Основные функции в системе менеджмента (Сущность, критерии, показатели эффективности управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На текущий момент в современной рыночной экономике значительный уровень конкуренции, даже на относительно монополизированных локальных рынках, предопределяет успех фирмы только при регулярном реагировании на клиентские предпочтения и корректировку конъюнктуры рынка.

Оценка эффективности деятельности рыночной фирмы определяется количественными экономическими категориями. Ранее во главу угла ставились термины рентабельности, затрат, объема продаж, и компании пытались напрямую воздействовать на данные показатели, то на сегодняшний день все это является следствием применения таких инструментов, как, стратегическое планирование, система менеджмента, информационные потоки и т.д.

В связи с этим современный этап совершенствования отечественных компаний характеризуется несколькими позитивными изменениями, основное из которых – это последовательное стремление улучшать свои производственно-экономические показатели за счет реформирования систем управления и организации.

Для этого нужно, чтобы организация деятельности соответствовала мировым стандартам, в том числе и текущим требованиям по структуре компании.

Система управления организацией состоит из совокупности всех отделов организации, коммуникаций между ними и подсистем, а также процессов, которые обеспечивают указанное функционирование.

Под управлением организацией понимается постоянный процесс влияния на производительность сотрудника, группы или компании в целом для наибольших итогов с позиций достижения необходимой цели. Процесс управления обеспечивается квалифицированными сотрудниками в области управления, формирующих организацию и управляющих ею с помощью постановки целей и формирования способов их достижений.

Для этого руководству следует определить эффективной способ сочетания основных переменных, которые характеризуют задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их стратегией, политикой, правилами и процедурами способствует решению данной задачи. Контроль и мотивация также играют значительную роль в обеспечении эффективности исполнения заданий. Однако организация как процесс является функцией, связанной с систематической координацией нескольких задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

Итак, система управления является сложным механизмом. Это неотъемлемая часть любой компании. В ее состав следует включать анализ бизнес - процессов и их планирование; планирование применения трудовых ресурсов; набор, отбор и ориентация сотрудников; повышение квалификации, продвижение и практическое обучение; мотивация; здоровье и безопасность; контроль, дисциплина, оценка действий сотрудников.

В связи с этим актуальность выбранной темы дипломного проекта является весьма существенной для любой компании на каждом этапе его развития.

Объект исследования – это общество с ограниченной ответственностью «Аркада», предметом исследования является сама система управления компании.

Целью данной работы является проведение анализа системы управления на примере ООО «Аркада» и внесение рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить нижеуказанные задачи:

- изучить теоретический материал по характеристике и совершенствованию современных организационных систем;

- провести анализ существующего положения ООО «Аркада»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы и структуры управления ООО «Аркада».

Проведенные исследования позволят увеличить эффективность организационной работы ООО «Аркада».

В первой главе дипломного проекта рассматриваются теоретические основы системы управления организации, ее составляющие, сущность и критерии оценки.

Во второй главе предоставлена краткая характеристика организации, сферы основной деятельности. Анализируется финансовое состояние и предоставляется оценка эффективности имеющейся системы управления.

В третьей главе рассматривается проект рекомендации и предложений по развитию системы управления с обоснованием социальной и экономической эффективности.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность, критерии, показатели эффективности управления

Эффективность управления является экономической категорией, демонстрирующей вклад менеджера и его окружения в совокупный итог деятельности компании. Большая часть исследователей вкладывают именно данный смысл в этот термин. Критерии эффективности управления в этом случае представляются как итоги деятельности и степень реализации целей и задач, поставленных на рассматриваемый период.

Основной показатель – это прибыль. Необходимо отметить, что эффективность управления является относительным показателем, характеризующим управление в целом или же его отдельную подсистему. С данной целью применяются разные интегральные показатели, дающие более корректное цифровое определение итогов. Следует отметить, что в управленческом процессе задействована существенная часть экономически активного населения, которая имеет определенный уровень квалификации и образования. Так как на подготовку данных кадров затрачивается значительное количество средств и времени, то достаточно существенное внимание уделяется оценке следующего параметра – эффективность управления. ^[1]

С помощью критериев эффективности следует более глубоко рассмотреть данный вопрос. В теоретических исследованиях принято выделять нижеуказанные разновидности:

- экономическая эффективность является соотношением расходов на управление и производство, а также полученных результатов;

- социальная эффективность - это удовлетворенность различных категорий клиентов ассортиментом и качеством товаров и услуг.

Необходимо также различать нижеуказанные понятия:

- внутренняя эффективность - это достижение собственных целей организации при постоянном уровне расходов;

- внешняя эффективность - соответствие компании запросам и требованиям внешней среды.

Алгоритм оценки можно представить нижеуказанным образом:

- выявление цели оценки эффективности;

- определение критериев и их тщательное обоснование;

- сбор первоначальной информации, которая будет использоваться в процессе анализа;

- выработка требований к результирующим показателям;

- формирование или подбор методики, согласно которой будут производиться расчеты;

- проведение расчетов и оценка приобретенных итогов.^[2]

Каждая компания ставит перед собой конкретные цели. В процессе оценки окончательных результатов выявляются определенные несоответствия. По итогам проверки возможно принятие решения об изменениях управленческого процесса или же о внесении корректировок в планы.

Главная цель менеджмента – это постоянное улучшение показателей функционирования предприятия. Основной является экономическая эффективность управления. Критерии эффективности детализируются на общие и частные. В первом случае рассматривается глобальный аспект итогов деятельности. Необходимо достигнуть наибольшего результата при наименьших затратах ресурсов. ^[3]

Частные показатели эффективности управления следует представлять нижеуказанным образом:

- уровень затрат труда сотрудников, которые заняты в производственном процессе;

- рациональность расходования материальных ресурсов;

- наименьшие расходы финансовых ресурсов;

- показатели, которые характеризуют применение и износ основных производственных фондов;

- размер себестоимости продукта;

- показатель рентабельности производства;

- техническая оснащенность производственных цехов;

- напряженность труда сотрудников, определяющаяся организационной структурой и условиями труда;

- соблюдение нормы затрат при полноценном соблюдении всех контрактных обязательств;

- стабильность численности и состава сотрудников;

- соблюдение экологических норм при прежнем уровне затрат.

Для того чтобы провести оценку эффективности работы организации, в первую очередь применяются экономические показатели. К основному следует относить соотношение прибыли к совокупным затратам, произведенным в отчетном периоде. Если были определены отклонения или неудовлетворительные итоги, проводится факторный анализ для выявления соответствующих причин.^[4]

В ходе оценки эффективности управления организацией применяются нижеуказанные показатели:

- результативность, проявляющаяся в степени достижения целей, которые были поставлены руководством;

- умение экономно расходовать финансовые и материальные ресурсы, полностью удовлетворяя потребности всех структур и отделов предприятия;

- достижение оптимального соотношения приобретенных экономических итогов издержкам, которые реализовывались в процессе производства;

- степень воздействия косвенных или прямых факторов на итговый результат.

Для оценки экономических результатов проведения управленческих мероприятий или принятия решений, применяются конкретные методики.

Так, критерии и показатели эффективности управления выглядят нижеуказанным образом:

- общий показатель эффективности управления (соотношение прибыли за рассматриваемый период к расходам, которые отнесены на управление);

- коэффициент управленческого персонала (соотношение численности менеджеров высшего звена и общего числа сотрудников, которые заняты в организации);

- коэффициент расходов на управление (отношение общих расходов предприятия к затратам на управленческую деятельность);

- соотношение управленческих затрат к объему выпускаемой продукции (в количественном или натуральном выражении);

- эффективность развития управления (экономический эффект за год необходимо разделить на объем денежных средств, которые затрачены на управленческие мероприятия);

- годовой экономический эффект (разница между совокупной экономией за счет внедренных управленческих мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент).^[5]

Экономисты определяют нижеуказанные критерии эффективности управления предприятием:

- организованность управленческих субъектов, а также полная обоснованность их деятельности;

- число временных ресурсов, затраченных на решение тех или других вопросов, которые находятся в ведении менеджмента высшего звена;

- стиль управленческой деятельности;

- структура руководящих органов, а также отлаженность взаимосвязи между их разными звеньями;

- общие издержки, приходящиеся на содержание управленческого аппарата.^[6]

Каждая компания стремится к получению наибольшей выгоды. Стоит отметить, что рост прибыли – это одним из главных параметров, согласно которому определяется эффективность управления. Критерии эффективности организации в рассматриваемом контексте подразумевают итоговый результат работы всей компании. Это связано с тем, что именно от корректной работы управленцев во многом зависит исполнение планов.

