Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

Введение

Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую перемену. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы - раскрытие основных функций, принципов и методов менеджмента.

В задачи входит раскрытие и анализ:

• Основных функций менеджмента,
• Основных принципов,
• Методов менеджмента.

При выполнении работы мы использовали такие методы как метод научного анализа, сравнительный метод, конкретно-исторический метод и еще ряд некоторых других методов.

В процессе развития общества появляются потребности в новых товарах и услугах. Для их производства необходимо выполнение различных работ, которые часто требуют совместных усилий многих работников. Возникает необходимость согласования этой совместной деятельности.

Для повышения эффективности совместной деятельности отдельные работники специализировались на выполнении определенных работ по производству продукции. Такая специализация деятельности работников, производящих продукцию, называется  горизонтальным  разделением труда. В процессе вертикального  разделения труда выделяется в самостоятельную специализированную деятельность согласование труда узкоспециализированных работников, выполняющих операции по производству товаров и оказанию услуг. В процессе вертикального разделения труда управление выделяется в качестве особого вида деятельности. Это внутренняя причина появления управления, она содержится внутри организации. По определению П. Друкера, управление - особый вид человеческой деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Другая причина, требующая управленческой деятельности, связана с внешней средой организации, ее постоянным усложнением. Управленческая деятельность должна обеспечить учет усиливающегося воздействия внешней среды на организацию. Это - внешняя причина обособления управленческой деятельности.

Глава 1. Функции управления как процесс управления

1.1. Понятие функций управления

Функция управления - это обособившийся вид управленческой деятельности.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
- прогнозирование и планирование;
- организация работы;
- мотивация;
- координация и регулирование;
- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
- организация работ по стандартизации;
- учет и отчетность;
- экономический анализ;
- техническая подготовка производства;
- организация производства;
- управление технологическими процессами;
- оперативное управление производством;
- метрологическое обеспечение;
- технологический контроль и испытания;
- сбыт продукции;
- организация работы с кадрами;
- организация труда и заработной платы;
- материально-техническое снабжение;
- капитальное строительство;
- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.1).

Рис.1. Поле управления

Суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов.

Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, т.е. функций. Функция в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение»  действий. Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций. Под функцией управления понимают:

• специализированные виды управленческой деятельности;
• обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

Функции управления – это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей. По виду и направлению деятельности функции различают общие, конкретные и специальные.

Общие (основные) функции управления:

• осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления;
• присущи управлению любой организации;
• разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;
• относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют.

К таким функциям, в частности, в менеджменте относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Планирование. Важнейшей функцией управления считают планирование. Оно позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства — динамическое равновесие внутренних процессов предприятия.

Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования — одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хозяйственных связей. План предприятия выступает как научно обоснованная программа его дальнейшего развития. В плане не только ставятся определенные конечные цели, но и предусматриваются условия их достижения. В настоящее время планирование – это процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов экономического и социального развития, текущих планов выпуска продукции.

Организация. Организация производства представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий. Только при соответствующей организации производства продукции становятся возможными эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы. Тем самым обеспечивается оптимальное сочетание следующих процессов: основных (производственно-технологических), вспомогательных (энергетическая, ремонтная и другие службы) и обслуживающих (контроль за качеством продукции, транспортные и складские операции и т.д.).

Организация производства предполагает дифференциацию процесса производства на операции, рациональную расстановку работников по рабочим местам, обеспечение четкой взаимосвязи между ними в целях бесперебойного выпуска продукции. Работа по организации производства, являясь одной из функций менеджмента, связана с решением многочисленных вопросов, например: определение номенклатуры выпускаемой предприятием продукции; создание технологии производства и контроль над ним; организация транспортировки сырья, материалов и готовой продукции: уход за оборудованием и его ремонт; анализ издержек производства и осуществление мер по их снижению; сбор рационализаторских предложений.

Организация производства на предприятии в решающей степени предопределяется характером и уровнем его специализации. Внутрипроизводственная специализация, являющаяся продолжением и углублением специализации предприятия, выражается в обособлении структурных подразделений по выпуску отдельных видов продукции или по выполнению определенных стадий технологического процесса.

Мотивация персонала. Давно известно, что оказывать воздействие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания.

