Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процессы, происходящие сегодня в области экономики, бизнеса, в социальной среде, предполагают появление новых форм и методов управления субъектами хозяйствования с учетом современных стратегий менеджмента. Сегодня все больше получают распространение идеи управления всеми организационными процессами, основанные на положениях, сформулированных в аспекте концепции организационной культуры. Являясь неотъемлемой составляющей деятельности предприятий и организаций, она оказывает активное влияние на социально-трудовые отношения, систему управления производством и т.д.

При таком подходе можно говорить о том, что организационная культура является неотъемлемой частью управленческих процессов, направленных на достижение общих целей организации. В результате, трансформируясь в общую идеологию компании, она обеспечивает взаимодействие всех аспектов управления организацией и формирует, в конченом итоге, высокий уровень производства, качественного продукта, эффективную трудовую отдачу.

Интерес к организационной культуре и активное использование ее в менеджменте компании может указывать на стремление руководства предприятий использовать в своей деятельности ее потенциал в целях создания эффективного производства, повышения производительности труда и гармонизации социально-трудовых отношений.

Являясь важным элементом эффективной деятельности любой компании, организационная культура, как одна из форм управления процессами, осуществляемыми на предприятии, не может не иметь научно-исследовательской основы. Охватывая широкий спектр производственных и организационных процессов в системе функционирования предприятия, она базируется на данной основе, подтверждая правильность научных выводов, обретая реальные «формы» и достижения.

Вопросам научного подхода к пониманию организационной культуры посвящены работы таких исследователей как Т.Н. Персикова, Т.А. Лапина, Н.Н. Могутнова, Э.А. Капитонов, В.А. Спивак, Г.П. Зинченко и ряда других специалистов.

Важность и значимость организационной культуры определяет Н.Н.Могутнова, говоря о том, что «она является важной составляющей частью организации: то ради чего люди стали ее участниками, какие нормы и принципы жизни и деятельности компании они разделяют; каковы нормы и ценности этой организации».^[1]

В целом, анализ исследований основных аспектов организационной культуры позволил сделать вывод о том, что на сегодняшний день данная проблема получила свое развитие в работах ряда специалистов, однако некоторые ее направления предполагают дальнейшее исследование сути данного явления и возможностей его применения в системе постоянно развивающегося и изменяющегося менеджмента организации.

Перечисленные обстоятельства определили актуальность сферы исследования и обусловили выбор темы работы, постановку цели и основных задач.

Целью работы является исследование организационной культуры и ее возможностей.

Достижение цели предусматривает решение следующего комплекса взаимосвязанных задач:

• рассмотреть теоретические подходы к пониманию организационной культуры;
• рассмотреть и дать оценку возможностей формирования и использования организационной культуры на практике (на примере предприятия);

Объектом исследования организационная культура. Предметом исследования – основы и возможности организационной культуры.

При написании работы были использованы следующие широко апробированные и подтвердившие свою эффективность методы исследования: описание, сравнение, анализ, наблюдение, систематизация, изучение документов, моделирование.

Информационной базой исследования являются учебники, учебно-методические пособия, статьи отраслевых журналов и газет, нормативные правовые акты, Интернет-информация.

Цель и задачи исследования определили структуру выпускной квалификационной работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, а также приведен список использованной литературы и источников.

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ОБЪЕКТ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Теоретические аспекты понимания корпоративной культуры

В XX веке, определившем множество направлений современной научной мысли и возможностей применения теоретических достижений на практике, началось формирование новых взаимоотношений в рамках менеджмента организации, возникает необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных компаний, что становится предпосылкой для формирования организационной культуры.

На современном этапе развития экономики и бизнеса корпоративная культура является важным фактором, обеспечивающим успешную работу предприятия, основой его развития и стремления к повышению эффективности управленческой и производственной деятельности. Однако при этом отечественные исследования не предлагают однозначной трактовки данного явления, сегодня нет ясного понимания, какой потенциал несет в себе корпоративная культура и можно ли воздействовать на нее и если можно, то с помощью каких «инструментов».

