Основные функции в системе менеджмента ( Применение основных функций менеджмента в управленческом цикле организаций)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа посвящена изучению основных функций в системе менеджмента.

Актуальность рассматриваемой темы определяется тем, что без управления не может осуществляться ни одна деятельность. В организациях аппарат управления является целой системой, которая включает в себя совокупность лиц, осуществляющих руководство компанией, совместная деятельность которых нацелена на быстрое достижение организационной цели.

Действия, совершаемые руководителями, формируют определенные функции менеджмента. В целом ими являются планирование, организация, контроль и мотивация. Каждая из них характеризует конкретную сферу деятельности управленца. Поскольку данные функции взаимосвязаны и направлены на достижение определенной цели, эффективность их использования в деятельности конкретного руководителя сказывается и на достижении оптимальных результатов как трудового коллектива, так и предприятия в целом. Этим и объясняется интерес к выбранной теме.

Цель работы – изучить основные функции в системе менеджмента.

Задачи исследования:

1) Раскрыть понятие и сущность функций в системе менеджмента;

2) Рассмотреть виды и классификации функций менеджмента;

3) Дать характеристику основных функций в системе менеджмента: планированию, организации, мотивации, контролю;

4) Выделить принципы формирования функций менеджмента в организации;

5) Определить взаимосвязь функций в системе менеджмента.

Объект исследования – функции управления.

Предмет исследования – основные функции в системе менеджмента в их взаимосвязи между собой в управленческом цикле.

По структуре работа состоит из введения трех глав, заключения, списка использованной литературы. Первая глава исследования посвящена теоретическим аспектам изучения основных функций менеджмента, даются определения основным понятиям, рассматривается классификация функций. Во второй главе работы дается характеристика основным функциям в системе менеджмента. В третье главе на основе обобщенной и систематизированной информации о функциях менеджмента рассматривается применение этих функций в управленческом цикле организаций.

Поскольку функции менеджмента являются базовым понятием в науке менеджмента в качестве источников были использованы учебные пособия по основам менеджмента и теории управления таких авторов как Балашов А.П., Веснин В.Р., Егоршин А.П., Земедлина Е.А., Казначевская Г.Б., Мескон М, Назимко В.К., Хижняк А.Н. Более глубокий анализ конкретных функций управления на современной этапе проводился на основе научных исследований, опубликованных в периодических изданиях за авторством Амосовой В.Е., Галаян Д.В., Даниловой О.Е., Крутиковой Ю.И., Мамчур И.В., Сосновой А.С., Тучкова А.С. и др.

Теоретическая значимость работы обусловлена тем, что в ней собрана, обобщена и систематизирована информация об основных функциях в системе менеджмента. Практическая значимость заключается в том, что материалы данной работы могут быть использованы в рамках лекций и семинаров по менеджменту, теории организации и управления, конференций, других научных и студенческих работ.

1. Теоретические основы изучения основных функций в системе менеджмента

1.1. Понятие и сущность функций в системе менеджмента

Одним из ключевых вопросов в теории и практике управления можно считать определение функций менеджмента. Их сущность и содержание за последние десятки лет рассматривались разными учеными и исследователями, которые предлагали свои трактовки определения понятия «функции менеджмента».

По мнению А.Н. Хижняк, функция может характеризоваться как обязанность, круг деятельности, цель, роль[28, с.31]. Данный термин используется в разных областях знаний и сферах деятельности. В социально-экономических системах понятие «функция» также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании [23, с.25].

На сегодняшний день в литературе можно встретить разные трактовки понятия «функции менеджмента». Рассмотрим некоторые из них более детально.

В.Е. Амосова и И.Д. Атаманова определяют функцию управления как направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами [1, с. 7].

С точки зрения Е.А. Земедлиной, функция менеджмента – это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления [20, c. 56].

В.Н. Новикова определяет функции управления как виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления [21,с. 232].

В.Д. Сухов пишет, что функции управления – специфические виды управленческой деятельности, сложившиеся в процессе разделения управленческого труда, формулирующие его содержание в действии и устремленные на достижение поставленной цели [1, с. 125].

По мнению Д.В. Галаян и Л.А. Алтуховой, функциями управления нужно считать вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления [5, с. 71].

Итак, обобщая приведенные определения функций менеджмента далее в курсовой работе будем понимать под ними виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект.

1.2. Виды и классификации функций в системе менеджмента

Множество подходов существует на сегодняшний день не только к определению понятия «функции менеджмента», но и к их видам.