Критерии эффективности управления сотрудниками состоит из качества, своевременности, а также полноты выполнения всех работ и достижения необходимых целей. Общий численный показатель, согласно которому можно провести оценку результативности деятельности сотрудников, представляет собой соотношение достигнутых показателей с расходами труда за рассматриваемый период.Оценка эффективности управления сотрудниками следует проводить для того, чтобы оценить обоснованность и целесообразность внедрения мотивационных механизмов или же произведения кадровых перестановок. Необходимо учесть, что расходы на персонал следует детализировать на первостепенные (заработная плата) и второстепенные (социальное обслуживание и иные затраты, которые предусмотрены на законодательном уровне).^[7]

Труд сотрудников должен обеспечивать достижение необходимой цели. Критерии эффективности управления персоналом - это, в большинстве своем, удельные показатели, рассчитываемые на единицу производственной мощности или же произведенной продукции.

Выделяют нижеуказанные критерии оценки эффективности системы управления:

- сложность организационной структуры и обоснование целесообразности функционирования каждого из ее звеньев;

- скорость реагирования на вновь возникающие ситуации и принятия конкретных управленческих решений;

- стратегия, согласно которой реализуется руководство предприятием в целом и каждой из отдельных ее подсистем;

- издержки, приходящиеся на содержание управленческого аппарата, а также их соотношение с полученными итогами;

- результаты постоянного мониторинга деятельности менеджмента высшего звена;

- оценка воздействия управленческого аппарата на итоговый результат деятельности организации;

- качественный и численный состав руководящего звена, а также соотношение с общим числом сотрудников.

Необходимо отметить, что итоги деятельности предприятия зависят как от эффективности работы производственного персонала, так и от того, насколько корректно выстроена организационная структура. Для этого необходимо проводить периодическую проверку для определения несоответствия, а также приведения параметров к современным требованиям и нормам (применяются критерии эффективности систем управления).

1.2 Классификация по целям

Имеются разные способы классификации систем управления, которые раскрывают различные аспекты содержания данного понятия. Системы управления следует детализировать:

• по описанию выходных и входных сигналов в актив­ной и чувствительной компонентах, которые рассматриваются как переменные системы;
• по типу управления;
• по свойствам управляющей компоненты системы;
• по обеспеченности управления ресурсами;
• по способу управления.

При классификации по переменным системы определяют три типа: количественные, качественные и смешанные переменные. Качественные переменные детализируют на формализованное и содержательное описание. Количест­венные переменные рассматриваются на непрерывные и дискретные, каждая из которых может быть стохастической, детерминированной и нечеткой.

При классификации по свойствам управляющей компоненты рассмат­ривают безынерционные (без памяти) и инерционные (с памятью) системы - каждая из них имеет замкнутый контур управления (с обратной связью) и разомкнутый (без обратной связи). По свойствам отображения, осущест­вляемого преобразователем детализируют квазилинейные, линейные и нелинейные системы.^[8]

При классификации по типу управления учитывают отношения между систе­мой управления и управляемой системой (объектом управления). Различают:

• управление извне (система управления расположена вне управляемой системы);
• самоуправление (система управления – это часть управляемой системы);
• комбинированное управление (частично управляющая система включена в управляемую систему, частично расположена вне ее).^[9]

Следует выделять четыре главных способа управления в зависимости от степе­ни известности алгоритма достижения цели управления и возможности управляющей системы привести управляемую систему к данной цели. Первые два способа характерны для технических систем, еще два относятся в существенной степени к человеко-машинным системам и системам управления коллективами людей.

1. Программное управление (без обратной связи): способ управления извес­тен и осуществляется по заранее определенной программе (простейший пример системы с программным управлением – будильник; и вообще, системы с часовыми механизмами, к примеру, стиральная машина-автомат).

2. Регулирование: применение информации о текущем состоянии управ­ляемой системы (обратная связь) для изменения управления, которое реализует заданный алгоритм (к примеру, автопилот на самолете, регулятор уровня жидкости в резервуаре и т.д.).

3. Параметрическая адаптация: применяется при возникновении значительных отклонений в поведении управляемой системы от заранее предполагав­шегося, которые требуются для достижения цели изменения параметров системы управления.

4. Структурная адаптация: корректировка структуры и состава системы управле­ния в случаях, когда первоначальная система не может обеспечить достижение управ­ляемой системой конкретной цели.

С точки зрения указанной классификации АС чаще всего формируются и используются в системах управления, для которых характерно применение структурной и параметрической адаптации в процессе их функци­онирования.

При рассмотрении систем управления основными являются понятия сложной и большой систем. Четкую и наглядную интерпретацию этим понятиям предоставляет классификация систем управления по их обеспеченности материальными, энергетически­ми  и информационными ресурсами.

В зависимости от полной или недостаточной обеспеченности системы управления каждым из этих ресурсов принято различать несколько типов систем, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Типы систем

Тип ресурса	Обеспеченность полная	Обеспеченность недостаточная
Энергетический	Обычная	Энергокритичная
Материальный	Малая	Большая
Информационный	Простая	Сложная

Применительно к АС, материальные ресурсы - это прежде всего технические характеристики ЭВМ и машинное время, - такие ресурсы лимитируют возможности решения задач большой размерности в реальном масштабе времени.^[10]

С точки зрения проблематики АС большая система является управляемой системой, моделирование которой вызывает трудности вследствие ее размерности.

Что касается информационных ресурсов, то имеется в виду информация об управляемой системе, применяемая в системе управления. Если этой информации достаточно для эффективного управления, то система простая. Если полученное на основе существующих данных управление оказывается неадек­ватным и его итоги отличаются от предполагаемых, то это объясняется недостатком данных для управления и трактуется как сложность системы. Таким образом, сложность является объективно существующим отношением между управляемой системой и ее моделью в управляющей системе, которое преодолевается получением недостающих данных для формирования более корректной модели или корректировкой целей функционирования системы.

Показатели и критерии оценки эффективности управления применяются согласно с нижеуказанными подходами:

- ориентация на выявление первоначально поставленных задач для определения степени их выполнения;

- оценка эффективности управленческого аппарата, а также степень обеспеченности руководства информационными и иными ресурсами;

- оценка производимых продуктов или предоставляемых услуг для выявления удовлетворенности конечного клиента;

- привлечение профессиональных экспертов для определения сильных и слабых мест функционирования предприятия;

- сравнительный анализ разных точек зрения менеджеров или систем управления;

- привлечение всех сторон и участников производственного и управленческого процесса к выявлению степени эффективности.^[11]

Оценочная деятельность соответствует одному из нижеуказанных видов:

1. Формирующая: выявление несоответствия между реальным и желаемым положением дел;

- оценка производственного процесса для выявления слабых и сильных сторон;

- оценка степени достижения определенных целей.

2. Суммирующая: выявление разновидностей продукции и услуг, приносящих реальный экономический эффект для ликвидации нерациональных направлений;

- исследование изменения благосостояния работников и потребителей в итоге деятельности предприятия;

- оценка соотношения расходов к реально достигнутым экономическим результатам.

1.3 Оценка эффективности управления. Факторы повышения эффективности управления

В теории менеджмента недостаточно внимания уделено исследованию факторов, которые влияют на достижение результатов управления. Основаниями для определения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внутренние и внешние), а также векторы активности субъекта (активизирующие и структурные). Каждое предприятие, каждый субъект имеют свои внутренние и внешние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими – людьми. ^[12]

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, объективности, логики и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает творческий подход, знаний в области человеческого поведения, владение ситуацией, интуиции и решение проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководство профессионально владеет методами управления. Успешный результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на небольшом отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления увеличивается за счет уменьшения технических умений по мере роста организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле существенное значение имеет умение руководства налаживать межличностные отношения. Применение сильных сторон личности руководства, что значительно для достижения существенных результатов. Факторы, которые влияют на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми и идентичными. Одни из них действуют регулярно, иные непостоянно. К постоянным факторам влияния следует относить:

• социальные нормы,
• окружающая среда,
• производственная ситуация;
• типичные черты личности.

К временным:

• эмоции,
• опыт руководства,
• психологический климат в коллективе. ^[13]

Эффективность управления выявляется комплексными социальными связями, которые возникают непосредственно в практике управления. Это касается, прежде всего, реализации демократических норм социального партнерства и предполагает формальное равенство участников трудового процесса, учет руководителем эмоциональных и псхических особенностей различных профессиональных и социальных групп, соблюдение культурных норм языкового контакта.

Основным фактором качества управления является личность самого руководителя, социально-психологические особенности, его способности, уровень коммуникабельности, умение организовать их работу и найти с подчиненными общий язык. На способы работы руководителей и эффективность управления предприятием влияет оценка их деятельности, существующий опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. Но эффективность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (навыков, знаний, умений), а также от качеств личности.

