугова Д.Д. М.: КНОРУС, 2014. – 376 с.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента. Учебное пособие / В.Л. Полукаров. Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 240 с.
Разу М. Л. Менеджмент / М.Л. Разу. М.: Кнорус, 2013. – 358 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Программа адаптации персонала

Система адаптации, главным образом направлена на сокращение производственных, затрат за счет ряда следующих моментов:

- быстрый процесс овладения новым работником профессии, с достижением запланированной эффективности выполнения работы в сжатые сроки;

- снижается риск допущения возможных ошибок непосредственно при освоении профессии;

- сокращается показатель текучести кадров;

- значительно, уменьшается число работников, не выдержавших испытательного периода;

- наблюдается тенденция к уменьшению числа работников, склонных к увольнению из компании в продолжение первого года трудовой деятельности.

Явные преимущества новых работников после адаптации:

- получение в полном объеме необходимой квалификации и профессиональных навыков для успешной деятельности;

- повышение уверенности в завтрашнем дне;

- повышение уровня благосостояния, удовлетворенность работой, наряду с формированием позитивного отношения к компании в целом;

- выработка принципов культуры при корпоративном общении, выстраивание доброжелательного взаимодействия с коллегами;

- получение позитивной оценки от наставника, непосредственного руководителя, итоговый показатель успешности, за испытательный период;

Польза, выгодные приоритеты, получаемые руководством компании для успешной деятельности:

- получение инструмента оценивания профессиональности управленческого аппарата, компетентности работника, его возможностей по результатам первых месяцев работы;

- вскрытие недостатков при подборе работников;

- повышение компетенции наставников и управленческого аппарата;

- обоснованность решений в рациональном использовании новых работников, учитывая опыт переданный наставниками, по окончании срока адаптации;

Повышение лояльного отношения при сотрудничестве наемных работников к работодателю

Перечень пунктов положительных граней адаптации

Для успешности в трудовом процессе, работнику прежде необходимы четкие ответы на принципиально важные для него вопросы; характер особенностей производственной деятельности компании, ее стабильности, эффективности. Их перечень может выглядеть в следующем порядке:

- доступные сведения о рейтинге компании на рынке, нынешнее состояние, прогноз;

- получение информации о стратегических планах, приоритетность компании;

- получение исчерпывающих сведений о главных клиентах, основных конкурентах;

- ответы на вопросы о механизмах управления и кто принимает наиболее ответственные решения;

- особенности структуры; расположение подразделений;

- подробности о периодичности технологических процессов, планирования, составление отчетности;

- о существующих процедурах, регламенте, кем и в каком порядке подписывается документация, и пр.

Социальные аспекты адаптации

Новый работник, вливаясь в трудовой коллектив, должен принимать устоявшиеся в нем нормы и правила взаимодействий, общения. Первоначальный этап трудоустройства содержит более близкое знакомство с внутренней атмосферой компанией, корпоративной этикой. Новичку буде полезно знать о следующем:

- о существующем характере стиля, в процессе общения в новом коллективе;

- о приоритетных особенностях при общении с равными сотрудниками, субординации с подчиненными, и при обращении к должностным лицам;

- существуют ли в компании неформальные группы, площадки, и каково к таким работникам, отношение основного коллектива. Как в данной ситуации поступать новичку; (с кем выходить на перекур, и пр.);

- о семейном положении коллег, есть ли дети, возможно одного возраста с детьми нового работника; общность интересов, увлечений;

- какие аспекты принято обсуждать, и каких не желательно касаться в курилке, во время обеда;

- к кому можно обращаться за советом, помощью, а к кому нежелательно;

Бытовые особенности при адаптации

Учитывая, что на работе, люди проводят более половины, по времени дня, их рабочее время должно быть организовано на соответствующем, в плане быта, уровне. Новичкам же на первоначальном этапе его трудовой деятельности приходится привыкать ко многим аспектам бытовых условий на новом предприятии, например:

- о расположении бытовых помещений, общепита, гардероба;

- где расположены структурные подразделения; оформление постоянных пропусков, бухгалтерия и касса.

Производственные моменты непосредственно рабочего места, технического обеспечения штатного расписания:

- можно ли на свой вкус, по своему предпочтению, осуществить оформление рабочего места, используя для этого модные сегодня, предметы офисных атрибутов;

- где заказать курьера или машину, кто наладить офисное оборудование;

- где выдают предусмотренное контрактом, мобильное устройство связи, медицинский полис;

- какие административные меры применяются к опаздывающим работникам, точное время ухода с работы;

- где ознакомиться с графиком предоставления отпусков и т.д.

Особенности технологических моментов адаптации

Каждой компании свойственно отдавать обычно предпочтение выбора, своему набору офисной оргтехники и программному, для нее, обеспечению. Потому, вновь принятому сотруднику нужно будет непременно запоминать пароли, осваивать новую клавиатуру, настроить под свои нужды почтовые сервисы, и еще много чего иного, без чего сегодня невозможна деятельность современного офиса многих компаний.

