Основные функции в системе менеджмента (Характеристика основных функций менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Для обеспечения эффективного руководства предприятиями важную роль играет правильное понимание и применение основных функций управления. При выполнении той или иной работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления.

Актуальность исследования функций менеджмента обусловлена многообразием и неоднозначностью подходов ученых к трактовке их сущности и взаимодействия.

Анализ литературных источников. Рассмотрением функций менеджмента занимались такие авторы как

Объектом исследования является ООО «Саянская форель».

Предметом – функции управления.

Цель данной работы заключается в теоретическом рассмотрении функций менеджмента и практическом их анализе в ООО «Саянская форель».

В связи с поставленной целью перед нами стояли следующие задачи:

- дать характеристику функции планирования;

- дать характеристику функции построения организации;

- дать характеристику функции мотивации;

- дать характеристику функции контроля;

- рассмотреть взаимодействие функций менеджмента в деятельности организации ООО «Саянская форель»;

- разработать предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО «Саянская форель».

Методологической основой данной работы стали такие методы как формально-логический, комплексный, структурный, аналитический, метод индукции и дедукции.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, две первые из которых делятся на параграфы, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Характеристика основных функций менеджмента

1.1. Характеристика функции планирования

Функция «планирование» определяет управленческое решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Планирование определяет стратегию действий, направленных на развитие организации, поэтому различают стратегическое планирование и реализацию стратегии.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, определенных руководством для достижения организацией определенных целей.

Стратегия (от греч. «Искусство генерала») - это детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижение ее целей.^[1]

Требования к стратегии:

1) формируется и разрабатывается руководством;

2) основывается на фактических данных и результатах научных исследований (рынок, конкуренция);

3) должна быть гибкой, иметь возможность к переориентации;

4) максимальный срок составляет 10 лет.

Тактика предполагает разработку краткосрочных планов, рассчитанных на короткий промежуток времени и детализирует стратегию.

Этапы процесса планирования:

1. Установление миссии организации.

Миссия - в узком смысле это причина существования организации. Определяет общие ценности и программу организации, связанная со структурой.^[2]

Внутренняя функция миссии определяет важнейшие направления в процессе планирования. Внешняя функция миссии определяет поведение с потребителями, поставщиками и государством.

2. Определение целей организации.

Цели формируются на основе миссии предприятия. Основные требования, предъявляемые к целям:

1) должны быть конкретными и подлежать измерения;

2) должны быть разной продолжительности: пять и более лет - это долгосрочные; один-пять лет - это среднесрочные; до одного года краткосрочные цели;

3) реальными, обеспечены ресурсами;

4) не противоречить друг другу.^[3]

3. Оценка и анализ внешней среды предполагает определение факторов, влияющих на организацию с целью выявления потенциальных возможностей развития организации.

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации предполагает диагноз внутренних проблем организации.

5. Анализ, оценка и выбор стратегических альтернатив, то есть возможных вариантов развития:

а) ограниченный рост - это установление целей от достигнутого с учетом инфляции;

б) рост - это значительное повышение показателей хозяйственной деятельности;

в) сокращение - это ликвидация «отсечения» лишнего, переориентация;

г) сочетание всех стратегий.

Реализация стратегии определяет разработку плана действий. План действий должен быть точным, целостным, скоординированным, сбалансированным по ресурсам и контролируемым.

Последовательность разработки плана действий состоит из:^[4]

1. Определение основных направлений и задач;

2. Составление перечня мероприятий для реализации задач и их исполнителей;

3. Согласование сроков проведения мероприятий;

4. Анализ согласованности плана действий с финансовыми ресурсами, определение стоимости выполнения каждой задачи.

1.2. Характеристика функции построения организации

Функция построения организации - это формирование структуры управления, определения полномочий и связи уровней управления с более низким. Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному лицу, что занимает ее в данный момент.^[5]

Делегирование - это передача полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение. Делегирование является средством достижения выполнения работы другими людьми. Делегирование превращает человека в руководителя. Также делегирование может быть, как на длительный период, так и на короткий срок.

Ответственность - это обязательство работника выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их решение. Ответственность не может быть полностью делегирована руководителем подчиненному. Ему передается функциональная ответственность, а управленческая (линейная) ответственность остается за руководителем.

Руководители не всегда хотят делегировать свои полномочия по следующим причинам:^[6]

- отсутствие доверия к подчиненным;

- боязнь риска;

- отсутствие способности управлять.