Сегодня существует достаточно много определений данного явления, некоторые из которых будут рассмотрены. Так, В.А. Спивак дает следующее определение данному понятию: «Корпоративная культура – это некая концепция духовных и материальных ценностей, явлений, которые могут взаимодействовать между собой. Они специфичны только для данной организации, отражают ее особенности общее восприятие общественной среде и проявляются различных аспектах деятельности».^[2]

В.Е. Собчик считает, что «корпоративная культура – это комплекс принципов, традиций и нематериальных ценностей, которые создают условия для всех работников компании двигаться к единой цели».^[3]

Т.А. Ракитина дает следующее определение: «Корпоративная или организационная культура – это многоструктурная система неких ценностей, носителями которых являются члены определенной организации, и определяющая типологию поведения, которая принимается основной частью организации. Корпоративная культура может проявляться в выстроенной концепции управления, ценностных предпочтениях, ритуалах, регламентах поведения. Она структурирует поведение индивидуума и способствует прогнозированию его поведенческих форм в кризисных ситуациях».^[4]

В работах западных исследователей вопросов организационной (или корпоративной) культуры можно также найти большое количество определений этого явления в менеджменте. Так, К. Голд считает, что «корпоративная культура – это характеристика особенностей организации, воспринимаемых ее членами как возможность отличить ее от всех других в определенной отрасли».^[5]

Несмотря на различные подходы к пониманию данного аспекта управления и деятельности предприятия, большинство исследователей основным элементом корпоративной культуры считают человеческий фактор.

К ее наиболее значимым характеристикам к И.Н.Иванов^[6] относит следующие элементы:

• определение членом организации своего статуса;
• вид деятельности;
• поведенческие регламенты;
• управленческий стиль;
• культура общения;
• коммуникационная структура;
• деловая этика;
• традиционная основа компании;
• специфика понимания уровня ответственности и полномочий.

В процессе исследования различных структур корпоративной культуры у авторов появляется желание в формировании общей модели, которая бы соответствовала основным направлениям в изучении такого понятия как «корпоративная культура». Кроме того, данная модель не должна отменять существующие формы этой культуры, и не давать им возможности к некоему общему объединению и поглощению.^[7]

Отсюда происходит формирование организационной или корпоративной культуры нескольких типов.

Л.А. Бурганова^[8] выделяет следующие типы культуры.

1) Клановая культура. Здесь успех определяется терминами доброго отношения к потребителям и некой формы опеки своих подчиненных. При таком типе корпоративной культуры организация стимулирует бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

• пособник – ориентирован на людей и процессы. Это личность, умеющая справляться с конфликтными ситуациями и имеющая находить компромиссные решения. В основе его процессной деятельности лежит желание и возможность привлечения людей к принятию решений и результативного выхода из проблемы. При таком лидере активно поощряются участие в бизнесе и открытость.
• наставник – внимательны и участливый. Личность, заботящаяся о нуждах других людей. В основе влияния такого лидера лежат взаимоуважение и доверие.

2) Адхократическая культура. Здесь поощряется творчество в работе, динамичность в решении поставленных задач. При таком типе культуры люди готовы нести ответственность и рисковать. Лидеры считаются «первопроходцами» и людьми, готовыми идти на риск. Объединяющим фактором в организации является преданность инновациям и эксперименту.

3) Иерархическая культура. В таком месте работы вся деятельность структурирована и подчинена определенным ритуалам. Деятельностью людей очень формализована. При таком типе организационной культуры лидеры – это организаторы процесса и координаторы определенных процедур.

Роли лидера в иерархической культуре:

• инструктор – это технический эксперт высокого класса. Он четко отслеживает весь процесс деятельности. Он владеет и управляет информацией, которые являются основополагающими в системе его влияния. В этом случае очень важен процесс документирования и управления информационным потоками.
• координатор – он надежда и опора. Он определяет структурные изменения и формирует рабочий процесс.

4) Рыночная культура. Главной задачей такой организации является выполнение определенных целей, то есть она ориентирована на результат. При таком типе корпоративной культуры между людьми развивается дух соревнования и конкуренции, они четко идут к поставленной цели. Лидеры – руководители с твердыми установками и жесткие конкуренты. Они очень требовательны к действиям окружающих и к себе. Девизом такой организации является стремление побеждать. Одной из целей здесь является успех и высокая репутация.

Сфера деятельности предприятия влияет на сущность и цели и задачи организационной культуры.

Так, например, организационная культура в сфере сервиса, торговли, предполагает открытость, коммуникабельность, демократичную форму общения. Экономическая сфера деятельности, чаще всего, предполагает организационную культуру с более строгим стилем поведения, она достаточно консервативна, предполагает наличие более четких процедур и правил в сфере общения.

Специалисты-практики, исследователи достаточно широко и по-разному определяют цели организационной культуры. На наш взгляд, наиболее точным можно считать определение таких целей, данное О.В.Карпец: «Цель организационной культуры – это возможность получения высоких прибылей компанией с помощью эффективного менеджмента, определяющего лояльность членов коллектива к руководству, формирования у них «привязанности» к предприятию как к части жизненного пространства».^[9]

Организационная культура состоит из идей, определенных правил, ценностей, которые разделяются всеми членами предприятия. При этом все эти элементы носят достаточно абстрактный характер, так как мы не можем «потрогать» их, или увидеть. Но при этом они существуют и распространяются внутри организации.