Первым, кто сформулировал функции менеджмента в начале XX века, был французский экономист, родоночальник административного направления в науке управления и процессного подхода к менеджменту Анри Файоль. Он выделял 5 функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль[9, с. 25].

Стоит отметить, что А. Файоль не только перечислил основные функции в системе менеджмента, он заложил основы нового направления в управлении - структурно-функционального подхода. Ранее в работах Тейлора указывалась только одна функция (планирование), Файоль же предложил 5 функций и объединил их в систему [10, с. 113].

В настоящее время авторами и исследователями сформулированы и иные функции. Объединив их идеи, можно получить следующую классификацию функций менеджмента, представленную на рисунке 1.

Рис.1. Классификация функций менеджмента с точки зрения разных критериев [6, с. 114]

Первый подход выделяет общие функций менеджмента, которые можно считать основными. Он основывается на содержании управленческого процесса в любом предприятии и на него не влияет объект управления. Поэтому такую классификацию можно считать наиболее универсальной. Чаще всего в рамках этого подхода выделяют функции планирование, организация, мотивация, контроль. Стоит заметить, что некоторые авторы, например, В.К. Назимко, добавляют к этим функциям координацию и регулирование[20, с. 41]. Несмотря на то, что функцию координации выделял отдельно еще А. Файоль, считаем, что фактически она осуществляется в процессе реализации функций планирования и организации, поэтому ее выделение дополнительно – излишне. Функция же регулирования дублируется функциями контроля и планирования. В связи с этим, далее в работе под функциями менеджмента будем понимать планирование, организация, мотивация, контроль в том виде, как они представлены в современном менеджменте.

Остальные подходы в классификации основываются на различных критериях, характеризующих особенности объекта управления. Вместе с тем, несмотря на то, что в литературе эти функции выделяются отдельно, в процессе их реализации также задействуются уже рассмотренные функции планирования, организации, мотивации и контроля.

Функции менеджмента также подразделяют на общие и специальные. Количество и структура тех и других в литературе четко не определяются. Общие функции характеризуют суть и содержание управления в любой организации и на них не влияет специфика объекта управления[2, с. 43]. К ним относятся планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль и координация.

К специализированным функциям управления относят производственный менеджмент, управление экономикой и финансами, персоналом, маркетингом, технической политикой и инновациями[25, с. 54].

Специализированные функции менеджмента в конкретной организации в большей мере определяются характером деятельности фирмы – коммерческим или бюджетным. Среди коммерческих организаций функции будут различаться в зависимости от размеров предприятия, например для крупного, среднего и малого бизнеса. Внутри бюджетной также будут различия, определяемые сферой деятельности, например, для образовательных и медицинских учреждений[1, с. 8].

Еще одна классификация функций предполагает их разделение в зависимости от области управления:

- общее управление, под которым понимается разработка и внедрение нормативных требований, а также политик менеджмента, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность;

- управление структурой организации - ее формирование, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими фирмами, территориальные вопросы, реконструкция, ликвидация;

- отдельные области управления - маркетинг, производство, кадры, финансы, основные фонды и другие [15, с. 173].

В процессе управления организацией должно быть четкое понимание того, что концепция менеджмента есть процесс реализации взаимосвязанных функций[1, с. 7].

Все функции рассмотренные нами взаимосвязаны между собой. Для осуществления той или иной деятельности нужно определить, что необходимо в итоге получить, как организовать процесс, мотивировать его участников и проконтролировать его выполнение. Эти четыре функции считаем основными и в дальнейшем в работе будем исследовать именно их.

В результате анализа, проведенного в первой главе исследования, было выяснено, что наиболее полное содержание управления как процесса отражают основные функции. Они являются равным условием управления любыми социальными и социально - экономическими процессами.

Под функциями понимаются виды менеджерской деятельности, создающие основу для руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата.

Содержание функции менеджмента характеризует две стороны управленческой деятельности. Во-первых, функция описывает конкретные действия (что необходимо делать) и, во-вторых, раскрывает содержание этих действий (как это делать).

В современной теории менеджмента к функциям управления относят: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Каждая из основных функций жизненно важна для успешного функционирования любой организации.

2. Характеристика основных функций в системе менеджмента

2.1. Планирование как функция менеджмента

В управлении организаций одной из основных функций в системе менеджмента является планирование. Его главная задача - определение целей деятельности организации, а также путей и средств их достижении[3, с. 21].