Итогом эволюции менеджмента явилось понимание необходимости перехода от системы наказаний к стимулированию поощрением. Люди, работающие в современных организациях, обычно гораздо в большей степени образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности оказываются более сложными для воздействия. То, что является эффективным для мотивации одних людей, может быть второстепенным или даже совершенно неважным для других. Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с определенной эффективностью.

Мотивация человека складывается из системы ожиданий. Сначала работник ожидает, что предпринятые им усилия приведут к необходимым результатам, затем он надеется на то, что эти результаты повлекут за собой вознаграждение и он будет удовлетворен ценностью этого вознаграждения. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и поощрением, а также если он уверен, что достигнутые результаты не будут вознаграждены, то мотивация будет низкой. Ослабление мотивации также происходит, если ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна. Однако оценка получаемого вознаграждения может быть неоднозначна. Сначала люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение демонстрирует несправедливость, то возникает психологическое напряжение. В следующий раз человек либо изменяет уровень затрачиваемых усилий, либо пытается увеличить уровень получаемого вознаграждения.

Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий и других видов материального вознаграждения. Примерами моральной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фото на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация состоит в создании менеджером условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе.

Контроль. Это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонения от них. С помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов. Различают два основных направления контроля:

• контроль за выполнением работ, намеченных планом

• меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Универсальной системы контроля нет. Система контроля должна разрабатываться в зависимости от индивидуальных особенностей каждого предприятия.

За рубежом на большинстве предприятий, как крупных, так и мелких, контроль над производством получил весьма большое развитие. Более того, считается выгодным иметь большой штат высокооплачиваемых работников для контроля над производством, так как это устраняет потери рабочего времени на предприятиях. Предприятия стремятся выполнять намеченные планы даже в случае изменения каких-либо условий работы.

На предприятиях создаются аварийные запасы сырья, материалов, запасных частей. Однако точное соблюдение производственных графиков и контроль за их выполнением позволяют сокращать запасы и экономить средства, которые могли бы оказаться замороженными в запасах.

Конкурентная борьба в условиях рынка делает необходимым тщательный анализ издержек производства с целью выявления всех видов потерь. Только таким способом можно достигнуть наибольшей экономии в производстве. Менеджер должен быть заинтересован не столько в том, чтобы знать, какими в конечном счете оказываются издержки производства, сколько в том, чтобы контролировать эффективность работы предприятия. Поэтому более пристальное внимание при контроле он должен направлять на отыскание причины отклонений от стандартов или нормативов. При определении размеров этих отклонений устанавливается контроль на соответствующих участках работы, чтобы решить: оправданы ли при существующих условиях работы указанные отклонения; каким способом можно Б будущем устранить эти отклонения, ведущие к превышению нормативных издержек производства; может ли более тщательный анализ методов работы способствовать достижению лучших результатов.

Вполне обоснованный интерес к данным об издержках производства требует быстрого их исчисления. Они немедленно должны доводиться до сведения всех менеджеров, причем быстроте подготовки этих данных придается большее значение, чем абсолютной точности. Так, менеджеру низшего или среднего звена могут сообщаться дневные сводки затрат на рабочую силу, а высшему звену менеджеров — дневные сводки всех издержек производства. Повышенный интерес менеджеров к вопросам издержек производства на стадии контроля стимулируется тем, что размер их оплаты труда в значительной степени должен зависеть от их способности снизить издержки производства.

Конкретные функции (специфические) определяются объектом управления.

К функциям современного предприятия относятся следующие:

1. планирование (используемый ресурс - время);
2. маркетинг (используемый ресурс - потребитель);
3. предпринимательство (используемый ресурс бизнес);
4. финансы (используемый ресурс - деньги);
5. организация (используемый ресурс - люди);
6. производство (используемый ресурс - технологии);
7. инновация (используемый ресурс - идеи);
8. информация (используемый ресурс - данные);
9. социальное развитие (используемый ресурс культура).

Процесс управления хозяйственной деятельностью заключается в выполнении общих и специфических функций. В практике управления между органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются или дублируются.

1.2. Структура функций управления

Рассмотрев социальную сущность и основные принципы управления, мы неизбежно приходим к выводу, согласно которому управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами.

Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения её сущности становится очевидным, что она предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления.

Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешное движение к заданной цели.

Объект управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения запланированной цели (целей).