В научной среде существует несколько подходов к пониманию сути организационной культуры.

Первый из них предполагает, что она является результатом «естественного развития» организации, то есть в процессе ее развития и деятельности появляются некие общепринятые нормы, формы поведения, которые впоследствии закрепляются документально, например, в Кодексе корпоративной этики и пр.

Второй подход, определяющий сущность организационной культуры, это понимание ее как нечто искусственное, созданное людьми и являющееся результатом их осознанного выбора.

Сторонники еще одного направления в понимании организационной культуры считают ее неким взаимодействием между непредсказуемыми жизненными процессами и чем-то структурно-рациональными, внедряемыми извне.

Исходя из данных подходов, вне зависимости от их принятия или непринятия, можно говорить о том, что организационная культура является важным фактором в деятельности предприятий и организаций и существенно влияет на эффективность всех процессов, протекающих внутри них.

1.2. Уровни и виды организационной культуры

Сегодня исследователи уделяют достаточно много внимания фактору определения уровней корпоративной культуры.

Впервые об уровнях организационной культуры говорит Э.Шейн. Он пишет: «Множество предлагаемых трактовок корпоративной культуры может объясняться тем, что не выделяются различные уровни ее реализации. Они содержат в себе и вполне заметные внешние проявления, доступные органам чувств, и подсознательные базовые представления, которые можно рассматривать как, собственно, сущность культуры. В границах между ними «располагаются» различные организационные ценности, нормы и правила поведения, которые используются носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим».^[10]

Он предлагает выделять следующие уровни организационной культуры (Таблица 1).

Таблица 1

Уровни организационной культуры по Э.Шейну

Артефакты	Видимые организационные структуры и процессы дешифровка затруднительна)
Провозглашаемые ценности	Стратегии, цели, философии (провозглашаемые обоснования)
Базовые представления	Подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков)

Автор пишет, что «культура проявляет себя на уровне доступных для наблюдения артефактов и на уровне принятых группой ценностей, норм и правил поведения».^[11]

На современно этапе исследований чаще всего, выделяют три уровня корпоративной культуры.

1) Поверхностный (символический) уровень – это все те элементы корпоративной культуры, которые можно видеть и потрогать. К ним можно отнести символику, связанную с предприятием, логотип, рекламную продукцию (фирменные календари, ручки и пр. в зависимости от направления деятельности организации), особую архитектуру здания и т. п. Сюда же можно отнести истории, притчи, связанные с начальным периодом развития организации, деятельностью персонала. Такие элементы культуры компании формируются на уровне «устного народного творчества», их легко обнаружить, но не всегда интерпретировать в соответствии пониманием корпоративной культуры, как составляющей процесса управления.

2) Подповерхностный уровень включает в себя ценности и нормы, зафиксированные в документах организации и, по сути, являющиеся нормативными актами, определяющими повседневную деятельность персонала. Восприятие этих норм и ценностей на данном уровне зависит от желания людей и носит сознательный характер.

3) Базовый уровень является наиболее сложным для восприятия, так как несет в себе некие внутренние идеи у членов коллектива, основанные на опыте успешных совместных действий. Чаще всего, это некие скрытые принимаемые на веру предположения, направляющие деятельность персонала и помогающие в восприятии данной корпоративной культуры.

По мнению ряда исследователей, существует несколько видов организационной (корпоративной) культуры.

1) Культура власти. Этот вид корпоративной культуры подразумевает особую роль руководителя. Компания с такой культурой напоминает в некоторой степени паутину, в центре которой находится источник власти. Это организация с жесткой иерархической структурой. Она быстро реагирует на определенные ситуации и события, но при этом сильно зависит от принятия решений топ-менеджмента. Такая культура старается привлекать сотрудников, имеющих интерес к политике, любящих риск, при этом иногда неоправданный.

Работник компании с такой культурой должен быть сориентирован на власть, принимать культуру власти.

2) Ролевая культура. Предприятие с данным типом корпоративной культуры осуществляет свою деятельность, основываясь на определенной системе правил, стандартов, с учетом того, что их соблюдение гарантирует высокий уровень эффективной деятельности. Власть определяется не личными качествами руководителя, а его положением и статусом, занимаемым в иерархической структуре. Классический тип с такой культурой – предприятие со строго распланированной деятельностью (бюрократическая организация).