Существуют различные формы планирования:

1) долгосрочное – установление главных целей деятельности предприятия, его суть заключается в определение желаемых конечных результатов, принимая во внимание средства и ресурсы и способы достижения этих целей (как правило, на период 5-10 и более лет);

2) среднесрочное – чаще всего включает количественные показатели, распределение определенных ресурсов, а также описание детальных сведений по всей номенклатуре продукции, данные о капиталовложениях и источниках их финансирования (период 2-5 лет);

3) краткосрочное (текущее, тактическое) - заключается в определении краткосрочных целей и задач, детальном описании средства и способы решения всех предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов (на 1 год и менее) [8, с. 13].

Планирование как функция менеджмента продолжает развиваться. Так, долгосрочное планирование трансформировалось в стратегическое управление, и, как было отмечено в предыдущей главе, стало рассматриваться некоторыми авторами как самостоятельная функция менеджмента[4, с. 166].

Для эффективного планирования необходимо руководствоваться следующими принципами.

1. Полнота. При планировании необходимо учитывать все возможные события и ситуации, которые могут повлиять на развитие организации.

2. Точность. Необходимо использовать современные методики, инструменты, тактики и процедуры для обеспечения максимально точности прогнозов

3. Ясность. Цель и инструменты планирования должны быть простыми и формулироваться понятно и доступно для всех сотрудников организации.

4. Непрерывность. Планирование не должно быть одноразовым актом. Оно является непрерывным процессом.

5. Экономичность. Издержки на планирование должны соизмеряться с получаемым от планирования результатом[14, с. 131].

Процесс планирования можно представить из нескольких взаимосвязанных этапов. Рассмотрим процесс стратегического планирования, как наиболее полного и объемного вида планирования. Среднесрочное и краткосрочное планирование, как правило, используют те же инструменты. Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Процесс стратегического планирования [8, с. 14]

Сложность процесса планирования заключается не только в объеме информации, которую необходимо учитывать, но и в необходимости обратной связи между этапами. В стратегическом планировании работа над каждым из них может повторяться по несколько раз[3, с. 59].

Кроме этого, сложность процесса стратегического планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательских работ.

Рассмотрим каждый этап процесса стратегического планирования подробнее.

Миссия – это основная, общая цель организации, четко выраженная причина ее существования[9, с. 74]. В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, так как это может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития. Миссии компаний, ориентированные только на получение прибыли, не дают возможности отличить одну организацию от другой. Миссия должна постоянно обновляться в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая миссия ослабляет позиции организации в конкурентной борьбе[10, с. 25].

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе ее общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Миссия организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организации: маркетинг, производство (основная деятельность), персонал, финансы, менеджмент.

Для того, чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприятием при достижении желаемого результата, необходимо четко сформулировать этот результат. Каждое предприятие (организация, фирма) индивидуально и цели их различны.

На основе целей, организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задачи более конкретны и обладают количественными, качественными, пространственными и временными свойствами[8, с. 14].

Для систематизации многообразия целей организации строят «дерево целей» организации (целевую модель) (рис. 3).

Рис. 3. «Дерево целей» организации [8, с. 14]

Внешняя среда организации играет основную роль при формулировке стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия организации с внешней средой.

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволяет организации достигнуть цели и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности[20, с. 45].

После анализа внешней среды и получения данных о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Для этого проводят анализ сильных и слабых сторон организации при помощи управленческого обследования (иными словами, управленческий анализ) [25, с. 103].

Проанализировав сильные и слабые стороны организации, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. Для совместного анализа внешней и внутренней среды используется SWOT-анализ (SWOT – первые буквы английских слов: strengths - сила, weaknesses - слабости, opportunities - возможности и threats – опасности, угрозы). Метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить связи между ними, которые могут быть использованы для формулирования стратегии организации [3, с. 40].

Если раньше организации могли просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня они должны такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. Выработка стратегии является в настоящее время основой процесса управления в современных организациях[25, с. 113]. Назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий.

Таким образом, планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

2.2. Организация как одна из основных функций менеджмента

Функция организации сводится к определению того, кто именно будет выполнять конкретную задачу и какие будут необходимы ресурсы.

Если функция планирования призвана дать ответ на вопрос «что» (что хотим достигнуть? Что для этого нужно предпринять?), то функция организации дает ответы на вопросы «кто?» и «как?»[17, с. 177].