Сильного руководителя отличает существенная степень разнородности применяемых методов и приемов управления, управленческих умений. Но также необходимо умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы. Руководителю представляется право решать вопросы подбора и расстановки сотрудников в своем подразделении. Эффективность данных решений расположена в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель – слабых.^[14]

В числе иных важных личностных черт и характеристик руководителя необходимо определить:

1. Способность его доминировать в коллективе.
2. Уверенность в себе.
3. Эмоциональную уравновешенность;
4. Ответственность.
5. Общительность и независимость.

Эффективность управления зависит от авторитета руководителя. «Авторитет – это власть, которая возникает на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным».

Мощная поддержка персонала является ключом к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле руководства. То, как руководитель выглядит в их глазах, и объясняет все его неудачи и успехи. Подчиненные хорошо знают, какая разница в работе с хорошим и плохим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а приобретенные результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

Существенное влияние на авторитет руководителя оказывает наличие высокой культуры общения, выражаемая в нормах профессиональной этики. К ним следует относить:

1. Демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе.
2. Умение создать товарищескую атмосферу доверия.
3. Его внимательность, доступность.
4. Точность и ответственное отношение к своему слову.
5. Корректность и вежливость в обращении.

Руководитель не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу иных значит распределить между ними определенные задания. Данная форма взаимоотношений между начальником и подчиненным является делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит успешность работы подчиненного ему подразделения и следовательно качество работы самого руководителя. ^[15]

Делегирование необходимо применять в нижеуказанных случаях:

1. Когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться рассматриваемой проблемой.
2. Когда подчиненный сможет сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. Главное – умение с максимальной эффективностью применять знания своих подчиненных.
3. Когда необходимо высвободить силы и время, чтобы заняться основными делами, которые имеют первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность применения методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать нижеуказанных ошибок:

1. Отказ от применения обратной связи.
2. Неумение объяснять. От того, насколько корректно подчиненный усвоит первичные данные, зависит, справится ли он с заданием. В связи с этим руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный.
3. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет существенного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят.
4. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. В связи с этим, прежде чем высказать неудовольствие, необходимо сделать определенные предложения по корректировке ситуации.
5. Потеря контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.^[16]

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких итогов он ждет от подчиненных и в какой форме эти итоги должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ООО «АРКАДА»

2.1. Экономическая характеристика ООО «Аркада»

Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы является общество с ограниченной ответственностью «Аркада» (далее в тексте ООО «Аркада»).

Общество с ограниченной ответственностью «Аркада» было учреждено 26 апреля 2012 года и находится по адресу: Московская область, г.Электросталь, ул.Корешкова, д.3.

ООО «Аркада» осуществляет деятельность по предоставлению различных видов услуг, таких как организация отдыха и развлечений для различных категорий возрастов, зрелищно-развлекательная деятельность, деятельность ресторанов и кафе, деятельность столовых при предприятиях и учреждениях, а также поставка продукции общественного питания. Центры развлечений находятся в торговых центрах и парках Московской области.

Организационная структура управления ООО «Аркада» представлена на рисунке 1.

Организационная структура ООО «Аркада»представляет собой иерархическую структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.

Возглавляет деятельность и осуществляет непосредственное руководство предприятием генеральный директор, в непосредственном подчинении которого находится финансовый отдел, юридический отдел, отдел управления персоналом и заместитель директора.

Генеральный директор

Заместитель директора

Юридический отдел

Финансовый отдел

Отдел управления персоналом

Группа бухгалтерского учета

Финансово-экономический отдел

Отдел главного инженера

Административный отдел

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Рис. 1. Организационная структура ООО «Аркада»

У заместителя директора, в непосредственном подчинении находятся административный отдел, отдел маркетинга, отдел продаж и отдел главного инженера.

Юридический отдел занимается проверкой приказов, трудовых договоров и прочих документов на предмет соответствия законодательству РФ, участием в подготовке и подписании коллективных договоров, участием в разработке и подготовке нормативных актов для внутреннего пользования на предприятии.

Отдел управления персоналом занимается вакансиями в развлекательных центрах ООО «Аркада», привлечением новых сотрудников, кадровым администрированием, оценкой работы и развитием персонала.

Отдел продаж имеет несколько направлений деятельности:

• продажа билетов и абонементов;
• продажа детских игрушек и сопутствующей атрибутики;
• продажа продуктов питания и напитков.

Сотрудники отдела продаж взаимодействуют с клиентом на всех этапах данного процесса, как при личном контакте, так и при общении по телефону.

Отдел главного инженера занимается организацией работы хозяйственных служб (эксплуатация сооружений, ремонт, уборка), а также отвечает за материально-техническое снабжение.

Отдел маркетинга занимается разработкой и проведением рекламных кампаний, PR-акций и мероприятий, направленных на формирование и поддержание имиджа компании.

Административный отдел занимается встречей клиентов в ресепшн-зоне, информированием клиентов, приемом входящий звонков, обновлением прайс-листов и другой информацией в клиентской зоне.

Сформулируем матрицу сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами и возможностями его развития, представим ее в таблице 2.

Таблица 2

SWOT – анализ ООО «Аркада»

Сильные стороны	Возможности
Стабильное положение на рынке Разумная ценовая политика Высокое качество товара Хорошее впечатление, сложившееся о компании у потребителей	1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей 2. Появление молодого квалифицированного персонала Увеличение доли рынка Расширение ассортимента товара и услуг
Слабые стороны	Угрозы
Пассивная рекламная компания Отсутствие клиенткой базы данных Несовершенная система повышения квалификации	1. Жесткая конкуренция на данном рынке 2.Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях

Главные угрозы компании - жестокая конкуренция на рынке и потребности клиентов в более совершенных услугах. Возможности – платежеспособности потребителей, появление молодого квалифицированного персонала, увеличение доли рынка и расширение ассортимента товаров и услуг. Сильные стороны – стабильное положение на рынке, разумная ценовая политика, высокое качество товаров и хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей. Слабые стороны – пассивная рекламная компания, отсутствие клиентской базы данных и несовершенная.

Основой корпоративной философии компании ООО «Аркада» является гибкость и комплексный подход к ведению бизнеса.

Общество с ограниченной ответственностью «Аркада» работает без посредников. Благодаря тому, что предприятие действует без посредников, цены формируются таким образом, чтобы становиться наиболее комфортными и интересными для клиентов различной категории возрастов и различного уровня дохода.

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Аркада»

Исходными данными для проведения анализа являются бухгалтерский баланс предприятия за 2016, 2017 и 2018 годы, а также отчеты о прибылях и убытках за эти временные промежутки.

Для проведения общего анализа рассчитаем:

- удельные веса абсолютных значений показателей баланса, которые характеризуют структуру актива, пассива и запасов предприятия;

- изменения в абсолютных величинах (разница в абсолютных величинах на конец и начало периода), характеризующие прирост или уменьшение той или иной статьи баланса;

- изменения в удельных весах (разница в удельных значениях на конец и начало периода), показывающие динамику структуры актива и пассива баланса, запасов предприятия;

- темп прироста показателей баланса за рассматриваемый период;

- удельный вес изменений показателей баланса в изменении валюты баланса за анализируемый период.

Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путём сложения однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса и дополнения его показателями струк­туры, динамики и структурной динамики. Аналитический баланс охватывает много важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового состояния организации. Этот баланс включает показатели как горизонтального, так и верти­кального анализа^[17].

Непосредственно из аналитического баланса можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния организации. К ним относятся:

1. Общая стоимость имущества организации, равная итогу баланса;
2. Стоимость иммобилизованных (внеоборотных) средств (активов) или не­движимого имущества, равная итогу раздела 1 актива баланса;
3. Стоимость мобильных (оборотных) средств, равная итогу раздела 2 актива баланса;
4. Стоимость материальных оборотных средств;
5. Величина собственных средств организации, равная итогу раздела 4 пасси­ва баланса;
6. Величина заёмных средств равная сумме итогов разделов 5 и 6 пассива ба­ланса;
7. Величина собственных средств в обороте, равная разнице итогов раздела 4 и 1 баланса.

Роль анализа хозяйственной деятельности в укреплении финансового состояния организаций. Анализ дает возможность констатировать степень платежеспособности и прогнозировать возможное банкротство организации в будущем.

Основные показатели деятельности и финансового состояния предприятия приведены в таблице 2, по данным которой видно, что предприятие работает нестабильно. В 2017 г. выручка от реализации продукции составила 173% относительно показателей за 2016 г., а в 2018 г. данный показатель вырос на 123%, что значительно ниже показателя предыдущего года. Расходы на производство реализованной продукции почти не менялись в 2017 г. по сравнению с 2016 г., их рост составил 103%, однако в 2018 г. составили 127% по сравнению с 2017 г. Прибыль отчетного периода в 2017 г. возросла почти в 4 раза по сравнению с 2016 г. (387%), а в 2018 г. практически не изменилась относительно предыдущего года (107%). Однако размер основных средств снижался и в 2017 г. на 18%, и в 2018 г. на 10%, и составил соответственно 82% и 90%. Предприятие не обладает собственным капиталом, поэтому размер имущества совпадает с величиной основных средств.