«Уровень воздействия этой культуры зависит от эффективности распределения работ и возложения ответственности на всех членов организации, а не от отдельно взятого работника. Такой организационный вид, возможно, может результативно «работать» стабильных структурах. Ролевая культура медленно «привыкает» к процессам, связанным с изменениями, негативно «реагирует» на необходимость изменений». ^[12]

3) Культура задачи. Такой вид корпоративной культуры направлен, прежде всего, на решение определенных задач. Широкие властные полномочия имеют в такой организации те, кто на определенном этапе выполнения проекта является экспертом в данной области и является носителей наибольшего количества информации. Компании, имеющие тип матричной структуры управления, в наибольшей степени являются примером культуры задачи.

«Этим положительным аспектам появляются, в противовес, специфика менеджмента в крупной меняющейся системе, связанная с созданием эффективного комплекса, трудности в формировании профессиональных навыков достижения. Менеджмент в таких организациях является приоритетом высшего руководства, которое закрепляет за собой право распределения ресурсов, формирование проектов, а также контроль деятельности организации».^[13]

4) Культура личности. Компания, в которой доминирует данный тип корпоративной культуры, чаще все, создается не для решения каких-либо задач, а для достижения своих собственных целей.

Эту культуру можно «рассматривать как пчелиный рой или галактику».^[14] Очевидно, что очень немногие предприятия могут развивать такой тип культуры, так как компании имеют определенные корпоративные цели, стоящие над личными целями участников организации. Кроме того, для такого типа культуры невозможен контроль или даже иерархичная структура управления кроме обоюдных договоренностей.

Существует достаточно много типологий корпоративной культуры. Так, Г. Хофштед подходит к типологии корпоративной культуры через следующие понятия.

• «индивидуализм – коллективизм;
• дистанция власти;
• стремление к избеганию неопределенности;
• мужественность – женственность».

М.Бурке выделяет восемь типов организационной культуры

• «культура «оранжереи»;
• культура «собирателей колосьев»;
• культура «огорода»;
• культура «французского сада»;
• культура «крупных плантаций»;
• культура «лианы»;
• модель «косяка рыб»;
• модель «косяка рыб»»

Р. Акофф выделяет четыре типа культуры

• «корпоративный тип культуры;
• консультативный тип культуры;
• «партизанский» тип культуры
• предпринимательский тип культуры»

Таким образом, можно говорить о различных подходах к пониманию корпоративной культуры.

Исследователи культуры организации уделяют большое внимание процессу ее выстраивания. Любая организация расширяется за счет привлечения новых сотрудников. Все они, вольно или невольно, приносят с собой прошлый опыт, а, следовательно, и другую корпоративную культуру, а точнее некоторые ее «вирусы». При наличии устойчивой и сильной культуры в данной компании ей не важны пришедшие извне определенные тенденции, она «примет» их получит дополнительный стимул к своему развитию.

Таким образом, специалисты говорят об уровне устойчивости и силе корпоративной культуры. А.Л. Слободской^[15] выделяет следующие признаки устойчивой культуры организации.

• «приоритет решения социальных задач;
• готовность к разумному риску и нововведениям;
• групповые формы принятия решений;
• ориентация на коллективные стимулы;
• высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки».

При этом автор отмечает, что сильная корпоративная культура способствует эффективной мотивации и координации. Менеджеры осуществляют процесс управления, не прибегая к жестким административным мерам воздействия. Но при таком типе культуры повышается вероятность конфликтов, свободная критика часто становится способом выяснения межличностных отношений, а руководство может перейти грань допустимого.

Рассмотрев теоретические аспекты организации корпоративной культуры, можно говорить о том, что данное явление является важным инструментом в управлении компанией, ее различные виды и формы реализации дают возможность выбора и адаптации культуры под определенный тип организации.

Корпоративная культура активно взаимодействует с вопросами трудовых отношений в компании. В связи с этим изучение теоретических аспектов трудовых отношений является важной составляющей общего исследования данной работы.

2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРАКТИКЕ

2.1. Общая характеристика объекта исследования

Общество с ограниченной ответственностью «Транстур Тревел» расположено по адресу: Москва, 1-й Магистральный тупик, 5А

Туристская компания с 1995 года занимается организацией специализированных и деловых туров, а также экскурсионными турами, в том числе речными по России, путешествиями с целью отдыха на Черноморское побережье, в Грецию, Марокко, Европу.

В своей работе турагентство «Транстур Тревел» постоянно совершенствует свою профессиональную деятельность, расширяет спектр и качество предоставляемых услуг. Сотрудниками предприятия накоплен большой опыт по организации различных видов путешествий, отдыха, специализированных туров.