Основными элементами данной функции являются:

- формирование организационной структуры;

- определение организационных полномочий;

- организация результативного взаимодействия на каждом уровне управления и среди всех субъектов управления[11, c. 90].

В процессе реализации рассматриваемой функции решаются задачи:

- разделение труда и специализация;

- департаментизация и конкуренция;

- установление связей между частями и координация;

- соблюдение масштаба управляемости и контроля;

- распределение прав и ответственности;

- определение адекватного условиям и задачам организации соотношения централизации и децентрализации в управлении;

- дифференциация и интеграция[19, c. 97].

Базу формирования организационной структуры составляют разделение труда и специализация.

Разделение труда подразделяется на горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное представляет собой специализацию по основным функциям – производственную, кадровую, финансовую и т.д. Могут также выделяться более узкие специализации работ и сотрудников. Вертикальное разделение труда означает разграничение обязанностей и ответственности по уровням в управленческой иерархии как предприятия в целом, так и в обособленном подразделении[13, с.75].

Разделение работ требует их координации, поэтому данное действие не выделяем в отдельную функцию менеджмента, а рассматриваем как деятельность в рамках вопросов организации.

Относительное организационное выделение определенных групп работ и их исполнителей для выполнения конкретных задач называется департаментизацией[28, с. 52]. Она должна учитывать масштаб управляемости и разделение труда по конкретному принципу.

Структура организации представляет собой состав и соотношение внутренних звеньев предприятия: цехов, отделов, секторов, служб и иных подразделений, составляющих единый хозяйствующий объект[20, с. 36]. Разделяют общую, производственную и организационную структуру.

Общая структура – это комплекс производственных секторов, включая подразделения обслуживающих сотрудников, их количество, соотношения между подразделениями по численности персонала, объему занимаемых площадей и иным показателям[11, с. 44].

Производственная структура состоит из подразделений, которые требуются для функционирования организации и достижения организационных целей. Подразделениями, обслуживающими сотрудников, являются столовые, жилищно-коммунальные отделы и службы, медицинские кабинеты и иные объекты в наличии у предприятия и являющиеся его частью.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность служб, управляющих деятельностью фирмы, взаимосвязей и координаций между подразделениями аппарата управления и отдельными руководителям[2, с. 234]. Чаще всего в деятельности организаций применяются линейная, функциональная, проектная, матричная, предпринимательская и иные типы традиционных и современных организационных структур[17, с. 228].

Создание организационной структуры не останавливается на формировании подразделений. Оно также требует и налаживание взаимодействия между имеющимися структурами и ступенями управления. В связи с этим выделяют уровни управления, организационные полномочия всех субъектов менеджмента, принципы делегирования полномочий, оптимальное для конкретной организации соотношение централизации и децентрализации управления, формируют принципы и результативные механизмы распорядительства, а также порядок координации деятельности отделов и сотрудников[19, с. 98].

К главным принципам реализации функции организации в системе менеджмента относят:

- неразрывная связь с целями организации и ориентация на их достижение;

- отсутствие противоречий между организационной целью и целями и задачами конкретных подразделений и сотрудников;

- координация разных видов деятельности посредством установления строгих рабочих взаимоотношений;

- применение эффективных норм менеджмента, определяющих количество сотрудников, которыми может результативно управлять один руководитель;

- направленность на эффективное и экономичное использование ресурсов организации[17, с. 229].

Последнее, в частности, означает борьбу с чрезмерной бюрократизацией структуры управления, устранение деятельности, не нужной для достижения и улучшения итоговых результатов.

Таким образом, функция организации в системе менеджмента сводится к созданию таких управленческих взаимосвязей, которые бы гарантировали наиболее результативные связи между всеми элементами управляемой системы. Организация предполагает разделение на отдельные части и делегирование выполнения общей управленческой задачи посредством распределения обязательств и полномочий, а также формирования взаимосвязей между разными видами организационной деятельности.

2.3. Контроль как одна из основных функций менеджмента

Процесс контроля представляет собой установку стандартов, корректировку фактически полученных результатов в том числе, если итоги существенно отличаются от предварительно установленных стандартов[26, с. 81]. Другими словами, контроль состоит в сопоставлении фактического положения организации с намеченными в планах параметрами, а также в определении интервалов разницы между достигнутыми показателями производства и плановыми.

На основе данных, полученных в ходе контроля, принимаются решения о том, какие действия нужно предпринять в целях устранения выявленных отклонений.