Таблица 3

Основные экономические показатели ООО «Аркада»

Наименование показателя	Данные на конец отчетного года, тыс. руб.			Темпы роста,%
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
1. Выручка от реализации продукции	25335	43722	53912	173	123
2. Расходы на производство реализованной продукции	34017	35123	44628	103	127
3. Прибыль отчетного периода	2187	8461	9022	387	107
4. Размер имущества	17814	14533	13084	82	90
5. Размер основных средств	17814	14533	13084	82	90
6. Размер дебиторской задолженности	3320	1770	4543	53	257
7. Размер кредиторской задолженности	1865	5286	3106	283	59
8. Размер запасов и затрат	15118	16323	27779	108	170
9.Размер долгосрочных и краткосрочных кредитов и заемных средств	12613	7523	3106	60	41

Размер дебиторской задолженности снизился почти в 2 раза в 2017 г. относительно данных в 2016 г. и составил 53%, однако в 2018 г. резко возрос на 257%. При этом размер кредиторской задолженности возрос на 283% в первом отчетном периоде и снизился на 41% во втором отчетном периоде, и составил 59% в 2018 г. Размер запасов и затрат вырос на 8% в 2017 г. и почти в 2 раза в 2018 г., и составил 108% и 170% соответственно. Размер долгосрочных и краткосрочных кредитов и заемных средств снижался как в 2017 г., так и в 2018 г., и составил 60% и 41% соответственно.

Правильность размещения имущества определяется соотношением имущества предприятия с источниками его формирования. Внеоборотные активы должны формироваться за счет собственного капитала (СК=стр.1300) и частично за счет долгосрочных пассивов (ДП=стр.1400). Источниками покрытия оборотных активов в рентабельных предприятиях являются собственный оборотный капитал (СОК=стр.1200-стр.1500) и краткосрочные пассивы (КП=стр.1500). Материальные запасы формируются за счет собственного оборотного капитал, краткосрочных заемных средств (КЗС=стр.1510) и кредиторской задолженности (КЗ=стр.1520). Анализ размещения имущества ООО «Аркада» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Размещение имущества ООО «Аркада»

Имущество предприятия	2016г.	2017г.	2018г.	Источники финансирования	2016г.	2017г.	2018г.
	тыс. руб.				тыс. руб.
1.Внеоборотные активы	17814	14533	13084	1.(СК-СОК)+ДП	17813	14533	13084
2. Оборотныеактивы	5424	10349	14085	2.СОК+КП	5424	10349	14085
3.Материальные запасы	10624	17359	24063	3.СОК+КЗ+КЗС	5425	10349	14085

Как видно из таблицы 4 суммы внеоборотных и оборотных активов равны источникам их покрытия, что говорит о правильном размещении имущества. Несоответствие произошло при формировании запасов. Их суммы намного меньше источников их формирования, что указывает на неправильное использование имущества предприятия. Основными причинами несоответствия являются высокое содержание кредиторской задолженности и низкая доля собственных оборотных средств.

Результаты деятельности предприятия и его эффективность оцениваются на основании анализа прибыли. Анализ прибыли ООО «Аркада» представлен в таблице 5.

По результатам данной таблицы можно сделать вывод о том, что себестоимость возросла более, чем в 4 раза, в 2017 г. и в 1,5 раза в 2018 г. Валовая прибыль составляет основную долю в выручке от реализации продукции во всем исследуемом периоде. Увеличение прибыли продаж в 2017 г. составило 362%, а в 2018г.– 108%. Статья прочих расходов резко, в 5 раз, сократилась по сравнению с 2016 г., однако в 2018 г. возросла в 1,5 раза. Показатели прибыли до налогообложения менялись соотносимо с прибылью от продаж. Чистая прибыль в 2017 г. резко возросла по сравнению с 2016 г., темп ее роста составил 646%, и снизилась на 1% в 2018 г.

Таблица 5

Анализ состава и динамики прибыли ООО «Аркада»

Показатели	Сумма, тыс, руб			Темпы роста,%		Удельный вес,%			Изменения удельного веса,%
	2016	2017	2018	2017	2018	2016	2017	2018	2017 от 2016	2018 от 2017
Выручка от реализации	25335	43722	53912	173	123	100	100	100	-	-
Себестоимость	2754	11642	18401	423	158	10,9	26,6	34,1	+15,7	+7,5
Валовая прибыль	22581	32080	35511	142	111	89,1	73,4	65,9	-15,7	-7,5
Прибыль от продаж	2377	8601	9284	362	108	9,3	19,7	17,2	+10,4	-2,5
Прочие расходы	969	195	318	20	163	3,8	0,4	0,6	-3,4	0,2
Прибыль до налогообложения	2187	8461	9022	387	107	8,6	19,4	16,7	+10,8	-2,7
Чистая прибыль	1042	6735	6704	646	99	4,1	15,4	12,4	+11,3	-3,0

Из таблицы 5 видно, что больший удельный вес в выручке от реализации составляет валовая прибыль, однако ее удельный вес с каждым годом уменьшается за счет увеличения себестоимости, на 15,7% и 7,5% соответственно. Такие статьи отчета о прибыли и убытках, как прибыль от продаж, прибыль до налогообложения и чистая прибыль имели положительную динамику в 2017 г., и отрицательную динамику в 2018 г. При этом прочие расходы сначала снижались, а незначительно увеличились.

Результат деятельности за 3 года составил 10614 тыс. руб. в виде нераспределённой прибыли. Однако отрицательная динамика балансовой прибыли в отчетном 2018 г. (-3%) свидетельствует о том, что предприятие несет убытки, а значит, деятельность предприятия неэффективна. При этом управленческие расходы, которые не анализировались в данной таблице, ежегодно существенно снижались, что показывает активное участие учредителей в поддержании стабильной деятельности ООО «Аркада».

2.3 Оценка эффективности системы управления ООО «Аркада»

В таблице 6 приведены показатели рентабельности ООО «Аркада». Эффективность производственной и коммерческой деятельности характеризует показатель рентабельности продаж. В 2017 г. этот показатель увеличился на 275,6% и составил 11,3руб прибыли на рубль продаж. Эффективность продаж снизилась на 19,5% за счет увеличения себестоимости реализованной продукции.

Экономическая рентабельность ООО «Аркада» в 2017 г. увеличилась в 5 раз, что говорит о повышении доходности имущества, темпы роста которого составили 82%, а выручка от продаж увеличилась на 72,6%. В 2018г. этот показатель снизился на 8,9 % за счет снижения темпов роста балансовой прибыли и снижения темпов роста имущества предприятия.

Эффективность использования внеоборотных активов в текущем периоде ниже показателя 2017 г, что свидетельствует о неполной загрузке оборудования. Так же эффективность использования оборудования характеризуется коэффициентом фондорентабельности, который показывает величину прибыли на единицу стоимости основных средств. В 2017 г. этот показатель увеличился на 698,3%, а в 2018 г. вырос незначительно. Данные изменения обусловлены ростом балансовой прибыли и снижением стоимости основных средств за счет амортизации, т.е. их интенсивным использованием.

Таблица 6

Показатели рентабельности предприятия

Показатели	Значение показателя			Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
	2016	2017	2018	2017	2018	2017	2018
1. Выручка от продаж, тыс. руб	25335	43722	53912	18387	10190	+72,6	+23,3
2.Прибыль от продаж, тыс. руб	2377	8601	9284	6224	683	+261,8	+7,9
3.Балансовая прибыль, тыс. руб	2187	8461	9022	6274	561	+286,9	+6,6
4.Чистая прибыль, тыс. руб	1042	6735	6704	5693	-31	+546,4	-0,5
5.Себестоимость, тыс. руб	2754	11642	18401	8888	6759	+322,7	+58,1
6. Валовая прибыль, тыс.руб	22581	32080	35511	9499	3431	+42,1	+10,7
7. Стоимость активов, тыс. руб	23237	24882	27169	1645	2287	+7,1	+9,2
8.Стоимость основных средств, тыс. руб	17814	14533	13084	-3281	-1449	-18,4	-10,0
9.Собственный капитал, тыс. руб	10624	17359	24063	6735	6704	+63,4	+38,6
10.Стоимость внеоборотных активов, тыс. руб	17814	14533	13084	-3281	-1449	-18,4	-10,0
11.Стоимость перманентного капитала, тыс. руб	10925	17359	24063	6434	6704	+58,9	+38,6
12. Рентабельность продаж, %	4,1	15,4	12,4	11,3	-3,0	+275,6	-19,5
13. Экономическая рентабельность, %	4,5	27,1	24,7	22,6	-2,4	+502,2	-8,9
14. Рентабельность внеоборотных активов, %	5,8	46,3	51,2	40,5	4,9	+698,3	+10,6
15. Рентабельность производства, %	819,9	275,6	193,0	-544,3	-82,6	-66,4	-30,0
16. Рентабельность перманентного капитала, %	9,5	38,8	27,9	29,3	-10,9	+308,4	-28,1
17. Рентабельность собственного капитала, %	9,8	38,8	27,9	29,0	-10,9	+295,9	-28,1
18. Период окупаемости собственного капитала, лет	10,2	2,6	3,6	-7,6	1,0	-74,5	+38,5
19. Фондорентабельность, %	5,8	46,3	51,2	40,5	4,9	+698,3	+10,6

Темп роста рентабельности собственного капитала в прошлом году имел достаточно высокое положительное значение, что говорит о высокой отдаче вложенных собственником средств. Снижение темпов роста чистой прибыли и рост собственного капитала снизило этот показатель до отрицительного значения в 2018 г. Повышение эффективности использования инвестированных средств (перманентный капитал) в 2017 г. на 308,4% произошло за счет роста балансовой прибыли. Однако в отчетном периоде этот показатель также снизился на 28,1%.