Объекты управления характеризуются большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.

По масштабам и уровням управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль, регионы, предприятия и т.п.

По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.

По адресату управленческого воздействия объекты управления подразделяются на:

• население и все организационные структуры страны, выступающей в качестве единой и целостной социально-территориальной общности;
• население областных, районных, городских социально-территориальных общностей;
• персонал министерств и ведомств;
• персонал предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных заведений;
• персонал органов здравоохранения, социального обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.

Но какой бы иерархический ранг или какой бы тип объекта управления мы не рассматривали, всегда и везде на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности и объединенных в те или иные социальные организации и институты.

В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную, политическую и иную деятельность в соответствии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления управленческой деятельности.

В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Следовательно, под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.

В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи мы только что рассмотрели, характеризуя иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена.

Кроме того, в системе управления существуют горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники производственного отдела, финансового отдела, энергетической, конструкторской службы, службы маркетинга.

В связи с тем, что в системе управления наряду с горизонтальными связями функционируют и связи вертикальные, существуют и вертикальные структуры управления. В них отчетливо вырисовывается иерархическая соподчиненность разных структурных уровней управленческой деятельности. Типичным проявлением такой управленческой структуры является "управленческая вертикаль". На вершине этой вертикали действует Президент страны - высшее должностное лицо, гарант суверенитета, независимости и территориальной целостности государства. В его непосредственном подчинении - администрация президента. Ниже ее, по степени убывания властности и масштабов управленческой деятельности, располагаются областные администрации, а еще ниже - администрации районов и городов. В итоге складывается и функционирует многоступенчатая, построенная по принципу вертикальной зависимости, пирамидальная структура управления.

Нередко в системе управления создается специфический симбиоз, конструируемый путем органического совмещения структур двух видов: линейной и вертикальной. Такое совмещение обусловлено необходимостью координации деятельности в тех случаях, когда такая деятельность распределяется по своим целям, задачам, содержанию, как по горизонтали, так и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях и в социальных институтах. Подобного рода организационная структура управления называется матричной. Такая матричная структура управления функционирует на крупных предприятиях, например, на автомобильных заводах, в акционерных обществах и др. организациях.

Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).

Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

1.3. Взаимосвязь функций и управленческой структуры

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Этот цикл управления является универсальным по. отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. н.

Например, функция организации деятельности производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые относят и процесс целеполагания, т.к. установление целей функционирования является необходимым условием начала любой деятельности.

Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.

Процесс принятия решений - это выбор альтернативы.

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений:

- при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач;

- при осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер).

Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.

Процесс целеполагания - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.

Цель - это предвосхищение результата деятельности.

Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение предсказуемым, т. е. можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые являются основой мотивации, при применении методов воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.

Динамизм функций можно проиллюстрировать с помощью эволюции принципов менеджмента. Например, перенос доминанты при реализации функции мотивации с "кнута" (теория X) на "пряник", "вкус" которого меняется, в соответствии с теорией Маслоу, от материального вознаграждения до развития творческого потенциала личности.

В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.

Глава 2. Управление, как процесс реализации взаимосвязанных функций

2.1. Характеристика конкретной организации

Полное наименование Компании: Открытое акционерное общество «Российские железные дороги».

Сокращенное наименование Компании: ОАО «РЖД».

Наименование на английском языке: Joint Stock Company «Russian

Railways» (JSCo «RZD»).

Адрес ОАО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2.

Адрес ОАО «РЖД» в Интернете: www.rzd.ru.

ОАО «РЖД» учреждено постановлением правительства Российской Федерации от 18

сентября 2003 г. №585 «О создании открытого акционерного общества «Российские

железные дороги». Хозяйственная деятельность Компании началась 1 октября 2003 г.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г.

№1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» ОАО «РЖД» включено в перечень открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает стратегические интересы, обороноспособность и безопасность государства, защиту нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации.

Виды деятельности ОАО «РЖД»:

-грузовые перевозки;

-пассажирские перевозки в дальнем следовании;

-пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

-содержание и эксплуатация инфраструктуры;

-предоставление услуг локомотивной тяги (в пассажирском и грузовом движении);

-ремонт подвижного состава;

-строительство объектов инфраструктуры;

-научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

-содержание социальной сферы;

-прочие виды деятельности.