Подчиненные также не всегда желают брать на себя ответственность по следующим причинам:

- отсутствие инициативы;

- боязнь самостоятельных решений;

- дефицит информации;

- отсутствие стимулов;

- перегрузки работой.

В менеджменте различают линейные и функциональные возможности.

Линейные полномочия передаются непосредственно руководителем подчиненным. Руководитель в рамках линейных полномочий может решить задачи без согласования с высшим руководством в рамках действующего законодательства. Эффективность линейных полномочий зависит от единоначалия и ограничения норм управляемости.

Единоначалие - предполагает ситуацию, когда работник подчиняется только одному руководителю.

Норма управляемости - это количество рабочих, непосредственно подчиняются данному руководителю.

Функциональные полномочия - это делегирование полномочий управлять определенной функцией (финансы, кадры, учет и т.п.). Они реализуются через рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные полномочия.

Рекомендательные полномочия - не являются обязательными для выполнения, имеют консультативный характер.

Обязательные согласования - перед принятием какого-либо решения руководитель или структура обязаны согласовать их с функциональной службой.

Параллельные полномочия - функциональный руководитель получает право отклонять руководителя с целью усиления контроля и предупреждения ошибок.

Полномочия определяют виды управленческих отношений.

Отношения субординации - это служебное подчинение младшего по должности старшему, выполнение правил служебной дисциплины. При этом, руководитель имеет право отдавать приказы в соответствии должности подчиненного и требовать их выполнения, а подчинен обязан их выполнять.

Руководитель имеет право поощрять и показывать, а подчиненный - критиковать (конструктивно) и жаловаться в установленном порядке.

Отношения координации возникают между руководящими органами, структурными подразделениями, руководителями одного уровня при общей участия в решении задач.

Построение организации осуществляется путем организационного проектирования, имеет следующие этапы:^[7]

1. Горизонтальное размещение подразделений, закрепление видов деятельности по линейным и функциональным подразделениям.

2. Установление связей между подразделениями.

3. Установление полномочий для постов.

4. Определение должностных обязанностей, закрепление их за конкретными должностными лицами.

В процессе организационного проектирования формируются организационные структуры определенных видов. Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность подразделений, позволяющих управлять организацией. Существуют два основных вида структур управления: линейная и функциональная. Все остальные виды являются их комбинацией.

Классификация структур управления: линейная., функциональная, комбинированная.

Комбинированные в свою очередь делятся на: линейно-штабная, линейно-функциональная, бюрократические, адаптивные, конгломератные.

Бюрократические: рационально-бюрократические, дивизионные, продуктовые, ориентированные на потребителя, территориальные. Адаптивные проектные, матричные, программно-целевые, координационные. Конгломератные: концерны, консорциумы, ассоциации, корпорации.

Линейная структура управления предусматривает непосредственное подчинение исполнителей только одному руководителю. Характеризуется простотой и четкостью во взаимоотношениях звеньев управления. Однако требует высокой компетенции руководства во всех вопросах, наименее гибкой. Может использоваться при простой системе организации с постоянными задачами и целями.^[8]

Функциональная структура управления предусматривает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою конкретную задачу (отделы, службы). Руководители специализируются на отдельных управленческих функциях. Недостаток такой структуры заключается в том, что управленческий процесс разрывается на отдельные плохо связанные звена. Поэтому такая организационная структура мало распространена.

Для преодоления недостатков линейной и функциональной структур были созданы линейно-штабная и линейно-функциональная структуры.

Линейно-штабная структура управления предусматривает создание специальных подразделений (так называемых штабов) при линейных руководителях, которые не имеют права принятия решений и управления ниже подразделениями. Они помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления.

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что штабные функциональные службы получают полномочия управления службами низшего уровня, выполняют соответствующие специальные функции. Линейные звенья принимают решения, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют. Руководители функциональных служб не имеют право принятия управленческих решений за своими отделами.

Бюрократические структуры характеризуются отсутствием гибкости, минимальной возможностью переориентации, высокой степенью консервативности. Рационально-бюрократические предусматривают четкое разделение труда, наличие высококвалифицированных специалистов в узко специфической сфере деятельности, наличие взаимосвязанной системы формальных правил и стандартов, невозможность быстрого реагирования на новые решения.^[9]

Дивизионные структуры управления используются в организации с широкой номенклатурой продукции (услуг) при быстрой смене потребителей. Продуктовые - руководителю делегируются полномочия по управлению определенным видом продукции. Ориентированные на потребителя, - руководителю делегируются полномочия по обеспечению потребностей соответствующих групп покупателей.