Общая рентабельность производства, характеризующая окупаемость затрат, снижалась во всем рассматриваемом периоде, на 66,4% в 2017 г. и на 30% в 2018 г. соответственно. Причиной стало увеличение затрат на производство и запасов почти в 1,7 раза при снижении выручки от продаж.

Таким образом, деятельность предприятия низкорентабельная, так как многие показатели в отчетном периоде значительно ниже соответствующих показателей в предыдущем периоде. Это, в частности, относится к показателям рентабельности продаж, производства и экономической рентабельности, т.е. интенсивная работа производственных фондов и эффективное использование инвестированных средств в результате не дают нужного эффекта.

Для более полного анализа финансового состояния используется анализ финансовых коэффициентов, составленных на основании показателей бухгалтерской отчетности.

Сравнительный анализ состояния активов и пассивов баланса ООО «Аркада» отражен в таблице 7, по данным которой видно, что в краткосрочном периоде предприятие испытывает нехватку средств в отчетном периоде деятельности. Риск неплатежеспособности предприятия не увеличивается из-за снижения количества денежных средств в формировании материальных запасов, а также роста дебиторской и кредиторской задолженности. Такая тенденция может привести предприятие к банкротству.

Таблица 7

Баланс ликвидности

Активы	2016 год	2017 год	2018 год	Пассивы	2016 год	2017 год	2018 год
	тыс. руб.				тыс. руб.
1.Текущие Платежный дефицит	2104	8494	9494	1. Срочны еобязательства	1830	5286	3106
2. Быстрореализуемые	-	85	48	2. Краткосрочные Излишек	10484	2237	0
3.Медленнореализуемые	3320	1770	4543	3.Долгосрочные Излишек	0	0	0
4.Труднореализуемые	17814	14533	13084	4.Постоянные Дефицит	10624	17359	24063

Сопоставление последних групп активов и пассивов указывает на нехватку собственных средств для покрытия внеоборотных активов, что нарушает «золотое правило» баланса.

Оценка платежеспособности предприятия приведена в таблице 8. Анализ данных коэффициентов проводят путем сопоставления их фактических значений с нормативными.

Таблица 8

Показатели ликвидности ООО «Аркада»

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Нормативное значение	Изменения
					2017г.	2018г.
1. Текущая ликвидность	0,44	1,38	4,53	1≤Ктл≤2	+0,94	+3,15
2. Быстрая ликвидность	0,17	1,14	3,07	Клб≥0,8-1	+0,97	+1,93
3. Абсолютная ликвидность	0,17	1,13	3,06	Кла≥0,2-0,5,	+0,96	+1,92
4. «Цена» ликвидации или общая платежеспособность	1,89	3,31	8,75	Кц≥1	+1,42	+5,44

Как видно из таблицы, показатель текущей ликвидности соответствует норме только в 2017 г., в другие годы либо ниже нормативного показателя, либо превышает его. В 2018 г. показатель покрытия превышает верхнюю границу нормативного значения. Высокое значение коэффициента текущей ликвидности говорит о стабильности предприятия, его способности за счет оборотных капиталов погашать краткосрочные платежи. Величина данного коэффициента влияет на отношение инвесторов к данной компании. Его высокое значение дает им гарантию получения прибыли от вложения капиталов.

Показатель быстрой ликвидности или прогнозной платежеспособности также выше нормативного уровня за последние два года рассматриваемого периода. Данный показатель представляет наиболее точную картину о положении финансового здоровья компании. Он показывает способность предприятия оплатить его краткосрочные обязательства, используя быстрые активы. Высокий коэффициент быстрой ликвидности говорит о хорошем состоянии ООО «Аркада».

Коэффициент абсолютной ликвидности имел значение ниже нормативного лишь в 2016 г., однако в два последних года отчетного периода сильно превышал его за счет увеличения запасов и затрат на 170%. Слишком высокое значение коэффициента абсолютной ликвидности не следует рассматривать как хороший показатель, так как деньги, которые просто лежат на расчетном счете или вложены в финансовые инструменты, которые можно превратить в деньги практически немедленно, «не работают» на бизнес.

Коэффициент «цены» ликвидации или общей платежеспособности во все рассматриваемые годы превышал нормативный показатель. Высокое значение данного коэффициента показывает, что компания имеет больше, нежели должна своим кредиторам. Таким образом, ООО «Аркада» является ликвидным, то есть у него достаточно средств на то, чтобы отвечать по своим краткосрочным обязательствам, поэтому может не ожидать финансовой катастрофы.

Более полный анализ платежеспособности проводится с учетом периода их обращения. В таблице 9 приведены коэффициенты оборачиваемости активов, а также показатели платежеспособности.

Таблица 9

Показатели деловой активности и платежеспособности

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Изменения
				2017	2018
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	4,67	4,22	3,83	-0,45	-0,39
Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств	12,04	5,15	5,68	-6,89	+0,53
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	7,63	24,70	11,87	+17,07	-12,83
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	1,50	2,20	5,92	+0,70	+3,72
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	0,26	0,67	0,76	+0,41	+0,09

Из таблицы видно, что коэффициент оборачиваемости оборотных активов снижается в течение всего рассматриваемого периода в связи с тем, что увеличение накоплений оборотных активов превышает увеличение прибыли. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств в 2017 г. снизился в связи с увеличением денежных средств предприятия в 4 раза, а в 2018 г. наблюдается прирост данного показателя в связи с незначительным увеличением материальных активов по сравнению с увеличением выручки на 25%.Изменение коэффициента оборачиваемости дебиторской задоженности имел положительное значение в 2017 г. в связи с сокращением дебиторской задолженности в 2 раза, однако в отчетном периоде она возросла в 2,5 раза, что вызвало снижение данного коэффициента, который составил 11,87 в 2018 г. За весь рассматриваемый период наблюдается увеличение коэффициентов оборачиваемости кредиторской задолженности и собственного капитала, данная тенденция связана с ростом себестоимости продукции.

Проведённый финансовый анализ деятельности ООО «Аркада»показал, что финансовое положение предприятия достаточно устойчивое, однако рост себестоимости значительно превышает рост выручки, что приводит к незначительному снижению чистой прибыли предприятия. Также выявлен рост денежных средств и денежных эквивалентов, что не является благоприятным для осуществления предпринимательской деятельности, однако банкротство и потеря финансовой ликвидности ООО «Аркада» не грозит.

3.ПУТИ И ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Пути и технологии повышения эффективности управления

Целью деятельности любого коммерческого предприятия является финансовый результат, причем рассчитанный не только на текущий период времени, но и долгосрочную перспективу. В финансовый результат включены такие показатели, как прибыль и капитализация компании. Таким образом, основой эффективности управления является определение путей достижения поставленной предприятием цели в долгосрочной перспективе, разработка стратегии ее достижения, создание системы стратегического управления организацией.

Прямой стратегический путь предполагает разработку стратегии предприятия по стратегической цепочке:

Цель >> Миссия >> Видение >> Частные стратегические цели >>Программы и проекты >> Показатели

Рассмотрим подробнее составляющие данной цепочки. Миссия определяет рыночную нишу, в которой организация может достичь своей цели. С одной стороны, это предназначение предприятия в обществе, с другой, это определение продукции и ее свойств, а также потребителей продукции, которые и приносят предприятию экономический эффект, и как следствие, позволят достичь поставленной цели.Логично, что для исполнения миссии и получения прибыли необходима клиентоориентированность организации. Видение – это образ предприятия, позволяющего исполнять свою миссию, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, то есть видение продукции и инфраструктуры ее создания в ближней и дальней перспективе. Частные стратегические цели, программы и проекты показывают практическую реализацию видения для конкретной организации. Показатели задают и контролируют ориентиры практической реализации стратегии. Если показатели отклоняются от намеченных, производят корректировку действий с возможной коррекцией и самой стратегии.