Необходимо хорошо разбираться во внутренней системе компании, где сохраняется важная информация, включая и секретную, которая не может, в целях безопасности, быть доступна для всех, потому нужно знать, где, что находится, как открыть ту или иную паку, чтобы не произошло утечки информации.

Освоить специфику производственного и складского оснащения и специальное программное обеспечение (БД).

Профессиональная адаптация

Обозначенный этап адаптации, непосредственно связан с профессией сотрудника. Адаптационный период помогает определять уровень подготовки соискателя на должность, достаточно ли у него навыков, либо новичку нужно проходить курсы повышения квалификации. Каковы реальные перспективы развития данного сотрудника. Подобные вопросы, крайне интересуют менеджеров по найму персонала и руководство компании, или подразделения, где будет трудиться новый сотрудник.

Новичкам же предстоит овладеть знаниями, в следующих, согласно их прецессионному профилю, специализации, особенностях процесса производства:

- в совершенстве знать о применяемых компанией технологий и оборудования, стандартах и документации;

- нормативы, требования к техническим средствам производства, возможность, в перспективе, повышать квалификацию;

Адаптация при особых режимах, условиях работы.

В первую очередь, это привыкание к совершенно иному режиму деятельности и времени для отдыха. А это, непосредственно связано психофизиологическими особенностями работника. Здесь важны следующие моменты:

- посменная работа, будет в период привыкания, достаточно напряженной, если новичок ранее не работал по сменному графику;

Неформальный график, в отдельных компаниях. Это в основном бывает связано с технологическими особенностями, когда нельзя остановить процесс работы оборудования, и оперативно переходить с одного часового режима работы не иной, настроиться достаточно сложно;

- ненормированный график рабочего времени в сутках, что может быть обусловлено потребностью в сверхурочной работе, либо связано с продолжительными командировками; подобные тонкости непременно должны оговариваться при собеседовании;

- если деятельность работника предусматривает работу с проектами, а поэтому он должен быть морально и физически готов к авралам, это обычное явление перед сдачей проектов

Приложение Б

Анкета

1. Лучшие сподвижники в коллективе для меня те, кто:

- более опытный нежели я;

- все преграды стремится преодолевать сообща;

- не отвлекает внимания преподавателя.

2. мне больше по душе, когда друзья:

- более практичны, выручают в нужный момент;

- стараюсь добиваться хороших результатов самостоятельно, но не за счет других;

- оказываю повсеместно посильную помощь, когда в ней кто-либо нуждается.

3. Предпочитаю, когда группа это:

- сплоченная команда;

- совместно принимают решения и справляются с задачами;

- у всех одинаковый уровень квалификации.

4. Я думаю, что смогу многое еще, когда:

- не стану отказываться от поддержки единомышленников;

- мои усилия оправдаются заслуженным вознаграждением;

- существует проявить инициативу, с пользой для всех.

5. Мне нравятся коллективы, в которых:

- все заинтересованы в улучшении результатов; с поощрением, исключительно всех;

- каждый знает свое дело, но и может при необходимости быть полезен другим;

- сотрудники не стремятся решать собственные проблемы чужими руками.

6. Более всего удовлетворенность испытываю, когда:

- ничто не мешает продуктивно работать, при этом, использовать, с уважением относиться к полезным советам опытных специалистов не злоупотребляя их бескорыстным расположением;

- появляется возможность, в получении новой информации от других людей;

- использую всякую возможность, быть полезным окружающим.

7. При возникших группой трудностях я:

- осознано, при скудности в квалификации соглашаюсь, чтобы проблема была решена без моего участия;

- надеюсь более на свои навыки, не полагаясь на других;

- не остаюсь в стороне при решении общей проблемы.

8. Нет хуже ситуации когда:

- ты не проявляешь инициативы для достижения успехов;

- чувствуешь, что ты в тягость коллективу;

- тебе не помогают окружающие.

9. Больше всего я ценю:

- личный успех, при участии друзей;

- положительный результат с моим участием;

- цель достигнута благодаря собственным навыкам.

10. Мне бы хотелось:

- трудиться в слаженном коллективе, с применением совместно разработанных, главных методик;

- индивидуальная деятельность;

- сотрудничать с опытными специалистами.

Ключ для обработки анкеты

Тип восприятия индивидом группы
Индивидуалистический	Коллективистический	Прагматический
1в	1б	1а
2б	2в	2а
3б	3а	3в
4б	4в	4а
5б	5а	5в
6а	6в	6б
7б	7в	7а
8а	8б	8в
9в	9б	9а
10б	10а	10в

Литвинюк А.А. Управление персоналом. Учебник / А.А. Литвинюк. — М.: Юрайт, 2013. С. 102. ↑
Макарова И.К. Управление персоналом. Учебное пособие / И.К. Макарова. М.: Проспект, 2012. С. 239. ↑
Карпов А.В. Психология менеджмента. Учебное пособие / А.В. Карпов. М.: Вершина, 2015. С. 158. ↑