Территориальная структура управления формируется в зависимости от географического размещения организации. Адаптивные - способны быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды. Проектные - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (техника, технология). Матричные - члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю функциональных отделов, где они работают постоянно.

Программно-целевые создаются при необходимости изменения направлений деятельности, сроков выполнения работ. При этом, постоянно меняется роль и место руководителя программы, который должен приспосабливаться к новым условиям, целей, задач. В таких условиях требуется высокий профессионализм руководителя.

Координационный структура управления используется в случае одновременного выполнения большого количества программ. Определенные функции делегируются менеджерам-кураторам.

Конгломераты состоят из основной фирмы (компании) и дочерних компаний, являющихся отдельными экономическими центрами и различаются между собой по размеру централизации функций управления. Концерн - это хозяйственное объединение, централизует функции производственного, научно-технического развития, инвестиционной, финансовой, внешнеэкономической деятельности.^[10]

Ассоциация - это объединение организаций на основе централизации только части производственно-хозяйственных функций. Она не имеет права вмешиваться в производственную и коммерческую деятельности участников ассоциации. Консорциум - это временное объединение организаций для решения конкретной задачи, после ее решения прекращает свое существование. Корпорация - это делегирование отдельных полномочий центральному органу с целью сочетания производственных, научных и коммерческих интересов. Она создается, в основном, для организаций с различными формами собственности и предпринимательской деятельности.

1.3. Характеристика функции мотивации

Мотивация - это сложный процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей личных или организации. В основе теорий мотивации находятся понятие потребностей и вознаграждений. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Потребности делятся на:^[11]

- первичные - физиологические и врожденные;

- вторичные - имеют психологический характер и вырабатываются в ходе познания и накопления жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Потребности служат мотивом к действию.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Вознаграждения бывают внешними и внутренними. Внешние вознаграждения дает сама организация (денежные выплаты, продвижение по службе, различные льготы). Внутренние вознаграждения дает сама работа (чувство успеха, самоуважение).

Первичной теории мотивации была теория «кнута и пряника», которая предусматривала заработок на грани голода, только материальное стимулирование для биологического существования и удовлетворения минимальных духовных потребностей.

Современные теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные. Содержательные определяют потребности, побуждающие людей к действию. Рассмотрим их подробнее.

В рамках теории Маслоу выделяется пять основных типов потребностей. Первичные потребности:

- физиологические (пища, вода, одежда, жилье, отдых, секс)

- безопасности (уверенность в будущем.

Вторичные потребности:

- социальные (поддержка коллектива)

- успеха (уважение)

- самоуважение (рост личности).^[12]

Потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня.

В рамках теории Мак-Клеланда введены дополнительно потребности во власти и принадлежности (патриотизм, коллективизм).

В рамках теории Герцберга на процесс работы влияют две группы факторов, гигиенические и мотивирующие. Гигиенические факторы: размер оплаты труда, условия труда, межличностные отношения, уровень контроля. Мотивирующие: продвижение по службе, признание результатов работы, уровень ответственности, рост возможностей. Гигиенические факторы определяют удовлетворенность работой, а мотивирующие - ее успешное выполнение и стремление к лучшему.

Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

В рамках теории ожиданий человек направляет свои действия для достижения цели только тогда, когда будет уверена в удовлетворении всех своих потребностей. Мотивация рабочего зависит от трех факторов: ожидания результата, ожидания вознаграждения за результат, ожидания ценности этой награды.

В рамках теории справедливости предполагается восприятия полученного вознаграждения за аналогичную работу по сравнению с другими людьми. Несправедлива вознаграждение приводит к возникновению психологического конфликта. Если человек считает, что его работа является недооцененной, то она будет уменьшать усилия на ее выполнение.

В рамках модели Портера-Лоулера мотивация является функцией потребностей, ожиданий и справедливого вознаграждения. Результативная работа приносит удовольствие. Руководитель должен создавать мотивационное среду в организации, то есть совокупность условий, определяющих усилия рабочих для достижения поставленных целей.^[13]

Мотивационное среда формируется на основе следующих правил:

1. Рабочим должны быть известны результаты, за которые организация будет стимулировать.