Стратегия предприятия определяется следующими факторами:

- предпочтения и компетенции собственника (акционеров);

- внешнее окружение;

- потребности и ожидания потребителей;

- конкурентная среда;

- собственные активы предприятия (в случае только создающегося предприятия – чистые финансы).

На разработку стратегии влияют коллектив и структура предприятия. Собственник формулирует общую миссию и общее видение организации, однако с доведением ее до всех уровней иерархической структуры может справиться только коллектив. Однако и сама стратегия оказывает влияние на сотрудников, то есть значительные изменения в цели и миссии ведут к кадровым перестановкам. Относительно структуры предприятия более существенное влияние оказывает именно стратегия, которая определяет структуру, однако обратное влияние исключать не стоит.

Таким образом, следует понимать, сто стратегия это не зафиксированная раз и навсегда программа действий, это динамический, постоянно изменяющийся процесс.

Как было рассмотрено выше, организационная структура ООО «Аркада» является линейной. Генеральный директор является руководителем верхнего уровня, следовательно, несет полную ответственность за состояние и деятельность предприятия, также организует всю его работу и определяет общую стратегию. Анализ структуры показал, что практически весь административно- распорядительный цикл осуществляется именно генеральным директором.

К слабым сторонам ООО «Аркада» можно отнести:

- низкий уровень подготовки персонала;

- практически полное отсутствие маркетинговых исследований;

- высокая текучесть кадров, которая обусловлена низкой оплатой труда низшего звена;

- низкая, снижающаяся оборачиваемость капитала, что не позволяет предприятию эффективно функционировать.

Для повышения эффективности управления ООО «Аркада» можно использовать несколько возможностей. Одной из возможностей является расширение рынков сбыта продукции, а именно открытие дополнительных развлекательных центров «Чудо парк» и пунктов общественного питания. Еще одной из возможностей является создание новых товаров и услуг с целью повышения привлекательности компании для потребителей. Повысить прибыльность компании позволит увеличение объема продаж за счет проведения ценовых и неценовых методов стимулирования сбыта.

На основе проведенного анализа деятельности ООО «Аркада» и рассчитанных показателей деятельности можно сделать вывод о необходимости проведения маркетинговых мероприятий и исследования рынка для поддержания конкурентных позиций, а также были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемахс текущим оперативным управлением финансами. Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

По результатам исследования ООО «Аркада» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также переработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

3.2 Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Аркада»

Главные методы корректировки структуры управления указаны ниже: диагностика существующей системы управления; организационной структуры компании, анализ финансово-экономического положения, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, оценка социальной среды в организации, анализ стиля управления, работы основных блоков системы управления, коммуникационных и мотивационных процессов.

Реструктуризация является не только формированием новых организационных структур, но и новое сознание специалистов и руководителей, новая управленческая культура, то есть именно то, что способно обеспечить осуществление новых идей и подходов.

Социологические изучения совместно с иными средствами позволяют значительно корректно, глубоко и всесторонне провести анализ сложившейся обстановки в организации, общий стиль управления, морально-психологический климат, моральные ценности персонала, взаимоотношения подчиненных и руководителей, качество мотивационных механизмов, уровень организационной культуры и т.д. Их итоги – это своеобразное зеркало, в котором отчетливо видны достигнутые успехи и существующие недостатки. Более того, данные изучения следует назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и отделов управления персоналом, они не только определяют различного рода проблемы, высвечивая их изнутри, но и показывают отличные средства для их разрешения.

Мощный консолидирующий и интегрирующий фактор в компании – это формирование рыночной философии управления, включающая миссию, основные цели (принципы) и кодекс поведения сотрудников компании, в литературе ее также называют организационной культурой.

Имеющаяся структура в компании ООО «Аркада» является традиционной линейно-функциональной структурой с высоким уровнем централизации.

Генеральному директору подчиняются главные службы (подразделения компании), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности не четко определены и поэтому часто пересекаются, а некоторая часть функций не выполняется вообще, наблюдаются слабые связи между отделами.

В итоге анализа существующей организационной структуры управления следуют нижеуказанные выводы:

1. Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, который требует принципиально новых продуктов и модернизации имеющихся.

2. Организационная структура компании не отвечает текущим рыночным условиям, требует принципиальной переработки – совершенствования рыночных блоков и увеличения гибкости.

3. Организация не применяет всех маркетинговых возможностей.

4. Не определена главная цель деятельности компании.

5. Имеющаяся система распределения полномочий направлена на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

6. Нет политики по сохранению кадрового потенциала, не задействованы успешные механизмы мотивации сотрудников.

7. Нет официально сформулированной и утвержденной организационной культуры компании.

8. Не сформирована стратегия совершенствования компании и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние организации.

9. Недостаточное применение среднего и низового звеньев управления.

Первая задача на пути создания новой организационной структуры управления – это выявление таких сфер деятельности организации, которые существенно и непосредственно влияют на достижение стратегических целей компании. Прежде к данной сфере относилось только производство, но в условиях рыночной экономики сюда следует относить финансы, маркетинг, персонал, производство. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

Вторая задача при разработке организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению компанией. Это в первую очередь задачи генерального директора. В связи с этим следует освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на финансах, стратегии, персонале. В то же время необходимо учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и отдельных служб, а также характер мотивационных механизмов, которые направлены теперь на инновации, развитие, научно-технический прогресс.

Следующей задачей новой организационной структуры является обеспечение высокой гибкости системы управления, способность отслеживать быстрые корректировки внешней среды. Для этого следует создать стратегический центр, а также сформировать гибкую систему распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется только генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка данных для формирования и осуществления стратегии; создание и внедрение инновационных проектов в разных сферах деятельности организации путем формирования временных творческих коллективов; координация и планирование работы временных проектных структур. Это позволяет существенно увеличить адаптивность и гибкость организации к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительной реструктуризации будет подвергнута особая сфера - работа с сотрудниками. Весь спектр данных вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. На сегодняшний день значительно корректируется сам характер работы службы управления персоналом, ее функции, цели, задачи. Если традиционно данные отделы выполняли функции учета личного состава, то на текущий момент преобладают содержательные организационные и аналитические аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит развитие и становление творческой личности.

Современной организационной структуре управления соответствует новая система распределения полномочий, наполняемая подразделения организации новым содержанием (задачами и целями), вкладываемая в них новые методы и принципы управления, обеспечивающая гибкость структуры, адаптивность к корректирующейся стратегии компании. Для формирования стратегической эффективности организационной структуры в положениях об отделах и должностных инструкциях приоритет необходимо отдавать перспективным и аналитическим направлениям работ. В отчетах подразделений необходимо отражать лишь новые перспективные работы. Оперативная и текущая работа должны контролироваться системно - сразу после выполнения. Данный контроль выполняется непосредственным потребителем работ. Он является самым строгим, дешевым и быстрым, так как становится отправной точкой для последующего этапа работ.

Формируя должностные инструкции, необходимо соблюдать единый подход к их разработке, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны включать в себя перечень всех полномочий и обязанностей сотрудника в четких и кратких формулировках с однозначным толкованием, учитывать корректирующиеся условия деятельности предприятия. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение сотрудника и его взаимоотношения с иными работниками компании. Инструкцию формирует руководитель отдела, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции создает специалист, который занимает данную должность, следовательно, он и подписывает.

Должностные инструкции относятся к документам, которые подлежат утверждению, и утверждаются руководителем компании или его заместителем, который курирует работу службы персонала. Во многих компаниях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что является положительной практикой, которая позволяет значительно улучшить качество этого документа и привести его в соответствие с действующим законодательством о труде. Должностная инструкция доводится до сведения сотруднику под подпись.

В унифицированной форме должностной инструкции отражена структура текста данного документа, которая включает нижеуказанные разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

Рекомендовано включать в должностную инструкцию раздел «Оценка работы», состоящий из критериев оценки степени выполнения сотрудником своих обязанностей и функций, использования прав и т.п. Главными критериями при этом являются своевременность и качество работы, а последнее определяется исполнением обязанностей, которые возложены на сотрудника в должностной инструкции.

Раздел «Общие положения» включает в себя: главные сведения о должности; наименование отдела, в котором трудится работник, занимающий эту должность; его непосредственную подчиненность; порядок приема на работу и порядок увольнения; порядок замещения работника при его отсутствии; перечень нормативных, законодательных и методических материалов, которыми работник должен руководствоваться в своей деятельности; квалификационные требования к претенденту на рассматриваемую должность, т.е. требования к стажу работы и уровню образования.

В разделе «Функции» определены главные направления деятельности сотрудника, тот участок работы, за который он несет ответственность.