Структура управления ОАО «РЖД»

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Единственным акционером Компании является Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются правительством Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»).Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации.

Правительство Российской Федерации единолично принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директоров ОАО «РЖД». Со-

став Совета директоров ОАО «РЖД», избранный в соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2006 г. №930-р утвержден в количестве 11 человек (должности указаны на момент избрания) из наиболее квалифицированных и компетентных специалистов. В соответствии с распоряжением правительства Российской

Федерации от 30 июня 2007 г. №864-р количественный состав Совета директоров увеличен на одного человека. Председателем Совета директоров ОАО «РЖД» избран Жуков А.Д. – заместитель председателя правительства Российской Федерации. Членом Совета директоров является Якунин В.И. – президент ОАО «РЖД». Президент ОАО «РЖД» реализует права и несет ответственность за достижение главных целей деятельности общества – обеспечения потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых Обществом, а также извлечения прибыли. Правление ОАО «РЖД» как коллегиальный исполнительный орган осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью Компании. Количество членов Правления Общества определяется Общим собранием акционеров. Правление Общества состоит из Председателя Правления Общества – президента ОАО «РЖД», первого вице-президента, старших вице-президентов и вице-президентов Компании, руководителей филиалов Общества – железных дорог, руководителей подразделений аппарата управления Общества и других работников Общества.

Ревизионная комиссия создается для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании. Члены Ревизионной комиссии назначаются Общим собранием акционеров. Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления Компании.

Организационная структура холдинга «РЖД»

Организационная структура холдинга «РЖД» состоит из материнской компании

ОАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ и включает (см. рис. 1.2):

17 территориальных филиалов – железных дорог:

Октябрьская, Калининградская, Московская, Горьковская, Северная, Северо-Кавказская, Юго-Восточная, Приволжская, Куйбышевская, Свердловская, Южно-Уральская,

Западно - Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская, Дальневосточная и Сахалинская.

Функциональные филиалы:

-4 филиала в области перевозок (Петропавловское отделение Южно-Уральской железной дороги, Рефсервис, Центр по перевозке грузов в контейнерах «Трансконтейнер», Федеральная пассажирская дирекция);

-6 филиалов в области технико-экономического и финансового обеспечения;

-45 филиалов в области капитального строительства;

-30 филиалов в области ремон-

та подвижного состава;

-15 филиалов в области путевого хозяйства;

-8 филиалов – электротехнические заводы;

-3 филиала в области информатизации и связи;

-20 филиалов в области социальной сферы;

-8 филиалов – проектные бюро;

-2 прочих филиала

Представительства Общества функционируют в 10 странах мира:

Северная Корея (Пхеньян), Китай (Пекин), Польша (Варшава), Чехия (Прага),

Финляндия (Хельсинки), Германия (Берлин), Венгрия (Будапешт), Эстония (Таллин), Украина (Киев), Иран (Тегеран)

97 дочерних и зависимых обществ.

Филиалы и представительства, созданные Компанией, не являются юридическими лицами и наделены имуществом, принадлежащим ОАО «РЖД».

Железные дороги являются территориальными филиалами ОАО «РЖД».

В состав территориальных филиалов ОАО «РЖД» – железных дорог – входят

66 отделений железных дорог, а также Представительство Куйбышевской железной дороги в Республике Татарстан, выполняющее функции, схожие с отделениями железных дорог. Петропавловское отделение Южно-Уральской желез-

ной дороги входит в число филиалов перевозочных компаний. Количество отделений железных дорог находится в пределах от двух (на Красноярской ж. д.) до

семи (на Московской ж. д.), а в среднем около 4–5 отделений железной дороги.

Основные показатели, характеризующие деятельность ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД» является крупнейшей национальной транспортной компанией, создающей инфраструктурные условия для обеспечения инновационного развития экономики России,

обеспечивающей транспортное единство страны, повышение глобальной конкурентоспособности транспортной системы России, качественное удовлетворение спроса государства и общества на транспортные услуги. Масштаб деятельности ОАО «РЖД» может быть охарактеризован следующими показателями.