По мнению Ю.И. Крутиковой, контроль - это регулярная деятельность менеджеров по оценке и сопоставлению выполненной работы с намеченными в рамках заданиями, а также учет использованных сырьевых, финансовых и материальных средств в процессе достижения намеченной цели предприятия и поиск более рациональных путей их расходования[15, с. 173].

Функции контроля осуществляются после изучения всех других, можно считать, что именно эту функцию менеджер реализует уже после исполнения всех остальных функций менеджмента[26, с. 82]. Подобный подход может создать впечатление, что контроль реализуется только после того, как событие уже произойдет. Потребность в контроле возникает тогда, когда обнаруживается ошибка в том или ином процессе. Но, видимо, лучше всего рассматривать контроль как функцию, которая реализуется одновременно с другими функциями менеджмента.

Механизм контроля может включаться до, во время и после производственного процесса.

Сотрудники организации часто воспринимают контроль негативно. Зачастую это связано с тем, что, объёмы контрольных работ ограничивают свободу действий. Вместе с тем, большинство сотрудников понимают, что контроль необходим для профилактики беспорядка, повышения эффективности работы. Для того, чтобы контроль не снижал трудовую мотивацию важно грамотно применять его виды и методы.

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный [27, с. 206].

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым (человеческим), материальным и финансовым ресурсам[27, с. 207].

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым[15, с.174]. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Контроль материальных ресурсов осуществляется за качеством сырья, чтобы произвести качественный товар. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Такой контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям[13, с. 205].

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита[27, с. 208].

В области финансовых ресурсов важнейшим средством предварительного контроля является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации[15, с.175].

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы.

Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Обратная связь - это данные о полученных результатах[20, с. 64]. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции[15, с. 174].

Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности[27, с. 209].

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Таким образом, основная задача контроля сводится к определению стандартов, на которые следует ориентироваться при выполнении заданий, измерении фактически полученных результатов и корректировке, если эти результаты неудовлетворительны.

Эффективность функция контроля обеспечивается его важными свойствами: стратегическим характером, нацеленностью на достижение конкретных результатов, своевременность, экономичностью и понятностью.

2.4. Мотивация как одна из основных функций менеджмента

Мотивация как функция менеджмента непосредственно связана с побуждением кадров к результативности в работе через формирование мотивов[16, с. 177].

Мотивация – это сознательный выбором индивидом определенного типа поведения, в связи с этим мотивация как функция управления должна ориентироваться на повышение трудовой активности и эффективности деятельности сотрудников[24, с. 82].

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности[10, с. 64].

На основе чёткого представления особенностей поведения кадров, мотивация как функция менеджмента помогает разрабатывать и совершенствовать пути максимизации результата работы.

В процессе выработки наиболее эффективных путей достижения результатов, необходимо учитывать взаимосвязанные категории поведения сотрудников: потребности, интересы, мотивы и действия.

Методы мотивации в менеджменте могут быть материального и нематериального характера.

Материальные методы заключаются в финансовом стимулировании работников посредством изменения уровня заработной платы, выдачи премий или денежного вознаграждения[7, с. 37]. К нематериальным же относятся методы, позволяющие работнику участвовать в организационной деятельности компании, добиваться успеха в коллективе, личного развития и других нематериальных факторов[6, с. 214].

Основными демотиваторами, которые непосредственно влияют на качество работы, являются: некомпетентность руководителя, незаслуженная критика, перегруженность либо же недогруженность, неясность должностных функций или функций компании[16, с. 178].

Многие руководители используют классические теории мотивации, однако они могут не давать должного эффекта, если их не приспособить под нужды конкретной организации и конкретных сотрудников.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, опытного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

При планировании и организации работы, руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать [2, 195]. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям[7, с. 40].

До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако, большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными[24 с. 84]. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности и мотивационное поведение. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять, их можно лишь оценивать.

О существовании потребностей можно судить по поведению людей и при оценке мотивационного профиля сотрудника. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию [3, с. 154].

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного поведения и действий, приводящих к достижению целей организации[16, с. 178]. Существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других[7, с. 40].

Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации в результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации.

По двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга, существует всего две категории потребностей. Согласно данной теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы[9, с. 164].

Герцберг выявил, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы): административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы): достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. С другой стороны, действительно, она является мотиватором лишь до определённого момента[24, с.85].

Таким образом, анализ основных функций в системе менеджмента, проведенный в данной главе позволяет сделать следующий вывод.