В разделе «Должностные обязанности» перечисляются соответствующие задачи, которые возложены на сотрудника, указывается форма его участия в управленческом процессе - утверждает, руководит, обеспечивает, рассматривает, подготавливает, контролирует, исполняет, представляет, согласовывает, курирует и т.п.

В разделе «Права» описаны полномочия сотрудника, которые необходимы для выполнения предписанных ему действий. Указываются такие права сотрудника, как право принятия решений, получения информации, которая необходима для работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждении и т.д. Сотрудник должен быть наделен правом требовать от иных работников компании качественного и своевременного исполнения конкретных действий.

Формы и виды ответственности должностного лица за итоги и последствия своей деятельности, а также за не принятие своевременных мер по конкретным вопросам служебной деятельности, если они относятся к кругу его обязанностей, представлены в разделе «Ответственность». К примеру, сотрудник по работе с кадрами несет ответственность за: нарушение действующего законодательства при приеме, переводе и увольнении работников; нарушение инструкции по ведению трудовых книжек при их заполнении; несвоевременную выдачу трудовых книжек сотрудникам при увольнении; грубое, бестактное отношение к сотрудникам предприятия и гражданам, которые обратились в кадровую службу.

Раздел «Взаимоотношения» показывает служебные взаимосвязи работников, и прежде всего взаимный обмен документацией между должностными лицами внутри компании, а также между должностным лицом и сторонними фирмами. Рассматриваемый раздел представляется следующим образом:

- первая графа: круг должностных лиц, структурных подразделений и сторонних компаний, с которыми обменивается документацией работник;

- вторая графа: что получает работник от иных должностных лиц, структурных подразделений и сторонних компаний;

- третья графа: что передает работник иным должностным лицам, структурным подразделениям и сторонним компаниям.

При необходимости во второй и третьей графах указываются дополнительные характеристики процессов обмена данными: объем подготавливаемой документации, периодичность представления сведений, вид носителя информации и т.п.

Раздел «Организация работы и критерии оценки деятельности» помимо организационных вопросов (график или режим работы специалиста, порядок контроля за его деятельностью, совмещение различных видов работ и т.д.), должен включать в себя параметры оценки итогов труда работника для объективной его характеристики как специалиста.

После утверждения должностной инструкции она доводится до сведения сотрудника, который занимает рассматриваемую должность. Данный факт фиксируется с помощью отметки "С инструкцией ознакомлен" и подтверждается личной подписью сотрудника с указанием даты ознакомления. Приказ о внесении корректировок издается при необходимости перераспределения должностных обязанностей и функций, при реорганизациях, сокращении штатов и т.д.

Должностные инструкции формируются с учетом введенных в действие методических и руководящих материалов и иных директивных документов, которые регламентируют деятельность служащих. Должностные инструкции основываются на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций четко и полностью распределялся между сотрудниками этого отдела.

При этом в должностных инструкциях руководителям следует корректно указать, какие решения по функциям управления: организации, планированию, регулированию, координации, контролю, мотивации и анализу - он принимает и оценивает исполнение.

Для сотрудников определяется круг обязанностей по подготовке решений по определенным перечисленным функциям, т.е. это работы, которые связаны с расчетами, обоснованиями и т.п. Для технических исполнителей выявляется круг обязанностей по оформлению решений и сбору исходных данных, рассылке и иной работе, которая связана с доведением управленческих решении до исполнителей.

Должностные инструкции иногда пересматриваются. Порядок пересмотра и внесения корректировок тот же, что и при формировании новых.

3.3 Эффективность мероприятий по изменению организационной структуры ООО «Аркада»

Функциональные обязанности управленческого звена ООО «Аркада» в предложенной организационной структуре необходимо распределить нижеуказанным образом.

Директор – административные функции:

1. Диверсификационная деятельность

2. Имеет узаконенную власть на достижение установленных целей с помощью своих подчиненных

3. Предоставление экономической самостоятельности подразделениям организации

Главный бухгалтер – финансово-ценовые функции:

1. Уменьшение производственных запасов

2. Формирование цены меньше цены конкурирующих компаний

3. Экономия по статьям себестоимости

4. Мониторинг сроков платежей

5. Определение умеренной и социально приемлемой зарплаты

Главный инженер – технические функции:

1. Решение технических вопросов, которые связаны с производством

2. Технические и технологические разработки по выпуску нового продукта, увеличению его качества и уменьшению издержек

3. Учет объемов выпускаемого продукта

Заместитель директора по кадрам – сбытовая функция, персонал:

1. Анализ платежеспособных клиентов

2. Корректировка состава клиентов

3. Анализ рентабельности, соотношение качества и цены

4. Поиск выходов на внешний рынок. Маневрирование объемами предлагаемых услуг, в том числе отслеживаниеи прекращение деятельности нерентабельных

5. Развитие ранка сбыта

6. Выпуск новых продуктов и услуг (диверсификация производства)

Снабженцы – снабженческая функция:

1. Выявление потребности в материальных ресурсах.

2. Формирование балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам материалов, сырья.

3. Выявление источников покрытия потребности в материальных ресурсах.

4. Заключение договоров с контрагентами.

5. Формирование запасов, которые необходимы для производства.

6. Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов.

7. Доставка материальных ресурсов согласно срокам, которые определены договорами.

8. Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.

Заместитель директора по финансам – финансовая функция:

1. Определение себестоимости и калькуляции продаваемого товара и выполняемых услуг;

2. Заключение договоров с организациями, предприятиями, частными и юридическими лицами на продажу продуктов и выполнение услуг;

3. Контроль и анализ финансово-экономической деятельности компании, формирование ежемесячных и ежеквартальных отчетов;

4. Планирование деятельности компании на год с разбивкой по кварталам и месяцам;

5. Анализ приобретенных данных из диспетчерской службы и оперативное планирование деятельности компании в краткосрочный период;

6. Формирование бизнес-планов организации;

7. Анализ статей затрат производства товаров и выполняемых услуг.

Начальник отдела охраны труда и техники безопасности – функция безопасности - контроль за соблюдением конструкторской, проектной и технологической дисциплины, норм и правил по охране труда и техники безопасности.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами организация каждый год теряет от 10 до 20% своих доходов - нехватка оперативной и полноценной финансовой информации приводит к запоздалым, ошибочным управленческим решениям, большая часть объектов финансового управления уходят из внимания руководства. Дефицит оборотных средств, увеличение кредиторской задолженности, небольшая оборачиваемость капитала, существенные затраты на производство и реализацию продукции – данные показатели регулярно волнуют руководителя организации. Именно формирование и внедрение финансового менеджмента является ключевым для стабилизации состояния организации, так как рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - производстве, снабжении, трудовых отношениях, сбыте. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься формированием системы финансового менеджмента для организации эффективного функционирования компании.

На текущий момент организационная структура ООО «Аркада» имеет линейно-функциональный вид и имеет несколько недостатков, основной из которых - ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства. Особенно за последние годы отдел маркетинга организации ведет регулярный поиск свежих идей и возможностей по формированию новых видов товаров и услуг (развлекательная деятельность и сопутствующие товары). Текущая работа маркетологов и администраторов организации отвлекает на решение текущих проблем, в связи с чем времени на поиск новых идей не остается.

При формировании новых видов предлагаемых товаров и услуг компании целесообразно было бы выделить в отдельный блок команду (дивизион) сотрудников (администраторов, маркетологов, pr-менеджеров), которые отвечали бы только за процесс формирования кардинально новых видов услуг. В данном случае компания будет иметь возможность частично диверсифицировать свой бизнес, определить новые направления деятельности, выйти на рынок с новыми, никому не известными видами товаров, за счет чего улучшится конкурентоспособность услуг ООО «Аркада», ее узнаваемость, соответственно, и спрос, прибыль и выручка.

Для этого необходимо частичное изменение имеющейся организационной структуры управления компании ООО «Аркада» с элементами дивизионной организационной структуры.

Вследствие этого также понадобится:

- создание новой информационной базы;

- введение новых документов и документопотоков;

- установка и обслуживание дополнительных технических средств;

- формирование нового программного обеспечения.

Выполнение функций управления возможно при применении разных форм организации труда сотрудников аппарата управления организаций, которые выражаются в разных вариантах организационных структур управления. Поэтому формируется необходимость разработка наиболее эффективной организационной структуры управления, которая способна обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Выполнение данного требования во многом зависит от создания информационной среды в системе управления организациями и топологических параметров организационной структуры управления.

Система управления организациями является информационно-управленческой средой, так как и предметом, и результатом труда сотрудников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой непростой системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, которые принимают решения при обработке информации имеют количественные и качественные ограничения. Количественные ограничения обусловлены тем, что получение и передача информации, а также вынесение того или иного решения требуют соответствующих затрат времени. Сумма данных затрат не может быть больше максимального рабочего времени лиц, принимающих решения.