Одним из новых направлений деятельности предприятия является организация отдыха за рубежом. В этой сфере работы к услугам клиентов – пляжный и активный отдых, деловые туры (выставки, презентации), лечение на термальных курортах, туры по Европе (стандартные семейные автомобильные туры) и в экзотические страны, детский и молодежный туризм, морские круизы, шоп-туры, VIP-отдых.

Репутация туристско-экскурсионной организации «Транстур Тревел» в сфере туристического бизнеса возлагает на него особую ответственность перед клиентами, сотрудниками, партнерами и инвесторами.

Учредительными документами турфирмы являются Устав предприятия (его официальное название – Общество с ограниченной ответственностью туристское агентство «Транстур Тревел»), Свидетельство о постановке на налоговый учет, Свидетельство о внесении Единый реестр предприятий.

Миссия туристского агентства «Транстур Тревел» заключается в максимально полном удовлетворении потребителей туристских и гостиничных услуг, в участии развития гостиничной индустрии и туристского бизнеса в нашей стране и выведении российской туристической отрасли на уровень, соответствующий международным стандартам, в повышении инвестиционной привлекательности данной сферы российской экономики.

Стратегия предприятия – создание на собственной базе многофункционального туристического оператора, предоставляющего полный комплекс туристических и гостиничных услуг.

Основными направлениями деятельности работников туристской компании являются:

• работа с туроператорами
• предоставление информации клиентам по вопросам организации туров;
• продажа туров, некоторые направления маркетинга и реклама;
• бронирование и оформление билетов;
• индивидуальная работа с клиентами;
• выполнение административных функций.

Дополнительно предприятие предлагает следующие услуги:

1. Организация трансфера и аренда автомобилей.
2. Заказ билетов в театры, музеи, выставки.
3. Заказ столиков в лучших ресторанах города.

Для эффективной работы турфирмы «Транстур Тревел» была определена структура управления, представляющая собой линейно-функциональную структуру (Рисунок 1., Приложение 1).

Распределение обязанностей работников предприятия осуществляется следующим образом.

Директор осуществляет общее руководство турфирмой, контролирует и координирует работу агентства, контролирует все управленческие решения на всех уровнях. Заключает договоры, ведет переговоры по делам турагентства, знакомится с новинками рынка, участвует в конференциях. Директор является главным распорядителем денежных средств, принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников, определяет основные направления программы совершенствования внутрифирменных отношений.

Сферой деятельности бухгалтерии является ведение финансовых операций, осуществляемых турагентством, оформление и отслеживание исполнения договоров, ведение всех денежно-кассовые расчеты, оформление всей бухгалтерской документации и осуществление финансовой отчетности.

Отдел по работе с персоналом осуществляет подбор, оформление, движение персонала. Так же в его компетенцию входит работа с сотрудниками турагентства, направленную на повышение квалификации, обучение и пр.

Группа по разработке новых туристских предложений является аналитическим центром компании. Она изучает конъюнктуру рынка услуг, разрабатывает новые предложения. Менеджеры по маркетингу и рекламе на базе данных предложений формируют направления маркетинга предприятия, осуществляют его рекламное обеспечение.

Менеджеры по продажам работают по определенным направлениям. Менеджеры по продаже авиа- и железнодорожных билетов осуществляют бронирование, своевременную продажу и оформление билетов, доставку их на дом клиентам.

Менеджеры по туризму осуществляют продажу туров клиентам, формируют групповые и индивидуальные туры, проводят работу с клиентами, способствующую расширению базы данных.

Менеджеры по оформлению документации осуществляют оформление всей сопутствующей документации при покупке тура.

2.2. Анализ и оценка организационной культуры туристского агентства «Транстур Тревел»

Основная задача организационной культуры агентства «Транстур Тревел» – это создание и сохранение целостности и стабильности предприятия и коллектива.

В целом, характеристика организационной культуры туристского предприятия охватывает следующие направления:

• определение степени ответственности, независимости и возможности реализации инициативы в организации;
• формирование системы взаимодействия персонала, действующих норм, процессов управления и контроля;
• уровень сформированности целей, возможностей их реализации;
• координация деятельности;
• эффективность коммуникаций;
• уровень помощи, которая может быть оказана руководителями своим подчиненным;
• мотивация сотрудников;
• уровень отождествления работников с организацией в целом;
• выстроенная система управления конфликтами;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Исследуя типологию организационной культуры туристского агентства можно сказать, что она имеет смешанную структуру. Скорее ее можно отнести к рыночному типу с элементами клановой культуры.