Российские железные дороги являются одной из самых крупных в мире железнодорожных компаний с колоссальными объемами грузовых и пассажирских перевозок, обладающей

высокими кредитными рейтингами, квалифицированными специалистами во всех областях железнодорожного транспорта, обширной научно-технической базой, проектными и строительными мощностями, значительным опытом международного сотрудничества. Железные дороги исторически играют ключевую роль в транспортной системе России, обеспечивая 42,7% (а без учета трубопроводов – 85,2%) грузооборота и свыше 39,1% пассажирооборота всей транспортной системы страны(по итогам 2008 года).За годы деятельности Компании существенно повысились роль и статус «Российских железных дорог» на мировом транспортном рынке.

Восстановлено участие в деятельности Международного союза железных дорог, что дает реальный импульс последовательной интеграции российской, азиатской и европейской железнодорожных систем. Компания развивает сотрудничество по двух- и многосторонним проектам с железными дорогами Германии, Польши, Белоруссии, Казахстана, Финляндии, Китая, Монголии, Кореи и других стран.

Имеются большие перспективы и в развитии транспортного коридора «Север – Юг».

Компания осуществляет концессионное управление железными дорогами Армении. Ведется активная работа по выходу на зарубежные рынки строительства железнодорожной инфраструктуры в странах Ближнего Востока, Азии и Латинской Америки. Все эти проекты отвечают курсу государства на интеграцию России в мировое экономическое сообщество, способствуют эффективному использованию ее транзитного

потенциала. Благодаря этому ОАО «РЖД» становится не только объектом, но и субъектом геостратегии России, влияющим на достижение как внутриэкономических, так и геоэкономических и геополитических целей.

2.2. Взаимосвязь функций управления и структуры управления

Постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 года утверждена программа структурной реформы на железнодорожном транспорте. Основными целями этой реформы являются:

• повышение устойчивости работы железнодорожного транспорта, безопасности и качества оказываемых услуг;

• формирование единой эффективной транспортной системы страны;

• снижение совокупных затрат на перевозки грузов железнодорожным транспортом;

• удовлетворение растущего спроса на перевозки.

Достижение поставленных целей обеспечивается на основе следующих задач и принципов:

• разделения функций государственного управления и организации хозяйственной деятельности на железнодорожном транспорте с одновременным выделением из монопольной структуры конкурентных видов деятельности;

• сохранения единой государственной сетевой производственной инфраструктуры

железных дорог и централизованного диспетчерского управления;

• поэтапное прекращение перекрестного субсидирования пассажирских за счет

грузовых, внутрироссийских и экспортно-импортных перевозок;

• совершенствования тарифной политики;

• формирования рынка услуг железнодорожных перевозок;

• дальнейшего развития конкуренции в сфере перевозок грузов, ремонта подвижного

состава, перевозок и обслуживания пассажиров;

• недопустимости слияния предприятий, действующих в потенциально конкурентной среде, с предприятиями естественно-монопольного сектора;

• обеспечения гарантированного не дискриминационного доступа к инфраструктуре

федерального железнодорожного транспорта независимых грузовых и пассажирских компаний-операторов и пользователей подвижного состава;

• выделения из сферы деятельности федеральных железных дорог объектов социально-бытового и другого назначения (кроме специализированных) для снижения

непроизводственных издержек;

• обеспечения финансовой прозрачности всех видов хозяйственной деятельности отрасли, в том числе на основе введения раздельного финансового учета;

• осуществления мер, обеспечивающих повышение инвестиционной привлекательности системы железнодорожного транспорта;

• повышения материальной заинтересованности работников железнодорожного

транспорта и обеспечение им социальных гарантий.

В соответствии с Программой структурная реформа осуществляется в 3 этапа:

• Первый – 2001–2002;

• Второй – 2003–2005;

• Третий – 2006–2010.

На первом этапе структурной реформы сформированы законодательные основы и

проведены организационные мероприятия, необходимые для разделения функций государственного регулирования и хозяйственного управления на железнодорожном транспорте. Основополагающим результатом первого этапа стало разделение функций государственного регулирования управления хозяйственной деятельностью на федеральном железнодорожном транспорте, что послужило основой создания ОАО «РЖД».

В составе Общества образованы 17 территориальных филиалов – железных дорог,

функциональные филиалы (заводы, проектно-конструкторские, строительные подразделения и т.д.) и представительства Общества за рубежом: всего 166 обособленных структурных подразделений. Для начала работы ОАО «РЖД» были зарегистрированы права собственности на 420 тысяч объектов имущества 987 государственных унитарных предприятий, что обеспечило возможность приступить к построению системы корпоративного управления, перейти на новые принципы менеджмента и организации бизнеса. При этом параллельно ОАО «РЖД» были существенно увеличены объемы перевозок, обеспечена высокая динамика производственно-экономических

показателей и темпы развития.