2. Рабочие должны быть уверены, что результаты они могут достичь при нормальном режиме выполнения работ.

3. Рабочие должны знать, какое вознаграждение они получат за свой результат.

4. Рабочие должны быть уверены в справедливости вознаграждения.

Создавая мотивационное среду, руководитель должен учитывать следующие возможные типы поведения своих сотрудников.

«Инициативный» - активная позиция, рабочий прилагает усилия для достижения максимальных результатов для себя и организации. Цели и интересы его совпадают с целями организации. Берет на себя ответственность, считает себя частью организации. Готов к определенным жертвам ради общей цели.

«Исполнительный» - поведение по принципу «не высовываться» или «Инициатива наказуема». Работник может выполнить задание, но не более того. Он чувствителен к поощрениям, ведет себя «тихо», приспосабливается к условиям труда, избегает ответственности, не идет на обострение отношений.

«Потребительский» - тип поведения работника, ориентируется только на себя и свои интересы, организация служит для него только средством удовлетворения своих потребностей. Такой работник будет выполнять только то, что ему выгодно, избегая любой работы, не принесет пользы.

Жертвовать своими интересами рабочий никогда не будет.

«Отсутствует» - тип поведения человека, который готов уйти из организации. Даже если у человека нет нового места работы, она чувствует себя вне организации. Такие люди продолжают по инерции выполнять свои обязанности, они не будут прилагать усилия в работе даже при попытке их заинтересовать.^[14]

1.4. Характеристика функции контроля

Контроль - это осуществление необходимых управленческих воздействий в деятельности организации для достижения ожидаемых результатов.

Виды контроля:

1. Предыдущий - осуществляется до фактического начала работ.

Используется относительно трудовых, материальных и финансовых ресурсов. В сфере трудовых ресурсов контролируется уровень деловых и профессиональных знаний, навыков, необходимых для выполнения штатных обязанностей и подбор наиболее подготовленных и квалифицированных кадров.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем разработки стандартов качества и осуществление физических проверок материалов.

Финансовые ресурсы контролируются путем установления предельных значений расходов для выполнения определенных работ.

2. Текущий контроль - осуществляется непосредственно во время проведения работ в виде регулярных проверок работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем, обсуждении предложений по усовершенствованию работы.

3. Заключительный контроль - сравнение полученных результатов с необходимыми после выполнения работ.

Процесс контроля состоит из трех этапов.

Первый этап - установление стандартов. Определение критериев, по которым можно оценить степень выполнения работы в определенный промежуток времени.

Второй этап - сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Определение масштаба допустимых отклонений, измерение результатов и анализ полученной информации. Если масштаб отклонений очень большой, то это может стать угрозой для организации. Если масштаб отклонений очень мал, то организация будет реагировать на незначительные отклонения, займет много времени и больших затрат. При измерении результатов должна быть выбрана единица измерения и определены частота и точность контроля. При оценке информации менеджер должен определить насколько полученная информация является достоверной и необходимой.

Третий этап - выбор действий. Предусматривает создание набора необходимых управленческих действий при отклонении результата от стандарта. Возможные действия:^[15]

а) ничего не начинать - результат соответствует стандарту;

б) устранить отклонения - результат ниже стандарта;

в) пересмотреть стандарт - стандарт не реален.

Требования к эффективному контролю:

1. Устанавливать жесткие, но реальные для достижения стандарты. При повышенных стандартах контроль перестает мотивировать работников. При заниженных стандартах организация несет непроизводительные расходы.

2. Наличие обратной связи, предполагает двустороннее общение между менеджерами и подчиненными по вопросу параметров выполненных работ.

3. Избегать чрезмерного и скрытого контроля, не перегружать подчиненных многочисленными формами контроля.

Скрытый контроль ухудшает психологический климат в коллективе.

Должна быть эффективная система вознаграждений за достижения стандартов. Контроль должен быть своевременным, простым и гибким, экономичным (сравнение затрат на контроль с его результатами). Должны использоваться современные технические средства контроля.

Глава 2. Взаимодействие функций менеджмента в деятельности организации ООО «Саянская форель»

2.1 Характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Саянская форель», сокращённое наименование ООО «Саянская форель».

Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчёта самофинансирования и самоокупаемости.