Здесь отсутствует жесткая иерархичная структура, что говорит о демократическом стиле управления и, соответственно, о принятии тех норм и ценностей, которые близки демократическим традициям организационной культуры.

Такой тип организационной культуры, как мне кажется, в наибольшей степени отвечает менеджменту турагентства.

Сложившиеся деловые и социальные отношения между членами коллектива и руководством туристской компании предполагают демократичные взаимоотношения, при этом здесь сохраняются элементы «клановости», что в целом формирует данный тип корпоративной культуры.

Исходя из этих факторов, формируются и поведенческий аспект сотрудников турагентства «Транстур Тревел», закрепленный в Кодексе корпоративной этики

Важным элементом корпоративной культуры туристского предприятия является эргономичный подход к обустройству пространства, в котором идет, собственно, рабочий процесс.

Так, в офисе структурного турфирмы пространство распланировано таким образом, чтобы сотрудники могли осуществлять свою деятельность максимально эффективно, не затрачивая много времени на передвижение по помещениям.

Культура общения, являющаяся частью организационной культуры, сформировалась в процессе развития компании. На сегодняшний день она выстраивается достаточно эффективно, так как этот аспект является решающим в деятельности сотрудников и результативных продаж туристских услуг.

Важным аспектом корпоративной культуры туристского агентства «Транстур Тревел» является фирменный стиль предприятия.

Компания имеет официально зарегистрированный логотип, который состоит из эмблемы и названия компании на английском языке.

Логотип предприятия присутствует на его фирменных бланках и других составляющих документационное обеспечение турагентства. Также в рекламных целях предприятие предлагает сувенирную продукцию с логотипом – значки, чашки для чая и кофе, блокноты, бумагу для заметок, ручки, полиэтиленовые пакеты. Вся эта продукция в виде сувениров преподносится клиентам, потенциальным партнерам, участникам отраслевых выставок и пр.

Туристское агентство в качестве фирменных цветов представляет синий и желтый цвет. Элементы этих цветовых оттенков присутствуют в оформлении офиса и на сайте компании.

Определенные события являются частью корпоративной культуры туристского агентства. События связаны с проведением определенных мероприятий внутри подразделения. Это – сессии, на которых подводятся итоги работы, разрабатываются стратегии развития и т д. Также – это праздники, отмечаемые в стране и внутрифирменные мероприятия.

Сегодня менеджер по персоналу компании, работая в направлении формирования эффективной организационной культуры, создает так называемый «миф», который, затрагивая историю предприятия в целом, «рассказывает» об участниках деятельности турагентства.

Главным объектом мифа, чаще всего, является руководитель, лидер, который умеет преодолевать трудности, решать сложные задачи. Такой миф актуален в период преодоления сложных для подразделения ситуаций.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ТУРИСТСКОГО АГЕНТСТВА «ТРАНСТУР ТРЕВЕЛ»

3.1. Алгоритм управления организационной культурой

Проведя анализ и оценку организационной культуры турагентства «Транстур Тревел», предлагаю разработать алгоритм управления организационной культурой, который может выглядеть следующим образом.

Алгоритм управления организационной культурой.

1. Удостовериться в том, что руководитель и управленческие звенья решительно готовы в течение длительного срока совершенствовать организационную культуру структурного подразделения.
2. Привлечь к процессу управления «ярких» людей, неформальных лидеров, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду и своим энтузиазмом, сплоченностью, которые на собственном примере создают в коллективе творческую обстановку.
3. Разработать новые, достаточно широкие, а главное ясные концепции и стратегии будущего организации, убеждающие коллектив в перспективах и формирующих новую организационную культуру.
4. Уделить серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых культурных ценностей.
5. Создать творческую обстановку, помогающую людям думать нетрадиционно, за счет:

• контроля результатов, а не процесса деятельности
• обеспечения свободы общения работников, распространения информации, гласности;
• стимулирования экспериментаторства, инициативы, риска, терпимости к неудачам новаторов;
• создания творческой атмосферы;

1. Изменить систему вознаграждений и моральных оценок.

Исходя из данного алгоритма, можно разработать проект по совершенствованию организационной культуры, включающий в себя различные направления деятельности.

За основу данного проекта должна быть взята система профилей, состоящая из нескольких уровней. Эти уровни имеют следующую последовательность:

• профиль культуры сотрудника,
• профиль культуры группы,
• профиль культуры направления,
• профиль общей культуры организационной структуры.

Важность формирования таких профилей заключается в возможности корректировки и изменения организационной культуры турагентства.