Каждая из рассмотренных функций решает несколько управленческих задач и в своей совокупности они создают основу для организационной деятельности.

Все функции менеджмента важны для функционирования предприятия, ни одну из них нельзя исключить.

Планирование заключается в определении плановых показателей, целей и задач к которым стремится организация, а также путей и методов их достижения. Функция организации сводится к распределению задач между соответствующими подразделениями и сотрудниками, обеспечение их ресурсами, разделению ответственности и полномочий. Мотивация необходима для побуждения сотрудников к эффективной работе, а контроль позволяет диагностировать насколько организация продвинулась к цели и что необходимо скорректировать.

3. Применение основных функций менеджмента в управленческом цикле организаций

3.1. Принципы формирования функций менеджмента в организации

Проведенный в предыдущей главе работы анализ основных функций в системе менеджмента позволил определить общие моменты их реализации. Вместе с тем в практической деятельности организации встает вопрос о том как их применить в конкретных повседневных задачах. Поэтому видится важным рассмотреть функции с точки зрения их реализации в работе менеджера.

Конкретные функции определяются задачами, которые стоят перед конкретным структурным подразделением и его руководителем[5, с. 73].

Принципы формирования функций управления представляют собой основные положения, которые определяют требования к системе, структуре, организационному процессу и хозяйственному механизму управления[22, с. 95]. Эти принципы происходят из объективно существующих в экономике законов и правил..

Функции менеджмента должны ориентироваться на достижение цели организации. Чем больший объем работ выполняет конкретная организация и ее структурное подразделение, тем большее количество целей и задач характеризуют трудовой процесс, а значит, расширяется набор и появляются качественные различия функций[2, с. 61].

Поскольку все функции взаимосвязаны, то реализуя одну из них, руководитель должен учитывать и принимать во внимание другие. К примеру, планируя деятельность подразделения, руководитель не только продумывает целевые показатели, но и сразу же декомпанует потенциальную цель на задачи, распределенные между сотрудниками, устанавливает точки контроля и выбирает инструменты для мотивации. Например, менеджер отдела продаж планирует деятельность подразделения на ближайший год и понимая, что при разделении задачи на действующий штат сотрудников, ее достижение будет невозможным, и либо корректирует цель либо планирует дальнейшую работу с персоналом.

Формы реализации функций менеджмента определяются линейными и функциональными связями в структуре управления. Превалирование того или иного вида связей зависит от масштаба и целей организации[2, с. 39].

Соотношение между линейными и функциональными связями определяет меру сочетания между комплексным и функциональным управлением[22, с. 99].

Функции управления могут быть разделены на подфункции, которые будут конкретизировать выполнение отдельной работы. Например, для производственных секторов предприятия можно выделить следующие подфункции

- грамотное использование производственных мощностей, инструментов и оборудования;

- определение нормативов времени на изготовление продукции;

- контроль качества работ;

- подготовка производственных документов;

- определение размеров капитальных вложений;

- создание схем движения материальных потоков и т.д.

Таким образом, при реализации функций менеджмента в конкретной практической деятельности управленца необходимо учитывать не только специфику деятельности организации, но и ее структуру, политику в отношении разных вопросов, цели и задачи организации в конкретный момент времени и т.д. Самым главным, как видится, является использование функций в их взаимосвязи, поэтому остановимся на данном вопросе подробнее в следующем параграфе работы.

3.2. Взаимосвязь функций в системе менеджмента

Процесс управления является цикличным и представляет собой постоянную и непрерывную реализацию функций менеджмента в их логической взаимосвязи и последовательности.

Эту взаимосвязь можно отразить в виде диаграммы (рисунок 4).

Рис. 4. Взаимосвязь функций в системе менеджмента[1, с.7]

На первый взгляд может показаться, что функции менеджмента должны быть последовательными. Другими словами, движение от стадии планирования к этапу контроля должно быть только после выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивацией сотрудников[5, с. 71]. В определенном смысле это действительно так и в своей деятельности менеджер постоянно выполняет последовательно эти функции. Но на практике, взаимосвязь между ними намного сильнее.

Например, осуществляя организацию работ руководство должно принимать во внимание установленные планы, осуществлять организацию таким образом, чтобы сохранить и поддержать мотивацию персонала, а также заранее обозначить точки и формы контроля. Планирование, организация и контроль могут сами по себе мотивировать сотрудников, если выстроены грамотно и применяются эффективные инструменты, а могут демотивировать, если, к примеру, по итогу планирования поставлены недостижимые цели, в процессе организации несправедливо были разделены задачи, а контроль проводится тотально.