Деятельность Общества осуществляется на основе внедрения и реализации новейших достижений научно-технического прогресса через заключаемые ей договоры.

Предметом деятельности Общества является сельскохозяйственное производство, направленное на удовлетворение потребностей рынка в сельскохозяйственных товарах, в частности в области рыбного хозяйства.

В соответствии с предметом своей деятельности Общество:

− осуществляет промышленное рыбоводство в естественных водоёмах, в том числе в садках;

− организует первичную переработку выращенной продукции;

− организует новые и совершенствует действующие промышленные производства;

− организует закупку, монтаж и ремонт производственного оборудования;

− сдаёт в аренду производственное оборудование;

− привлекает инвестиции, для развития производства;

− организует разработку и применение новейших технологий для практической реализации предмета деятельности Компании;

− организует реализацию товаров, работ услуг физическим и юридическим лицам;

− организует разработку и внедрение в производство ресурсосберегащих и экологически чистых технологий;

− осуществляет иные виды хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещённые законодательством Российской Федерации и не противоречащие предмету и основным задачам деятельности Компании.

С учётом действующего законодательства и в соответствии с Уставом Общество самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

Режим труда и отдыха работников Общества, их социальное и пенсионное страхование и обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы, связанные с трудовыми отношениями, регулируются законодательством Российской Федерации и действующими в Компании правилами.

Общество включает в себя следующие органы управления: Общее собрание Участников, Администрация.

2.2 Организационная функция ООО «Саянская форель»

Товарное форелеводство является одним из перспективных направлений развития рыбного хозяйства Республики Карелия и характеризуется стабильным ростом. В фермерских хозяйствах различных форм собственности выращивается радужная форель массой от 1,5 до 3 кг. Это традиционная, высокоинтенсивная и наиболее эффективная форма рыбоводства, позволяющая за короткий срок получать качественную товарную продукцию.

Вышеперечисленные возможности ресурсов Республики Хакасия положило начало организационной деятельности ООО «Саянская форель».

Общество было зарегистрировано, разработан Устав и осуществлена постановка на учёт в Межрайонной ИФНС России №9 по Республике Хакасия. Были выданы ИНН и свидетельство о государственной регистрации.

Распоряжением Правительства Республики Хакасия на основании экологической экспертизы и рыболовно-биологического основания были предоставлены территории, акватории, необходимые для осуществления размещения садкового хозяйства.

Субъектом управления в системе управления ООО «Саянская форель» выступают руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений.

Органами управления ООО «Саянская форель» являются Общее собрание участников и Администрация. Общее собрание Участников является высшим органом управления Обществом. Общее собрание Участников может быть очередным и внеочередным. Очередное Общее собрание проводится один аз в год и созывается генеральным директором. Очередное Общее собрание проводится в первую полную рабочую неделю апреля. Внеочередное Общее собрание проводится в случаях, определённых настоящим Уставом, а также в любых иных случаях, если проведение такого Общего собрания требуют интересы Общества и его участников.

К исключительной компетенции Общего собрания относятся следующие вопросы: определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций, утверждение Устава, внесение в него изменений и дополнений, образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решений о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю, утверждение такого управляющего и условий договора с ним, утверждение годовых отчётов и годовых бухгалтерских балансов, принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между Участниками Общества, назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг, принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества.

Генеральный директор осуществляет полномочия, предоставленные ему законодательством Российской Федерации, Уставом Общества, внутренними нормативными правовыми актами Общества и трудовым договором самостоятельно, если иное наследует из норм законодательства Российской Федерации, Устава, внутренних правовых актов и условий договора.

Генеральный директор: возглавляет администрацию, определяет финансовую и кадровую политику Общества, от имени Общества заключает трудовые договоры со всеми её сотрудниками, без доверенности выступает от имени Общества перед физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и местного самоуправления, в соответствии с Уставом Компании утверждает структуру и штатное расписание Общества, издаёт приказы о назначении на должности сотрудников Общества, об их переводах на другие должности и освобождении от занимаемых должностей, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Заместитель генерального директора является помощником генерального директора по определённому кругу вопросов деятельности Общества, решение которых требует наличие специальных знаний, навыков и опыта.

Главный бухгалтер назначается и освобождается от должности Общим собранием квалифицированным большинством голосов по согласованию с Генеральным директором, подчиняется непосредственно Генеральному директору и несёт ответственность за формирование учётной политики, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчётности, обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций по законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению всех хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников предприятия.

Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством о труде и коллективным договором.

Коллективные трудовые споры между администрацией предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения коллективных трудовых споров.

На работников предприятия в случае необходимости может быть возложена обязанность хранения служебной или коммерческой тайны. Работниками, разгласившие вопреки трудовому договору служебную или коммерческую тайну, обязаны возместить причинённые предприятию убытки. Состав и объём сведений, составляющих служебную или коммерческую тайну, а также порядок их защиты определяется руководителем предприятия в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Следующим этапом в осуществлении организационной деятельности было заключение договоров на безвозмездное пользование водоёма и участка леса.

Организационная функция управления обеспечивала упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности предприятия. Она была нацелена на упорядочение деятельности менеджеров и рыбоводов, как исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определились те, кто именно должен выполнять конкретное задание и был определён объём материальных средств, расходуемых на организацию. Через организаторскую деятельность, т.е. распределение и объединение задач, компетенций происходило управление отношениями на предприятии. С экономической точки зрения это привело к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом, был обозначен смысл работы и распределены её исполнители.

Функция организации состоит в сведении воедино всех специалистов садковой аквакультуры, задача в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчётность каждого из них.

2.3. Мотивация персонала предприятия

На любом предприятии необходим механизм внешнего воздействия на трудовое поведение работников. Этот механизм в ООО «Саянская форель» реализуется в следующей системе стимулов к труду.

Руководство ООО «Саянская форель» применяет как материальное, так моральное стимулирование. К средствам материального стимулирования на предприятии относятся достойная заработная плата и постоянные денежные поощрения.

Рассмотренная система стимулирования на предприятии включает в себя не только меры поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае нарушения норм поведения и причинения коллективу или обществу материального ущерба.

Система стимулирования труда:

- Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым предприятие может вознаградить сотрудников.

- Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов, достаточную освещённость, темп, режим труда и др.

Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно - эмоциональные перегрузки.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т. п.

Один из наиболее действенных стимулов, т. к., во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становиться причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвёртых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы. Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента. Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность - новая функция менеджмента - включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Учитывая это, менеджеры предприятия создавали все необходимые условия для персонала.

2.4. Организация контроля

ООО «Саянская форель» ведет постоянный контроль качества продукции, выполняемых работ и услуг. Менеджмент качества является частью общего менеджмента, скоординированной деятельностью по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

Принцип действия системы менеджмента качества:

− не делать уступок, снижающих качество на всех стадиях производства продукции и процессов, тотальная борьба на всех уровнях с причинами возникновения несоответствий;

− проводить периодическую оценку результативности и эффективности функционирования системы менеджмента качества

− проведение маркетинговых исследований рынка, постоянное изучение требований потребителей и их ожиданий;

− мотивация всего персонала предприятия на обеспечение качества и повышение квалификации;

− обеспечивать приоритетность в решении проблем качества, выделяя необходимые финансовые, технические, кадровые и материальные ресурсы;

− проводить оперативный контроль результативности принимаемых решений и действий должностных лиц по вопросам качества продукции.

Деятельность в области качества возглавляет генеральный директор ООО «Саянская форель», путём создания всех условий для реализации данной политики в области качества.

Улучшение результативности системы менеджмента качества, достигается через вовлечение работников. Это является одним из принципов менеджмента качества. Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом.

Показатели процессов системы менеджмента качества отслеживается путём:

− проведения внутренних аудитов;

− контроля соблюдения технологической дисциплины;

− контроля выполнения графиков ППР оборудования;

− контроля выполнения требований для конкретных процессов.

Мониторинг процесса осуществляют руководители процессов.

Для успешной работы предприятия требуется обязательное согласование проекта с районными организациями надзора и контроля. Такими как районный ЦГСЭН, районный ОАиГрадостроительства, Районный ОГПС УГПС МЧС РФ (фонд пожарной безопасности). А также согласование проекта с республиканскими органами надзора и контроля: ФГУ Хакасрыбхоз, Минсельрыбхоз РК, УПР и ООС МПР России по Республике Хакасия (Государственная экологическая экспертиза, государственная водная служба, государственная геологическая служба), ТУ на энергоснабжение, разрешение Хакасэнерго на отпуск мощности, ФГУ УГЭН по Хакаскому району на применение электроэнергии для целей отопления, ГВС, приготовления пищи. Энергоснобжающей организацией.