Основываясь на исследованиях, можно сформировать комплексную целевую программу «Организационная культура», которая будет являться одной из составляющих проекта (Рисунок 2).

Комплексная целевая

программа «Организационная культура»

Диагностика уровня организационной культуры

Подпрограмма «Формирование организационной культуры»

Подпрограмма «Развитие организационной культуры»

Подпрограмма «Модификация организационной культуры»

- формирование команды единомышленников, объединенных общим видением перспективы структурного подразделения;

- создание организационных ценностей, норм и климата, необходимых для достижения основной цели предприятия

- тщательный отбор кандидатов при приеме на работу;

- аккумуляция опыта, приобретаемого на рабочем месте, знакомящего новых сотрудников с организационной культурой;

- тщательно отслеживание и оценка результатов труда, мотивация каждого сотрудника;

- воспитание приверженности основным ценностям организации;

- закрепление организационной истории и фольклора;

- признание и продвижение лучших сотрудников

- осознание необходимости адаптации существующей организационной культуры к изменениям внешней среды;

- создание нового видения организационной культуры и ее миссии;

- институционали-зация, закрепление произведенных изменений.

Рисунок 2 – Содержание целевой программы «Организационная культура»

В рамках данной программы предлагаю проведение еженедельных тренингов.

3.2. Тренинг по формированию организационной культуры

Тренинг по формированию организационной культуры может выглядеть следующим образом (Таблица 2)

Таблица 2

Матрица тренинга по формированию корпоративной культуры

Время	Тема блока	Процедуры	Материалы
10.00 – 10.30. 30 мин.	Организационный модуль	- Знакомство «Мы где-то уже встречались…» - 10 минут - Анонс тренинга – 5 минут - Сбор ожиданий «Корзина с фруктами» - 6 минут - Правила тренинга – 4 минуты	Ручки, рабочая тетрадь, флип-чарт
10.30. – 11.30 60 мин.	Корпоративная культура – важная составляющая адаптационных процессов в организации	- Мини деловая игра «Возможности коммуникаций, как зеркало корпоративной культуры» - 20 минут - Мини-лекция – 15 минут - Групповая дискуссия (свободная) по обсуждению ключевых вопросов, представленных в деловой игре и лекции – 15 минут -Упражнение «Какой должна быть организационная культура» - 10 минут	Ручки, рабочая тетрадь
11.30. -11.45	Кофе-пауза
11.45. – 13.00. 75 мин.	Пути формирования корпоративной культуры	- Задание «Ваше представление о корпоративной культуре» – 20 минут - Упражнение «Расскажи об этом всем» - 15 минут Задание «У нас совсем не так» - 20 минут Упражнение «Давайте объединяться» - 20 минут	Ручки, рабочая тетрадь, флип-чарт
13.00. – 14.00. 60 мин.	Обед
13.00. – 13.15. 15 мин.	Разминка	«А у вас было так?…»	Ручка, стикеры, флип-чарт
13.15. –15.15. 120 мин.	Эффективность корпоративной культуры	- Мини-лекция «Корпоративная культура, как возможность эффективного преодоления этапа адаптации в условиях интеграции» - 20 мин. - Задание. «Мы такие разные» - 20 мин. - Упражнение «Мы – не они… » - 20 мин. - Мини деловая игра «Создай свою культуру» - 20 мин. - Задание «Создай команду» - 25 мин. - Упражнение «Вместе – интереснее» - 15 мин.	Ручки, рабочая тетрадь, карточки, флип-чарт
15.15. – 15.30.	Кофейная пауза
15.30. – 15.45	Разминка	«Сказки из леса»
15.45. – 17.30. 75 мин.	Корпоративная культура, как фактор будущих успехов компании	Мини-лекция «Корпоративная культура, сплачивающая команду» - 15 минут Ролевая игра «Я создам корпоративную культуру» - 25 минут - Задание «Десять лет спустя» - 20 минут Упражнение «Спасение медведя» - 15 минут	Ручки, рабочая тетрадь, стикеры, флип-чарт
17.30. – 18.00 30 мин.	Завершающий модуль	- Устная ОС – 15 мин. - Мониторинг ожиданий – 15 мин. - Заполнение анкет – 15 мин.	Ручки, рабочая тетрадь, бланк анкеты

Еще одним фактором, оказывающим влияние на организационную культуру и взаимодействующим с ней, является кадровая политика предприятия. В связи с этим предлагаю разработать Положение о кадровой политике с учетом различных факторов. Причем данное Положение не должно быть только на бумаге, а являться руководством к действию.