Деятельность по реализации функций как и любой процесс, требует некоторые ресурсы, в том числе и временные. Процессный подход к управлению позволил выделить взаимосвязь и взаимозависимость функций менеджмента[22, с. 95].

Приведенный цикл управления можно считать универсальным с точки зрения объекта управления, которым может выступать не только предприятие в целом, но и обособленные подразделения, функции, методы и т.д.

Качество исполнения предыдущего этапа — важное условие для обеспечения качества и эффективности прохождения последующего этапа (функции). В этом и заключается взаимозависимость функций.

Связующими элементами являются процессы коммуникаций и принятия решений. На сегодняшний день исследователи добавляют к ним и процесс целепологания, поскольку установление и формулирование целей является важным условием старта любой деятельности[1, с. 10].

Под процессом коммуникации понимают деятельность по обмену информацией между двумя и более субъектами[14, с. 112]. Посредством коммуникаций руководители собирают информацию, необходимую для принятия решений, а также доводит те или иные решения до сотрудников. Если коммуникации в организации налажены плохо, то управленческие решения могут быть ошибочными, поскольку приняты на основе недостоверных или неполных данных, так и реализация этих решений может вызвать сложности.

Процесс принятия управленческих решений представляет собой выбор альтернативы.

В процессе реализации функций менеджмента руководителям приходится принимать большое количество решений:

- при планировании: постановка целей, выявление необходимых ресурсов, выбор методов достижения целей и задач;

- при организации: определение структуры производства и управления, распределение задач и полномочий среди рабочих и специалистов.

- при мотивации: выявление и анализ неудовлетворенных потребностей, создание условий удовлетворения потребностей, определение стимулирующих мероприятий.

- при контроле: решения о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий[15, с. 175].

Процесс целеполагания - это деятельность по созданию иерархии целей и соотношения их с характеристиками внешней и внутренней среды[6, с. 119].

Современные исследователи отмечают, что функции в системе менеджмента динамичны[5, с. 73]. Их реализация должна учитывать постоянно происходящие изменения во внешней среде, адаптироваться и подстраиваться под них. Это возможно только при условии применения различных методов и способов реализации функций менеджера, принятии нестандартных решений, творческого взгляда на решение проблемных ситуаций.

Как отмечают Ш. Ражабов и М.Х. Гадоева, только разнообразие может уничтожить разнообразие[23, с. 27]. Другими словами, только использование разнообразных инструментов может сделать функционирование системы предсказуемым. Чем большее количество инструментов управления имеется в арсенале современного руководителя, чем выше его понимание среды, тем выше и эффективность функционирования организации в целом.

Таким образом, современный менеджмент представляет собой цикл реализации функций управления, которые тесно взаимосвязаны между собой.

Руководителю, на сегодняшний день, мало знать и последовательно выполнять функции в практике управления. Он должен учитывать их взаимосвязь и взаимовлияние, а также обладать широким перечнем инструментов для реализации данных функций, как современных, так и традиционных.

Только при условии непрерывного и гибкого реагировании на изменения внешней среды всех функций менеджмента обеспечивается эффективное руководство современными организациями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1) содержание процесса управления отражают основные функции менеджмента, под которыми понимают виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект.

Один сотрудник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция управления представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

2) В современной теории менеджмента к функциям управления относят: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

В научной литературе можно встретить различные подходы к классификации функций менеджмента, но, в сущности, они различаются лишь по отдельным характеристикам.

3) Планирование включается в себя разработку и обоснование целей и комплекса мер, которые отражают последовательность мероприятий достижения конкретных результатов деятельности. При этом предполагается, что на предприятии будут наиболее эффективно использоваться ресурсы на каждом этапе производства.

Функция организации в системе менеджмента сводится к созданию таких управленческих взаимосвязей, которые бы гарантировали наиболее результативные связи между всеми элементами управляемой системы. Организация предполагает разделение на отдельные части и делегирование выполнения общей управленческой задачи посредством распределения обязательств и полномочий, а также формирования взаимосвязей между разными видами организационной деятельности.

Задача контроля - установить стандарты, на которые следует ориентироваться при выполнении заданий, измерении фактически полученных результатов и корректировке, если эти результаты неудовлетворительны.