Имеющиеся подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их недостатков и достоинств характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления обычно реализуются сравнения проектируемой или действующей структуры с типовой организационной структурой. Кроме показателей, которые связаны с сопоставлением с нормативной базой, значительно распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях процесс реструктуризации предприятия является объективной необходимостью, который обеспечивает конкурентоспособность компании и ее выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать болезненной и рискованной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без значительных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для отечественных компаний еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует иностранные организации, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных организаций, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает непростая задача формирования и реализации проекта реструктуризации, предусматривающая принципиальное изменение структуры имеющегося промышленного предприятия.

На текущий момент речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы компании, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно эффективном использовании таких проектов реструктуризации пока рано, так как даже для профессионально подготовленных руководителей сложность данной комплексной задачи существенно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются главным препятствием для их эффективного воплощения в жизнь.

Большая часть директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, которые базируются на переосмыслении роли, места и миссии организации в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой.

В данной выпускной квалификационной работе объектом исследования эффективности управления является общество с ограниченной ответственностью «Аркада». По результатам финансово-экономического анализа ООО «Аркада», сделан вывод, что в целом предприятие является доходным и ликвидным, то есть у него достаточно средств на то, чтобы отвечать по своим краткосрочным обязательствам, поэтому может не ожидать финансовой катастрофы. Однако наблюдается отрицательная динамика чистой прибыли, не смотря на положительную динамику выручки в целом.

Коэффициент текущей ликвидности говорит о стабильности предприятия и делает ООО «Аркада» привлекательным для инвесторов, так как гарантирует им получение прибыли от вложения капиталов. Высокий коэффициент быстрой ликвидности говорит также о хорошем состоянии ООО «Аркада».

По показателям платежеспособности и финансовой устойчивости сделан вывод о повышении финансового потенциала организации. Финансовое положение ООО «Аркада» достаточно устойчивое, однако выявленный рост себестоимости значительно превышает рост выручки. Также выявлен рост денежных средств и денежных эквивалентов, что не является благоприятным для осуществления предпринимательской деятельности, однако банкротство и потеря финансовой ликвидности ООО «Аркада» не грозит.

На основании проведенных исследований были предложены рекомендации по совершенствованию системы управления. Так в частности организационной структуры была предложена ее реорганизация, введение дополнительного персонала с целью делегирования полномочий генерального директора и повышения суммарной эффективности деятельности ООО «Аркада». Также было предложено введение более функционально распределенных должностных инструкций существующего и вводимого персонала с целью повешения качества предоставляемых товаров и услуг, а следовательно, увеличения удовлетворенности потребителей.

Внедрение предложенных мероприятий по изменению организационной структуры ООО «Аркада» позволит значительно сократить трудовые и временные затраты, улучшить взаимодействие между подразделениями, что позволит в результате получить экономическую и финансовую выгоду.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья. Официальныйтекст. – М.: Омега-Л, 2017.
2. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая. – М.: Омега-Л, 2017.
3. Альшанская Т.В. Технология защиты от угроз экономической и информационной безопасности/ Т.В. Альшанская, Ю.Д. Кажаева, А.В. Мироненко // Сборник статей «НоваИнфо» №28 – 2018 - С. 281-284.
4. Безденежных В.М. Стандарт обеспечения экономической безопасности хозяйствующего субъекта \\ Экономика. Налги. Право. 2014. № 4.
5. Василенко А.И. Вопросы экономической бܰеܰзܰоܰпܰаܰсܰнܰоܰсܰтܰи Рܰоܰсܰсܰиܰйܰсܰкܰоܰй Фܰеܰдܰеܰрܰаܰцܰиܰи // В мܰиܰрܰе нܰаܰуܰкܰи. - 2017. - № 3.
6. Вечканов Г. С. Экономическая безопасность: Учебник / Г. С. Вечканов. – СܰПܰб.: Пܰиܰтܰеܰр, 2016. – 384 с.
7. Вܰеܰчܰкܰаܰнܰоܰв Г.С. Эܰкܰоܰнܰоܰмܰиܰчܰеܰсܰкܰаܰя тܰеܰоܰрܰиܰя: уܰчܰеܰбܰнܰоܰе пособие / Г. С. Вечканов, Г.Р. Вечканова – М.: Эксмо, 2017. – 448 с.
8. Гладких Е.Л. Эволюция экономической безопасности // Ростовский научный журнал Т.8. № 11. 2017. С. 100-116
9. Градов А.П. Экономическая безопасность страны и приоритеты инвестиционной политики // Экономическая нܰаܰуܰкܰа сܰоܰвܰрܰеܰмܰеܰнܰнܰоܰй Рܰоܰсܰсܰиܰи. - 2016. - № 3.
10. Есипов В.М. Экономическая безопасность хозяйствующих субъектов в России // ЭКО. - 2018. - № 7.
11. Коноплева, И. А. Управление безопасностью и безопасность бизнеса: учеб. пособие для вузов по специальности "Прикладная информатика (по обл.)" / И. А. Коноплева, И. А. Богданов. - Документ HTML. - М. : ИНФРА-М. - 2016. - 447 с.
12. Круглова Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): учебник / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2016. – 544 с.
13. Крутик А.Б. Проблемы и перспективы рܰаܰзܰвܰиܰтܰиܰя пܰрܰеܰдܰпܰрܰиܰнܰиܰмܰаܰтܰеܰлܰьܰсܰтܰвܰа в рܰоܰсܰсܰиܰйܰсܰкܰоܰй эܰкܰоܰнܰоܰмܰиܰкܰе// Пܰрܰоܰбܰлܰеܰмܰы сܰоܰвܰрܰеܰмܰеܰнܰнܰоܰй эܰкܰоܰнܰоܰмܰиܰкܰи. — 2016. – №2
14. Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник / В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2016. – 452 с. 
15. Набатников В.М. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие/В.М. Набатников. – Ростов—на Д.: Феникс, 2016. – 256 с.
16. Одинцов А.А. Экономическая и информационная безопасность: справочник / А.А. Одинцов. - М.: Экзамен, 2017. – 340 с. 
17. Третьякова А. С. Методика проведения анализа обеспечения экономической безопасности предприятия (организации) // Молодой ученый. — 2018. — №11. — С. 277-280. 
18. Экономические аспекты защиты информации. Альшанская Т.В. Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2017. № 6 (32). С. 182-1

1. Василенко А.И. Вопросы экономической безопасности Российской Федерации // В мире науки. - 2017. - № 3 ↑

2. Гладких Е.Л. Эволюция экономической безопасности // Ростовский научный журнал Т.8. № 11. 2017. С. 100-116 ↑

3. Круглова Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): учебник / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2016. – 544 с. ↑

4. Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник / В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2016. – 452 с. ↑

5. Третьякова А. С. Методика проведения анализа обеспечения экономической безопасности предприятия (организации) // Молодой ученый. — 2018. — №11. — С. 277-280. ↑

6. Набатников В.М. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие/В.М. Набатников. – Ростов—на Д.: Феникс, 2016. – 256 с. ↑

7. Коноплева, И. А. Управление безопасностью и безопасность бизнеса: учеб. пособие для вузов по специальности "Прикладная информатика (по обл.)" / И. А. Коноплева, И. А. Богданов. - Документ HTML. - М. : ИНФРА-М. - 2016. - 447 с. ↑

8. Вечканов Г. С. Экономическая безопасность: Учебник / Г. С. Вечканов. – СПб.: Питер, 2016. – 384 с. ↑

9. Василенко А.И. Вопросы экономической безопасности Российской Федерации // В мире науки. - 2017. - № 3. ↑

10. Альшанская Т.В. Технология защиты от угроз экономической и информационной безопасности/ Т.В. Альшанская, Ю.Д. Кажаева, А.В. Мироненко // Сборник статей «НоваИнфо» №28 – 2018 - С. 281-284. ↑

11. Есипов В.М. Экономическая безопасность хозяйствующих субъектов в России // ЭКО. - 2018. - № 7. ↑

12. Коноплева, И. А. Управление безопасностью и безопасность бизнеса: учеб. пособие для вузов по специальности "Прикладная информатика (по обл.)" / И. А. Коноплева, И. А. Богданов. - Документ HTML. - М. : ИНФРА-М. - 2016. - 447 с. ↑

13. Крутик А.Б. Проблемы и перспективы развития предпринимательства в российской экономике// Проблемы современной экономики. — 2016. – №2 ↑

14. Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник / В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2016. – 452 с. ↑

15. Экономические аспекты защиты информации. Альшанская Т.В. Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2017. № 6 (32). С. 182-1 ↑

16. Одинцов А.А. Экономическая и информационная безопасность: справочник / А.А. Одинцов. - М.: Экзамен, 2017. – 340 с. ↑

17. Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом - М.: ФиС, 2017, с.119 ↑