Здесь стоит рассматривать отдельным направлением работу с молодыми специалистами. Одним из приоритетных направлений кадровой политики организации должна являться работа с молодыми специалистами. Следует выстроить и успешно внедрять систему мероприятий, позволяющих молодым специалистам быстро адаптироваться на предприятии и обеспечивающих профессиональный рост и развитие лидерских компетенций.

Предложенные мероприятия будут способствовать повышению корпоративной культуры, что, в свою очередь, окажет влияние профессиональную деятельность сотрудников туристской компании и повысит, в целом, ее эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Изначально организационная культура формируется членами коллектива организации, позже они являются ее носителями. В организациях, где корпоративная культура является устоявшейся системой, она отделяется от людей и становится узнаваемым элементом или атрибутом организации, оказывая активное воздействие на работников. При эффективном воздействии корпоративной культуры на членов организации их поведение может быть изменено с учетом норм и ценностей, которые лежат в ее основе.

Играя важную роль в деятельности организации, корпоративная культура является объектом особого внимания со стороны руководства. Поэтому, обычно, система управления организацией соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее. При этом и корпоративная культура ощущает на себе воздействие и влияние менеджмента организации.

В практическом аспекте исследования корпоративная культура способствует стратегии развития туристского предприятия, позитивно влияет на деятельность персонала, определяет во многом экономические показатели деятельности организации. В целом можно сказать, что корпоративная культура имеет широкий набор инструментария для своего развития и воздействия на социально-трудовые отношения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019)

Алексина Т.А. Деловая этика. М: КноРус, 2017. – 247 с.

1. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 2.
2. Бурганова Л.А. Теория управления. – М.:ИНФРА-М, 2018. – 317с.
3. Голд К. Особенности современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 3.
4. Иванов И.Н. Менеджмент корпораций. – М.: Юрайт, 2019. – 286 с.
5. Карпец О.В. Теория организации. – Владивосток: Изд-во ДавГУ, 2018. – 237 с.
6. Колесников А. В. Корпоративная культура. М: Проспект, 2018 – 167 с.
7. Лавриненко В.Н.  Деловая культура. М: Юрайт, 2019. – 320 с.
8. Лапина Т.А. Корпоративная культура. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2017. – 186 с.
9. Могутнова Н.Н. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» // HR-практика. 2017. № 4.

Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. М.: Дело, 2014. – 426 с.

1. Ракитина Т.А. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 312 с.
2. Слободской А.Л. Организационная культура. – СПб.: СПбГУЭФ, 2018. – 441 с.
3. Собчик В.Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
4. Спивак В.А. Организационная культура. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 347 с.
5. Стеклова О.Е. Организационная культура. – Ульяновск. Изд-во УлГУ, 2017. – 274 с.
6. Таратухина Ю.В.   Деловые и межкультурные коммуникации. М: Юрайт, 2017 – 210 с.

Чаплина А.Н. Руководство и культура организации: учебное пособие. Красноярск: Изд-во КГУ, 2017. – 190 с.

1. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – СПб: Питер, 2016. – 368 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Директор турагентства

Группа по разработке новых туристских предложений

Менеджеры по продажам

Бухгалтерия

Менеджеры по маркетингу и рекламе

Менеджеры по продаже авиабилетов, ж/д билетов

Менеджеры по туризму

Менеджер по оформлению документов

Отдел по работе с персоналом

Рисунок 1 – Организационная структура туристско-экскурсионной организации

1. Могутнова Н.Н. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» // HR-практика. 2017. № 4. С.61-63 ↑

2. Спивак В.А. Организационная культура. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. С.168 ↑

3. Собчик В.Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm ↑

4. Ракитина Т.А. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2018. С.121 ↑

5. Голд К. Особенности современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 3. С.38-40 ↑

6. Иванов И.Н. Менеджмент корпораций. – М.: Юрайт, 2019. С.124

   ↑

7. Лапина Т.А. Корпоративная культура. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2017. С.81 ↑

8. Бурганова Л.А. Теория управления. – М.:ИНФРА-М, 2018. С.132 ↑

9. Карпец О.В. Теория организации. – Владивосток: Изд-во ДавГУ, 2018. С.83 ↑

10. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – СПб: Питер, 2016. С.139 ↑

11. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – СПб: Питер, 2016. С. 142 ↑

12. Ракитина Т.А. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2018. С.231 ↑

13. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 2. С.35-37 ↑

14. Стеклова О.Е. Организационная культура. – Ульяновск. Изд-во УлГУ, 2017. С. 81 ↑

15. Слободской А.Л. Организационная культура. – СПб.: СПбГУЭФ, 2018. С.146 ↑