Садковое хозяйство обязано обеспечивать осуществление контроля за гидрохимическим состоянием используемого для выращивания форели водоёма согласно «Схеме и графику отбора проб», согласованных с районным центром Санэпидемнадзора.

В целях недопущения остановки оборудования в результате поломки инженерно-техническими службами предприятия проводятся регулярные профилактические осмотры и незначительный ремонт производственного оборудования в частности садков для выращивания рыбы.

Со стороны работников предприятия должен соблюдаться контроль за экологическими требованиями к району водоёмов.

Сохранять благоприятную водную среду, обеспечивающую нормальное функционирование садкового хозяйства на протяжении длительного периода времени.

Обеспечивать максимальную трансформацию твёрдых и жидких отходов, поступающих в водную среду при выращивании в садках рыбной продукции.

Не допускать поступления в водную среду садкового хозяйства любых загрязняющих веществ.

Не оказывать негативного влияния на водную экосистему в районе садкового хозяйства и не способствовать нарушению нормальных условий выращивания рыб в садках.

При анализе гидрогеографических факторов следует учитывать и контролировать степень защищённости садков от волнового и ветрового воздействия, глубину, рельеф береговой линии и дна водоёма, контролировать характер донных отложений, течения.

Особый контроль должен соблюдаться за среднемесячной температурой воды и её динамикой.

Анализ внешней среды позволяет предприятию своевременно прогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит предприятию достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Бухгалтерский учет играет большую роль в управлении ООО «Саянская форель», так как он формирует информацию о его финансово-хозяйственной деятельности. По данным бухгалтерского учета составляется отчетность предприятия. Показателями отчетности пользуются собственники предприятия, поставщики и покупатели, налоговые и финансовые органы. На предприятии действует контрольно-ревизионная комиссия, избираемая Общим Собранием. Контрольно-ревизионная комиссия осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности предприятия, по результатам проверки комиссия готовит отчёт, который утверждается Общим Собранием. Контрольно-ревизионная комиссия осуществляет текущий контроль за соблюдением норм стандартов, который позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.^[16]

Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель предприятия.

2.5 Планирование развития деятельности предприятия

На предприятии выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание. Чего именно хочет достичь предприятие? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Вечность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ. В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдёт на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на 1 этапе задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5. Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к 1 этапу.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Для выращивания посадочного материала и товарной рыбы любого из объектов аквакультуры необходимо создать благоприятные условия.

Первый этап организации садкового хозяйства заключается в подготовке рыбоводно-биологического обоснования (РБО), целями которого являются оценка места размещения рыбоводного хозяйства, анализ условий природопользования с учётом возможного влияния на экологическое состояние водной среды и определение объёмов выращивания рыбоводной продукции.

В РБО на основании исследования предполагаемого места размещения садкового хозяйства детально анализируется целесообразность и возможность строительства такого объекта на выбранном участке водоёма.

Второй этап включает в себя разработку генерального плана строительства хозяйства и проектно-сметной документации, которые согласовываются с органами контроля и надзора, заинтересованными организациями и являются основанием к отведению в аренду или постоянное пользование земельного участка и акватории водоёма под садковое хозяйство и получению лицензии на водопользование.

Обоснование размеров акватории под садковые линии и охранные зоны определяется генеральным планом, разрабатываемым проектной организацией на основании нормативных документов, и отражается в его технико-экономических показателях.^[17]

При разработке генерального плана были учтены следующие факторы:

− соблюдение нормативных противопожарных расстояний между зданиями и сооружениями;

− проезды к зданиям и сооружениям, источникам противопожарного водоснабжения выполнены с учётом обеспечения возможностей свободной эвакуации людей и материальных ценностей с территории хозяйства, локализации источников возгорания;

− размеры внутриплощадных дорог и проезды должны определяться исходя из минимальной ширины проезжей части, расчетных радиусов поворота грузового автотранспорта;

− территория разделена на зоны с учётом технологических связей, санитарно-гигиенических и противопожарных требований.

На стадии разработки проектной документации на строительство садкового хозяйства проектной организацией была определена расчётная площадь акватории исходя из предполагаемого количества садков, их объёма и способа установки, а также принятого размера условной «рыбоохранной» зоны, которая составила 100 м. от периметра садковой линии. Наличие охранной зоны позволяет минимизировать стрессовые ситуации у выращиваемой рыбы, например, от воздействия проходящих моторных плавсредств и других факторов.