Второй этап Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте связан с выделением конкурентных видов деятельности, которые могут осуществляться иными хозяйственными организациями. Разработана и утверждена Советом директоров ОАО «РЖД» Концепция корпоративного строительства ОАО «РЖД», предусматривающая цели, приоритеты и направления деятельности ОАО «РЖД» по организации и реорганизации бизнес-процессов и подсистем корпоративного управления в условиях становления Компании и проводимой структурной реформы.

Важным результатом второго этапа стало создание дочерних обществ ОАО «РЖД» как

в перевозочной деятельности – «Трансконтейнер», «Рефсервис», «Русская Тройка», первых пригородных пассажирских компаний, а также в других сферах – «Элтеза», «Ремпутьмаш», «Росжелдорстрой» и «Росжелдорпроект». Это способствовало развитию конкуренции в сфере оперирования подвижным составом.

Сейчас года реализуется третий этап реформы, основной задачей которого является

создание условий для привлечения значительного объема инвестиционных ресурсов в реновацию и развитие инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования как основы дальнейшего развития российской экономики.

Правлением ОАО «РЖД» одобрен проект Программы развития пригородного пассажирского комплекса до 2015 года, включающий целевую бизнес-модель и концепцию его реформирования. Перед пригородным комплексом поставлены масштабные задачи по выходу на безубыточность и продолжению создания пригородных пассажирских компаний. Для эффективного управления этими процессами создан специальный Центр, функциями которого является выработка единых методов и планов по решению задач утвержденной Программы и обобщение лучшего опыта железных дорог и пригородных компаний по повышению эффективности этого бизнеса.

Кроме того, Правлением Компании утверждена Концепция эффективного использования и развития железнодорожных вокзалов до 2015 года, в которой определены цели и задачи комплексного развития вокзалов, а также система мероприятий и механизмов их реализации и последовательности этапов. Важнейшим элементом данной концепции является создание условий для привлечения частных инвестиций в развитие

вокзалов и повышение их коммерческого потенциала.

Операционная деятельность Компании затрагивает интересы регионов, а также миллионов людей как с социально-экономической, так и с экологической точек зрения. Социальные функции, выполняемые железнодорожным транспортом:

• реализация конституционных прав населения по беспрепятственному передвижению по территории страны;

• обеспечение для граждан и организаций равных возможностей в перевозках;

• увеличение занятости населения страны в связи с развитием железнодорожного транспорта и смежных отраслей промышленности;

• создание условий для социально-экономического развития регионов;

• обеспечение социально значимых пассажирских перевозок за счет общего финансового результата деятельности.

Железнодорожный транспорт является одним из наиболее экологически чистых видов транспорта, что не снимает с Компании ответственность за охрану окружающей среды и рациональное природопользование. С этой целью в филиалах Компании внедряются современные системы экологического менеджмента, энерго- и ресурсосберегающих

технологий, осуществляется мониторинг и контроль за состоянием окружающей среды.

Деятельность ОАО «РЖД» затрагивает интересы многих заинтересованных сторон.

Их перечень включает в себя различные категории коммерческих и некоммерческих организаций, органов государственной власти, физических лиц, на которых влияет деятельность Компании или деятельность которых влияет на Компанию.

Важнейшими группами заинтересованных сторон Компании в сфере корпоративной социальной ответственности являются акционер, сотрудники Компании, потребители ее

услуг, население, органы государственной власти, общественные организации и международные ассоциации, подрядчики и поставщики, партнеры, конкуренты и другие.

Деятельность Компании в области взаимодействия с заинтересованными сторона-

ми направлена как на внешние по отношению к Компании стороны, так и на собственных

сотрудников, которые являются внутренними заинтересованными сторонами.

Компания реализует значительный комплекс мер, направленных на повышение социальной защищенности и благосостояния сотрудников, создание возможностей для профессионального развития, сокращение текучести кадров, безопасность жизнедеятельности и охрану их здоровья, здоровья членов их семей. Эта деятельность Компании формирует возможности профессионального роста и раз-

вития каждого сотрудника, получения социальной поддержки в ходе реализации социальных программ Компании, таких как жилищная и молодежная программы, а также использования систем здравоохранения и негосударственного пенсионного обеспечения.