4) Функций управления тесно взаимосвязаны между собой и процесс их реализации является цикличными. Качество исполнения каждого предыдущего этапа становится важным условие для обеспечения качества и эффективности прохождения последующего этапа (функции). В этом и заключается взаимозависимость функций менеджмента.

Современному руководителю нужно не только знать и последовательно выполнять функции в практике управления. Важно учитывать их взаимосвязь и взаимовлияние, а также обладать широким перечнем инструментов для реализации данных функций, как современных, так и традиционных.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Амосова В.Е. Концепции и функции в менеджменте / В.Е. Амосова, И.Д. Атаманова // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы: сборник статей по материалам IV Международной студенческой научно-практической конференции: в 2-х томах. Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина. 2018. - С. 6-10.
2. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
4. Гаврилова Л.О. Административный менеджмент: сущность, функции и принципы / Л.О. Гаврилова // Эффективное управление экономикой: проблемы и перспективы: сборник трудов IV Всероссийской научно-практической конференции. Симферополь, 2019. - С. 165-169.
5. Галаян Д.В. О функциях менеджмента / Д.В, Галаян, Л.А. Алтухова // Научные исследования управленческих проблем и перспектив: сборник научных трудов по материалам Региональной научно-практической конференции. Ставропольский государственный аграрный университет. 2018. - С. 70-73.
6. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.
7. Данилова О.Е. Делегирование и мотивация как функция менеджмента / О.Е. Данилова, В.В. Цырковная В.В. // Академическая публицистика. - 2019. - № 7 -. С. 36-42.
8. Дмитриева И.Ю. Особенности планирования как функции менеджмента / И.Ю.Дмитриева // Молодежь и наука. - 2017. - № 4-3. - С. 13-17.
9. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
10. Земедлина Е.А. Теория управления: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: Риор, 2017. - 752 c.
11. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
12. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
13. Коробко В.И. Теория управления: Учебное пособие / В.И. Коробко. - М.: Юнити, 2018. - 288 c.
14. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.
15. Крутикова Ю.И. Контроль – как функция менеджмента организации / Ю.И. Крутикова // Лучшая научно-исследовательская работа 2018: сборник статей XII Международного научно-практического конкурса. Под общей редакцией Г.Ю. Гуляева. 2018. - С. 173-175.
16. Кусагова М.Х. Делегирование и мотивация как функция менеджмента // М.Х. Кусагова, К.К. Байгабулова // Вестник науки. - 2018. - Т.2. - № 9 (9). - С. 177-178.
17. Мамчур И.В. Организация как функция менеджмента / И.В. Мамчур // Крымский Академический вестник. - 2017. - № 4. - С. 226-230.
18. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон и др. - М.: Диалектика, 2019. - 672 c.
19. Монгуш О.Н. Организация как функция менеджмента / О.Н. Монгуш // OPEN INNOVATION: сборник статей III Международной научно-практической конференции. 2018. - С. 96-99.
20. Назимко В.К. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 144 c.
21. Новикова В.Н. Менеджмент как процесс выполнения функций / В.Н. Новикова // Фундаментальные научные исследования: теоретические и практические аспекты: сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции. 2018. - С. 232-234.
22. Попрозман А.И. Формирование взаимосвязей и взаимодействий функций менеджмента с целью усовершенствования работы предприятия / А.И. Попрозман // Формирование рыночных отношений в Украине. - 2018. - № 1 (200). - С. 93-100
23. Ражабов Ш., Функции управления и их значение в процессе эффективного управления предприятием / Ш. Ражабов, М.Х. Гадоева // Бенефициар. - 2019. - № 33.- С. 23-27.
24. Соснова А.С. Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала / А.С.Соснова // Наука, образование и культура. - 2017.- № 9 (24). - С. 82-85.
25. Сухов В.Д. Основы менеджмента: Практикум: Учебное пособие / В.Д. Сухов. - М.: Академия, 2017. - 256 c.
26. Тучков А.С. Контроль как функция менеджмента организации/А.С. Тучков // Наука среди нас. - 2019. - № 6 (22). - С. 81-87.
27. Филиппова Л.О. Контроль как интегрирующая функция менеджмента и как фактор повышения эффективности управленческих процессов / Л.О. Филиппова, Р.М. Аминова Р.М. // Проблемы и тенденции научных исследований в системе образования: сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. - С. 206-209.
28. Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М.: Инфра-М, 2019. - 160 c.
29. Karimov D.R. Main functions of management / D.R. Karimov // Теория и практика современной науки. - 2019.- № 2 (44). - С. 49-52.