Размер территории земельного участка под размещение площадки садкового хозяйства зависит от направления деятельности, объёма производимой продукции, комплекса зданий и сооружений, планируемых к строительству. При этом должны соблюдаться санитарно-гигиенические и противопожарные нормы.

Площадь земельного участка под размещение садкового хозяйства определяется на основании рекомендаций СНиП II-97-76 «Генеральные планы сельскохозяйственных предприятий.

Внедрение в ООО «Саянская форель» системы планирования призвано решить следующие задачи:

− повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

− обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи интересов отдельных подразделений и предприятия в целом;

− прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

− обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

К основным принципам планирования относятся:

− непрерывность;

− научность;

− нацеленность планов на рациональное использование всех ресурсов предприятия, на повышение эффективности производства и на достижение максимальной прибыли;

− принцип ведущих звеньев;

− взаимоувязки и координации.

Непрерывность планирования предполагает разработку на предприятии долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов.^[18]

Цели планирования ООО «Саянская форель»:

− совершенствование разведения рыбной продукции и осваивание новых видов популяции рыбы;

− привлечение иностранных покупателей.

− сохранение достигнутых результатов;

− освоение новых рынков сбыта;

− ориентация на долговременный успех за счет улучшения качества продукции;

− увеличение прибыли и обеспечение устойчивой рентабельности предприятия,

− благосостояние работников.

При этом предприятие сохраняет имеющийся производственный персонал предприятии, повышает его материальную заинтересованность в улучшении качества и увеличении выпуска производимой продукции, в частности производства форели и других видов рыб.

Глава 3. Предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО «Саянская форель»

Исходя из анализа организации менеджмента предприятия необходимо предложить следующие мероприятия по совершенствованию методов менеджмента ООО «Саянская форель». Эффективное управление возможно лишь при использовании экономических, административных, социально - психологических и воспитательных методов управления.

Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления, по сути, неразрывны и образуют единую систему рычагов, направляющих развитие предприятия к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путём.

Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функция управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующая организации работы.^[19]

Таким образом, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение, что является функциями управления.

В проделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое даёт конкретную формулировку целей предприятия, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что даёт возможность своевременной корректировке целей и задач.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Контроль — это системное наблюдение за выполнение планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования предприятия. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.^[20]

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функция контроля и анализа на предприятии очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижение более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать следующее:

Функция «планирование» определяет управленческое решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Функция построения организации - это формирование структуры управления, определения полномочий и связи уровней управления с более низким.

Мотивация - это сложный процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей личных или организации. В основе теорий мотивации находятся понятие потребностей и вознаграждений. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Контроль - это осуществление необходимых управленческих воздействий в деятельности организации для достижения ожидаемых результатов.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем разработки стандартов качества и осуществление физических проверок материалов.

Финансовые ресурсы контролируются путем установления предельных значений расходов для выполнения определенных работ.

2. Текущий контроль - осуществляется непосредственно во время проведения работ в виде регулярных проверок работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем, обсуждении предложений по усовершенствованию работы.

3. Заключительный контроль - сравнение полученных результатов с необходимыми после выполнения работ.

Библиография

1. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

2. Баронин С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 160 c.

3. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2012. - 1330 c.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.

6. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.

7. Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 312 c.

9. Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c.

10. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.

11. Круи М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c.

12. Маркевич А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2012. - 267 c.

13. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.

14. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медвед.. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.

15. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2012. - 256 c.

16. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.

17. Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.

18. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.

19. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.

20. Хангер Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 319 c.

1. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 127. ↑

2. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медвед.. - М.: Вильямс, 2012. – С. 93. ↑

3. Круи М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. – С. 127. ↑

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. – С. 77. ↑

5. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – С. 104. ↑

6. Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. – С. 13. ↑

7. Хангер Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2012. – С. 107. ↑

8. Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. – С. 117. ↑

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. – С. 151. ↑

10. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - . 25. ↑

11. Маркевич А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2012. - . 59. ↑

12. Баронин С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - . 7. ↑

13. Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 100. ↑

14. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - . 201. ↑

15. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2013. – С. 103. ↑

16. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2012. – С. 218. ↑

17. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. – С. 68. ↑

18. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2012. – С. 103. ↑

19. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. – С. 103. ↑

20. Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 164. ↑