Рисками сотрудников, связанными с деятельностью Компании, являются риски травматизма и профессиональных заболеваний. На минимизацию этих рисков направлены мероприятия Компании по охране труда и промышленной безопасности. Большинство кадровых рисков Компании связаны с низкой конкурентоспособностью заработной платы, темпами ее роста.

2.3. Роль связующих процессов в реализации конкретных функций

В целях повышения престижности работы в системе железнодорожного транспорта, роста своей конкурентоспособности на рынке труда и снижения текучести кадров ОАО «РЖД» обеспечивает рост заработной платы своих сотрудников путем развития новых механизмов регулирования заработной платы. Эти механизмы нашли отражение в Положении о корпоративной системе оплаты труда, основанной на дифференциации

заработной платы с учетом индивидуальной оценки профессионализма, результативности и трудовой отдачи работников, а также процессов, происходящих на рынке труда.

Большое значение для установления партнерских отношений Компании и сотрудников

имеет развитие коллективно-договорной системы. Коллективный договор ОАО «РЖД» на 2008–2010 годы определил общие принципы взаимодействия Компании и сотрудников и направлен на обеспечение взаимного учета их интересов и ожиданий.

В целях повышения качества услуг Компания проводит работы по оптимизации процесса

оформления грузовых перевозок и связанных с ними услуг, таких как внедрение технологии единого лицевого счета плательщика, юридически значимого электронного документооборота с использованием электронной цифровой подписи при оформлении документов в процессе организации перевозок грузов.

В целях минимизации рисков потребителей, связанных с качеством перевозок и их безаварийностью, санитарно-эпидемиологической и экологической безопасностью, в Компании действуют Функциональная стратегия управления качеством и Стратегия обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса, неразрывно связанные с рядом других функциональных стратегий в системе стратегического управления ОАО «РЖД». К взаимодействию Компании с потребителями также относится информирование потребителей о предлагаемых Компанией услугах, доведение до них правил пользования железнодорожным транспортом, а также деятельность в сфере маркетинговых коммуникаций.

Глава 3. Реализация функций управления в организации

3.1. Формирование и совершенствование функций управления

Для реализации структурной реформы и повышения устойчивости работы железнодорожного транспорта, безопасности и качества оказываемых услуг:

- разработаны и приняты федеральные законы и нормативные акты, обеспечивающие не дискриминационный доступ к услугам инфраструктуры;

- были зарегистрированы права собственности на объекты государственных унитарных предприятий, что обеспечило возможность приступить к построению системы корпоративного управления. При этом были существенно увеличены объемы перевозок.

- выделением конкурентных видов деятельности, которые могут осуществляться иными хозяйственными организациями;

- Разработана и утверждена Концепция корпоративного строительства ОАО «РЖД», предусматривающая цели, приоритеты и направления деятельности ОАО «РЖД» по организации и реорганизации бизнес-процессов и подсистем корпоративного управления;

- привлечения значительного объема инвестиционных ресурсов в реновацию и развитие инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования;

- совершенствование нормативно-правовой базы дальнейшего реформирования отрасли, в том числе внесение изменений и дополнений в федеральные законы и разработка других нормативных актов;

- в целях построения эффективной холдинговой структуры приняты решения о создании 10 дочерних и зависимых обществ

В целях устойчивого развития Компания занимается обеспечением развития кадрового потенциала и мотивации персонала, повышение производительности труда работников железнодорожного транспорта общего пользования и, как следствие, обеспечение адекватного уровня оплаты труда работников Компании, повышение безопасности и экономичности железнодорожного транспорта, обеспечение безопасности объектов железнодорожной инфраструктуры, снижение рисков незаконного противоправного вмешательства в функционирование этих объектов, обеспечение безаварийного движения за счет применения современных технических средств, научно-технических разработок и инновационных решений.

В целях дальнейшего развития Компании необходимо:

• Для успешного развития бизнеса построить взаимовыгодное сотрудничество с регионами деятельности Компании в лице местных и региональных администраций, населения, общественных организаций, а также с отраслевыми профсоюзами. Для этого необходимо учитывать их интересы и требования.

• Для повышения инвестиционной привлекательности укрепление ее репутации и имиджа как социально ответственной Компании.

• В связи с наличием нерешенных социальных проблем в стране и регионах (проблемы занятости, подготовки кадров, образования и культуры, неразвитость социальной инфраструктуры и пр.) требуется участия крупного бизнеса (совместно с государством) в решении насущных социальных проблем.

Заключение

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация и контроль.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Нормальное функционирование экономического управления настоятельно требует, чтобы все виды административного воздействия были строго регламентированы и введены в правовые рамки. Руководитель и весь персонал предприятия должны заранее точно знать, кто, по какому поводу и в каких пределах может отдать административное распоряжение. Что может последовать в случае невыполнения или плохого выполнения такого распоряжения. Какие взыскания, за что и кем могут быть наложены на различных должностных лиц предприятия.

Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления по сути неразрывны, образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путем. К сожалению, этих двух методов оказывается недостаточно.

Список литературы

1. Анри Файоль. "Генеральный и промышленный менеджмент". – М., 2003 г.
2. Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент. – М.: 2003.
3. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2003 г.
4. Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс., М., 2003 г.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2003.
6. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: 2002,
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие.-М.: 2002.
8. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М. 2002.
9. Максимцов М. М. «Менеджмент», М.: 2001.
10. Социальный отчет компании ОАО «РЖД» за 2007 год.
11. Социальный отчет компании ОАО «РЖД» за 2008 год.
12. Веб-сайт rzd.ru

Данная работа скачена с сайта Банк рефератов http://www.vzfeiinfo.ru. ID работы: 24166

Приложение

1. Конкретные функции управления

Конкретные функции управления - часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обосабливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления. Конкретные функции управления группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются. Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности).Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей. Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления), но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

2. Совершенствование и эффективность реализации функций управления в Брянск-Сухиничской дистанции сигнализации, централизации и блокировки.

В целях совершенствования функций управления, повышения эффективности и производительности работ по техническому обслуживанию и текущему ремонту устройств СЦБ реализуется программа по организации работ бригадным методом. Сущность этой программы заключается в том, что обслуживающий персонал делится на три бригады.

Бригада №1. Контроль.

В обязанности первой бригады входит:

-проведение месячных, контрольных, внеплановых осмотров на станциях и перегонах, выявление неисправностей, отступлений от норм в содержании устройств, контроль за устранением замечаний, проведение измерений в устройствах СЦБ.

Состав бригады:

1. старший механик. старший механик занимается вопросами организации работы первой бригады, составлением оперативных планов.

2. механики. 7 человек За каждым механиком закрепляется участок контроля.

- Брянск-Орловский;

- Брянск-Северный - Дятьково;

- Орджоникидзеград-Тросна;

- Жуковка-Клетня-Липовская;

- Полпинская- Судимир;

- Сухиничи-Козельск-Палики;

- Брянск-Восточный-Карачев.

Бригада №2. Бригада по текущему обслуживанию. Бригада занимается выполнением графика техпроцесса, устранением замечаний первой бригады.

На каждом из семи участков создаётся обслуживающая бригада, в составе которой старший механик, механики и монтёры.

Бригада №3. Бригада по неотложным работам. Бригада выезжает на неисправности, на неотложные работы, на работу в «окна» по праздникам, выходным, в ночные смены.

Для оперативного реагирования третьей бригады считаю необходимым размещение членов бригад по ключевым станциям:

-Брянск-Орловский

-Карачев;

-Жуковка;

-Сухиничи;

-Фокино.

При отсутствии неисправностей, неотложных работ и технологических «окон» штат бригады №3 работает в составе бригады №2.

Для оптимизации работы бригады №2 по техническому обслуживанию устройств СЦБ рекомендуется использование бригадного метода работы по участку. Например: бригада №2 участка Орджоникидзеград-Тросна работает в полном составе на каждой станции. При такой организации работы обеспечивается своевременное выполнение поставленных задач, четкий контроль со стороны старшего механика за работой бригады.

Также для согласованной работы смежных служб рекомендуется создавать комплексные бригады.

Дополнительно в дистанции создаётся «Группа надежности». Группа занимается внесением изменений в действующие схемы в соответствии с изменениями, разрабатываемых службой сигнализации, централизации и блокировки..